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8/9/2019 Galvis. Viviana-Silva.Nathalia-GUÍA Nº 1
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UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES
CONTADURÍA PÚBLICA
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIONALES
GUÍA Nº 1
AUTORES
VIVIANA ANGÉLICA GALVIS LÓPEZ
NATHALIA SILVA SANTOS
TUTOR
WALTER ROJAS ALVAREZ
8/9/2019 Galvis. Viviana-Silva.Nathalia-GUÍA Nº 1
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BOGOTÁ, D.C., 08 DE FEBRERO DEL 2015
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
CONTENIDO
2. FUNDACIÓN JUAN CARLOS PÉREZ SANTAMARÍA................................6
2.2. ESCOJA UN PROCESO ESPECÍFICO DE LA ORGANIZACIÓN SELECCIONADA:.....................82.2.1. Describa de manera argumentativa cómo fue la planeación táctica dela mismo.........................................................................................................82.2.2. ¿El proceso táctico se encuentra alineado con la estrategia de laorganización?............................................................................................... 102.2.. ¿!uáles elementos de control fueron dise"ados para garantizar elbuen desarrollo de las actividades propias del proceso? ¿#on adecuados?¿#on su$cientes?..........................................................................................11
2.3. ENLISTEN Y DESCRIBAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TÁCTICA QUE SE DESARROLLA EN LA EMPRESA ESCOGIDA PARA ESTUDIO......................................2DISE!AR DE MANERA ARGUMENTATI"A LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATI"O DESDE LA PERSPECTI"A P#"A...............................................................................................$2.$. %CUÁL DE LAS DOS METODOLOGÍAS &POCD O P#"A' ES LA MÁS ADECUADA PARA LA EMPRESA EN OBJETO DE ESTUDIO(...........................................................................)3. PRESENTAR UNA PROPUESTA DE METODOLOGÍA ALTERNATI"A A LAS DOS PLANTEADAS.PRESENTEN EL PROPÓSITO Y LA FILOSOFÍA DE UNA NUE"A METODOLOGÍA* ASÍ MISMO*ARGUMENTEN SUFICIENTEMENTE CADA PASO DEL NUE"O PROCESO PROPUESTO.................)2.+. ANALYZE T#E ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF COMPANY SELECTED FOR T#E STUDY AND ANOT#ER STRUCTURE IN T#E SAME SECTOR AND IDENTIFY AND COMPARE T#E AD"ANTAGES AND DISAD"ANTAGES OF EAC# ONE. INCLUDE IN T#E REPORT T#E T,O C#ARTS. PLEASE ,RITE T#E ANS,ER IN ENGLIS#........................................................................................-
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 NOTAS BLOQUE DESARROLLO DEL PENSAMIENTO Y MÉTODOS CUÁNTITATIVOS
..................................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
FIGURA 2: MENCIONES Y RECONOCIMIENTO POR EXCELENCIA EN MATEMÁTICAS.....¡ERROR!
MARCADOR NO DEFINIDO.
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
ACTIVIDAD Nº 1: ADMINISTRACIÓN, PLANEACIÓN Y ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL: PROCESO ADMINISTRATIVO.
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
1. RESUMEN EJECUTIVO
Presenten el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que le
presentar í an a la gerencia general despué s de analizar la organización seleccionada.
La Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a, es una entidad sin ánimo de lucro, localizada en
Alicante- España; con fines fundacionales sociales de “mejorar la calidad de vida de las
personas con discapacidad y/o gran dependencia f í sica y a sus familias”, a través, de la
gestión de una Residencia y centro de dí a que acoge diariamente a 50 personas aprox., y la
mediación con empresas para que estas vinculen a empleados discapacitados.
El 17 de marzo del 2010 se concluyó
el Plan Estratégico para el periodo de 2010-2014,
como resultado del trabajo de un equipo destinado para dicha tarea; en el proceso de creación
se identifican grandes momentos como la definición de la filosof í a de la fundación, el
diagnóstico interno de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), el
análisis del entorno inmediato de la empresa y el establecimiento de objetivos y estrategias.
La Planeación estratégica es sencilla, fiel a los fines fundacionales, y las planeaciones
tácticas responden adecuadamente a los objetivos estratégicos, mediante la creación de
proyectos y programas, relacionados con la promoción e integración activa a la sociedad y
ambientes laborales de la población con discapacidad f í sica.
La organización no posee un diseño de un organigrama, se constituye por pocos niveles
jerárquicos (Presidente, Vicepresidente, Secretario y Vocal), esta falta de complejidad
estructural presenta dificultades para el control general, financiero e individualmente para
cada programa creando retrasos en la toma de decisiones. Los directivos son quienes asumen
la responsabilidad de todas las acciones realizadas en la entidad. La fundación, actualmente,
se encuentra con una situación administrativa que genera incertidumbre, con toma de
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
decisiones tardí as que no permiten dar suficiente alcance a las necesidades de cada
acontecimiento que se enfrenta la organización.
Es necesario implementar un control balanceado y concurrente, el primero para determinar
en qué
dirección va la organizaci
ón seg
ún la Planeaci
ón Estrat
égica y el segundo para
mantener una supervisión de cortos periodos que permita conocer con mayor precisión el
progreso de los proyectos. Se recomienda a la Fundación elaborar un organigrama funcional
donde jerarquice por equipos según las especializaciones que requieran las acciones propias
de la entidad. También se recomienda, elaborar un presupuesto detallado por cada programa
que se planifique, evitando, de esta manera, versen obligados a cancelar programas o
actividades prioritarias.
2. FUNDACIÓN JUAN CARLOS PÉREZ SANTAMARÍA
Para el desarrollo de esta actividad se seleccionó la Fundación Juan Carlos Pérez
Santamarí a, entidad sin ánimo de lucro, localizada en Alicante (España) y regulada por
la Ley 50/2002 de 26 de diciembre y otras disposiciones legales, propias de paí s. Los
fines principales de la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a se basan en la
atención, asistencia y promoción personal de personas con discapacidad y/o
enfermedad orgánica en condición socio-económica dif í cil, para aliviar y mejorar la
calidad de vida desde el núcleo familiar, potenciar su autonomí a y promover su
integración social y laboral.
Desde su principal proyecto, el Centro de Atención Integral de Petrer, se
gestiona toda su actividad fundacional naciente desde la filosof í a de la organización.
Su misión, visión y valores son:
• La Misión de la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a es mejorar la calidad de
vida de las personas con discapacidad y la de sus familias.
• La Visión ser reconocidos como un referente de organización social sin ánimo de
lucro innovadora, abierta al entorno, cuya acción esté orientada a la calidad en la
integración social y laboral de las personas con discapacidad.
• Sus Valores: dignidad humana, solidaridad, orientación al cliente, participación,
descentralización y compromiso, profesionalidad, innovación, gestión de la
globalidad de la misión, transparencia y responsabilidad social.
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
La Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a concluyó un plan estratégico que comprende que
comprende el periodo de 2011 a 2014, para el proceso de planeación se designó un grupo de
trabajo en representación del órgano de dirección y del cuerpo técnico.
La planeación identificada como la elección de una lí nea de acción entre varias
alternativas, exige innovación administrativa para determinar ¿dónde está hoy la
organización? Y ¿ a dónde se quiere llegar? En el cual el control es un elemento significativo
que impulsa el cumplimiento y mejora de toda planeación (Koontz y Weihrich 2001). Frente
a lo anterior, la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a intenta seguir una metodologí a de
planeación apoyada en elementos de reconocimiento organizacional, del entorno y
perspectiva legislativa.
El plan estratégico de la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a se segmenta tres
secciones principales identificadas como “ejes”, correspondientes a las tres áreas de acción,
donde se desempeña con mayor fuerza la fundación; cada “eje” posee una lí nea estratégica
apoyada en una serie de objetivos a largo plazo y a su vez, se integraron proyectos y
programas medibles con indicadores de cumplimiento. El plan estratégico es aprobado
directamente por la administración general denominada “Patronato” encabezada por su
Presidente el Dr. Antonio Ruescas Cañizares1.
Los elementos de planeación que se logran identificar en el Plan estratégico de la
Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a son: Misión, visión y valores, Objetivos,
Estrategias, Procedimientos y Presupuesto.
2.2. Escoja un proceso especí fico de la organización seleccionada:
Se eligió el proceso de “Empleo, Discapacidad y Responsabilidad Social Empresarial (RSE)”
es el área de la Fundación Juan Carlos Santamarí a donde incentiva grupos de interés
(stakehokder), para que empresas, de forma voluntaria, ejerza el compromiso de la RSE con
la admisión laboral de personas discapacitadas.
2.2.1. Describa de manera argumentativa cómo fue la planeación táctica de la mismo.
1 Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a, Recuperado de http://www.fundacionjcps.org
http://www.fundacionjcps.org/http://www.fundacionjcps.org/
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
La Planeación Táctica se orientó al desarrollo de proyectos especí ficos que alcanzarán un
alto impacto en el desarrollo de la población con discapacidad y/o alta dependencia f í sica a
nivel local, regional y nacional; esencialmente, haciendo contacto con más de 700 empresas
con sede en España (NOVAIRE, GTT, SPRINTER) - algunas internacionales- conformadas
por más de 50 empleados y obligadas legalmente a reservar el 2% de puestos a favor de
personas discapacitadas.
En consecuencia, mediante la planeación táctica del área de “Empleo, Discapacidad y
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)” responde con acciones precisas siguiendo los
lineamientos propuestos en la planeación estratégica, el cual identifica oportunidades y
nuevas acciones, frente a las necesidades de la población discapacitada de España de esta
forma se da alcance a los fines fundacionales.
Los componentes identificados en la planeación táctica coinciden con los propuestos por
los autores Koontz y Weihrich (2001):
A. Identificación de actividades actuales:
• La Fundación sirve como un intermediario y facilitador que logra que personas con
discapacidad y teniendo en cuenta sus habilidades sea contratada por una empresa.
• Da suministros de productos o servicios de centros Especializados de empleados o
trabajadores autónomos con discapacidad.
• Donaciones o patrocinio de actividades de integración social (atención a personas
con discapacidad de gran dependencia) y laboral (formación y empleo).
B. Establecer objetivos. Se evidencian objetivos para cada lí nea estratégicas con un
plazo temporal delimitado:
Fomentar la Responsabilidad Social Empresarial
objetivos:
a. Crear alianzas con entidades relacionadas con la RSE. Para ejecutarse en el
periodo de 2010 a 2014b. Crear un foro de encuentro anual relacionado con la RSE en la provincia de
Alicante (2010-2014)
c. Posicionar nuestra entidad como stakeholder válido para las empresas que se
acogen a f órmulas de la RSE.
• Favorecer el cumplimiento de la reserva del 2% a favor de los trabajadores
con discapacidad, en las empresas de 50 o más empleados.
Objetivos:
a. Realizar una campaña de información y sensibilización empresarial para
desarrollarse en el año 2010.
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
b. Establecer alianzas con administración y sector empresarial para el
cumplimiento de la legislación en materia de empleo y discapacidad.
c. Canalizar la donaciones recibidas hacia los servicios, proyectos y actividades
que favorezcan la integración laboral de personas con discapacidad (2011-
2014)
• Mejorar las posibilidades de integración socio-laboral del colectivo de
personas con discapacidad.
Objetivos:a. Organizar cursos y talleres de formación dirigidos a personas con discapacidad.
b. Contratar a personas con discapacidad en obras de interés general y social
(programa Emorga del FSE)
c. Alianzas con COCEMFE Alicante para la puesta en marcha de actividades del
Centro Especial de Empleo.
C. Formulación de estrategias y programas.
Para el cumplimiento de los objetivos anteriores se plantearon tres programas :
1. Campaña de información empresarial y sindical sobre empleo, discapacidad y
Responsabilidad Social Empresarial.
2. Mejora de las condiciones de empleabilidad.
3. Apoyo a los servicios de integración laboral.
D. Diseño de planes de acción.
Se estructuró cada campaña con sus proyectos, con la siguiente estructura:
1. Descripción detallada de la actividad prevista.
2. Recurso Humano empleado en la actividad
3. Beneficiarios o usuarios de la actividad4. Objetivos e indicadores de la realización de la actividad.
5. Presupuesto global que incluye todas las actividades de la Fundación.
2.2.2. ¿El proceso táctico se encuentra alineado con la estrategia de la organización?
Las actividades, estrategias y proyectos programados en la planeación táctica del área
de “Empleo, Discapacidad y Responsabilidad Social Empresarial (RSE)” responden
fielmente a la estrategia organizacional, puesto que adecua los medios para el
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
cumplimiento de los objetivos y lineamientos propuestos para el periodo desde el año
2011 hasta el año 2015.
Para cada objetivo estratégico se crearon estrategias y proyectos que conducen al
cumplimiento del mismo, de la siguiente forma:* OBJETIVO Nº 1
Busca fomentar la práctica de la Responsabilidad Social Empresarial asociada a la
generación de empleo para la población española con discapacidad y/o alta dependencia.
Para darle alcance a esta meta se propuso el programa “Campaña de información
empresarial y sindical sobre, discapacidad y Responsabilidad Social” con objetivos a corto
plazo como la creación de alianzas con empresas, la creación de un foro anual relacionado
con la RSE en la provincia de Alicante-España.
* OBJETIVO Nº 2“Favorecer el cumplimiento de la reserva del 2% a favor de los trabajadores con
discapacidad, en las empresas desde 50 o más empleados” con este objetivo la fundación
se apoya en la normativa legislativa vigente del paí s como una ví a para la integración
laboral de las personas discapacitadas en España. En la planeación táctica se propone la
canalización de las donaciones recibidas hacia los servicios, proyectos y actividades que
favorezcan la integración laboral de las personas discapacitadas.
*OBJETIVO Nº 3
La Fundación se plantea el reto de mejorar las posibilidades de integración laboral del
colectivo de personas con discapacidad y para lograrlo el área crea programas de mejora
de las condiciones de empleabilidad con acciones concretas como cursos y talleres de
formación, alianza con Empleo protegido: Centro Especial de Empleo y la contratación de
personas con discapacidad en las obras de interés general.
En conclusión, los objetivos estratégicos relacionados con el área de “Empleo,
Discapacidad y Responsabilidad Social Empresarial (RSE)” son actúan como una guí a en
las actividades de esta dependencia, siendo coherente con la filosof í a de la organización y
forjando su desarrollo y crecimiento progresivo.
2.2.3. ¿Cuáles elementos de control fueron diseñados para garantizar el buen desarrollo
de las actividades propias del proceso? ¿Son adecuados? ¿Son suficientes?
Los elementos de control utilizados en la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a, para
garantizar un excelente desarrollo de las actividades son:
• Medici ó n: anualmente se realiza un memorial donde se reportan las actividades
durante el periodo que finaliza.
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
• Comparaci ó n: se realiza un paralelo entre los resultados programados y previstos
y los que realmente se obtuvieron durante el periodo que se reporta.
• Toma de acciones administrativas: a partir de los resultados obtenidos en el
primer periodo de evaluación del plan estratégico se decidió implementar un
sistema de gestión para el control de calidad según la norma UNE-EN ISO
9001:2008 y también se halló necesario continuar con la capacitación del personal.
Los elementos de control usados por la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a son
adecuados para la actividad de la organización, al permitir y facilitar que se mida el
desempeño real de la organización y tomar decisiones apropiada frente a los resultados
obtenidos; no obstante, se observa, que se emplean de forma muy generalizada corriendo el
riesgo de no identificar factores decisivos en el funcionamiento y desarrollo de la propia
entidad.
2.3. Enlisten y describan las diferencias entre la planeación estratégica y táctica que se
desarrolla en la empresa escogida para estudio.
Planeación estratégica de la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a
• Creación del grupo de trabajo de Plan Estratégico
• Se formula y la definición de Misión, Visión y Valores de la Fundación.
• Se estudia y analiza la situación actual de la fundación y su entorno.
• Se plantea hacia donde se quiere dirigir la Fundación.
• Los objetivos son de largo plazo
• Los objetivos están lineados a la visión de la Fundación.
• Objetivos que establecen resultados finales con un horizonte de tres (3) años.
Planeación táctica de la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a:
• Definida en programas y proyectos.
• Sus objetivos son de mediano plazo.
• Se desarrollan en áreas especí ficas de la Fundación como : atención integral a la
población discapacitada, empleo y RSE, gestión de la residencia y centro de dí a.
• Son planes que persiguen el cumplimiento de los objetivos estratégicos, por
ejemplo, en la redacción del reglamento de régimen interior del centro y realizar
alianzas con entidades financieras; se dirigen al cumplimiento del objetivo
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
estratégico: “Iniciar gestiones para la puesta en marcha de los servicios de la
atención a personas con discapacidad f í sica en la Residencia y Centro de dí a”
Los objetivos a corto plazo y las medidas de acción establecen la planeación táctica
fundamentales para el cumplimiento tanto del plan estratégico como los fines propios de la
entidad. Por un objetivo estratégico de largo plazo puede existir uno o varios objetivos a
mediano y/o a corto plazo que enmarcan el Plan Táctico de la organización.
2.4. Identifiquen qué problemas se presentan en la función de control al interior de la
organización. ¿Qué medidas tomarí an para subsanar dichos problemas?
• El presupuesto es una medida de control (Robbins y Coulter, 2010), sin embargo,
se detecta que su elaboración es muy ambigua y generalizada, debido a que la
organización es una entidad sin ánimo de lucro y su financiación depende de las
actividades en la Residencia y en mayor parte a las donaciones voluntarias de
terceros. La medida que se tomarí a es la planeación financiera detallada de cada
actividad que se programa, para tener una idea precisa sobre las prioridades de la
fundación y las actividades o situaciones secundarias que puedan ser postergadas,
si así se requiriese.
• La Fundación utiliza el control de retroalimentación, es decir que lo realiza
después de periodos determinados (Robbins y Coulter, 2010), no es conveniente
para la empresa para ninguna de sus áreas, por ejemplo, para el departamento de
finanzas llevar el control en periodos muy largos, no puede prever la obtención de
nuevos recursos y la destinación de los mismos; las medidas que se recomiendan es
llevar un control concurrente, que les permita tomar decisiones inmediatas ante
posibles problemas o dificultades en la administración de la Fundación.
2.5. Proceso administrativo desde la perspectiva POCD, en la empresa escogida para
estudio.
Describan en detalle y mediante un ejemplo concreto, la manera como se pone en práctica
cada una de las etapas del proceso administrativo desde la perspectiva POCD, en la
empresa escogida para estudio.
Como ejemplo se tomó
la Inserción laboral de personas con discapacidad f
í sica en el a
ño
2013.
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
1) Planear:
La Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a inició su proceso administrativo
Diagnosticando los diferentes factores internos como externos para determinar las
necesidades y las posibilidades de la Fundación al desarrollar las estrategias propuestas.se realizó un análisis diagnóstico apoyado en el reporte demográfico EDAD-2008, en la
base de datos del Servicio de la integración Laboral COCEMFE Alicante y los Servicios
públicos de Empleo y por medio de estudio de una encuesta directa a más de 400
empresas de la provincia y entrevistas a los principales agentes implicados en la
integración laboral de la población con discapacidad f í sica.
Se realizó un análisis legislativo a cerca de la normativa que protege y promueve el
empleo de la población con discapacidad f í sica.
Algunas de las conclusiones a las que llegó la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a
son:
a. El 33% de las empresas encuestadas tiene algún trabajador con discapacidad en
planilla y el restante 67% no cuenta con ninguno.
b. De las empresas que no cuentan con trabajadores con discapacidad f í sica, el 61%
afirma que no saben a dónde dirigirse al querer contratar.
c. Hasta el 96% de las empresas encuestadas que cuentan con empleados con
discapacidad f í sica, afirman tener un nivel de satisfacción : “algo satisfecho” (48%)
o “muy satisfecho” (48%).
Los ejes estratégicos seguirán como referencia la normativa legal vigente en España:
o La ley 13/1982 de 07 de abril, de integración de minusválidos.
o La ley 51/2013 de 02 de diciembre, de igualdad de oportunidades, no
discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad.
o Las ley 39/2006 de 14 de diciembre de Promoción de la autonomí a Personal y
Atención a las personas en situación de dependencia.
o La ley 5/1997 de 25 de junio de Generalitat Valenciana.
o
La ley 11/ 2003 de 10 de abril, sobre estatutos de las personas con discapacidad.• se creó el programa de Campaña de información empresarial y sindical sobre empleo,
discapacidad y Responsabilidad social.
• El presupuesto está incluido en el que se desarrolló para toda la Fundación.
2) Organizar:
• En esta fase de la administración, se determinó, la importancia de la formación y
capacitación de las personas a cargo del proyecto.• Se asignó el programa a un empleado de planta con la colaboración de voluntarios.
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
• Para la puesta en marcha del programa se apoya en actividades propias de la
Fundación ya planeadas y en ejercicio.
• Se realizó un cronograma mensual con actividades y acciones que se prendí an
desarrollar.• Las acciones a desarrollar son:
o Entrevistas a discapacitados donde se analiza caracterí sticas personales,
necesidades, capacidades y expectativas.
o Asesoramiento a personas con discapacidad f í sica.
o Talleres para la formación de habilidades laborales.
o Foros con empresas con tema principal la sensibilización hacia las personas
con discapacidad f í sica.
3) Dirigir:
• El proyecto posee autonomí a propia en sus acciones especí ficas y sin intervención de
la gerencia, no obstante, el gerente interviene para crear alianzas con empresas,
participar en los foros, informando a las organización las normativas que les obliga
emplear a personas con discapacidad f í sica.
4) Controlar:
• Al final de cada periodo, en este caso, cada año se hace un balance total de los
proyectos y se comparan con anteriores para tomar decisiones al respecto. Cabe
señalar que este momento el método de control es más preciso y especí fico sobre cada
acción de la Fundación.
2. 6. Diseñar de manera argumentativa las etapas del proceso administrativo desde la
perspectiva PHVA.
Para la empresa que ya viene analizando en esta guí a, y respecto al mismo proceso elegido
en numerales anteriores diseñen de manera argumentativa las etapas del proceso
administrativo desde las perspectiva PHVA:
Como ejemplo se tomó la Inserción laboral de personas con discapacidad f í sica en el año
2013.
1) Planear:
La Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a inició su proceso administrativo
Diagnosticando los diferentes factores internos como externos para determinar las
necesidades y las posibilidades de la Fundación al desarrollar las estrategias propuestas.
se realizó
un análisis diagn
óstico apoyado en el reporte demogr
áfico EDAD-2008, en la
base de datos del Servicio de la integración Laboral COCEMFE Alicante y los Servicios
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
públicos de Empleo y por medio de estudio de una encuesta directa a más de 400
empresas de la provincia y entrevistas a los principales agentes implicados en la
integración laboral de la población con discapacidad f í sica.
Se realizó un análisis legislativo a cerca de la normativa que protege y promueve el
empleo de la población con discapacidad f í sica.
Algunas de las conclusiones a las que llegó la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a
son:
d. El 33% de las empresas encuestadas tiene algún trabajador con discapacidad en
planilla y el restante 67% no cuenta con ninguno.
e. De las empresas que no cuentan con trabajadores con discapacidad f í sica, el 61%
afirma que no saben a dónde dirigirse al querer contratar.
f. Hasta el 96% de las empresas encuestadas que cuentan con empleados con
discapacidad f í sica, afirman tener un nivel de satisfacción : “algo satisfecho” (48%)
o “muy satisfecho” (48%).
Los ejes estratégicos seguirán como referencia la normativa legal vigente en España:
o La ley 13/1982 de 07 de abril, de integración de minusválidos.
o La ley 51/2013 de 02 de diciembre, de igualdad de oportunidades, no
discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad.
o Las ley 39/2006 de 14 de diciembre de Promoción de la autonomí a Personal y
Atenció
n a las personas en situación de dependencia.
o La ley 5/1997 de 25 de junio de Generalitat Valenciana.
o La ley 11/ 2003 de 10 de abril, sobre estatutos de las personas con discapacidad.
• se creó el programa de Campaña de información empresarial y sindical sobre empleo,
discapacidad y Responsabilidad social.
• El presupuesto está incluido en el que se desarrolló para toda la Fundación.
2) Hacer:
• En esta etapa del proceso administrativo de la Fundación Juan Carlos Pérez
Santamarí a, se desarrollarí a y ejecutarí a toda la planeación anterior.• Se llevarí an a cabo acciones propuestas como:
• Acoger a personas con discapacidad f í sica en la Residencia en Alicante.
• Con la participación de los discapacitados se publicar la revista de la fundación.
• Dictar cursos de habilidades laborales según la necesidades de los interesados.
• Hacer foros dirigidos a las empresas con 50 o más empleados.
3) Verificar:
• En el año 2013, el control se llevaba de forma muy generalizada, la única información
de este proyecto que se logró obtener fue:
a. se realizó contacto, foros y seguimiento a 548 empresas.
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b. Se realizaron 400 asesorí as.
c. 409 empresas llegaron a emplear al menos una persona con discapacidad f í sica.
4) Actuar:
•la respuesta de la Fundación no fue significativa frente a los resultados obtenidos en el
balance general de este proyecto, una de las razones porque estaba próximo el periodo
de preparación del nuevo plan estratégico, donde sí se tomarí an en cuenta para la
toma de nuevas decisiones.
2.5. ¿Cuál de las dos metodologí as (POCD o PHVA) es la más adecuada para la
empresa en objeto de estudio?
La metodologí a más adecuada para la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a es la PHVA,
dado que por la naturaleza de las actividades organizacionales, se requiere un control
continuo y un actuar pronto y preciso, dando respuestas a cambios repentinos internos como
externos. Esta metodologí a permitirí a desarrollar planes de contingencia dando alcance a
resultados adecuados según la planeación establecida. Permite que las acciones y decisiones
repentinas no se desví en de los fines y metas que se persiguen con la planeación estratégica.
3. Presentar una propuesta de metodologí a alternativa a las dos planteadas. Presenten
el propósito y la filosof í a de una nueva metodologí a, así mismo, argumenten
suficientemente cada paso del nuevo proceso propuesto.
Otra metodologí a del proceso administrativo es la presentada por Lyndall Urwick, consultor
de negocios y uno de los pensadores más influyentes del reino unido, influenciada por la
teorí a de la clásica, la cual concibe a la organización como estructura rí gida y jerarquizada,
con el objetivo de la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones (Da Silva, 2002).
Para Urwick, la estructura militar era considerada como el modelo del comportamiento
administrativo.
Principios que defendí a Urwick:
Principio de especialización.
Principio de autoridad
Principio de amplitud administrativa
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
Principio de la diferenciación.
Los elementos de la organización para Urwick son:
1. Investigación: Diagnosticar, analizar, estudiar el entorno, la necesidad de la
organización y de los clientes. Adquirir toda la información necesaria relacionada con
los fines y actividades de la empresa, o en tal caso, de los factores que intervienen en
la ejecución del proceso administrativo.
2. Previsión: En esta fase se determinan los logros que se desean alcanzar, después de
valorar los resultados de la investigación y de observar las posibilidades de acción
posibles.
3. Planeamiento: Se fijan los lineamientos necesarios para obtener lo que se desea
alcanzar. En este elemento se pueden fijar las polí ticas, procedimientos, unidades de
tiempo, presupuestos y programas.
4. Organización: hace referencia a las relaciones que se deben establecer entre las
estructuras de jerarquí as y equipos para llevar a cabo los proyectos y programas; se
establece el grupo de trabajo y quien lo dirige, las funciones y obligaciones que deben
adquirir para el desempeño de lo planeado.
5. Coordinación: diseñar las técnicas y los procedimientos que guiarán el desarrollo
mecánico de los proyectos planeados.
6. Mando. Esta fase tiene como función impulsar, armonizar y vigilar las funciones de
las personas y grupos que componen la organización. También se encuentra en esta
fase elementos de comunicación para transmitir y recibir información como apoyo de
la dirección de las actividades de la organización.
7. Control. Mediante sistemas y métodos se miden y comparan los resultados actuales
con pasados y en relación con los previstos o esperados; para corregir, mejorar y
establecer nuevos planes. Las etapas más comunes en un proceso de control se
encuentra: el establecimiento de normas, efectuar controles e interpretación de
resultados.
2.4. Analyze the organizational structure of company selected for the study and another
structure in the same sector and identify and compare the advantages and
disadvantages of each one. Include in the report the two charts. Please write the answer
in English.
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
Figura 1: Organigrama Fundación Atenea
Source: Athenea Foundation http://fundacionatenea.org
A/01 4516741:
#9 51741; 4741; 9
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Figura 2: organizational chart: Fundación Juan Carlos Pérez
S%&'#e( F4516741 J51 C
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
2. Elaboren un mapa mental con los conceptos analizados en la presente guí a de
estudio. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles en la
red.
Figura 3: Mapa mental Proceso administrativo
Fuente: Elaboración propia
ACTIVIDAD Nº 2: ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN
2.1. ESCRITO A PARTIR DE SANABRIA (2006)
Hacer la lectura de Sanabria (2006) y realizar un escrito respondiendo a las
siguientes preguntas
a. De acuerdo con lo planteado con el autor ¿Por qué el objeto de estudio de la
administració
n es la organización? ¿por qu
é plantea el autor que no puede ser
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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo
cualquier organización? ¿está de acuerdo o en desacuerdo con la última
expresión? Explique.
Sanabria (2006) con cierta inquietud se plantea cuestiones sobre la administración, como
disciplina cientí fica: ¿Qué estudia la administración?, ¿cuál es su método?, ¿en qué hemos
avanzado respecto a su estatuto en el contexto del conocimiento humano? Y ¿qué papel han
jugado los administradores en la resolución de estos cuestionamientos? Continua analizando
las posibles causas que han restado importancia, sin ser planteadas, ni resueltas y por ende
ningún aporte que tratara de crear nuevo conocimiento dentro de la administración.
Con el ánimo de dar alguna respuesta coherente y fidedigna a las cuestiones planteadas, el
autor inicia buscando el “espacio disciplinar y cientí fico” de la administración: su
epistemologí a, objeto, método y su naturaleza y haciendo un paralelo con otras ciencias que
han logrado un avance y desarrollo de conocimiento, concluye que la ausencia de estos
interrogantes en la administración son algunas de las barreras que impiden su evolución.
Sanabria (2006) afirma que el objeto de estudio de la administración es la organización
partiendo de la idea, que en todo escenario del universo se ve involucrado el fenómeno
organizacional y da ejemplos como una reacción quí mica, una comunidad de hormigas, etc.
Todas las ciencias y disciplinas giran en torno a este fenómeno e incluso afirma que es tal
que es imposible concebirlas de forma aisladas a alguna organización y mucho menos la
administración.
La administración, se debe especializar en el estudio de la organización económica
denominada: empresa; tipo de organización que no es como cualquiera, de echo en muchas
disciplinas, la organización en la que se enfoca su estudio, no es común al de otras disciplinas
o al menos a otros grupos de disciplinas. En efecto, la empresa, como una organización social
“orientada por fines tanto deliberados como emergentes y que ocupa un lugar central en la
conformación del sistema socioeconómico actual” (Sanabria, 2006) ha sido identificada
desde el nacimiento de la administración como el escenario principal del desempeño de todo
administrador.
Frente a la posición del autor, mi posición personal, es que estoy de acuerdo con las
formulaciones de Sanabria (2006) relacionada con la identificación del objeto de estudio de la
administración como una organización, no cualquiera, sino que precisa y con caracterí sticas
especí ficas como, una organización social, con fines deliberados y emergentes y participante
del sistema económico; social porque el administrador se enfoca en organizaciones
conformadas por personas y para las personas; con fines deliberados y emergentes, es decir
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que su creación fue calculada y planeada con un fin no es una organización por accidente y
sin una estructura que persiga algún objetivo; y participante al sistema económico.
En conclusión, la administración como disciplina cientí fica se encuentra en un periodo de
congelamiento de nuevos conocimientos, es decir, que su enfoque, actual, es más pr
áctico
que cientí fico; los administradores están dedicados a cumplir un sinnúmero de reglas para
llevar a cabo el buen funcionamiento de las empresas, en lugar de generar nuevos desde y
para la organización.
b. ¿Cuáles son las implicaciones para usted como gerente de concebir la
dimensión metodológica de la organización?
Como gerente, al concebir la dimensión metodológica de la organización, implica, dejar a un
lado los modelos y paradigmas propios, para darle paso al conocimiento de la empresa desde
dentro, hallar una perspectiva clara de la acción del cuerpo de empleados sobre la misma; es
decir, que implica un estudio concienzudo de la misma, desde la práctica, para hallar, un
nuevo quehacer que se modele a las necesidades propias de la organización y los factores que
involucran una determinada toma de decisiones.
En efecto, concebir la dimensión de la organización, equivale a reconocerla el escenario
de acción como el objeto de estudio, el cual hay que estudiar, comprender, hallar nuevas
medidas y gestionar de una forma nueva cada vez.
c. ¿Qué opinión le merece la propuesta de Jean Louis Le Moigne de observar la
organización desde una perspectiva sistémica y no analí tica?
La propuesta dada por Jean Louis Le Moigne es muy buena como estrategia el cual permite
entender la estructura y el comportamiento del sistema, lineado a un aprendizaje de
planeación, por tanto, se considera como una metodologí a integral, no obstante, al requerir
cambios radicales en las organizaciones puede considerarse como un gran desaf í o, con
modelos socio-culturales.
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