GENERAL ELECTRIC

O melhor exemplo de preparação de uma cultura corporativa de alto desempenho pertence à GENERAL ELECTRIC, liderada nas duas últimas décadas do século XX, por Jack Welch, personalidade contemporânea que alcançou grande prestígio e influência, nos Estados Unidos. Jack Welch sacudiu violentamente a cultura corporativa da GE, um gigantesco conglomerado com 270 mil colaboradores, faturamento anual de 90 bilhões de dólares e que atua de forma diversificada em vários segmentos empresariais, como: turbinas de aviões a jato, geradores de energia, lâmpadas, locomotivas, lavadoras de louças, refrigeradores, organizações financeiras, empresas de comunicações (é dona, por exemplo de uma grande rede de TV norte-americana) e outros.

O fundador da GE é o legendário Thomas Edison (inventor da lâmpada incandescente) cuja notável influência sobre a empresa, nos seus primórdios, imprimiu uma marca indelével na cultura da empresa, delineando uma espécie de vocação natural direcionada à tecnologia. Na GE, os funcionários e executivos mais valorizados, de uma maneira geral, são os técnicos e engenheiros de primeira linha, que destacam-se na pesquisa e na inovação tecnológica e, ainda, no planejamento e no controle da produção. Além disso, Thomas Edison legou à GE um punhado de valores centrais que se mostraram duradouros e relativamente perenes no decorrer do tempo. Esses valores fundamentais incluem melhorar a qualidade de vida através da inovação tecnológica e, também, honestidade e integridade. É curioso observar que, embora a honestidade e a integridade constem como valores centrais, expressos e formalizados na GE, no passado a empresa teve algumas transgressões quanto ao seu cumprimento. Em outras palavras, a cultura objetiva, consciente, aponta para uma direção (o discurso é de um tipo), mas fatores inconscientes levaram a organização a agir de forma contrária, cultuando um tipo de valor cultural que preconiza que a ética em demasia pode nos prejudicar. A GE cometeu uma série de transgressões éticas e legais, nas décadas de 1950 e 1960, incluindo conluio num esquema escandaloso de manipulação de licitações com várias empresas de serviços públicos.

Outro personagem integrante da galeria de notáveis, na história da GE, é o banqueiro J.P. Morgan, que socorreu a empresa num dos momentos difíceis. A influência de Morgan na cultura da GE pode ser observada no forte valor cultural que refere-se a controles e a números, na organização. Os executivos são movidos pela obsessão de registrar e muito especialmente, de controlar números, nas diversas áreas da empresa. Trata-se de um legado cultural financeiro e burocrático, que sobrepõe-se e complementa a visão de mundo originalmente formatada por Thomas Edison. Outro ídolo na cultura da empresa, é o próprio Jack Welch. Tanto Edison quanto Morgan modelaram a cultura da GE de forma inconsciente, através do exemplo de suas decisões e de sua visão de mundo. Welch, ao contrário, preferiu efetuar uma gestão profissional da cultura corporativa, preparando conscientemente a empresa para o mundo globalizado. Num amplo projeto, iniciado há alguns anos, Welch administrou pessoalmente a transformação da GE numa cultura de alto desempenho, tendo-se aposentado – compulsoriamente, por idade – em 2001. A seguir vamos detalhar alguns passos desse projeto.

1. O Diagnóstico da Antiga Cultura GE

Ao assumir a presidência da GENERAL ELECTRIC, uma das maiores corporações do mundo, Jack Welch empreendeu um vigoroso e profundo processo de mudança organizacional planejada. Ele foi o precursor, por exemplo, de técnicas de gestão hoje rotineiras como a reengenharia e downsizing. No campo da cultura organizacional, Jack Welch partiu do seguinte diagnóstico da cultura da GENERAL ELECTRIC:

O legado cultural de Thomas Edison e de J.P. Morgan, embora importantíssimo para a formação da cultura corporativa da GE, já não era suficiente para um mundo em rápida transformação. A empresa estava presa em demasia a um modelo mecanicista e burocrático, no qual as pessoas eram consideradas como peças de uma poderosa engrenagem.

Os valores culturais controle e ênfase no processo predominavam na GE. Essa nuance

cultural modelava os executivos, que atuavam segundo um figurino ultrapassado, do

tipo controlador e burocrático.

A vocação natural da empresa, direcionada à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico mostrava-se tão forte na empresa que sufocava as áreas e departamentos não vinculados diretamente à sua essência. A vocação natural deveria ser preservada – pois era uma espécie de alma da GE - mas havia carência de novos valores culturais que privilegiassem o foco nos clientes, o lucro, os serviços e outros.

O sucesso da empresa, no passado, levou ao surgimento da arrogância ou fossilização cultural representada pela síndrome não foi inventado aqui... não serve! As novas idéias eram submetidas a esse filtro estereotipado, que impermeabilizava a busca e a absorção de novos valores adjacentes. A cultura mostrava-se fortíssima, porém perigosamente auto-suficiente. Não havia flexibilidade. A organização voltava-se para dentro de si mesma.

Nas empresas que integravam o complexo GE, o valor entrópico, o canalizar energias apenas para si mesmo, gerou um mundo de barreiras – físicas, burocráticas geográficas e outras. Um funcionário GE de uma empresa do grupo era considerado um alienígena em outra organização da própria GENERAL ELECTRIC.

No âmbito dos setores e dos departamentos, havia uma sucessão de feudos não receptivos à interação, à cooperação e a troca – de informações, de recursos, etc. – com outros setores da empresa.

Prevalecia entre os funcionários da GE e a própria empresa, um pacto informal, subjetivo e implícito que determinava que o crescimento funcional e a estabilidade no emprego estariam garantidos para aqueles que não desafiassem a cultura mecanicista e burocrática da organização.

Embora o valor qualidade tenha sido fortemente trabalhado na GE, no passado, a empresa havia internalizado-o na sua cultura com

contornos tradicionais e conservadores. Apesar dos produtos GE apresentarem boa qualidade, aos olhos dos consumidores, eram muito altos os custos internos decorrentes dessa qualidade convencional – retrabalhos, desperdícios, retestes e outros. Os custos de obtenção dessa qualidade oscilavam entre insustentáveis e assombrosos 10% a 15% do faturamento/ano.

2. O Delineamento dos Novos Valores da Cultura Corporativa da GE

Quando Jack Welch repensou a cultura da GE, uma das primeiras questões que ele procurou responder foi a seguinte: afinal, o que é uma organização de alto desempenho? Ao responder a essa pergunta, de certa maneira ele considerou que uma organização de alto desempenho é aquela que consegue atingir, de forma continuada, níveis elevados de performance quanto à sua razão de existir, aos seus propósitos centrais e a satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos. Esses vários públicos, na concepção de Welch são os seguintes: acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e comunidade.

Muito embora a GENERAL ELCTRIC pudesse ser caracterizada como uma organização de alto desempenho – devido a sua expressiva performance histórica – nada garantia que o futuro estava assegurado, pois o macro ambiente empresarial estava sendo confrontado com um processo incessante e inexorável de mudanças tecnológicas, políticas, econômicas e sociais. A cultura da empresa, portanto, deveria ser preparada para responder a esses desafios. Assim, o veredicto de Jack Welch foi de que a forma da GE inserir-se nos novos tempos deveria ser através da (1) preservação dos seus mitos, da sua ideologia central e da sua força-motriz, que contribuíram para que a cultura da empresa se tornasse, ao longo do tempo, fosse densa ou forte; (2) encontrar meios para que a cultura continuasse densa/forte, mas que também viesse a tr\ornar-se, simultaneamente, adaptativa e flexível. A adaptabilidade e a flexibilidade da cultura corporativa deveriam ser

adquiridas através da absorção continuada de novos valores culturais. Esses novos valores foram assim caracterizados:

ENFRENTAR A REALIDADE

Significa que o pacto subjetivo anterior, entre a empresa e os seus subordinados estava vencido. Não há mais estabilidade no emprego e tampouco espaço para a zona de conforto. O foco deve estar no mercado, no ambiente, no cliente.

FAÇA ALGO. PONHA A BOLA EM JOGO!

É um incitamento à ação. Significa que a empresa necessita – e aprecia – a velocidade, o ritmo forte.

NÚMERO UM, NÚMERO DOIS

Esta expressão significa que, nos segmentos empresariais em que a empresa atuar, ela deverá ser a primeira em tamanho/desempenho - ou, na pior das hipóteses, a segunda.

SEIS SIGMA

A meta é alcançar, em 5 anos, a SEIS SIGMA. Nesta metodologia de aferição estatística da qualidade, 1 sigma representa 68% de produtos aceitáveis, 3 sigma compreende 99,7% de produtos perfeitos e 6 sigma (SIX SIGMA) atinge um índice de 99,9999998% , ou seja, 2 defeituosos por bilhão de produtos produzidos.

EMPRESA SEM FRONTEIRAS

Significa que os feudos e as barreiras de quaisquer espécies devem ser derrubadas. É bem-vindo o esforço cooperativo entre as pessoas. Os recursos dos diversos setores, unidades e empresas devem estar à disposição de quem necessitar. É aberta uma guerra às barreiras

EMOÇÃO, PAIXÃO E EXPERIMENTAÇÃO

O combate à burocracia e à mesmice deve ser impiedoso. A organização é

constituída de pessoas que devem atuar num ambiente alegre, aberto e de confiança. Os negócios devem envolver emoção, paixão e experimentação, num aprendizado contínuo e estimulante.

VISÃO CENTRADA NO CLIENTE

O cliente passa a ser responsabilidade de cada funcionário da GE. O foco no cliente é prioritário para os líderes/gerentes

AS BOAS IDÉIAS SÃO BEM-VINDAS, INDEPENDENTE DE ONDE VIEREM

A empresa passa a apreciar a crítica construtiva e a apresentação de novas idéias – pelos funcionários em geral – sobre simplificação dos processos, gerenciamento, produtividade e inovação.

SERVIÇOS COMO FONTE DE NEGÓCIOS E DE LUCROS

A empresa assume que o seu negócio não é apenas fabricar coisas, mas sim oferecer soluções aos seus clientes, através de serviços agregados ao produto. Os serviços passam a ser mensurados, em termos de perdas e lucros e, em alguns segmentos onde a empresa atua, podem ser desmembrados em divisões autônomas.

3. Os Mecanismos Adotados na Gestão da Nova Cultura GE

Definidos e materializados os novos valores pretendidos para a GE, a empresa ativou mecanismos de gestão da cultura de alto desempenho. Alguns desses mecanismos são:

1. Gestão de Talentos

. Por razões estratégicas e de mercado, Jack Welch determinou, de início, um corte contingencial de milhares de funcionários. Os novos valores da cultura – e alguns outros critérios - serviram para balizar quais pessoas ficariam e quais seriam demitidas. Além disso, a GE classificou os seus executivos em quatro categorias (A1, A2, A3 e A4). O tipo A1 passou a ser o novo herói situacional, pois ele expressa e sintetiza o que a empresa busca: atingir resultados através da prática dos novos valores. Capazes de colocar em prática todos os novos valores corporativos, os executivos tipo A1 passaram a ser remunerados acima da média dos outros executivos.

Os executivos também passaram a ser submetidos a avaliações 360 graus (o executivo é avaliado por seus superiores, seus pares e seus subordinados), quanto à prática dos novos valores GE. O não cumprimento dos valores, no dia a dia, pode bloquear a carreira do executivo e pode significar menores ganhos em bonificações (espécie de participação nos resultados). Sem falar no risco de demissão.

Por outro lado, o processo de integração de novos funcionários foi completamente reformulado, tornando-se um veículo de disseminação da nova cultura GE. Os funcionários recém admitidos passaram a participar de palestras, vídeos, tarefas via intranet, visitas a outros setores e unidades da empresa, com a finalidade de conhecerem a cultura GE. Além disso, por meio de atividades lúdicas e interativas, o funcionário recém admitido passou a ter a oportunidade de ser atuante e participativo no próprio processo, deixando de ser um mero depósito de informações, no processo de integração, tornando-se participante e interativo. Para difundir e consolidar a nova cultura corporativa, a GE

também investiu pesado em treinamento e desenvolvimento de pessoas, em todos os níveis.

A GENERAL ELECTRIC também aumentou a oferta de cursos in company dentro do valor cultural EMPRESA SEM FRONTEIRAS, mesclando funcionários e executivos de diversas empresas do grupo, de vários departamentos e originários de países diversos. Da mesma forma, foram criados novos programas de desenvolvimento de pessoas, focados no ambiente externo. Para dar suporte a essas atividades, a GE ampliou seu instituto de gestão, situado em Crotonville, num campus de 20 hectares em Hudson Valley, Nova Iorque. A revista Fortune considera esse campus, na atualidade, como a Harvard das empresas americanas.

A GE sempre praticou uma política de portas abertas, abrindo suas instalações a visitas externas, não se negando a abordar temas referentes à sua tecnologia, e assim por diante. Em Crotonville, contudo, é terminantemente proibido o ingresso de pessoas alheias à empresa e, muito menos, jornalistas e fotógrafos. A gestão da cultura, na GE, no aspecto desenvolvimento de pessoas, passou a ser um assunto de estado.

3.2 Gestão Participativa: Work-Out

Na GENERAL ELECTRIC os funcionários passaram a ser estimulados a adotar uma postura pró-ativa quanto à melhoria do trabalho que realizam. As pessoas – em todos os níveis - passaram a ter o poder de criticar e de sugerir melhorias nas atividades operacionais da corporação. Este processo, sistematizado na forma de eventos internos denominados de Work-Out’s é um movimento que abrange a empresa como um todo, e tem como foco confrontar a cultura burocrática, mecanicista e hierarquizada.

Uma sessão de Work-Out normalmente tem a duração de três dias e reúne , funcionários e gerentes de uma determinada área que, com o apoio de um facilitador, identificam problemas na sua esfera de atuação. A análise dos problemas é feita pelos funcionários que, então, dizem aos chefes como melhorar as coisas. Os gerentes tem que

concordar no ato ou dar uma resposta aos funcionários dentro de um determinado período. Os gerentes que não vivenciassem os valores participativos inerentes ao Work-Out não teriam mais futuro na empresa.

3.3 Comunicação/Endomarketing

Todos os instrumentos de comunicação com o público interno da GE passaram a servir aos propósitos de disseminação da nova cultura. Segundo o próprio Welch, a mensagem deve ser simples, consistente e repetida à exaustão. É um processo contínuo que após um determinado tempo atinge a massa crítica. Além dos veículos tradicionais já utilizados no endomarketing da GE - a intranet, os jornaizinhos internos, os murais e outros - Welch elaborou um Guia de Valores, no formato de um cartãozinho de apresentação. Cada funcionário recebeu um cartãozinho com os novos valores. Posteriormente, foi desenvolvido um folder mais elaborado contendo os valores da ideologia central da GE e, muito especialmente, o comportamento que a empresa esperava de seus colaboradores, para colocar em prática cada um desses valores. Ao longo do tempo, o endomarketing foi expandindo o alcance da comunicação, refinando e melhorando a forma de transmitir a nova cultura.

3.4 Rituais Corporativos

Um dos cargos simbólicos que Jack Welch gosta de atribuir a si mesmo é o de Gerente de Propaganda Interna da Nova Cultura GE. Nesta sua missão, ele procura utilizar todo e qualquer ritual corporativo, na GE, para difundir os novos valores da cultura da empresa. Para isso, ele aproveita desde uma simples reunião ou uma pequena confraternização, até uma grande convenção mundial de altos executivos. Com uma agenda sobrecarregada de viagens a várias empresas do conglomerado GE, seu habitat natural, contudo, é o campus de Crotonville, onde costuma programar-se para passar pelo

menos uma vez por mês. Lá, sem gravata e atuando na arena – um auditório onde o palestrante (ou o entrevistado) fica numa espécie de fosso central, num plano fisicamente inferior ao da platéia – ele prega suas idéias e é confrontado por seus interlocutores.

5. Modelos Sociais

Os executivos classificados como tipo A1 (atingem resultados praticando os novos valores da cultura) passaram a ser os novos modelos sociais da empresa. Também são considerados modelos sociais os funcionários intitulados como Faixa Verde e, também, os denominados Faixa Preta, que são treinados no programa Seis Sigma e utilizam suas ferramentas no dia a dia.

Os executivos tipo A1, assim como os funcionários Faixa Verde e Faixa Preta são exemplos comportamentais para os demais funcionários. A empresa também dispôs que todos os seus funcionários recebessem o treinamento em Seis Sigma, possibilitando-lhes obter, no mínimo, a Faixa Verde. Para estimular o processo, foi criado o slogan “sem faixa, sem promoção”.

3.6 Agilidade Estratégica

Centrada na alta administração da empresa, a agilidade estratégica requer que as

grandes decisões da GE passem a ser tomadas numa velocidade superior ao do chamado pulsar do mercado. A agilidade estratégica está centrada no crescimento do grupo de empresas GE como um todo, está direcionada à globalização, preserva a presença da organização em tecnologia de ponta e enfatiza a crescente importância dos negócios no segmento de serviços.

4. Resultados Parciais da Revaloração da Cultura GE

A revaloração da cultura GE, com o intuito de torná-la uma cultura de alto desempenho, é um processo que acentuou-se nos últimos 10 anos. Em 1992, a GE começou a obter alguns resultados na sua mudança de cultura, abandonando o tradicional conceito POIM: Planejar, Organizar, Integrar e Medir e começando a praticar uma gestão centrada na iniciativa, nos resultados, na criatividade e na participação. As pessoas estavam passando a atuar sob um senso de realização, e a empresa mostrava-se disposta a recompensá-las no bolso e na alma.

No final da década de 90, a GE contabilizava a venda de mais de 200 negócios e a aquisição de 70, entre eles a RCA, por U$ 6 bilhões. Welch transformou a GE – de uma cultura velha – em uma empresa poderosa, diversificada e global. Ao fazê-lo, ajudou os Estados Unidos a recuperarem sua posição anterior de liderança no mercado competitivo mundial. Com frequência, Jack Welch passou a receber convites da Casa Branca, para recepções a estadistas estrangeiros, ao mesmo tempo em que se tornou parceiro de golfe do presidente norte-americano Bill Clinton.

Em 1998 - a revista Business Weeck classificou a GENERAL ELECTRIC como a primeira colocada entre as 100 maiores empresas do mundo, pelo critério valor de mercado. A GE apresentava um valor de mercado de U$ 198 bilhões, sendo seguida, no ranking, pela COCA-COLA, SHELL, e NTT (Japão). O valor de mercado da empresa colocada na quinta posição – a MICROSOFT – era de U$ 148 bilhões. A GENERAL ELECTRIC também é uma das maiores empresas do mundo em faturamento e – importante - em lucratividade. Em 2001, um novo gestor da cultura de alto desempenho GE assumiu o posto, com a aposentadoria compulsória de Welch, aos 65 anos de idade. Dependendo da continuidade do seu alto desempenho, a GE – e a sua cultura - pode tornar-se o paradigma que permeará as grandes corporações no início do atual milênio.

Renan William de Oliveira

Cultura Organizacional da General Electric

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