FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS INSTITUTO SUPERIOR …alessandra.adm.br/download/Plano de negócios e Planejamento... · Graduação em Administração de Empresas, do Programa FGV Management,

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

Alessandra Cristina de Souza

PLANO DE NEGÓCIOS E PLANEJAMENTO FINANCEIRO DA EMPRESA ONECOMP, EQUIPE CURITIBA T12 - 1 – STRATEGY

Curitiba - PR 2010

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Coordenador Acadêmico Local Cristiana Letícia Moreira Thrun

Professor Orientador Jacques Lejeune

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso Pós-Graduação em

Administração de Empresas, lato sensu, Nível de Especialização, como pré-requisito

para a obtenção do título de Especialista.

Curitiba - PR 2010

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O Trabalho de Conclusão de Curso


elaborado por Alessandra Cristina de Souza e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito

como pré-requisito para a obtenção Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas lato

sensu, Nível de Especialização.

Data da aprovação: _____ de ______________ de ________

Coordenador Acadêmico Local Cristiana Letícia Moreira Thrun

Professor Orientador

Jacques Lejeune

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TERMO DE COMPROMISSO

A aluna Alessandra Cristina de Souza, abaixo-assinada, do Curso de Pós-

Graduação em Administração de Empresas, do Programa FGV Management,

realizado nas dependências da instituição conveniada ISAE – Instituto Superior de

Administração e Economia, no período de março de 2009 a agosto de 2010,

declara que, declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado:

PLANO DE NEGÓCIOS E PLANEJAMENTO FINANCEIRO DA EMPRESA

ONECOMP, EQUIPE CURITIBA T12 - 1 – STRATEGY é autêntico e original.

Curitiba, 04 de Agosto de 2010


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RESUMO

O presente trabalho é resultado da participação dos quatro membros da

equipe Curitiba T12- Equipe 01 na simulação de jogos de negócios – Strategy – no

qual cada equipe era a diretoria de uma das empresas fabricantes de computadores

participantes no jogo virtual. Após a simulação de oito meses, equivalente a uma

semana de jogo, e a análise dos resultados alcançados, a equipe elaborou o plano

de negócios, planejando as áreas de Marketing e Vendas, de Recursos Humanos e

Finanças. Cada membro da equipe, ou seja, cada diretor elaborou o planejamento

de uma área funcional. Este trabalho específico objetiva apresentar o planejamento

financeiro efetuado para os próximos da empresa ONEComp.

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Sumário

1. A ONEComp .......................................................................................................... 8

1.1 Histórico da empresa.......................................................................................... 8

1.2 Missão, visão e valores ...................................................................................... 9

1.3 Corpo diretivo da empresa ................................................................................. 9

1.4 Organograma ................................................................................................... 10

1.5 Perfil gerencial ................................................................................................. 10

1.6 Apresentação dos currículos ............................................................................ 11

1.7 Posição da empresa ......................................................................................... 18

1.8 A concorrência ................................................................................................. 19

2. Análise dos resultados ....................................................................................... 22

2.1 Primeiro quadrimestre de atividades da empresa ............................................ 22

2.1.1 Objetivos traçados ...................................................................................... 22

2.1.2 Resultados financeiros ............................................................................... 23

2.1.3 Investimentos em propaganda e promoção. ............................................. 24

2.1.4 Investimentos em pesquisa e desenvolvimento. ....................................... 25

2.1.5 Preços e vendas ......................................................................................... 26

2.1.6 Controles .................................................................................................... 28

2.1.7 Produção .................................................................................................... 28

2.1.8 Recursos humanos..................................................................................... 30

2.1.9 Conclusão .................................................................................................. 30

2.2 – Segundo quadrimestre de atividades da empresa ........................................ 30

2.2.1 Objetivos estabelecidos: ............................................................................. 30

2.2.2 Resultados financeiros ............................................................................... 32

2.2.3 Investimentos em propaganda e promoção .............................................. 33

2.2.4 Investimentos em pesquisa e desenvolvimento ........................................ 33

2.2.5 Preços e vendas ......................................................................................... 34

2.2.6 Estoques .................................................................................................... 37

2.2.7 Controles implantados ................................................................................ 39

2.2.7.1 Receita x custo total ............................................................................. 39

2.2.7.2 Produção da fábrica ............................................................................. 39

2.2.7.3 Recursos humanos da fábrica .............................................................. 40

2.2.8 Análise crítica dos resultados ..................................................................... 40

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2.2.9 Conclusão .................................................................................................. 42

3. Análise do plano de negócios ......................................................................... 43

3.1 Análise SWOT .................................................................................................. 43

3.1.1 Forças (strength) ........................................................................................ 43

3.1.2 Fraquezas (weakness) ............................................................................... 44

3.1.3 Oportunidades (opportunities) .................................................................... 45

3.1.4 Ameaças (threats) ...................................................................................... 45

3.2 Objetivos estratégicos ...................................................................................... 46

3.3 Desenvolvimento de um novo produto ............................................................. 46

3.4 Estratégias financeiras ..................................................................................... 49

3.5 Estratégias operacionais .................................................................................. 50

3.6 Estratégias de recursos humanos .................................................................... 51

3.7 Estratégias de marketing .................................................................................. 52

4. Planejamento financeiro .................................................................................. 53

4.1 Cenários para elaboração de demonstrativos financeiros ................................ 43

4.2 Demonstrações financeiras .............................................................................. 59

4.2.1 Fluxo de caixa ............................................................................................ 59

4.2.2 DRE – Demonstração do resultado do exercício ........................................ 61

4.2.3 Balanço Patrimonial.................................................................................... 63

4.2.4 Índices de rentabilidade .............................................................................. 64

4.3 Análise de viabilidade do projeto ...................................................................... 46

4.3.1 Cenários para análise de viabilidade .......................................................... 67

4.3.2 Fluxo de caixa ............................................................................................ 70

4.3.3 VPL – Valor presente líquido. .................................................................... 70

4.3.4 TIR – Taxa interna de retorno. .................................................................. 71

4.3.5 Cálculo do Payback. .................................................................................. 72

4.4 Conclusão ........................................................................................................ 73

5 Bibliografia ......................................................................................................... 73

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1 A ONEComp

Figura 1 – Logomarca

A ONEComp é uma empresa que produz, desenvolve e comercializa

Desktops, Notebooks, Workstations e seus complementos, trabalhando com alta

tecnologia, desenvolvida em seus laboratórios.

1.1 Histórico da empresa

A ONEComp é uma empresa formada por profissionais altamente qualificados

e capacitados, para o desenvolvimento de produtos e soluções em tecnologia.

Criada no ano de 2010 com o objetivo de renovar e dar novos direcionamentos a

gestão da empresa XYZ S/A, a ONEComp busca unir modernidade e agilidade a

preços atrativos, como os novos tempos pedem.

A empresa é resultado da união de quatro profissionais com grande vivência

de mercado, que juntas somam mais de 15 anos no mercado de tecnologia e

serviços relacionados. Desde o início, a estratégia adotada pela empresa foi a de

estabelecer controles de qualidade prezando pela excelência técnica, agregando

valor aos produtos fabricados.

Hoje a ONEComp conta com colaboradores ligados a todas as áreas do ciclo

tecnológico, desde analistas a gerentes de projeto, e está presente em inúmeros

segmentos do mercado, atendendo aos setores público, corporativo, educacional e

doméstico.

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1.2 Missão, visão e valores

A ONEComp acredita que para alcançar excelência em seu segmento é

necessário atuar de forma responsável, sempre cuidando de sua conduta e seu

desempenho. Para tal, declaramos nosso compromisso através de nossa missão,

visão e valores, que consideramos fundamentais para nossa organização.

Missão

Oferecer produtos com total Qualidade e Confiabilidade para nossos clientes,

além de um ambiente de trabalho saudável aos nossos colaboradores. Sempre com

foco nas soluções com tecnologia de ponta, inovação e preços atrativos.

Visão

Ser a melhor empresa de tecnologia no ramo de informática, trazendo

benefícios para colaboradores, clientes e acionistas. Primando sempre pela

excelência, com investimentos em pesquisa e desenvolvimento para seus produtos.

Valores

Respeito, confiança, honestidade, busca pela excelência em atendimento e

tecnologia.

1.3 Corpo diretivo da empresa

A empresa, por seu instinto inovador, tem uma organização interna também

inovadora, o que proporciona maior segurança às tomadas de decisões. Por esta

razão, a estrutura organizacional da empresa foi estruturada baseada em um

Organograma Linear de Responsabilidade (OLR), que segundo CURY (2005),

possui um diferenciador em relação aos demais organogramas, pois a sua

preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas sim o inter-

10

relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.

Apesar disso, faze-se necessária a presença de um presidente, pois é este que

representa e coloca em prática as decisões tomadas pelo corpo diretivo da empresa.

1.4 Organograma

Segue abaixo figura que representa o organograma da empresa ONEComp.

Figura 2 – Organograma

1.5 Perfil gerencial

O corpo diretivo da ONEComp é formado por quatro profissionais, que

possuem formações acadêmicas e atuações de mercado distintas.

A atribuição dos cargos a cada integrante foi feita com base na experiência

profissional de cada uma, aliada às habilidades e competências individuais.

A diretora Adriana, dada sua facilidade na elaboração de pesquisas, analises

de mercado e planejamento de vendas, ficou responsável pelo departamento de

Marketing/Vendas.

O departamento financeiro ficou sob responsabilidade da diretora Alessandra,

devido possuir formação acadêmica e experiências nessa área. O mesmo se aplica

a diretora Ana Flávia, responsável pelo departamento de Recursos Humanos.

A responsabilidade por gerir as operações foi dada a diretora Ana, devido a sua

capacidade de síntese, organização e visão sistêmica.

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1.6 Apresentação dos currículos

Adriana Meyring

Dados Pessoais Brasileira, 32 anos, solteira (41)3079-0821 / (41)9974-7729 [email protected]

Av. Mal. Floriano Peixoto, 4742, Rebouças 81110-010 Curitiba, Paraná - Brasil

Experiências Profissionais

Jul/07 – Atual Savana Veículos – Grupo Águia Branca

Secretária da Diretoria

* Assistência e assessoramento a executivos;

* Organização de eventos corporativos;

* Administração das ações e elaboração de materiais para divulgação

de

* Marcas e novos produtos;

* Organização de viagens nacionais e internacionais;

* Criação de auditorias internas relacionadas à utilização do EPI;

* Participação ativa na Amigab – Gincana Social do Grupo Águia

Branca;

* Implantação do projeto: “Marketing com foco no cliente”, criado para

a área de vendas de

caminhões novos.

Fev/04– Jun/07 CellSite Telecomunicações Ltda

Secretária da Diretoria e Presidência

*Planejamento do escritório, assessoramento aos principais

executivos, controle de agenda de compromissos, redação e tradução

em português e inglês; programação e organização de viagens;

* Administração de contratos de subcontratados;

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* Administração da área comum: manutenção, copa, segurança;

* Elaboração de relatórios gerenciais;

* Cotações e compras;

* Estruturação e automatização do arquivo do Departamento de

Recursos Humanos;

* Elaboração do Jornal Corporativo Trimestral;

* Criação do Manual de Correspondência comercial.

Jul/01– Dez/03 Vemetek Tecidos & Couros Ltda

Assessoramento administrativo ao Presidente;

* Administração da agenda e viagens;

* Assistência aos departamentos de RH e Financeiro;

* Redação e tradução de documentos comerciais;

* Conciliação bancária, pagamentos e cobrança.

Formação

Graduação

Secretariado Executivo, Uniandrade (Agosto/2006) - concluída.

Pós-Graduação

Administração de empresas, Fundação Getúlio Vargas (julho/2010) -

cursando.

Cursos

Aperfeiçoamento para Secretárias – SENAC

Inglês – Wisdom

Aprimoramento para Secretárias Executivas - Manager RH

Aprendendo a Empreender – SEBRAE

Análise e Planejamento Financeiro – SEBRAE

Como Vender Mais e Melhor – SEBRAE

De Olho na Qualidade – SEBRAE

Noções de direito do trabalho e processo do trabalho – Solução

As Ferramentas da Qualidade – Sole Tecnologia e Serviços

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Dados Pessoais Brasileira, 27 anos, solteira (41)9935-9214 [email protected]

Av. Iguaçu nº 399, apto 14, Rebouças 80230-020 Curitiba, Paraná - Brasil


Julho/10 – Atual Racco Cosméticos Curitiba - PR

Analista Financeiro

* Analise de crédito e cobrança.

* Auditoria, conciliação e relatório financeiros.

* Atendimento a clientes.

2008–2010 ClickMasters Soluções em InternetCuritiba - PR

Assistente Administrativo

* Contas a pagar e receber.

* Conciliação bancária, fluxo de caixa emissão de boletos e notas

fiscais.

* Atendimento e gestão de clientes.

2007–2008 Strapack Embalagens Curitiba - PR

Assistente de Vendas

* Elaboração de documentos, planilhas eletrônicas e orçamentos.

* Conferência de notas fiscais e processos de pós venda.

* Suporte aos vendedores e clientes.

Formação

Graduação

Administração, Universidade Federal do Mato Grosso do Sul

(Dezembro/2006) – concluída.

Pós-Graduação

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cursando.

Cursos

Oficina de Matemática Financeira - ISAE – Fundação Getúlio Vargas

Controles Financeiros Essenciais – SEBRAE, PR

Curso Técnico de Auxiliar Administrativo – CEETEPS, SP

Ana Flávia Thomaz Gomes

Dados Pessoais Brasileira, 23 anos, solteira (41)3019-8998 / (41)8496-3763 [email protected] / [email protected]

José Moscalewski, 310 Pilarzinho 82100-310 Curitiba, Paraná - Brasil


Jun\10 – Atual Grupo Invespark – Auto Park

Analista De Recursos Humanos Pl

* Implantação do programa de Recrutamento e Seleção.

* Análise e elaboração do descritivo de cargos e salários

Dez\08 – Jun\10 Laboratórios Médicos Dr. Sérgio Franco

Analista de Recursos Humanos Júnior

* Recrutamento e seleção – Aprovação de vagas, análise de cargo e salário

proposto. Controle de vagas abertas internamente e trabalhadas por

consultorias.

* Recrutamento e seleção de todos os cargos, dinâmicas, entrevistas coletivas

e por competência.

* Recrutamento Interno - Análise do impacto de folha e realização do processo

seletivo.

* Integração – adaptação e implantação do programa de Integração de novos

colaboradores, trimestralmente com duração de 4 horas.

*Programa de treinamento – análise junto aos supervisores, criação e

implantação do programa de treinamentos e avaliação dos colaboradores,

onde consta o cronograma anual de treinamentos técnicos e comportamentais.

* Processo de Reconhecimento do colaborador – criação e implantação do

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

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programa de reconhecimento semestral, criação de critérios para pontuação e

controle mensal da pontuação.

* Departamento pessoal – responsável pelo setor, tendo uma pessoa abaixo

para operacionalizar todos os processos. Conferência final da folha de

pagamento, relações e negociações sindicais, análise de impacto dos

Dissídios e execução do mesmo em folha de pagamento. Preposta no caso de

audiências trabalhistas.

*Relatórios - Elaboração de relatórios gerais e específicos para envio a

diretoria mensalmente.

*Pesquisa de Clima – Elaboração e aplicação dos questionários. Tabulação dos resultados, apresentação dos mesmos e criação de plano de ação junto aos setores e aprovação da diretoria.

Abr\07– Dez\08 Nissan do Brasil Automóveis

Estagiária

* Recrutamento e seleção – Aprovação de vagas, contato com gestores bem

como abertura da mesma com a consultoria. Controle de vagas abertas e

trabalho das consultorias. Entrevista do candidato finalista. Estudo salarial e

proposta salarial ao candidato;

* Processo admissional – Recolhimento da documentação, encaminhamento

para exame e demais rotinas admissionais;

* Integração – Criação e elaboração de calendário anual de Integração aos

funcionários, composta por 06 módulos com duração total de 02 meses;

* Idiomas – Levantamento de necessidades junto aos funcionários, benchmark

sobre essa prática. Elaboração da política e controle dos funcionários que

utilizam o investimento;

* Processo – mapeamento de todo processo de Recrutamento e seleção,

elaboração de política, elaboração de ficha para abertura e divulgação do

material para os gestores;

* Departamento pessoal – Cálculo e execução de adiantamento quinzenal para

todos os funcionários, solicitação e controle de benefícios;

* Cargos - Levantamento de cargo e padronização dos mesmos de acordo

com CBO;

* Organograma - Padronização e atualização do organograma da empresa e

divulgação do mesmo mensalmente;

* Programas especiais - Responsável pela criação, implantação e controle do

Programa Aprendiz, Aprendiz com Deficiência, Pessoas com Deficiência e

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Estagiários;

* Pagamentos – Responsável por todos os pagamentos e acompanhamento

dos mesmos, via SAP, do setor;

* Auxílio - No controle de Budget de expatriados e de Recursos Humanos, nas

rotinas do departamento de Expatriação bem como no de Treinamento e

desenvolvimento;

* Intranet – Responsável pela implantação de conteúdos de RH na Intranet

Mundial da empresa bem como atualização dos conteúdos;

* Relatórios - Elaboração de relatórios gerais e específicos para envio ao

Japão, quando solicitado;

* Responsável pelo projeto Global Talent Search – ferramenta mundial usada

pela Nissan para recrutamento entre as filiais.

Formação

Graduação

Psicologia, PUC (dezembro/2008) - concluída.

Pós-Graduação


cursando.

Cursos

Inglês Fluente – Inter Americano

Facilitadores e Multiplicadores de treinamento – Faculdade Positivo

Trabalho em Equipe – Bridge

Comunicação para Executivos – Bridge

Excel Avançado

Ana Lucia Cia

Dados Pessoais Brasileira, 28 anos, solteira (41)3345-2001 / (41)9255-8617 [email protected]

R Martins Fontes, 11 sobrado B, Fazendinha 81330-350 Curitiba, Paraná - Brasil


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Nov/06 - Atual Microlins Unidade Curitiba - PortãoCuritiba – PR

Coordenadora Administrativa

* Definição de metas, acompanhemento e controle de resultados dos

Departamentos Comercial e Pedagógico.

* Controles financeiros.

* Controles internos como retenção de alunos, renovações e inadimplência.

Jan/04 – Ago/06 Cruise Ships Catering and Services Costa Cruises Itália

Assistant Housekeeper

*Atendimento a passageiros de diversas nacionalidades.

* Controles de higienização e segurança a bordo.

Abr/03 - Jan/04 CDI Computer Science Piracicaba – SP

Instrutora

*Desenvolvedora e Instrutora do Curso Profissionalizante de Hotelaria.

*Desenvolvedora do material didático do Curso Profissionalizante de Inglês

para Secretariado

Jun/00 – Dez/02 Universidade de Sorocaba Sorocaba – SP

Auxiliar do Laboratório de Hotelaria

* Atuação conjunta ao Coordenador do curso e demais professores;

* Contratação, coordenação e supervisão da equipe de estagiárias .

* Participação na montagem da matriz curricular 2003

* Vistoria e manutenção preventiva de instalações e equipamentos do

Laboratório

* Mise-em-place de aulas e eventos.

Formação

Graduação

Hotelaria, Universidade de Sorocaba, SP (Dezembro/2002) - concluída.

Pós-Graduação

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cursando.

Cursos

Liderança e Gestão de Pessoas - Microlins

Comunicação Eficaz e Relações Humanas – Dale Carnegie Institute

Treinamento “Iron Manager” para Gerentes Comerciais da Rede Microlins

Como Vender Mais e Melhor – SEBRAE

1.7 Posição da empresa

Ao assumir o corpo diretivo da empresa XYZ S/A, esta se encontrava em

atividade há cerca de quatro anos, fabricando equipamentos IBM-compatíveis em

três diferentes formatos: Desktops, Notebooks e Workstations.

A unidade industrial responsável pela fabricação dos produtos possui

capacidade instalada de 900 unidades fabris. O uso de sua capacidade varia de um

produto para outro. Para a produção de um Desktop utiliza-se 1 unidade dessa

capacidade, para os Notebooks são utilizadas 2,5 unidades, e para a fabricação de

Workstations são necessárias 1,2 unidades.

No encerramento das atividades da gestão anterior, a empresa contava com

um número de 300 funcionários, cada um destes trabalhando o equivalente a 160

horas mensais. Estes trabalhadores têm o seu salário mensal garantido, isto é,

serão pagos mesmo que não possam produzir devido a limitações na capacidade

instalada da fábrica ou por outras causas eventuais.

Assim como no caso da capacidade da fábrica, a produção de cada produto

exige horas de trabalho diferenciadas. Para a produção de um Desktop, são

necessárias 50 horas de trabalho produtivo. Para um Notebook, são necessárias

100 horas e 200 horas para a fabricação de uma Workstation.

O custo unitário padrão de produção de cada produto, é calculado com base

na mão-de-obra utilizada, encargos e insumos utilizados. Em Dezembro do ano 0, a

empresa apresentava a seguinte composição de seus custos de produção:

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Valores em R$ Desktop Notebook Workstation

Salários (em hora normal) 150 300 600

Encargos 150 300 600

Insumos 850 1100 1900

Custo unitário padrão 1150 1700 3100

Quadro 1 – Custos de Produção

Já no primeiro mês em que a passamos a gerir a empresa, foi concedido

aumento salarial de 4,16% a todos os funcionários, pois acreditamos que essa ação

demonstra o interesse que a empresa tem em ver seus funcionários motivados,

inclusive financeiramente.

Em conseqüência a esta decisão, os custos de produção de cada item

também sofreu aumento, conforme demonstrado abaixo, a partir de Janeiro 01:

Valores em R$ Desktop Notebook Workstation

Salários (em hora normal) 156,25 312,50 625

Encargos 156,25 312,50 625

Insumos 850 1100 1900

Custo unitário padrão 1162,5 1725 3150

Quadro 2 – Custos de Produção

1.8 A concorrência

Neste mercado em que a ONEComp está atuando, uma das vantagens é a

limitação, pelo Governo, do número de empresas concorrentes na indústria de

computadores às empresas já autorizadas.

Essa limitação exercida pelo governo é classificada por Porter em sua análise

das cinco forças competitivas (PORTER, 1989), como uma barreira de entrada de

novos concorrentes ao mercado, fazendo com que as empresas existentes nele

possam direcionar seus esforços para a melhoria contínua de seus produtos, e

estratégias para conquistar cada vez mais market share.

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Figura 3 – Cinco forças de Porter

Aplicando o modelo à ONEComp, temos:

Novos entrantes:

Limitação pelo governo do número de empresas concorrentes na indústria de

microcomputadores às empresas já autorizadas.

Poder dos Compradores:

Possível preferência do consumidor pelo preço baixo, considerando a semelhança

entre os produtos.

Diminuição de compradores habituais no caso de aumento de preço ou falta do

produto.

Poder dos Fornecedores:

Pouca diversificação.

Pouca influência junto aos fabricantes.

Possibilidade de negligenciar prazos.

Produtos Substitutos:

Os Importados podem ser uma alternativa em caso de falta do produto.

Após a análise do modelo aplicado à ONEComp, pode-se concluir que o

investimento constante em propaganda e P&D e o lançamento de um novo produto

no mercado são estratégias imprescindíveis para aumentar a competitividade.

Ademais, a ONEComp continuará investindo constantemente na compra de

informações sobre a concorrência, pois, apenas desta forma estará apta a fazer as

análises necessárias à tomada de decisões.

21

Outra vantagem encontrada é a equivalência nos custos dos insumos das

empresas do mercado. Esta vantagem, ainda segundo PORTER (1989), pode ser

classificada como poder de barganha dos compradores junto aos fornecedores, pois

tem permitido a todos os concorrentes uma constância nos custos da matéria prima

utilizada. Observamos em todo o período de administração da ONEComp que as

variações no custo de fabricação dos equipamentos não estão ligadas aos insumos

adquiridos.

Porém, o mercado é muito influenciado pelo preço dos produtos dos

concorrentes e pelos gastos com promoção e desenvolvimento dos produtos.

O mercado de produtos de informática é extremamente competitivo. Há que

se ter uma estrutura muito bem fundamentada em produtos de qualidade, pessoal

qualificado e motivado, altíssimos investimentos em divulgação e desenvolvimento

dos produtos e inteiração total com a demanda do mercado.

Além destes fatores, se faz necessária uma análise minuciosa dos

concorrentes. Segundo KOTLER e GARY (1998), para planejar estratégias que

sejam realmente competitivas, deve-se descobrir tudo o que for possível a respeito

dos concorrentes. No caso da ONEComp, as informações que possuíamos sobre os

concorrentes, os preços praticados, os investimentos médios em propaganda e

desenvolvimento, foram de grande valia em diversas situações, para termos a visão

geral do nosso mercado e podermos decidir sobre preços e investimentos. Outra

decisão importante tomada após a análise da concorrência foi de colocar o

Workstation como o produto principal do portfólio, pois verificamos que os

investimentos mensais foram superiores. Desta forma, acreditamos que o

crescimento contínuo de vendas, deu-se como conseqüência dos contínuos

investimentos.

Como os investimentos no produto e nos recursos humanos estão

diretamente relacionados ao aumento das vendas, uma vez que melhoram a

qualidade do produto e a motivação da equipe de produção e de vendas, tais

investimentos têm que perfazer uma porcentagem alta no custo total. Os

concorrentes têm feito altos investimentos nestes quesitos e as empresas que

desejam estar aptas a permanecer no mercado têm que, no mínimo, acompanhar o

mesmo volume de investimentos.

22

Cada vez mais claro que os recursos naturais e mão-de-obra barata já não servem de base para avanços sustentáveis. Cresce a importância da especialização e da inovação, dois aspectos decorrentes do posicionamento competitivo realmente único e diferenciado. Não se deve imitar outras empresas; deve-se criar um posicionamento por meio da estratégia. (Porter in Pietrovski (2002, p. 22).

Nos primeiros meses, a estratégia da ONEComp foi aumentar os

investimentos em PP e PD, porém posicionar seu produto no mercado com o preço

de venda abaixo da média do mercado. Para isso, a equipe da ONEComp

acompanhou mensalmente os investimentos das empresas concorrentes e seus

preços de venda.

Este posicionamento não trouxe o resultado esperado, pois não resultou no aumento

de vendas e comprometeu a saúde financeira da empresa, já que os produtos não

eram vendidos na quantidade necessária, havia o custo com a estocagem dos

remanescentes e a margem de contribuição unitária de cada produto vendido não

era suficiente para cobrir o valor investido em PP e PD.

2. Análise dos resultados

2.1 Primeiro quadrimestre de atividades da empresa

2.1.1 Objetivos traçados

No início das atividades da nova diretoria, os objetivos definidos para o

quadrimestre foram:

Preço da Ação 5

Retorno sobre o PL 1

Receita de Vendas 3

Lucro Total 3

Quadro 3 – Objetivos 1º Quadrimestre

23

O Preço da Ação, item que leva em consideração o patrimônio líquido, o lucro,

sua estabilidade e os dividendos distribuídos recebeu a maior pontuação, conforme

o quadro acima, pois entendemos que poderíamos aumentar e manter o Preço da

Ação atrativo, por visarmos o constante crescimento dos lucros, o que traria

estabilidade e possibilidade de distribuir dividendos. O lucro total e a receita de

vendas seriam conseqüência dos altos índices de vendas, que poderíamos alcançar

com a estratégia de manter no mercado produtos de qualidade com preços

competitivos.

No início do quadrimestre este item somava a maior pontuação na

classificação da empresa, mas esse índice não foi sustentado nos meses seguintes

em decorrência dos resultados alcançados, fazendo com que a pontuação da

empresa diminuísse, apesar de não perder posição no mercado.

2.1.2 Resultados Financeiros

A empresa começou a ser administrada pelos novos sócios com um saldo em

caixa no valor de R$288.894,04, e ao final do quarto período, este valor aumentou

para R$747.742,04.

O gráfico abaixo demonstra a evolução do caixa no decorrer dos últimos

quatro períodos.

Gráfico 1 – Evolução do Caixa 1º Quadrimestre

Nos meses de Março e Abril a empresa teve o resultado líquido do exercício

negativo. Este resultado foi conseqüência de falhas de controle efetivo sobre custos

24

de estocagem, produção, MCU e aumento nos investimentos em PP e PD. Apesar

de o resultado líquido do exercício ter sido negativo, o montante não foi considerável

para desestabilizar a empresa, financeiramente.

2.1.3 Investimentos em Propaganda e Promoção.

No primeiro quadrimestre de atividades da empresa, foi investido em

propaganda e promoção um montante de R$730.000,00, nos três produtos,

conforme gráfico abaixo.

Gráfico 2 – Investimentos P&P 1º Quadrimestre

De acordo com a afirmação de KOTLER ( 2000), a tarefa do marketing é

encontrar meios de ligar os benefícios do produto às necessidades e aos interesses

naturais das pessoas, e o aumento nos investimentos em Propaganda e Promoção

busca agregar maior valor à marca, conquistar a confiança dos clientes, tornando-os

compradores habituais e conseqüentemente conquistar marketshare. Baseado na

afirmação, as decisões da Diretoria da ONEComp sobre o montante a ser investido

em cada produto, foram focadas nos resultados esperados. Para o produto Desktop,

os investimentos foram menores, pois este produto representa a menor margem de

contribuição unitária para a empresa, tornando os esforços menos atrativos.

Para o Notebook, houve um aumento significativo no valor investido entre os meses

de janeiro e abril, por ser um produto com a margem de contribuição unitária mais

atrativa. O Workstation recebeu investimentos em PP da ONEComp nos 3 primeiros

25

meses do quadrimestre próximo da média do mercado, porém no 4º mês a empresa

decidiu investir alto neste produto. Este produto, desde o início foi considerado o

produto de maior importância da empresa, tendo em vista todo desenvolvimento de

tecnologia que poderia ser aplicado a ele, além de ser o produto com a maior

margem de contribuição unitária, mesmo recebendo os mais altos investimentos.

Mesmo com a redução das vendas em um primeiro momento o grupo ainda

apostou em continuar investindo em Marketing. Segundo SLYWOTZKY (1997) a

grande oportunidade para o sucesso, principalmente em momentos de crise, é o

investimento em Marketing. Considerando a afirmação de SLYWOTZKY (1997) de

que o planejamento estratégico do marketing deve sempre ser a realização de

lucros, efetivamos o aumento neste investimento, conforme foi demonstrado no

quadro acima.

2.1.4 Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.

No primeiro quadrimestre de atividades da empresa, foi investido em pesquisa

e desenvolvimento um montante de R$159.500,00, nos três produtos, conforme

gráfico abaixo.

Gráfico 3 – Investimentos P&D1º Quadrimestre

26

Os investimentos em PD estão ligados ao grau de competitividade da

empresa, que busca reduzir riscos e incertezas, trabalhando para a melhoria

contínua de seus produtos e processos. A ONEComp acompanhou a evolução dos

investimentos dos concorrentes, e verificou que aumentar seus investimentos, era

uma necessidade, para sua manutenção e crescimento no mercado. Desta forma, os

investimentos nos produtos Notebook e Workstation tiveram um aumento

significativo ao longo dos meses do primeiro quadrimestre.

Como pesquisa e desenvolvimento se referem às atividades de longo prazo,

com previsões gerais de algum benefício comercial, o crescimento nas vendas

destes produtos após a elevação dos preços, pode estar vinculado ao aumento nos

investimentos, apesar de não podermos considerar o fato isoladamente.

2.1.5 Preços e Vendas

Durante o primeiro quadrimestre de atividades, decidimos ser cautelosas no

que se refere à precificação dos produtos. A estratégia, no primeiro momento, foi

trabalhar com produtos de boa tecnologia e qualidade, a preços acessíveis, muitas

vezes mais baixos que os concorrentes.

Gráfico 4 – Preço de Venda 1º Quadrimestre

27

À medida que as análises do número de vendas eram feitas, percebemos que

esta estratégia poderia estar equivocada, pois a baixa nos preços não trazia grandes

evoluções nos resultados das vendas, verificando que este mercado não era tão

sensível ao preço, conforme demonstrado abaixo.

Gráfico 5 – Produção e Vendas Desktop

Gráfico 6 – Produção e Vendas

Gráfico 7 – Produção e Vendas Workstation

28

Além de não conseguir os resultados esperados em número de vendas, esta

estratégia estava diminuindo a margem de contribuição unitária de cada produto, e

conseqüentemente reduzindo o lucro líquido de cada período, tendo em vista

também a grande quantidade de produtos em estoque que a cada mês consumia

uma fatia importante do lucro.

2.1.6 Controles

No primeiro quadrimestre de atividades, a falta de controles mais assertivos

referentes ao custo unitário de cada produto e de estoques prejudicou o

desempenho financeiro da empresa.

2.1.7 Produção

Um dos problemas a serem enfrentados é a restrita capacidade da fábrica,

que já se encontra em seu limite. Só no primeiro período, pagamos R$3.125,00 com

custo de hora extra e R$36.500,00 a título de produção intensiva. No terceiro

período, pagamos R$31.500,00 com produção intensiva e no quarto período,

R$4.062,50 com mão de obra indireta.

Segundo MOL E FONSECA (2004) é importante associar a estes aumentos

de capacidade produtiva, investimentos em infra-estrutura, a fim de evitar o

esgotamento da capacidade produtiva e demais custos. Porém a decisão sobre

aumentar a capacidade produtiva da fábrica foi descartada, por acreditarmos que

não haveria tempo suficiente para o retorno sobre este investimento.

O volume de produtos em estoque é muito inferior ao do início do

quadrimestre. Por um lado, isto é bom, porque diminuiu custos de estocagem no

final do quadrimestre, mas em caso de aumento na demanda, corremos o risco de

perder vendas e ceder espaço para a concorrência.

29

Gráfico 8 – Estoques de Desktop

Gráfico 9 – Estoques de Notebook

Gráfico 10 – Estoques de Workstation

30

2.1.8 Recursos Humanos

Com a preocupação constante em garantir a qualidade dos produtos, o salário

dos funcionários foi reajustado, no início do quadrimestre, para que essa valorização

da equipe de trabalho seja refletida na produção, evitando perdas de produção,

acidentes de trabalho e morosidade. No primeiro quadrimestre não houve nenhuma

demissão na empresa.

2.1.9 Conclusão

A falta de controles assertivos no primeiro quadrimestre prejudicou a equipe;

exemplo disso é o resultado líquido negativo em dois meses, Março e Abril. Fato

esse que impediu o crescimento da empresa desde sua aquisição.

O constante e alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e

Publicidade e Propagada elevou o custo, considerado por nós, como padrão de

produção dos produtos. Após a implementação de controles simples pudemos

transformar essas despesas em investimento com o aumento do preço dos

produtos, já que estaríamos disponibilizando para o mercado, produtos com mais

qualidade e em constante aperfeiçoamento.

A partir do momento que implantamos pequenos controles pudemos tomar as

decisões com mais clareza e visualizando o real retorno de cada produto bem como

a previsão de vendas para os próximos meses.

2.2 – Segundo quadrimestre de atividades da empresa

2.2.1 Objetivos estabelecidos:

Ao término do primeiro quadrimestre, a empresa estava se recuperando de

dois meses de prejuízos no lucro líquido geral, impossibilitando a distribuição de

31

dividendos, portanto optamos em alterar os objetivos para o segundo quadrimestre,

conforme quadro abaixo:

Preço da Ação 2

Retorno sobre o PL 4

Receita de Vendas 1

Lucro Total 3

Quadro 5 – Objetivos 2º Quadrimestre

Para esta nova definição, levamos em consideração a respectiva pontuação

dos últimos quatro períodos. Nosso foco tem sido produzir e vender o máximo de

produtos com o menor custo possível. Periodicamente, temos direcionado nossas

decisões para alcançar este objetivo.

Devido aos resultados obtidos no primeiro quadrimestre de atuação, a

diretoria decidiu alterar os objetivos estratégicos, e buscar nova atuação no

mercado, a fim de obter melhores resultados financeiros. Tendo em vista obter o

maior lucro líquido possível, focamos:

- Investimentos altos em propaganda e desenvolvimento de produtos,

principalmente para os produtos que oferecem maior retorno financeiro, como o

notebook e o workstation.

- Utilização da máxima mão de obra disponível, buscando ajustar o volume

de produção ao pessoal já contratado, evitando custos com horas extras e produção

intensiva e também o desperdício da mão de obra, e evitando custos com hora

ociosa de colaboradores.

- Obter o máximo retorno financeiro líquido possível, levando em

consideração os custos de administração, de produção e com investimentos em

propaganda e desenvolvimento de produtos.

- Através da análise das ações dos concorrentes, buscamos ficar acima da

média de investimentos e assim definimos o preço de venda de cada produto,

alinhados com nosso interesse nos produtos que proporcionam maior retorno

financeiro.

32

2.2.2 Resultados Financeiros

Ao final do mês de abril, tínhamos um saldo em caixa de R$747.742,04. Nos

períodos subseqüentes, tivemos um aumento gradativo deste valor, com exceção do

mês de junho, quando os investimentos em propaganda foram consideravelmente

altos e influenciaram no saldo final. Mesmo com este “intervalo” no crescimento, o

último período do quadrimestre foi encerrado com saldo de R$ 1.077.753,65.

O gráfico abaixo demonstra a evolução do caixa no decorrer dos últimos dois

quadrimestres.

Gráfico 11 – Evolução do Caixa 2º Quadrimestre

Analisando as informações do DRE (Demonstrativo do Resultado do

Exercício) e da Conta Caixa, podemos afirmar que os resultados positivos foram

conseqüência de um controle mais efetivo sobre os custos de cada produto.

Fazendo estes controles, foi possível verificar o impacto do aumento dos

investimentos no custo final de cada produto, e dessa forma alterar o preço de

venda, para torná-los mais rentáveis, trabalhar com uma meta de vendas mais

adequada, diminuir os estoques, controlar os custos de administração, e ter um

controle maior sobre a Conta Caixa.

33

2.2.3 Investimentos em Propaganda e Promoção

No segundo quadrimestre de atividades da empresa, os investimentos em

propaganda e promoção tiveram um aumento de 69,45%, passando de

R$730.000,00, para R$1.237.000,00, conforme demonstrado abaixo:

Gráfico 12 – Investimento em Propaganda e Promoção

Esta ação, somada ao aumento no investimento em P&D, influenciou no

resultado das vendas, que, considerando os três produtos comercializados, tiveram

um aumento de receita de 23,34%.

2.2.4 Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento

Hoje em dia não se discute mais a importância da Pesquisa e do

Desenvolvimento para a lucratividade e longevidade das empresas.

Pesquisa e desenvolvimento podem ser considerados como um processo de

redução de incerteza ou aprendizado. O investimento em P&D está totalmente

ligado ao grau de competitividade da empresa, e o alto investimento ou a

dependência elevada em pesquisa e desenvolvimento costumam ser vistas como

empresas de alto risco, pois a flutuação no lucro é bastante atípica.

34

Segundo GEORGE e JOLL(1981) nos Estados Unidos, o valor médio

destinado a pesquisa e desenvolvimento no setor industrial é de 3,5% das receitas.

Empresas de alta tecnologia como um fabricante de computadores em geral gasta

7%. No caso de nossa empresa, os acréscimos neste investimento perfizeram um

aumento de 154,86%, passando de um montante de R$159.500,00 para

R$406.500,00 do primeiro para o segundo quadrimestre, conforme gráfico abaixo:

Gráfico 13 – Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento

No período, este investimento significou 6,39% da receita.

Não podemos considerar que este tenha sido um baixo investimento, além de

verificarmos que as receitas de vendas aumentaram de acordo com as aplicações

dos recursos financeiros feitos nesta área. Os investimentos aplicados por produto,

estão demonstrados no quadro acima.

2.2.5 Preços e vendas

Após analisar cautelosamente os meses do primeiro quadrimestre, ficou claro

à diretoria que este não era um mercado muito sensível ao preço, principalmente

para o Workstation, considerado o produto mais importante para a empresa. Além

35

desta constatação, a análise de mercado e o estudo sobre a margem de

contribuição unitária de cada produto, fez com que os preços sofressem reajustes,

conforme demonstrado abaixo:

Gráfico 14 – Preço de Venda

Sem dúvida, o estudo sobre a margem de contribuição unitária de cada

produto foi o mais importante para decidirmos sobre o valor de venda de cada, já

que o objetivo é obter a máxima receita possível com a venda dos mesmos. Desta

forma, o preço de venda dos produtos foi ajustado mensalmente, cobrindo os custos

de fabricação, marketing e pesquisa, e ainda restando uma margem de lucro

satisfatória para a empresa. Consideramos que este objetivo foi alcançado dentro

deste período, pois o crescimento na receita de vendas no segundo quadrimestre foi

de 25,2%, comparado ao primeiro quadrimestre.

36

Gráfico 15 – Receita de Vendas

Conforme demonstrado nos gráficos abaixo, não houve grande aumento no

número de vendas nos produtos Desktop e Notebook entre os dois quadrimestres.

Mas a estratégia de controle de estoques e custos foi altamente eficaz, pois tornou

os produtos mais rentáveis.

Gráfico 16 – Produção e Vendas Desktop

37

Gráfico 17 – Produção e Vendas Notebook

Gráfico 18 – Produção e Vendas Workstation

2.2.6 Estoques

Da mesma forma que a utilização de controles mais assertivos sobre o custo

unitário de cada produto trouxe maior vantagem competitiva à empresa, o controle

sobre a produção diminuiu o elevado custo de estoques, proporcionando melhor

controle e utilização do mesmo.

Abaixo, temos os demonstrativos de estoque de cada produto.

38

Gráfico 19 – Estoques de Desktop

Gráfico 20 – Estoques de Notebook

Gráfico 21 – Estoques de Workstation

39

2.2.7 Controles Implantados

No decorrer do primeiro quadrimestre, verificamos que alguns medidores

precisavam ser implantados, para que pudéssemos controlar os resultados com

mais precisão e decidir de forma mais assertiva sobre as ações. Para atender esta

necessidade, foram implantados os seguintes controles:

2.2.7.1 Receita x Custo Total

Quadro 6 – Controle para cálculo do custo unitário de cada produto

Por meio deste controle é possível verificar qual o custo final unitário de cada

produto a ser produzido, considerando além do custo padrão, os investimentos, e

verificar a receita unitária. Após esta verificação, é possível projetar a receita total

do(s) produto(s), considerando a meta de vendas a ser atingida.

2.2.7.2 Produção da Fábrica

Quadro 7 – Cálculo Capacidade Produtiva

40

Através deste controle, é possível analisar se a demanda da produção está

alinhada à capacidade produtiva da fábrica, que é de 900 unidades fabris. Caso a

capacidade seja excedida, através desta ferramenta é possível prever o custo com

uso de capacidade extra (Produção Intensiva), e tomar a melhor decisão sobre

produzir com os próprios recursos e terceirizar a parte extra da produção, ou ampliar

a capacidade instalada da fábrica.

2.2.7.3 Recursos Humanos da Fábrica

Quadro 8 – Cálculo Recursos Humanos

Com esta ferramenta, podemos fazer a análise de recursos humanos

utilizados para a produção da demanda, considerando que a força de trabalho de

cada trabalhador é de 160 horas mensais. Ao ultrapassarmos a disponibilidade de

48.000 de trabalho mensais (considerando 300 trabalhadores), é possível verificar o

custo gerado com o pagamento de hora extra. Com o uso da mesma ferramenta de

controle, podemos verificar o custo da mão de obra ociosa, no caso de nossa

demanda de produção não atingir as horas de trabalho disponíveis. Ao verificar

estes índices, somados à outras informações, podemos tomar decisões mais

assertivas sobre demissão de trabalhadores, ou cálculos de horas extras.

2.2.8 Análise Crítica dos resultados

Mesmo tendo uma equipe de gestores integrados e as decisões fluírem em

comum acordo com todas as áreas, a atuação predadora da concorrência tem

41

dificultado algumas de nossas ações. PORTER (1989) classifica a concorrência

como uma das 5 forças atuantes no mercado, e a esta força dá o nome de

Rivalidade entre os concorrentes, que é basicamente a disputa entre empresas, de

posições e parcelas de mercado. Esta disputa, em um mercado restrito como o que

atuamos, torna necessária a análise de todas as informações disponíveis, internos e

externos para as melhores decisões.

Apesar de termos caixa disponível para arcar com os custos de administração

e de produção, o resultado final da venda de produtos é baixo. Um dos motivos é a

obrigatoriedade de arcar com altos investimentos para acompanhar a concorrência.

A decisão do volume a se produzir é sempre um risco. Ou perdem-se vendas

produzindo abaixo da demanda, ou arca-se com altos custos de estocagem, quando

a demanda fica aquém do volume de vendas estimado. Para MOURA (2003), "a

melhor estocagem de material é nenhuma estocagem de material".

Uma das alternativas para amenizar estes problemas é ter um bom controle

sobre os custos, as despesas, os estoques, o estudo do histórico de vendas de um

período recente e acompanhar periodicamente as informações do mercado e da

atuação da concorrência, como o que foi feito durante o segundo quadrimestre,

quando foram analisadas as informações dos mesmos períodos dos anos anteriores,

para que a melhor decisão sobre a produção fosse tomada. Analisando os dados

citados acima, foi também possível verificar a sazonalidade do mercado, e direcionar

produção e investimentos.

Um dos problemas enfrentados é o ajuste da mão de obra ao volume de

produção pretendida. A demanda pelos produtos oscila constantemente, e, em

consequência, os custos fixos e variáveis também.

Na intenção de evitar custos adicionais com mão de obra indireta ou mesmo

mão de obra ociosa sempre tentamos ajustar a quantidade a ser produzida de

acordo com a mão de obra disponível e com a capacidade da fábrica. Porém no mês

de Julho tivemos que fazer uma demissão de 30 colaboradores, pois as vendas

vinham caindo e uma solução encontrada para diminuição dos custos gerais foi o

corte desses colaboradores.

Posteriormente, quando a empresa já estava mais estabilizada e retomando

seu volume de venda, foi necessária a recontratação de 27 colaboradores para

podermos atender a demanda de produção.

42

Prevemos uma continuidade significativa de crescimento na demanda,

portanto, a decisão de acompanhar o mercado é também estarmos dispostos a

aumentar os investimentos, inclusive nos recursos humanos e expansão da

capacidade produtiva.

Segundo MOL E FONSECA (2004) é importante associar a estes aumentos

de capacidade produtiva, investimentos em infra-estrutura, a fim de evitar o

esgotamento da capacidade produtiva e demais custos.

2.2.9 Conclusão

No decorrer do primeiro quadrimestre de atividades, as análises de retornos

financeiros obtidos mostraram que algumas mudanças deveriam ser feitas, dentre

elas, a consideração dos investimentos na margem de resultado de venda de cada

produto.

A partir do segundo quadrimestre, as análises sobre os custos de produção,

de mão de obra e investimentos foram considerados, assim, adquirimos base

confiável para a tomada das melhores decisões sobre o que e quanto produzir.

A competição continuava extremamente acirrada, e apesar de termos caixa

positivo, continuamos tendo que investir pesadamente nos produtos para não

perdermos mercado para os concorrentes.

Obtivemos, neste período, melhores controles de custos e despesas e desta

forma pudemos planejar melhor o valor de venda de cada produto.

Percebemos que apenas o preço baixo não era atrativo suficiente para

conquistar e reter os consumidores que procuravam, aliados a este, qualidade e

inovação.

Percebemos a importância das informações de mercado que nos mostravam

a forma de atuação dos concorrentes e a oscilação da demanda, oferecendo-nos

base confiável para a tomada das decisões.

Todas as decisões eram tomadas em consenso com toda a diretoria, que se

manteve integrada durante todo o período. Esta integração foi extremamente

importante para o bom desempenho da empresa que sempre teve como objetivo

maior o maior lucro com os menores custos possíveis, oferecendo ao mercado

produtos de qualidade e diferenciados a preços competitivos.

43

3 Análise do Plano de Negócios

Plano de negócios pode ser definido como um documento resultante de uma

metodologia de planejamento que define o ponto de partida e os objetivos da

empresa e traça o percurso que ela deve seguir.

Assim, em busca de novas oportunidades aliadas a um crescimento

sustentável, a ONEComp traçou seus objetivos futuros por meio da elaboração de

um Plano de Negócios.

De maneira a alcançar os objetivos, as estratégias e ações foram tomadas

com base nas ameaças e oportunidades oferecidas pelo mercado, utilizando nossas

forças e fortalecendo nossas fraquezas.

3.1 Análise SWOT

Para o correto desenvolvimento e estruturação do plano de negócios,

utilizamos a analise SWOT como ferramenta de gestão do planejamento estratégico.

A Análise SWOT consiste em uma ferramenta de análise da posição

competitiva da organização no mercado. Essa análise é feita em ambientes internos

(forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades) à organização.

3.1.1 Forças (Strength)

Investimentos em Pesquisa/ Desenvolvimento: A fim de trazer aos seus

consumidores produtos diferenciados e de qualidade, a ONEComp realiza grandes

investimentos em pesquisa e desenvolvimento de seus produtos. Investimentos

estes, muitas vezes, acima da média praticada pela concorrência.

Preços: Conforme pesquisas realizadas, os preços dos produtos da ONEComp

estiveram entre os mais baixos do mercado.

Time gerencial: A sinergia existente entre as diretoras e o comprometimento com os

44

objetivos, são peça fundamental para uma gestão eficiente.

Marca consolidada: A confiança em nossos produtos pode ser observada no

crescimento das vendas (principalmente no segmento de Workstations) e

participação de mercado.

Situação financeira: Apesar de ter se encontrado em situações de prejuízo, a boa

gestão financeira realizada pela empresa contribuiu para a restabilização e

estabilidade das finanças, sem a necessidade de recorrer a terceiros.

3.1.2 Fraquezas (Weakness)

Falta de incentivos e benefícios aos empregados: Devido a estratégia conservadora,

não foram oferecidos grandes benefícios e melhorias aos trabalhadores da fábrica.

As ações tomadas foram um pequeno aumento de salário e participação nos lucros

da empresa.

Portfólio de produtos reduzido: A produção de apenas três produtos dificulta um

melhor desempenho junto ao mercado.

Foco no produto: Apesar dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, estes

eram aplicados apenas às necessidades de melhorias do produto. Essas melhorias

nem sempre estão em acordo com as necessidades dos consumidores.

Altos custos de estoque: Programações equivocadas e sazonalidades de alguns

produtos contribuíram para os altos custos de estoques gerados.

Estratégias não alinhadas com os objetivos e pesos atribuídos: De maneira geral, as

ações de buscavam sempre maximizar o volume de produtos vendidos e o retorno

sobre estes, fazendo com que questões relacionadas ao valor de mercado, retorno

sobre o patrimônio líquido, receita de vendas e lucros total, não tivesse a devida

atenção.

45

3.1.3 Oportunidades (Opportunities)

Renovação de usuários e produtos: Com a inclusão digital, um crescente número de

usuários começa a ter acesso aos meios tradicionais de tecnologia considerados

“commodities”, neste caso, os Desktops. Assim como muitos usuários começam a

migrar para equipamentos diferenciados, como Notebooks e Workstations.

Facilitação à educação informatizada: As escolas são uma ferramenta importante

dentro do movimento da inclusão digital, através da criação de laboratórios de

informática e substituição do material didático por meios eletrônicos. Segmento

projeta um próspero crescimento.

Novos produtos: No embalo da informatização, o mercado pede novos produtos e

tecnologias para seus usuários. Dessa forma, soluções práticas, inovadoras e

seguras têm sempre uma boa oportunidade de alcançar sucesso.

TI Verde: Mais da metade dos executivos brasileiros têm buscado alternativas

tecnológicas limpas e ecologicamente corretas para suas organizações.

3.1.4 Ameaças (Threats)

Produtos importados: Nosso país tradicionalmente prefere adquirir produtos

importados a preços menores, a consumir o que é produzido internamente.

Concorrência: Além dos produtos importados, os avanços e facilidades de acesso a

novas tecnologias têm facilitado a entrada de novas empresas ao mercado de

computadores.

Oscilação de mercado: A constante evolução na tecnologia faz com que produtos

em evidência em um momento, possam deixar de estar em outro. Ou mesmo

percam total interesse do mercado.

46

Falta de mão-de-obra: Ainda em conseqüência aos avanços da tecnologia, mão-de-

obra especializada tem se tornado cada vez mais escassa.

3.2 Objetivos estratégicos

O objetivo principal da ONEComp é atingir em um prazo de 2 anos,

faturamento mensal de R$ 4.900.000,00.

Outro objetivo que almejamos, é o aumento da participação da empresa - de

maneira geral, e não apenas de um único produto - no mercado de tecnologia.

De maneira a alcançar esses objetivos, uma nova linha de produtos será

lançada. Investimentos foram buscados, de forma a garantir o desenvolvimento do

produtos, bem como para preparar e reestruturar o parque fabril, maquinários, mão-

de-obra e demais setores.

Aos demais produtos, investimentos atualmente realizados permaneceram e

serão gradualmente elevados, de maneira a gerar melhoria contínua aos produtos.

3.3 Desenvolvimento de novo produto

Vislumbrando oportunidades oferecidas pelo mercado, a ONEComp adotou

como parte de sua estratégia o desenvolvimento de um novo produto.

Os novos tempos pedem tecnologias econômicas e ecologicamente viáveis.

Novos e antigos usuários corporativos têm buscado por produtos que possuam

baixo custo de implantação, manutenção e que causem impactos reduzidos ao

meio-ambiente. E para atender as necessidades desses usuários a ONEComp lança

sua linha de Thin clients "Agile TC".

O Agile TC nada mais é que um mini-computador com apenas o essencial

para inicializar um sistema operacional básico que em seguida irá conectar-se a um

servidor ou Workstation, utilizando os programas instalados neste computador

central.

47

Este mini computador não possui disco rígido (também chamado de HD), sua

memória possui tamanho reduzido e a mesma se faz necessária apenas para o

"boot" do sistema operacional básico.

Aplicativos, dados e informações dos usuários são centralizadas em um único

computador

(servidor/workstation), trazendo maior segurança e centralização à empresa.

A centralização de informações e processamento permite uma grande

redução de custos com licenças para aplicativos, bem como manutenção em

equipamento. Pois caso haja necessidade de reparos, este deverá ser feito apenas

no servidor/workstation, e não em cada equipamento de forma individual.

Figura 4 – Diagrama de rede

A idéia por traz do Agile TC não é somente reduzir custos, sejam estes de

energia ou suporte, e sim oferecer um produto dentro da chamada tecnologia verde,

ou seja, um produto menos poluente, com menor consumo de recursos e com um

ciclo de vida superior aos atuais computadores, diminuindo assim, o montante de

“lixo eletrônico” no fim de sua vida útil.

Abaixo apresentamos algumas imagens de produtos similares ao Agile TC

existentes no mercado, produzido pela empresa Wyse:

48

Figura 5 - Imagem ilustrativa

Buscando atender totalmente as necessidades de seus usuários, a

ONEComp irá produzir uma nova linha de Workstations, que chamaremos de Light,

que serão capazes oferecer suporte de processamento para até 30 unidades Agile

TC.

Além disso, de maneira a fornecer mobilidade aos usuários, e considerando o

mínimo impacto ambiental através da otimização de componentes, os equipamentos

serão equipados com tecnologia “Wireless”.

Para o desenvolvimento e lançamento desse novo produto, estimamos um

custo de R$ 10.000.000,00 a serem divididos nas seguintes áreas:

- Ampliação do parque fabril,

com aquisição e adaptação de maquinário: R$ 5.500.000,00;

-Recursos Humanos: R$ 372.939,50;

-Pesquisa e desenvolvimento: R$ 900.000,00;

-Publicidade e propaganda: R$ 2.262.000,00

-Protótipos e testes: R$ 965.060,50.

Os recursos necessários ao desenvolvimento dos novos produtos foram

levantados junto ao Banco de Desenvolvimento Econômico e Social, através da

linha de crédito BNDES PSI - Inovação. Devido o montante emprestado não exceder

o valor de R$ 10.000.000, 00 e tratar-se de uma operação realizada diretamente

com o BNDES, não houve necessidade de oferecer garantias reais. A única garantia

dada à operação foi o aval dos sócios.

A previsão é que o produto comece a ser comercializado dentro do prazo de 1

ano. Durante este período, serão realizados testes através da fabricação de

protótipos, além da preparação do parque fabril, treinamento de mão-de-obra e

49

demais investimentos. Após esse período, iniciada sua fabricação em massa,

estimamos que sejam utilizadas 0,5 unidades fabris para fabricação dos

equipamentos Ágile TC e 1 unidade fabril para a produção dos servidores Light.

Além disso, serão utilizadas cerca de 30 horas de mão-de-obra para produção

de cada unidade Ágile TC e 120 para produção de cada unidade do servidor Light. E

o valor de seus insumos foi estimado em R$ 360,00 (Ágile) e R$ 1.050, 00 (Light)

respectivamente.

Com base nos dados levantados, estimamos um valor inicial de venda de R$

780,00 para cada unidade Ágile TC e R$ 5.100,00 para cada servidor Light.

3.4 Estratégias financeiras

Ao projetar cenários futuros, a ONEComp buscou determinar os gastos e

investimentos a serem feitos junto ao portfólio de produtos pelos próximos 2 (dois)

anos.

Ao determinar o quanto onde e quanto será gasto/investido, é possível

estabelecer os seguintes objetivos:

- Redução de custos de estocagem: Com o alinhamento entre produção e

vendas, busca-se reduzir ao máximo possível a quantidade de produtos estocados,

de forma a não prejudicar prazos de entrega;

- Redução com custos de produção intensiva: Serão feitos investimentos para

aumento de capacidade fabril, a fim de evitar custos adicionais de produção

intensiva;

- Redução com custos de hora-extra e terceirizada: Com base nas projeções,

serão feitas novas contratações, de maneira a não ser necessária a utilização de

mão-de-obra extra ou terceirizada. Além disso, será implantado um sistema de

banco de horas aos funcionários;

- Utilização de crédito terceirizado: Além dos recursos contratados para o

desenvolvimento da nova linha de produtos, a ONEComp usará apenas capital

próprio para o andamento de suas atividades;

De maneira a garantir os objetivos estabelecidos e seu controle, serão

utilizadas as seguintes ferramentas:

50

- Previsão de cenários financeiros: Elaboração de Fluxos de Caixa, DRE e

balanço patrimonial, com base nas previsões de venda;

- Aplicação de indicadores: Utilização de indicadores financeiros, para avaliar

a saúde financeira e andamento das finanças da empresa;

- Análise de viabilidade dos novos produtos: Avaliação e retorno dos

investimentos;

Além dessas ações, serão criadas políticas para distribuição de dividendos e

planejamento para possível investimento de capital excedente.

3.5 Estratégias operacionais

Levamos em conta para planejamento da capacidade produtiva, o crescimento

constante que temos apresentado nos meses passados, gerando assim uma

previsão de demanda para os próximos semestres dos produtos já existentes.

Para prever a demanda dos novos produtos, a ONEComp considerou a abertura

oferecida pelo mercado para as inovações tecnológicas de baixo custo e

ecologicamente viáveis, sendo necessário, para alcançarmos estes números, o

aumento da capacidade produtiva através da ampliação da fábrica e aquisição de

novas máquinas.

Para evitar gastos demasiados e evitarmos a ampliação desnecessária de áreas,

trabalharemos com o modelo de controle de estoque Just in Time, realizando

parcerias com fornecedores, locais preferencialmente, para agilizar processos de

fabricação dos produtos comercializados pela ONEComp. Para produtos

finalizados, adotaremos a estratégia FIFO (First In, First Out), pois acreditamos

que por se tratar de produtos que evoluem rapidamente, manter um produto no

estoque por um período de tempo maior que 1 (um) mês pode acarretar em

prejuízo para a empresa devido a desatualização de seus componentes ou a

substituição do produto ou tecnologia por novas tecnologias neste mercado.

Adotaremos também o controle mensal de depreciação, tanto no imobilizado já

instalado, como no que deverá ser adquirido, para evitar sucateamento destes e

um custo maior e imprevisto de substituição de peças e/ou componentes de

fabricação/manutenção.

51

O cálculo do custo de operações também seguirá as tendências apontadas em

nossos históricos, levando em consideração o aumento programado de produção

e vendas. Os gastos levantados da ampliação da estrutura e da compra de

máquinas para a produção não serão computados no cálculo do custo de

operações por já estarem embutidos no empréstimo tomado anteriormente.

3.6 Estratégias de Recursos Humanos

Treinamento e Desenvolvimento

Temos um total de R$153.076,00 para investimento em treinamento e

desenvolvimento de novos e antigos funcionários da ONEComp.

Dessa verba, R$45.700,00 serão destinados para treinamento de novos

funcionários, que serão admitidos para o projeto, R$95.376,00 para a reciclagem

mensal, durante dois anos, para todos os funcionários. E ainda usaremos

R$12.00,00 para premiação do programa de treinamento e desenvolvimento a ser

implantado.

Recursos Humanos

Já foi feita uma projeção da mão de obra necessária para os próximos dois

anos e um custo estimado de R$31.259,00 para essas contratações.

Política de salários e benefícios

A partir de benchmark realizado sobre salários e benefícios foram propostas

algumas ações para retenção de talentos e baixa na rotatividade.

Salários

Serão dados dois aumentos salariais aos funcionários, e no final do segundo

ano o salário estará em R$583,00.

Benefícios

A política de benefícios será implantada na empresa e no final do segundo

ano teremos um total de beneficio de R$7,00 por funcionário.

52

Participação nos lucros

A participação do lucro chegará a 2% em Setembro\03.

Programa de Responsabilidade Social

Será implantado programa de voluntariado..

3.7 Estratégias de marketing

A ONEcomp continuará investindo em Pesquisa e Desenvolvimento e em

Propaganda e Promoção, cujo orçamento, para os próximos dois anos, é de,

respectivamente, R$5.800.800,00 e R$11.899.600,00.

O orçamento para investimentos e divulgação sofrerão crescimentos anuais,

tendo em vista o aumento da qualidade, imagem e diferenciação dos produtos.

Para os novos produtos – Agile TC e Servidores – o investimento será de

R$1.433.600,00 em P&D e de R$1.600,00 em P&P para os próximos dois anos.

Os preços dos produtos continuarão na média praticada pelo mercado,

considerando que nossos produtos são de alta qualidade.

Aprimoraremos a nossa atuação através de distribuidores e revendas

criteriosamente selecionados. Estes representantes serão renomadas lojas de varejo

especializadas na venda de produtos de tecnologia. Essas revendas serão

graduadas: conforme o volume de vendas, elas ganham descontos na aquisição dos

produtos, mas como o faturamento é tabelado o cliente não vê diferença no preço,

apenas a revenda passa a ter uma comissão maior.

Para o lançamento do Agile TC, promoveremos Road Shows – eventos

organizados para distribuidores e revendas com treinamentos sobre os produtos.

Fazendo uso do site www.onecomp.com.br, apostaremos no aumento do

conhecimento e confiança da marca.

Utilizaremos também mídias impressas e televisivas e participação em feiras

de tecnologia.

O preço inicial do produto será de R$780,00 no primeiro ano e após este

período, previmos um aumento de 8,34%.

53

4 Planejamento financeiro

Segundo ABREU FILHOS(2006) “Hoje finanças é reconhecidamente a área

para a qual convergem todas as outras, pois sem resultados a empresa não tem

lucro e sem lucro a empresa pode fechar”.

De maneira a garantir a sustentabilidade e saúde financeira da empresa, o

corpo diretivo da ONEComp elaborou um planejamento financeiro para os próximos

períodos.

Em um primeiro momento serão apresentados demonstrativos e projeções

financeiras para os produtos já fabricados pela empresa.

Em um segundo momento, será feita a análise da viabilidade da linha de

produtos.

Para a realização destas análises serão utilizadas as seguintes ferramentas:

- Construção de cenários de fluxo de caixa, balanço e DRE (próximos 12

meses);

- Planejamento dos investimentos realizados;

- Distribuição de dividendos;

- Índices financeiros;

- Análise de viabilidade do projeto: VPL, TIR e Payback.

4.1 Cenários para elaboração de demonstrativos financeiros

Para a elaboração dos demonstrativos financeiros, foram feitas previsões

quanto as quantidades de produtos produzidos, os custos envolvidos e suas vendas.

Investimentos em Máquinas

54

Com base nas estimativas de venda para o próximo ano, verificou-se a

necessidade de aumentar a capacidade fabril, com a compra de novas máquinas.

Dentro desse período de 12 meses, novas máquinas serão adquiridas uma única

vez. Pois há um projeto em andamento para o aumento da capacidade fabril, devido

ao lançamento de uma nova linha de produtos.

Setembro/01 Outubro/01

Capacidade necessária 900 1100

Máquinas a comprar 0 200

Capacidade Final 900 1100

Quadro 9 – Capacidade Fabril

Com base nas previsões, as novas máquinas seriam necessárias apenas em

Outubro/01, por esta razão a produção de Setembro/01 pode ser atendida com a

capacidade fabril já utilizada. Com a compra de novas máquinas, a capacidade fabril

foi aumentada para 1100 unidades.

Segue abaixo demonstrativo do montante investido:

Setembro/01 Outubro/01

Novas máquinas 0 2

Valor investido 0 R$ 1.000.000,00

Valor total R$ 4.500.000,00 R$ 5.500.000,00

Quadro 10 – Valor investido – aquisição de novas máquinas

O montante total investido para as novas máquinas foi de R$ 1.000.000,00,

valor este totalmente retirado do caixa da empresa. Com esse investimento, o

imobilizado da empresa passará para R$ 5.500.000,00.

Previsão de produção

Com base nos dados históricos da empresa e dos últimos períodos, foram

feitas as seguintes previsões de produção:

55

Set/0

1 Out/0

1 Nov/0

1 Dez/0

1 Jan/0

2 Fev/0

2 Mar/0

2 Abr/0

2 Mai/0

2 Jun/0

2 Jul/0

2 Ago/0

2

Desktop 288 334 334 339 286 286 286 286 252 252 252 252

Notebook 217 272 272 270 289 289 289 289 294 294 294 294

Workstation 58 72 72 72 76 76 76 76 82 82 82 82

Quadro 10 – Produção prevista

Devido aos estoques gerados do mês anterior, juntamente com

impossibilidade de uso imediata das novas máquinas, o mês de set/01 teve sua

produção a linhada a capacidade fabril de 900 unidades. Após a aquisição de novas

máquinas e conseqüentemente aumento da capacidade fabril, a produção passou a

ser de até 1.100 unidades, conforme tabela abaixo:

Set/01 Out/01 Nov/01 Dez/01 Jan/02 Fev/02 Mar/02 Abr/02 Mai/02 Jun/02 Jul/02 Ago/02

Desktop 288 334 334 339 286 286 286 286 252 252 252 252

Notebook 543 680 680 675 723 723 723 723 735 735 735 735

Workstation 70

86

86

86

91

91

91

91

98

98

98

98

Total 900 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1085 1085 1085 1085

Quadro 11 – Utilização de unidades fabris

Recursos Humanos

A produção de cada produto demanda diferentes quantidades de horas de

mão-de-obra em sua fabricação. Com base nas previsões de produção, foram

realizados cálculos para verificar a necessidade de mão de obra.


Desktop 14400 16700 16700 16950 14300 14300 14300 14300 12600 12600 12600 12600

Notebook 21700 27200 27200 27000 28900 28900 28900 28900 29400 29400 29400 29400

Workstation 11600 14400 14400 14400 15200 15200 15200 15200 16400 16400 16400 16400

Total de horas 47700 58300 58300 58350 58400 58400 58400 58400 58400 58400 58400 58400

Horas por funcionários: 160 horas mensais

Número de funcionários necessários

298 364 364 365 365 365 365 365 365 365 365 365

Quadro 12 – Utilização de horas de mão de obra

56

Em Set/01, a empresa contava com 297 funcionários. A partir desse mesmo

período, verificamos a necessidade de contratar mais funcionários. Dessa forma,

foram contratados 68 novos funcionários, que iniciaram suas atividades em Out/01.

Aos novos e antigos funcionários, foi oferecido um reajuste salarial de 6%.

Além deste, e do já utilizado sistema de participação nos lucros (agora com

aumentos progressivos), implantaremos um sistema de banco de horas e o

programa de premiação chamado “Evolução”.

Quadro 13 – Custos de mão de obra

Pesquisa e desenvolvimento/ Promoção e Propaganda

De forma a garantir a melhoria contínua de nossos produtos, bem como

conhecer e atender a necessidades de nossos clientes, foram realizadas previsões

de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, Promoção e Propaganda.

Quadro 14 e 15 – Investimento – P&D/P&P

57

Custos de produção

Dada a estabilidade da economia, nos últimos anos não houve variação

considerável nos preços dos insumos utilizados na fabricação dos produtos. Sendo

assim, é possível prever de maneira segura o custo dos insumos a serem utilizados.

Segue abaixo planilha com os custos envolvidos na fabricação dos produtos:

Quadro 16 – Cálculo do custo unitário

Estimativas com custos de estocagem não foram realizados, pois como parte

de nossas estratégias, trabalharemos com produção Just in Time. A produção e as

vendas estão alinhadas, de maneira a não gerar custos de estocagem ou falta de

produtos. Apenas no período de Set/01 além do que for produzido será vendido, pois

há estoques do mês anterior

Custos de administração

Aos custos de administração estão relacionados os custos das estruturas

administrativas, vendas e demais áreas funcionais. Foram feitas estimativas mensais

para estes custos, além disso, foram considerados custos com recrutamento e

seleção de novos funcionários, assim como treinamentos.

58

Quadro 17 – Custos de administração

Despesas Financeiras - Desenvolvimento de nova linha de produtos

Para o desenvolvimento de uma nova linha de produtos, a ONEComp buscou

recursos junto ao BNDES através da apresentação de uma consulta prévia. O

recurso disponibilizado para o projeto foi a linha de crédito BNDES PSI - Inovação.

O montante financiado foi de R$10.000.000,00 e a taxa de juros contratada foi

de 3,5% ao ano, com carência do principal de 36 meses. Dessa forma, durante este

período, mensalmente será desembolsado somente o valor referente aos juros do

empréstimo.


Pagamento de juros

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

R$ 29.200,00

Quadro 18 – Despesas financeiras

Políticas de distribuição de dividendos

MAGALHÃES (2003) afirma que a distribuição de dividendos possibilita

ganhos as empresas, incentivando novos investimentos.

A ONEComp acredita que uma boa política de distribuição de dividendos traz

segurança aos acionistas além de reforçar seu comprometimento com as boas

práticas de governança corporativa.

59

Por esta razão, adotamos práticas de distribuição de dividendos, em acordo

com a Lei das Sociedades Anonimas. A título de dividendos, serão distribuídos e

pagos 30% lucro líquido aos acionistas ao final Dezembro de cada exercício.

Quadro 19 – Lucros do Ano 01

Lucro total do exercício do Ano 01 - R$ 864.669,94

Dividendos a distribuir - R$ 30% do Lucro Líquido - R$ 259.400,98

Nos meses de Março e Abril, de maneira extraordinária, realizamos a

distribuição de dividendos aos sócios. Pois nesses meses não obtivemos lucros, o

que conseqüentemente reduziu o valor a ser distribuído no final do exercício.

O valor total distribuído foi de R$ 30.000,00.

4.2 Demonstrações Financeiras

4.2.1 Fluxo de Caixa

Para GITMAN (2004), “o fluxo de caixa, o sangue da empresa, é o tema de

preocupação básica do administrador financeiro, tanto na gestão das finanças no

dia-a-dia, quanto no planejamento e na tomada de decisões estratégicas voltadas

para a criação de valor para o acionista”.

Através da análise do fluxo de caixa, é possível verificar se as despesas

correntes poderão ser saldadas ou se haverá escassez de recursos dentro de um

determinado período.

Abaixo serão apresentados os fluxos de caixa para os próximos 12 meses.

Essas projeções foram feitas com base nos dados dos cenários já apresentados.

60

CONTA CAIXA set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02

SALDO INICIAL R$ 1.077.753,65 R$ 222.777,04 R$ 375.264,07 R$ 504.222,30 R$ 372.876,77 R$ 565.124,01

TOTAL DE ENTRADAS R$ 1.732.200,00 R$ 1.969.100,00 R$ 1.939.147,92 R$ 1.944.226,20 R$ 2.130.544,23 R$ 2.130.524,00

(+) Receita de Vendas R$ 1.732.200,00 R$ 1.969.100,00 R$ 1.939.147,92 R$ 1.944.226,20 R$ 2.130.544,23 R$ 2.130.524,00

TOTAL DE SAÍDAS R$ 2.587.176,61 R$ 1.816.612,97 R$ 1.810.189,68 R$ 2.075.571,73 R$ 1.938.296,99 R$ 1.941.048,71

(-) Custo de Produtos Produzidos R$ 909.474,00 R$ 1.105.846,00 R$ 1.105.846,00 R$ 1.108.227,00 R$ 1.092.008,00 R$ 1.092.008,00

(-) Promoção R$ 350.000,00 R$ 350.000,00 R$ 350.000,00 R$ 350.000,00 R$ 416.500,00 R$ 416.500,00

(-) Pesquisa e Desenvolvimento R$ 140.000,00 R$ 140.000,00 R$ 140.000,00 R$ 140.000,00 R$ 177.000,00 R$ 177.000,00

(-) Custo de Administração R$ 83.780,00 R$ 78.920,00 R$ 82.920,00 R$ 86.920,00 R$ 91.920,00 R$ 95.920,00

(-) Reinvestimento em Máquinas R$ 1.036.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00

(-) Benefícios aos Trabalhadores R$ 891,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00

(-) Despesa Financeira R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00

(-) Imposto de Renda R$ 36.969,00 R$ 66.011,70 R$ 55.826,08 R$ 55.435,26 R$ 83.646,37 R$ 82.440,30

(-) Participação nos Lucros R$ 862,61 R$ 1.540,27 R$ 1.302,61 R$ 1.293,49 R$ 2.927,62 R$ 2.885,41

(-) Dividendos Distribuídos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 259.400,98 R$ 0,00 R$ 0,00

SALDO FINAL R$ 222.777,04 R$ 375.264,07 R$ 504.222,30 R$ 372.876,77 R$ 565.124,01 R$ 754.599,30

Quadro 20 – Conta caixa, semestre 1

CONTA CAIXA mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02

SALDO INICIAL R$ 754.599,30 R$ 939.937,59 R$ 1.121.138,88 R$ 1.301.046,67 R$ 1.477.506,95 R$ 1.651.898,74

TOTAL DE ENTRADAS R$ 2.130.524,00 R$ 2.130.524,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00

(+) Receita de Vendas R$ 2.130.524,00 R$ 2.130.524,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00

TOTAL DE SAÍDAS R$ 1.945.185,71 R$ 1.949.322,71 R$ 1.942.740,21 R$ 1.946.187,71 R$ 1.948.256,21 R$ 1.952.393,21 (-) Custo de Produtos Produzidos R$ 1.092.008,00 R$ 1.092.008,00 R$ 1.080.008,00 R$ 1.080.008,00 R$ 1.080.008,00 R$ 1.080.008,00

(-) Promoção R$ 416.500,00 R$ 416.500,00 R$ 416.500,00 R$ 416.500,00 R$ 416.500,00 R$ 416.500,00

(-) Pesquisa e Desenvolvimento R$ 177.000,00 R$ 177.000,00 R$ 177.000,00 R$ 177.000,00 R$ 177.000,00 R$ 177.000,00

(-) Custo de Administração R$ 101.920,00 R$ 107.920,00 R$ 113.920,00 R$ 118.920,00 R$ 121.920,00 R$ 121.920,00 (-) Reinvestimento em Máquinas R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 (-) Benefícios aos Trabalhadores R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 7.095,00

(-) Despesa Financeira R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00


(-) Participação nos Lucros R$ 2.822,41 R$ 2.759,41 R$ 2.739,71 R$ 2.687,21 R$ 2.655,71 R$ 2.592,71

(-) Dividendos Distribuídos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

SALDO FINAL R$ 939.937,59 R$ 1.121.138,88 R$ 1.301.046,67 R$ 1.477.506,95 R$ 1.651.898,74 R$ 1.822.153,53

Quadro 21 – Conta caixa, semestre 2

61

Análise do Fluxo de Caixa

Pela análise do fluxo de caixa, verificamos que a estratégia de controle de

gastos funcionou de maneira eficiente. Pois a redução de gastos possibilitou maior

tranquilidade quanto ao pagamento das obrigações.

Durante o período analisado, houve variações no saldo. Mas de maneira

acumulativa, houve um aumento gradativo.

Fazendo um paralelo entre setembro/01 e agosto/02, o saldo final foi

aumentado em 8 vezes seu valor. Já as despesas, foram reduzidas em

aproximadamente 26%.

4.2.2 DRE - Demonstração do Resultado do Exercício

Tão importante quanto analisar as entradas e saídas de recurso, é através da

elaboração da DRE onde poderá ser verificado se em um determinado período

foram gerados lucros ou prejuízos, através dos exercícios de sua atividade

empresarial.

IUDÍCIBUS (1999) afirma que somente com a apuração contábil de cada

exercício, é possível conferir lucro ou prejuízo em uma organização, além de

confrontar se “toda a despesa que compete a determinado período com toda a

receita que, igualmente, compete a este determinado período”.

Seguem as previsões de DREs para os próximos 12 meses.

62

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02

(+) Receita de Vendas R$

1.732.200,00 R$

1.969.100,00 R$

1.939.147,92 R$

1.944.226,20 R$

2.130.544,23 R$

2.130.524,00

(-) Custo de Produtos Vendidos R$

969.099,00 R$

1.105.846,00 R$

1.105.846,00 R$

1.108.227,00 R$

1.092.008,00 R$

1.092.008,00

LUCRO BRUTO R$

763.101,00 R$

863.254,00 R$

833.301,92 R$

835.999,20 R$

1.038.536,23 R$

1.038.516,00

(-) Promoção R$

350.000,00 R$

350.000,00 R$

350.000,00 R$

350.000,00 R$

416.500,00 R$

416.500,00

(-) Pesquisa e Desenvolvimento R$

140.000,00 R$

140.000,00 R$

140.000,00 R$

140.000,00 R$

177.000,00 R$

177.000,00

(-) Custo de Administração R$ 83.780,00 R$ 78.920,00 R$ 82.920,00 R$ 86.920,00 R$ 91.920,00 R$ 95.920,00

(-) Depreciação R$ 36.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00

(-) Benefícios aos Trabalhadores R$ 891,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00

LUCRO OPERACIONAL R$

152.430,00 R$

249.239,00 R$

215.286,92 R$

213.984,20 R$

308.021,23 R$

304.001,00

(+) Receita Financeira R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

(-) Despesas Financeiras R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00

LUCRO ANTES DO IMPOSTO R$

123.230,00 R$

220.039,00 R$

186.086,92 R$

184.784,20 R$

278.821,23 R$

274.801,00


LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO R$ 86.261,00

R$ 154.027,30

R$ 130.260,84

R$ 129.348,94

R$ 195.174,86

R$ 192.360,70

Quadro 23 – DRE, semestre 1

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02

(+) Receita de Vendas R$

2.130.524,00 R$

2.130.524,00 R$

2.122.648,00 R$

2.122.648,00 R$

2.122.648,00 R$

2.122.648,00

(-) Custo de Produtos Vendidos R$

1.092.008,00 R$

1.092.008,00 R$

1.080.008,00 R$

1.080.008,00 R$

1.080.008,00 R$

1.080.008,00

LUCRO BRUTO R$

1.038.516,00 R$

1.038.516,00 R$

1.042.640,00 R$

1.042.640,00 R$

1.042.640,00 R$

1.042.640,00

(-) Promoção R$

416.500,00 R$

416.500,00 R$

416.500,00 R$

416.500,00 R$

416.500,00 R$

416.500,00

(-) Pesquisa e Desenvolvimento R$

177.000,00 R$

177.000,00 R$

177.000,00 R$

177.000,00 R$

177.000,00 R$

177.000,00

(-) Custo de Administração R$

101.920,00 R$

107.920,00 R$

113.920,00 R$

118.920,00 R$

121.920,00 R$

121.920,00

(-) Depreciação R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00

(-) Benefícios aos Trabalhadores R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 7.095,00

63

LUCRO OPERACIONAL R$

298.001,00 R$

292.001,00 R$

290.125,00 R$

285.125,00 R$

282.125,00 R$

276.125,00

(+) Receita Financeira R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

(-) Despesas Financeiras R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00

LUCRO ANTES DO IMPOSTO R$

268.801,00 R$

262.801,00 R$

260.925,00 R$

255.925,00 R$

252.925,00 R$

246.925,00


LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

R$ 188.160,70

R$ 183.960,70

R$ 182.647,50

R$ 179.147,50

R$ 177.047,50

R$ 172.847,50

Quadro 24 – DRE, semestre 2

Análise da demonstração do Resultado do Exercício

Pelas previsões, é possível verificar o crescimento gradativo dos lucros ao

longo dos meses.

Nos meses de Março e Abril do ano 01, a ONEComp não conseguiu gerar

lucros. Com o controle de despesas e alinhamento de produção/vendas, houve um

aumento nas receitas e redução nas despesas o que possibilitou uma reversão na

situação de prejuízo.

O lucro total do período analisado foi de R$ 1.971.245,05, uma média de lucro

de R$ 164.270,42 por mês. A média mensal calculada, é superior que o somatório

dos lucros alcançados pela ONEComp nos meses de Janeiro a Junho do ano 01.

4.2.3 Balanço Patrimonial

Através das previsões financeiras, foi possível elaborar o balanço patrimonial

da empresa.

Segue balanço patrimonial da ONEComp, com a consolidação dos dados

dos períodos de janeiro/01 a Agosto /02.

64

Balanço Patrimonial ONEComp – Agosto/02

ATIVO PASSIVO

Caixa R$ 1.822.153,53 Empréstimos R$ -

Aplicações Financeiras R$ - Crédito Rotativo R$ -

Estoques:

Desktops R$ - Patrimônio Líquido:

Notebooks R$ - Capital Social R$ 5.305.703,50

Workstations R$ - Lucro ou Prej. Acumulado R$ 2.016.450,03

Imobilizado R$ 5.500.000,00

TOTAL: R$ 7.322.153,53 TOTAL: R$ 7.322.153,53

Quadro 25 – Balanço patrimonial Agosto/02

De acordo com o balanço acima, não há estoques dos produtos fabricados.

Isso se deve ao alinhamento de estratégias, que tiveram como objetivo alinhar

vendas e produção, a fim de reduzir a zero os custos de estocagem.

Outro dado importante diz respeito ao ativo imobilizado, que sofreu um

aumento de 22%. Esse aumento é justificado pela a compra de novas máquinas,

para que houvesse aumento na produção, de forma a atender a demanda do

mercado.

Como conseqüência ao aumento de receitas e diminuição dos custos, os

lucros acumulados aumentaram de maneira considerável.

4.2.4 Índices de rentabilidade

As informações e índices apresentados nas demonstrações financeiras são

de extrema importância às empresas. Porém estas não traduzem de maneira precisa

a real situação das atividades da organização.

Para isso, faze-se necessária a análise de índices “que envolvem métodos de

cálculos e interpretações de índices financeiros, que visam analisar e acompanhar o

desempenho da empresa”. (GITMAN, 2004, p. 42).

De maneira a verificar a rentabilidade da ONEComp, serão feitas análises de

um período de 12 meses, abrangendo os meses de setembro/01 a agosto/02.

65

Margem de lucro bruto

Através do cálculo da margem de lucro bruto, é possível medir a porcentagem

de cada unidade monetária de vendas que resta após o pagamento do custo dos

produtos vendido.

Margem de lucro bruto = Receita de vendas - custo dos prod. vendidos = 47%

Receita de vendas

Isso significa que, após a retirada dos custos dos produtos vendidos, sobram

47% do montante gerado pelas vendas.

Fazendo um comparativo entre meses, em dezembro/00 a margem de lucro

bruto apresentado pela empresa foi de 31,76%. Já em Dezembro/01 o valor foi de

42,99%. Um aumento de aproximadamente 35% no lucro.

Margem de Lucro Operacional

Por esse cálculo, é encontrada a porcentagem da receita de venda que

permanece, após a dedução de todos os custos e despesas operacionais.

Margem de lucro Operacional = Lucro Operacional = 13%

Receita de vendas

Para no período analisado, mesmo após a dedução de todas as despesas e

custos operacionais, ainda sobram 13% do montante gerado pelas vendas.

No mês de Dezembro/00, a margem de lucro operacional foi de 9,82%. Já em

Dezembro/01, o lucro operacional gerado foi de 11%. Houve um aumento no lucro

de 12%.

Margem de Lucro líquido

No cálculo margem de lucro líquido, encontramos a porcentagem que

permanecera da receita de vendas, após a dedução das despesas totais.

66

Margem de lucro líquido = Lucro disponível aos acionistas ordinários = 8%

Receita de vendas

Apos a dedução das despesas totais, permanecerá disponível aos acionistas

8% do valor das receitas de venda.

Em comparação com o mês de Dezembro/00, houve uma diminuição na

margem de lucro líquido no mês de Dezembro/01. Essa diminuição foi de

aproximadamente de 15%, e boa parte se deve ao aumento das despesas

financeiras e imposto de renda.

4.3 Análise de viabilidade do projeto

Conforme já salientado em nosso plano de negócios, a ONEComp

visualizando uma oportunidade de crescimento de mercado, elaborou uma

estratégia para o desenvolvimento de uma nova linha de produtos. Trata-se do Thin

Client Agile TC e o servidor Light.

Para seu desenvolvimento e implantação, foram estimados gastos na ordem

de R$ 10.000.000,00, a serem realizados da seguinte forma:

- Ampliação do parque fabril

com aquisição e adaptação de maquinário: R$ 5.500.000,00;

- Recursos Humanos: R$ 372.939,50;

- Pesquisa e desenvolvimento: R$ 900.000,00;

- Publicidade e propaganda: R$ 2.262.000,00

- Protótipos e testes: R$ 965.060,50.

Os cálculos e estudos garantem a nova linha de produtos ciclo de vida de 5

anos. Após esse período, será necessário fazer reavaliações e atualizações

completas, pois o mesmo estará totalmente obsoleto.

67

Até a implantação do novo produto, as operações realizadas pela ONEComp

foram financiadas por seu capital próprio. Dada a grandeza do projeto, buscamos

recursos junto ao Banco de Desenvolvimento Econômico e Social, através da linha

de crédito BNDES PSI - Inovação.

Trata-se de uma linha de crédito voltada ao desenvolvimento de novos

produtos e/ou processos novos, que envolvam risco tecnológico e oportunidades de

mercado.

A taxa de juros contratada foi de 3,5% a.a., com 120 meses para pagamento

e carência do principal em 36 meses.

O empréstimo irá financiar 100% do projeto, e devido o montante solicitado

não exceder o valor de R$ 10.000.000, 00 e tratar-se de uma operação realizada

diretamente com o BNDES, não houve necessidade de oferecer garantias reais. A

única garantia dada à operação foi o aval dos sócios.

O projeto irá financiar a preparação, desenvolvimento e testes novos

produtos, além de garantir a sustentabilidade dos primeiros meses após o inicio de

sua produção.

4.3.1 Cenários para análise de viabilidade

Para verificar e comprovar a viabilidade do projeto de desenvolvimento de

novos produtos, foram feitas projeções de custos e receitas, com base em estudos

feitos junto ao mercado.

Pesquisa e Desenvolvimento

Durante o período de um (1) ano, serão feitas inúmeras pesquisas e testes,

de maneira a preparar a linha de produtos de acordo com o que é pedido pelo

mercado. Dessa forma, grandes investimentos serão feitos ao longo desse período.

68

Após o início da produção investimentos continuarão sendo feitos, porém em menor

quantidade.

Promoção e propaganda

Nos meses em que os produtos estiveram em desenvolvimento, com foco nos

dois primeiros meses que antecederem seu lançamento, serão feitas diversas ações

promocionais e publicitárias. Acreditamos que com isso, será possível realizar

vendas tão logo o produto seja lançado. Após o lançamento dos produtos, ações

continuaram acontecendo de maneira mais intensiva.

Recursos Humanos

Ao longo do período de desenvolvimento dos novos produtos, deverão ser

realizadas contratações e treinamentos, a fim de preparar os novos funcionários

para a produção em massa dos novos produtos. Após o início da produção,

investimentos continuaram sendo realizados, até o completo aperfeiçoamento dos

funcionários. Aumentos de salários, benefícios e programas de reciclagem

continuarão sendo realizados.

Produção e vendas

A capacidade fabril será aumentada, não somente para atender a nova linha

de produtos, mas também pela amplitude que este irá trazer para a empresa de

maneira geral, aumentando a venda dos demais produtos.

Para produção da cada unidade Ágile, são utilizadas 30 horas de mão-de-

obra, 0,5 unidades fabris e insumos no valor de R$ 360,00. Já para fabricação dos

servidores, serão gastas 120 horas de mão-de-obra, 1 unidade fabril e R$ 1.050,00

em insumos para sua produção.

Aplicaremos aos novos produtos a mesma estratégia de produção usada para

os demais, Just in time. Dessa forma, ajustando produção à demanda, pretendemos

vender todos os produtos fabricados.

Com as informações acima e pesquisas realizadas junto ao mercado,

elaboramos previsões de produção e receita de vendas para os próximos cinco

anos. Do início das vendas dos produtos no Ano 1, até o final de seu ciclo de vida no

Ano 5.

69

Vendas - Ano 1

1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês 7º mês 8º mês 9º mês 10º mês 11º mês 12º mês

Agile 720 720 840 720 720 840 1020 1110 1230 1470 1320 1500

Servidores 24 24 28 24 24 28 34 37 41 49 44 50

Quadro 26 – Previsão de vendas Ano 1

Agile Servidores

Previsão de vendas - Ano 1 12210 407





Quadro 27 – Previsão de vendas

Receitas - Ano 1

1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês

Agile R$

561.600,00 R$

561.600,00 R$

655.200,00 R$

561.600,00 R$

561.600,00 R$

655.200,00

Servidores R$

122.400,00 R$

122.400,00 R$

142.800,00 R$

122.400,00 R$

122.400,00 R$

142.800,00

Total R$

684.000,00 R$

684.000,00 R$

798.000,00 R$

684.000,00 R$

684.000,00 R$

798.000,00

7º mês 8º mês 9º mês 10º mês 11º mês 12º mês

Agile R$

795.600,00 R$

865.800,00 R$

959.400,00 R$ 1.146.600,00 R$ 1.029.600,00 R$ 1.170.000,00

Servidores R$

173.400,00 R$

188.700,00 R$

209.100,00 R$

249.900,00 R$

224.400,00 R$

255.000,00

Total R$

969.000,00 R$ 1.054.500,00 R$ 1.168.500,00 R$ 1.396.500,00 R$ 1.254.000,00 R$ 1.425.000,00

Quadro 28 – Previsão de receitas – Ano 1

Receitas

Previsão para o Ano 1 R$ 11.599.500,00





Quadro 29 – Previsão de receitas

70

4.3.2 Fluxo de Caixa

Feitas as previsões de venda e encontrada sua receita, elaboramos

demonstrativos de fluxos de caixa para o ano em que o produto é desenvolvido e

para os próximos 5 anos.

Fluxos de Caixa Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

(+) Receita de Vendas R$ -

R$ 11.599.500,00

R$ 14.499.375,00

R$ 18.341.709,38

R$ 23.330.654,33

R$ 30.096.544,08

(-) Custos de Produção R$ -

R$ 6.334.059,60

R$ 8.073.252,00

R$ 10.416.160,22

R$ 13.499.853,35

R$ 17.856.438,01

LUCRO BRUTO R$ -

R$ 5.265.440,40

R$ 6.426.123,00

R$ 7.925.549,16

R$ 9.830.800,98

R$ 12.240.106,07

(-) Promoção R$ 200.000,00

R$ 2.100.000,00

R$ 2.310.000,00

R$ 2.541.000,00

R$ 2.795.100,00

R$ 3.074.610,00

(-) Pesquisa e Desenvolvimento

R$ 789.000,00

R$ 867.900,00

R$ 954.690,00

R$ 1.050.159,00

R$ 1.155.174,90

R$ 1.270.692,39

(-) Demais despesas relacionadas

R$ 9.011.000,00

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

R$ -

LUCRO ANTES DO IMPOSTO

R$ (10.000.000,00)

R$ 2.297.540,40

R$ 3.161.433,00

R$ 4.334.390,16

R$ 5.880.526,08

R$ 7.894.803,68

(-) Imposto de Renda R$ -

R$ 689.262,1200

R$ 948.429,9000

R$ 1.300.317,0469

R$ 1.764.157,8225

R$ 2.368.441,1053

LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

R$ (10.000.000,00)

R$ 1.608.278,28

R$ 2.213.003,10

R$ 3.034.073,11

R$ 4.116.368,25

R$ 5.526.362,58

Quadro 30 – Fluxos de caixa

Pelos resultados alcançados, verificamos que no primeiro ano já será possível

alcançar resultados positivos. E essa tendência se mantém até fim do ciclo inicial do

produto.

4.3.3 VPL - Valor presente líquido

Segundo GITMAN (2004) “como o valor presente líquido (VPL) leva

explicitamente em conta o valor do dinheiro no tempo, é considerado uma técnica

sofisticada de orçamento de capital”.

71

Para o cálculo do VPL, é necessário trazer a valores atuais os fluxos de caixa

futuros, e destes, diminuir o custo do valor investido. Neste caso, é necessário

aplicar uma taxa de desconto, que para esse cálculo usaremos de 13%, que leva em

conta juros e risco do investimento.

Ano Fluxo de caixa Valor presente Líquido

0 -R$ 10.000.000,00 -R$ 10.000.000,00

1 R$ 1.608.278,28 R$ 1.423.255,12

2 R$ 2.213.003,10 R$ 1.733.106,04

3 R$ 3.034.073,11 R$ 2.102.764,86

4 R$ 4.116.368,25 R$ 2.524.645,74

5 R$ 5.526.362,58 R$ 2.999.488,20

Total R$ 783.259,95

Quadro 31 – Valor presente líquido

Através dos cálculos realizados, verificamos que o valor presente líquido do

projeto é positivo, ou seja, os fluxos futuros trazidos a valor presente cobrem os

custos do investimento, e ainda são capazes de gerar uma sobra. Comprovando que

é valido investir no projeto.

4.3.4 TIR - Taxa interna de retorno

Assim como o cálculo do valor presente, o cálculo da taxa interna de retorno é

também uma ferramenta muito importante para aceitação ou rejeição de projeto.

Trata-se da taxa de desconto que iguala o VPL de uma oportunidade de investimento a R$ 0 porque o valor presente das entradas

de caixa se iguala ao investimento inicial). (GITMAN, 2004, p. 344).

Por não existir uma maneira simplificada de calculá-la, seu uso não correto

pode levar a erros e decisões equivocadas.

A fim de evitar essas complicações, para os cálculos abaixo faremos uso do

programa Excel.

72

Ano Fluxo de caixa

0 -R$ 10.000.000,00

1 R$ 1.608.278,28

2 R$ 2.213.003,10

3 R$ 3.034.073,11

4 R$ 4.116.368,25

5 R$ 5.526.362,58

TIR 16%

Quadro 32 – Taxa interna de retorno

Através dos cálculos, mais uma vez verificamos que é válido investir no

projeto, pois a taxa interna de retorno é superior a taxa de desconto utilizada, que é

de 13%.

4.3.5 Cálculo do Payback

De maneira a complementar as análise o projeto, utilizaremos a ferramenta de

cálculo do Payback. “Trata-se do tempo necessário para que a empresa recupere

seu investimento inicial em um projeto, calculado com suas entradas de caixa”.

(GITMAN, 2004, p.339). De maneira simplista, o cálculo do Payback demonstra em

quanto tempo o projeto irá se “pagar”.

Para trazer uma maior exatidão a análise, usaremos o Payback descontado,

onde iremos considerar a taxa de desconto de 13% ao ano.

Ano Fluxo de caixa Entradas acumuladas a valor

presente

1 R$ 1.608.278,28 R$ 1.423.255,12

2 R$ 2.213.003,10 R$ 3.156.361,15

3 R$ 3.034.073,11 R$ 5.259.126,01

4 R$ 4.116.368,25 R$ 7.783.771,75

5 R$ 5.526.362,58 R$ 10.783.259,95

Quadro 33 – Cálculo de Payback

Através dos cálculos realizados, verificamos que o projeto irá recuperar o

valor total investido no Ano 5. Dado o alto valor investido, classificamos como

aceitável o retorno do investimento dentro do 5º período, pois mesmo após esse

73

período, temos a expectativa que os produtos serão capazes de gerar fluxos de

caixa.

4.4 Conclusão

Com a elaboração do planejamento financeiro, foi possível comprovar a

sustentabilidade da empresa para os próximos anos.

Verificamos que a estratégia de alinhar produção com a demanda de vendas,

permitiu uma considerável redução nos custos, conseqüentemente aumentando os

lucros.

Este alinhamento possibilitou também a redução dos custos com produção

intensiva - devido aumento do parque fabril - e de mão de obra, com a implantação

do banco de horas.

O aumento nos lucros proporcionou uma melhor gratificação junto aos

funcionários e distribuição de dividendos aos acionistas.

Como parte fundamental das estratégias adotadas, surge uma nova linha de

produtos. Pelas análises realizadas, foi possível comprovar sua total viabilidade.

Pelos cálculos realizados, comprovou-se que os lucros gerados serão

capazes de custear as despesas do investimento em tempo aceitável, além de gerar

remuneração satisfatória aos acionistas.

Dessa forma, através da correta elaboração e aplicação das estratégias, é

possível observar e garantir prosperidade e saúde financeira a ONEComp pelos

próximos períodos.

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS INSTITUTO SUPERIOR …alessandra.adm.br/download/Plano de negócios e Planejamento... · Graduação em Administração de Empresas, do Programa FGV Management,