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1 JOYCE SATIE MORISHITA PRISCILA YURI SEGUIURA THIAGO GONÇALVES DIAS ARBULU GERAÇÃO E DIFUSÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES UTILIZANDO AS MÍDIAS SOCIAIS Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Centro Universitário da FEI, como parte de requisitos necessários para obtenção do título de Engenheiro de Produção, orientado pelo Prof. Mateus Tavares da Silva Cozer. São Bernardo do Campo 2011

Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

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Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

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JOYCE SATIE MORISHITA

PRISCILA YURI SEGUIURA

THIAGO GONÇALVES DIAS ARBULU

GERAÇÃO E DIFUSÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

UTILIZANDO AS MÍDIAS SOCIAIS

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado

ao Centro Universitário da FEI, como parte

de requisitos necessários para obtenção do

título de Engenheiro de Produção, orientado

pelo Prof. Mateus Tavares da Silva Cozer.

São Bernardo do Campo

2011

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Joyce Satie Morishita

Priscila Yuri Seguiura

Thiago Gonçalves Dias Arbulu

Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

Trabalho de Conclusão de Curso – Centro Universitário da FEI

Comissão julgadora

____________________________________________________

Mateus Tavares da Silva Cozer

____________________________________________________

José Luis Alves de Lima

São Bernardo do Campo

15 de Junho de 2011

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AGRADECIMENTOS

Gostaríamos de agradecer nossos familiares que contribuíram e nos deram total apoio

para realização deste trabalho e em todo curso. Agradecemos a eles e nossos amigos que

compreenderam as nossas ausências motivadas pelo desenvolvimento deste trabalho.

Agradecemos também aos professores José Luis Alves de Lima e Mateus Tavares da

Silva Cozer, que dedicaram seus conhecimentos e parte de seu tempo para contribuir e

aperfeiçoar este trabalho.

Agradecemos a Deus por ter nos dado a oportunidade de nos conhecermos e

compartilharmos uma amizade que levaremos para o resto de nossas vidas.

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Atualmente, o conhecimento e a capacidade de

criá-lo e utilizá-lo são considerados as mais

importantes fontes de vantagem competitiva

sustentável de uma empresa.

I. Nonaka e R. Toyama

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RESUMO

A informação e o conhecimento são as ‘armas competitivas’ da era contemporânea. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que recursos naturais, grandes indústrias ou contas bancárias. Ou seja, o eixo central de geração de valor desloca-se do conteúdo material para o conteúdo de conhecimento incorporado aos processos produtivos. Neste contexto, está ocorrendo uma mudança de locais de trabalho fechados e hierárquicos para redes de capital humano progressivamente mais colaborativas e distribuídas, que obtém conhecimento e recursos de dentro e de fora da empresa. Assim se faz necessário passar da sociedade da informação para sociedade do conhecimento, com estabelecimento de um amplo processo indiscriminado de comunicação dentro e fora da empresa. Neste enfoque a gestão do conhecimento tem a função de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratégico que inclui a informação e o conhecimento, como a melhor forma de capitalizar o conhecimento organizacional. A Web 2.0, em destaque as mídias sociais, tem contribuído para a disseminação, compartilhamento e consequentemente a criação do conhecimento. Dessa forma, as empresas estão descobrindo que a colaboração em massa é mais produtiva do que a forma tradicional e que no quadro de bens não rivais, como o conhecimento, quanto mais ele circula, mais avanços e benefícios as organizações podem atingir.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento - Mídias Sociais - Redes

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ABSTRACT

The information and knowledge are the “competitive weapons” of contemporary era. The knowledge is more valuable and powerful than natural resources, great industries or bank accounts. So, the value of goods and services moves from material to knowledge content. Based on that, it has been happening a change from closed and hierarchical job places to progressively more collaborative and distributed human capital networks, which obtains the internal and external resources and knowledge. Therefore it is necessary to moves from the information society to knowledge society, from the establishment of a broad indiscriminate communication process within and outside the company. Thus, the knowledge management supports and guides, from a strategic planning that includes the information and knowledge, as the best way to capitalize the organization knowledge. The Web 2.0, especially the social medias, has contributed to dissemination, sharing and knowledge creation. So, the companies are discovering that mass collaboration is more productive than the traditional way, and the more knowledge moves the more advanced and benefit the companies can reach. Key words: Knowledge Management – Social Medias - Networks

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Cronograma de execução do trabalho de conclusão de curso.................................15

Figura 2 - Modelo Randômico x Modelo de Escala livre.........................................................26

Figura 3 - Diferença entre Web 1.0 e Web 2.0..........................................................................30

Figura 4 – Duas dimensões da criação do conhecimento.........................................................35

Figura 5 – Os três elementos do processo de criação do conhecimento...................................36

Figura 6 – quatro modos de conversão do conhecimento ........................................................37

Figura 7 – Espiral do conhecimento.........................................................................................40

Figura 8 – Espiral da criação do conhecimento organizacional ...............................................41

Figura 9 – Criando conhecimento com os membros externos a empresa ................................42

Figura 10 – Representação conceitual do ba............................................................................43

Figura 11 – Quatro categorias dos ativos de conhecimento .....................................................45

Figura 12 – Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional 48

Figura 13 - Gráfico relação engajamento, canais e receita.......................................................57

Figura 14 - Processo de gestão do conhecimento corporativo usando redes sociais................60

Figura 15 - Fluxo inovativo da campanha LG Lab. ................................................................72

Figura 16 – Divisão das ideias em categorias...........................................................................72

Figura 17 – Iniciativas mais exploradas pelas empresas que utilizam mídias sociais (%).......75

Figura 18 – modelo de conversão do conhecimento na empresa LGE. ...................................78

Figura 19 – Evolução do lay out da fan page...........................................................................80

Figura 20 – Gráfico Evolução do número de usuários engajados ............................................80

Figura 21 – Processo de gestão do conhecimento da LGE usando as mídias sociais ..............81

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Definição de dado, informação e conhecimento.....................................................18

Tabela 2 – Dois tipos de conhecimento....................................................................................18

Tabela 3 – Princípios de inovação aberta e fechada.................................................................21

Tabela 4 – Questionário e indicadores......................................................................................64

Tabela 5 – Categorias e Conceitos............................................................................................73

Tabela 6 – Números da campanha LG LAB............................................................................76

Tabela 7 – Comparativo campanha Fiat Mio e LG LAB.........................................................79

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................11

1.1 Área da ABEPRO.............................................................................................................12 1.2 Objetivo principal.............................................................................................................12

1.3 Objetivos específicos.........................................................................................................13

1.4 Questões de pesquisa ........................................................................................................13 1.5 Justificativa .......................................................................................................................13

1.6 Metodologia.......................................................................................................................14

1.7 Cronograma ......................................................................................................................15

1.8 Plano de divisão ................................................................................................................15

2 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO..............................................................16

3 INOVAÇÃO, CAPITAL INTELECTUAL E VANTAGEM COMPETIT IVA ............19

3.1 Inovação.............................................................................................................................19

3.1.1 Fontes e Fatores de Inovação...........................................................................................20 3.1.2 Inovação aberta................................................................................................................20

3.2 Capital intelectual.............................................................................................................21

3.3 Vantagem Competitiva ....................................................................................................23 3.3.1 Inteligência Competitiva .................................................................................................24

4 REDES..................................................................................................................................25

4.1 Redes Sociais .....................................................................................................................26

4.1.1 Análise das redes sociais .................................................................................................27 4.2 Web 2.0...............................................................................................................................28

4.3 Blogs Corporativos ...........................................................................................................32

5 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO..................................................................................34

5.1 Conversão do conhecimento: processo SECI.................................................................36 5.1.1 Socialização.....................................................................................................................37

5.1.2 Externalização .................................................................................................................38

5.1.3 Combinação.....................................................................................................................38

5.1.4 Internalização...................................................................................................................39

5.1.5 Interação entre o conhecimento tácito e explícito ...........................................................39 5.2 Contexto de compartilhamento para criação do conhecimento: Ba............................42

5.3 Ativos do conhecimento....................................................................................................44 5.4 Condições de promoção para a criação do conhecimento organizacional ..................45

5.5 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional........47

5.6 Conceituando gestão do conhecimento...........................................................................49

6 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS REDES SOCIAIS ...........................................52

7 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................62

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7.1 Opções metodológicas ......................................................................................................63 7.1.1 Abordagem e estratégia da pesquisa................................................................................63 7.1.2 Coleta e análise de dados.................................................................................................63 7.1.3 Objeto de estudo ..............................................................................................................65

7.1.4 Referencial teórico...........................................................................................................66

7.1.5 Universo de estudo ..........................................................................................................66

8 ESTUDO DE CASO............................................................................................................67

8.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA.........................................................................................67

8.1.1 Grupo LG.........................................................................................................................67

8.1.2 LG Eletronics Brasil ........................................................................................................68

8.1.3 Situação anterior ..............................................................................................................68

8.2 LG LAB .............................................................................................................................69

8.3 Análise e discussão dos dados..........................................................................................70 8.3.1 Organização hipertexto....................................................................................................70 8.3.2 Inovação ..........................................................................................................................71

8.3.3 Vantagem competitiva.....................................................................................................74 8.3.4 Geração e difusão do conhecimento................................................................................77

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

CONCLUSÃO.........................................................................................................................84

REFERÊNCIAS .....................................................................................................................86

APÊNDICE A – QUADRO RESUMO DOS CONCEITOS ABORDADOS ....................94

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO RESPONDIDO COM INDICADORE S ..................97

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1 INTRODUÇÃO

Atualmente, um dos diferenciais entre as organizações está intimamente ligado ao

conhecimento (MIYASHIRO et al., 2008). “A informação está em todos os lugares, mas o

conhecimento é mais difícil de aparecer” (TATA CONSULTANCY SERVICES, 2005).

Portanto, o principal valor das organizações não está somente nos seus bens tangíveis,

mas também no seu conjunto de talentos, ideias, capacidades, enfim, no seu capital

intelectual. Stewart (1998) exemplifica a afirmação ressaltando que nenhum investidor

compra ações de empresas como Microsoft ou da Intel em virtude das fábricas e

equipamentos que estas possuem, mas sim por suas capacidades de gerarem novas ideias,

habilidades e inovações capazes de gerar riqueza.

Davenport e Prusak (1999) afirmam que diferentemente dos bens materiais, que

desaparecem à medida que são utilizados, os ativos do conhecimento aumentam com os seus

usos, já que ideias geram novas ideias e o conhecimento compartilhado permanece com o

doador ao mesmo tempo que enriquece o receptor. Há uma pressão cada vez maior nas

organizações para incorporar e aprimorar as tecnologias de ponta, buscar novos modelos de

organização, gestão e tecnologia, ampliar conhecimentos e inovar, para prosperarem com

sucesso nos diversos segmentos produtivos (VALENTIM, 2003).

De acordo com Prahalad e Conner (1996 apud JAVERNICK, 2008), embora a

importância do conhecimento para as organizações já era reconhecida no passado, a visão

básica de conhecimento nas empresas trouxe novo sentido para os valores do conhecimento

organizacional, identificando-o como um recurso no mínimo tão importante quanto o capital

para a organização. Tal importância não está ligada apenas a organizações acadêmicas. No

mercado global e cada vez mais competitivo, empresas estão especificamente interessadas em

integrar e capitalizar o conhecimento de seus funcionários e tornar isso viável quando e onde

necessário (TEICHOLZ, 2004 apud JAVERNICK, 2008).

Atualmente, o conhecimento é evidenciado como recurso econômico por intermédio

da aplicação da tecnologia cada vez mais avançada, mediante a atualização de conhecimentos

e domínio de técnicas modernas (MIYASHIRO et al., 2008). O conhecimento passou a gerar

riqueza, e, além disso, deve-se considerar que o homem vive em uma sociedade baseada no

conhecimento e que suas aplicações produzem efeitos e benefícios intangíveis, que agregam

valor dentro das organizações (MIYASHIRO et al., 2008)

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Para Rossetti e Morales (2007), a gestão do conhecimento está intimamente

relacionada ao fator sucesso na tomada de decisões, o qual tende a aumentar à medida que

aumenta a interação entre gestão do conhecimento e as tecnologias de informação. Para os

autores, as ferramentas de gestão do conhecimento pretendem auxiliar no processo de captura

e estruturação do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando esse conhecimento

em uma base compartilhada (base de conhecimento) por toda a organização.

Segundo Argote et al. (2003 apud JAVERNICK, 2008), as empresas têm focado mais

a sua atenção no conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva do que realmente

analisando como elas podem adquirir, integrar e dividir o conhecimento existente. A gestão

do conhecimento surgiu como uma ferramenta essencial para o processo de crescimento, e

muitas organizações ainda têm algumas dificuldades para investir nela por não estarem

familiarizadas com o seu processo. (MIYASHIRO et al., 2008).

A troca de informações e conhecimento vem ocorrendo de maneira rápida por meio

das mídias sociais tais como o Orkut, Twitter, Facebook e LinkedIn. A crescente utilização

das mídias sociais possibilita uma maior aproximação das organizações com seus clientes,

fornecedores e, principalmente, seus consumidores. O uso desses recursos para obtenção de

informações e feedback sobre produtos e sobre a própria empresa, pode contribuir para seu

aperfeiçoamento e consequentemente para o ganho de vantagem competitiva. Além disso, o

conhecimento criado e compartilhado nas mídias sociais, dentro e fora das organizações,

também pode auxiliar na geração de inovação.

1.1 Área da ABEPRO

Este estudo se enquadra na área da ABEPRO da Engenharia Organizacional, com foco

na gestão do conhecimento.

1.2 Objetivo principal

Este trabalho tem por objetivo analisar como a organização pode por meio do

conhecimento gerado e disseminado nas mídias sociais, obter vantagem competitiva,

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13

desenvolver o processo de inovação, aumentar a eficiência do marketing e aproximar-se dos

consumidores.

1.3 Objetivos específicos

Como objetivos específicos têm-se:

a) entender como o processo de geração e disseminação de conhecimento influência

na inovação;

b) descrever como empresas podem gerar vantagem competitiva a partir da gestão do

conhecimento;

c) mapear como organizações podem utilizar o advento da Web 2.0 como objeto de

obtenção e criação de conhecimento.

1.4 Questões de pesquisa

a) como uma organização pensa e implanta Gestão do Conhecimento e até que ponto

a utilização das mídias sociais contribui para isso;

b) como uma organização hipertexto pode obter vantagem competitiva a partir da

colaboração dos usuários nas mídias sociais.

1.5 Justificativa

As rápidas e profundas transformações ocorridas nos últimos séculos por conta dos

avanços tecnológicos promoveram mudanças estruturais na maneira como os indivíduos se

relacionam. Desta forma, as mídias sociais que nos últimos anos vem se desenvolvendo e

ganhando cada dia mais usuários, tem se destacado como um meio para aumentar a interação

Page 14: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

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entre funcionários, fornecedores e principalmente clientes. No caso do Brasil, segundo Meira

(2010) é a nação, proporcionalmente mais presente nas mídias sociais, além da presença de

milhões de usuários espalhados pelo mundo com participação constantemente da geração de

informações e conhecimento. Além da quantidade de usuários cada vez maior, a facilidade de

acesso aos conhecimentos gerados permite a organização a desenvolver um diferencial

estratégico, a partir da participação dos públicos interessados.

1.6 Metodologia

Conforme descrito no objetivo principal deste trabalho, será adotada uma abordagem

qualitativa e de caráter exploratório. De acordo com Bryman (1989) e Nakano e Fleury

(1996), a pesquisa apresenta os seguintes pontos:

a) o pesquisador atua como um observador, interno ao ambiente analisado;

b) a pesquisa propõe analisar analiticamente o contexto da situação;

c) a pesquisa busca enfatizar a sequência de fatos ao longo do tempo;

d) a pesquisa baseia-se em diversas e diferentes fontes de dado e informação.

Para atingir os objetivos descritos anteriormente, dois tipos de informações serão

coletadas: as primárias e as secundárias. O objetivo primário é o estudo de caso, que será

realizado numa segunda etapa do projeto. Já as principais fontes de informações secundárias

são:

a) revisão bibliográfica de pesquisas sobre o tema, incluindo tanto os estudos de temas

para o embasamento teórico, quanto sobre as abordagens sobre a gestão do

conhecimento em si;

b) artigos e projetos sobre o tema.

Page 15: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

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1.7 Cronograma

6 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27

Entrega - fase IRecesso

Decisão da empresa

Definição e estruturação

1a. Reunião - Apresentação

Feriado

Revisão escopo

Elaboração questionário

Aplicação questionário

Análise dos dados coletados

2a. Reunião - validação dados

Transformar dados em informações

Conclusão

Revisar trabalho (fase I e II)

Preparação apresentação

Finalização fase II + apresentação

20112010

Abr JunMaiDez Jan Fev Mar

Figura 1 – Cronograma de execução do trabalho de conclusão de curso Fonte: Autor

1.8 Plano de divisão

Esta pesquisa esta dividida da seguinte forma, os capítulos dois e três, são tópicos base

para entendimento de gestão do conhecimento. A iniciar pela definição de dado, informação e

conhecimento sob a perspectiva de autores como Nonaka, Takeuchi, Davenport e Prusak. A

seguir é apresentado a definição de inovação sob a perspectiva de Schumpeter com base nos

estudos de Tigre, capital intelectual baseado no material de Stewart, e vantagem competitiva

suportado pelas teorias de Michael Porter. O capítulo quatro apresenta a teoria das redes sob

os conceitos de Newman e Barabási, o que auxilia em um maior entendimento das

possibilidades oferecidas pela Web 2.0, conceito definido por Tim O´Reilly.

O capítulo cinco, criação do conhecimento, esta baseado nos conceitos de Nonaka e

Takeuchi. O último capítulo da revisão bibliográfica define a gestão do conhecimento sob a

perspectiva organizacional e principalmente das mídias sociais, baseado nos conceitos de

Silvio Meira.

Page 16: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

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2 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Inicialmente, torna-se fundamental a definição de dado, informação e conhecimento.

Prospectar, filtrar e transferir dados, informações e conhecimento são essenciais para a

consolidação do processo de inteligência competitiva organizacional (VALENTIM, 2002).

Segundo Miranda (1999 apud VALENTIM, 2002), dado é “um conjunto de registros

qualitativos ou quantitativos conhecido que organizado, agrupado, categorizado e padronizado

adequadamente transforma-se em informação”.

“Informação é dado. Às vezes velha, às vezes nova. Novas informações modificam as

expectativas do receptor” (NONAKA; TEECE, 2001, p.2, tradução nossa). Entretanto

Miranda (1999 apud VALENTIM, 2002) conceitua informação como sendo “dados

organizados de modo significativo, sendo subsídio útil à tomada de decisão”. Para Drucker

(2000, p.13) “a informação é dado investido de relevância e propósito”.

Outra definição pertinente sobre a informação é assinada por Arrow (1962 apud

PESSALI; FERNANDEZ, 2006) através de três propriedades da informação como

mercadoria:

a) uma vez adquirida, a informação pode ser copiada, passada ou vendida adiante sem

que o primeiro vendedor tenha total controle;

b) uma vez vendida, a informação continua nas mãos do vendedor;

c) o valor da informação para um comprador só é conhecido quando ele a tem.

Portanto, o comprador quer que o vendedor lhe mostre a informação para saber seu

valor, mas até então ele já terá adquirido a informação sem pagar por ela. Caso o vendedor

não mostre a informação, o comprador estará pagando sem saber o quanto a informação vale

(PESSALI; FERNANDEZ, 2006).

A informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Na mesma linha Drestske (1981) argumenta que “a informação é um produto capaz de gerar conhecimento e a informação que um sinal transmite é o que podemos aprender com ela [...]. O conhecimento é identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 44, 86).

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17

Nonaka e Takeuchi (1997) argumentam que apesar dos termos “informação” e

“conhecimento” serem usados com frequência como termos intercambiáveis, existe uma

nítida distinção entre os dois. O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a

crenças e compromissos, ele é uma função de atitude, perspectiva ou intenção específica. O

conhecimento está essencialmente relacionado com a ação humana. Assim como a

informação, o conhecimento diz respeito ao significado, levando-se em consideração a

informação semântica, que se concentra no significado transmitido, e não a informação

sintática, que segundo Shannon e Weaver (1949 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) é a

qual o fluxo de informações é medido sem levar em consideração o significado inerente. É

específico ao contexto e relacional.

Nonaka, Toyama e Konno (2001) argumentam que o conhecimento envolve a

compreensão de como algo funciona. Ele pode ser afetado pela chegada de uma nova

informação, mas isso envolve fundamentalmente a compreensão da inter-relação e

comportamento. Isso depende do contexto específico, ou seja, depende de um determinado

momento e lugar (HAYEK, 1945 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001).

Segundo Berger e Luckman (1966 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) as pessoas

que interagem em um determinado contexto histórico e social compartilham informações a

partir das quais constroem o conhecimento social como uma realidade, o que por sua vez

influencia seu julgamento, comportamento e suas atitudes.

Nonaka e Takeuchi (1997) adotam a definição tradicional de que o conhecimento é a

“crença verdadeira justificada”, conceito que foi introduzido inicialmente por Platão. Todavia

a definição de conhecimento está distante de ser incontestável do ponto de vista lógico. De

acordo com essa definição, a crença em alguma coisa não constitui o verdadeiro

conhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance, por menor que seja, de que essa crença

esteja errada.

Nonaka e Takeuchi (1997) destacam a natureza do conhecimento como “crença

justificada”, não a “verdade” como atributo essencial do conhecimento. Os autores

consideram o conhecimento como um processo humano dinâmico que justifica a crença

pessoal com relação à “verdade”. Assim, temos que o conhecimento é dinâmico à medida que

é criado em interações sociais entre indivíduos e organizações (NONAKA; TOYAMA;

KONNO, 2001).

Em termos organizacionais, o conhecimento é definido por Sanchez e Heene (1997

apud OLIVEIRA JR, 2001) como “o conjunto compartilhado de crenças sobre relações

causais mantidas por indivíduos dentro de um grupo”.

Page 18: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

18

Davenport e Prusak (1999) conceituam a seguir dado, informação e conhecimento na

figura a seguir (Tabela 1).

Tabela 1 – Definição de dado, informação e conhecimento.

DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Simples observações sobre o

estado do mundo

Dados dotados de relevância e

propósito

Informações valiosas da mente

humana. Inclui reflexões, síntese

e contexto

Facilmente estruturado Requer unidades de análise Difícil estruturação

Facilmente obtido por máquinasExige consenso em relação ao

significadoDifícil captura em máquinas

Frequentemente quantificadoExige necessariamente a

mediação humanaFrequentemente tácito

Facimente transferível Difícil transferência

Fonte: Davenport; Prusak, 1999

Existem dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito

ou “codificado” refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática

(POLANYI, 1966 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Nonaka, Toyama e Konno (2001)

acrescentam que o conhecimento explícito é compartilhado na forma de dado, fórmulas

científicas, especificações, manuais e outros. Ele pode ser processado, transmitido e

armazenado de forma relativamente fácil. Já o conhecimento tácito é definido por Polanyi

(1966 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) como pessoal, específico ao contexto e, dessa

maneira, ele é difícil de ser formulado e comunicado. Algumas diferenças entre os dois

conhecimentos são apresentadas na tabela a seguir.

Tabela 2 – Dois tipos de conhecimento

Conhecimento Tácito (Subjetivo) Conhecimento Explícito (Objetivo)

Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)

Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então)

Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997.

Para entender a verdadeira natureza do conhecimento e a sua criação, é necessário

reconhecer que o conhecimento tácito e o explícito são complementares, e que ambos são

essenciais para a criação do conhecimento. O conhecimento explícito sem o tácito perde

rapidamente seu significado (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001).

Page 19: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

19

3 INOVAÇÃO, CAPITAL INTELECTUAL E VANTAGEM COMPETIT IVA

Inovação, capital intelectual e vantagem competitiva são conceitos chave para a

compreensão da gestão do conhecimento. Os mesmos serão abordados a seguir, porém não

são foco principal deste texto. Deste modo, este capítulo tem como objetivo definir e

conceituá-los brevemente.

3.1 Inovação

Para conceituação de inovação torna-se necessário primeiramente distinguir invenção

e inovação. Para Tigre (2006) invenção é a criação de um processo, técnica ou produto

inédito, pode ser registrada em forma de patente, simulada através de protótipos, contudo não

necessariamente é viável comercialmente. Inovação é a aplicação prática de uma invenção.

Rogers e Shoemaker (1971 apud TIGRE, 2006) definem inovação como uma idéia,

uma prática ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo. De acordo com Tigre (2006),

esse conceito está compatível com a visão “Schumpeteriano”, pois não associa inovação ao

conhecimento cientifico, na prática muitas inovações são frutos de experimentações e

associações entre tecnologias existentes. Dosi (1988 apud LA ROVERE, 2006) define

atividade inovadora como um conjunto de processos de busca, imitação e adoção de novos

produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais, envolvem um alto grau de

incerteza, já que não dependem somente das atividades de P&D, mas também pela

experiência adquirida pelas pessoas e organizações.

Segundo a concepção abrangente de Schumpeter inovação é tudo que diferencia e cria

valor a um negócio, ou seja, além do desenvolvimento de novos produtos e processos,

inovação é criação de um novo mercado, exploração de uma nova fonte de suprimento e a

reestruturação dos métodos de organização (TIGRE, 2006). Schumpeter ressalta a

importância da inovação considerando-a a base para o desenvolvimento capitalista e de

evolução das empresas para ele o processo de inovação consiste em três fases sequenciais:

invenção, inovação e difusão (SANTINI et al., 2006). As duas primeiras fases já foram

definidas anteriormente, deste modo difusão pode ser definida como “o processo pelo qual

Page 20: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

20

uma inovação é comunicada através de certos canais e do tempo, entre os membros de um

sistema social” (ROGERS; SCHOEMAKER, 1971 apud TIGRE, 2006, p. 73).

O conceito de inovação tecnológica envolve a invenção de nova tecnologia e o

desenvolvimento e introdução no mercado de produtos, processos ou serviços baseados nesta

tecnologia (BETZ, 1997 apud VASCONCELOS, 2000).

3.1.1 Fontes e Fatores de Inovação

Segundo Lemos (1999), mesmo sendo a empresa o lócus do processo de inovação, a

mesma não inova sozinha, pois as fontes de informações, conhecimentos e recursos podem se

localizar tanto fora como dentro dela. Desta forma, a autora conclui que é necessário interação

entre os diversos departamentos da mesma empresa, entre empresas diferentes ou entre

organizações distintas como centro de pesquisa e universidade. Seguindo este modelo as

empresas japonesas do pós-guerra, que viviam em um mundo de incertezas, foram forçadas a

tornar obsoletas as vantagens existentes e buscaram conhecimento fora da organização, como

fornecedores, clientes, distribuidores e até concorrentes (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Tigre (2006) corrobora com as afirmações acima, caracterizando as empresas

inovadoras como organizações que geralmente recorrem a uma combinação de diferentes

fontes de tecnologia, informação e conhecimento, tais origens podem ser internas ou externas.

3.1.2 Inovação aberta

Segundo Chesbrough (2003), trata-se de um “novo paradigma”, a qual considera que

ideias valiosas podem provir de fontes internas ou externas a empresa, que não ocorre na

inovação fechada. Dessa forma, a disponibilidade e qualidade das ideias exteriores muda a

lógica de formação centralizada das equipes de P&D das organizações.

A abordagem da inovação aberta se diferencia em muitos aspectos em relação aos

paradigmas da inovação fechada, a qual, segundo Terra (2009, p.41), “a empresa descobre,

desenvolve e comercializa quase que exclusivamente de maneira interna”.

Page 21: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

21

Chesbrough (2003) define os princípios de inovação aberta e fechada na tabela a

seguir (Tabela 3).

Tabela 3 – Princípios de inovação aberta e fechada.

INOVAÇÃO FECHADA INOVAÇÃO ABERTA

Os melhores devem ser contratadosNem todos os talentos trabalham para a

empresa

A empresa deve criar, desenvolver e

vender

P&D externo pode criar valor

significante. P&D interno deve capturá-

lo

Se a empresa descobrir antes, ela será a

primeira no mercado

Não é necessário originar a pesquisa

para lucrar com ela

A empresa que inova primeiro é a

vencedora

É melhor construir um modelo de

negócio melhor do que ser primeiro no

mercado

A empresa que cria mais e são as

melhores ideias, será a vencedora

Se fizer melhor uso das ideias internas e

externas, a empresa será a vencedora

Controlar o patrimônio intelectual, assim

os concorrentes não lucram com eles

A empresa lucra com o uso da

propriedade intelectual por parte de

terceiros Fonte: Chesbrough, 2003, p.36

3.2 Capital intelectual

Para Stewart (1998) o talento dos trabalhadores do conhecimento, a eficácia dos

sistemas gerenciais e o relacionamento com os clientes, constituem o capital intelectual.

Edvinsson e Malone (1997 apud STEWART, 1998) acreditam que o capital intelectual é a

matéria-prima dos resultados financeiros, e o divide em três partes: capital humano, capital

estrutural e capital do cliente. Tal divisão permite que cada um dos elementos mesmo

intangíveis possa ser medido e direcionado para investimentos.

O capital humano é definido como a combinação das habilidades, do conhecimento, e

da capacidade de inovar de cada indivíduo da empresa. Inclui também os valores, a cultura e a

filosofia da empresa. Nesse caso, o capital humano não é propriedade da empresa

(EDVINSSON; MALONE, 1997 apud TAKEUCHI, 2001). Segundo Stewart (1998), é a

fonte de inovação e renovação.

Enquanto o capital humano é restrito a cada indivíduo, o capital estrutural pode ser

reproduzido e dividido entre as pessoas da organização. De acordo com Stewart (1998), o

Page 22: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

22

capital estrutural é responsável por concentrar, organizar e distribuir os frutos do capital

humano. É definido por Stewart (1998, p. 68) como o “sistema de informação, laboratórios,

inteligência competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial,

que transforma know how individual em propriedade de um grupo”.

Essa é a dimensão do capital intelectual que pertence à empresa e segundo Edvinsson

e Malone (1997 apud STEWART, 1998) é a parte mais importante em relação ao capital

humano e do cliente. Tal afirmativa esta baseada nos aspectos gerenciais, já que é função dos

gerentes desenvolver os ativos da empresa (STEWART, 1998).

Assim como o capital humano, o capital do cliente não pertence à empresa. Segundo

Saint-Onge (199-?, apud STEWART, 1998) trata-se do ativo intelectual mais importante, já

que são os clientes que pagam as contas. Stewart (1998) define capital do cliente como o valor

dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Edvinsson e

Malone (1997, apud STEWART, 1998, p. 68) acrescentam como “a probabilidade de que os

clientes continuem fazendo negócios”.

É no relacionamento com o cliente que o capital intelectual se transforma em dinheiro. Esse elemento pode se manifestar por meio das cartas de reclamação, índices de renovação, vendas cruzadas, indicações e rapidez de retorno das ligações. Quanto melhor esse relacionamento, maior a probabilidade de o comprador dividir seus planos e expertise com o vendedor, ou seja, maior a probabilidade de a empresa aprender com seus clientes e fornecedores. Conhecimento compartilhado (STEWART, 1998, p. 68).

Stewart (1998) destaca a importância da interação entre todos os elementos do capital

intelectual, ou seja, não basta investir em pessoas, sistemas e clientes separadamente. Eles

podem apoiar uns aos outros e podem prejudicar uns aos outros. Dessa forma, o capital

humano e do cliente crescem, quando aumenta a interação dos indivíduos e os mesmo se

sentem responsáveis por suas partes. Já o capital do cliente e estrutural se desenvolvem,

quando a empresa e seus clientes tem maior interação, a qual propicia aprendizado comum e

facilidade na execução dos negócios. Por fim o capital estrutural e humano evoluem, quando a

gerência valoriza a agilidade e a empresa é tomada por um senso de compartilhamento

(STEWART, 1998). Hugh Mcdonald (199-?, apud STEWART, 1998, p. 70) complementa

que “o capital intelectual é inútil se não se movimentar. De nada adianta ter alguém muito

sábio isolado em uma sala”.

Page 23: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

23

3.3 Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva é a essência das empresas para que atinjam a excelência

perante seus concorrentes neste mercado cada vez mais acirrado. Após várias décadas de

prosperidade e expansão vigorosa, contudo, muitas empresas perderam de vista a vantagem

competitiva em sua luta por crescimento e busca por diversificação (PORTER, 1989).

Segundo Canongia, Santos e Zackiewicz (2004), o significado atual de

competitividade engloba não somente a excelência de desempenho ou eficiência técnica das

empresas ou produtos; compreende, também, a capacidade de desenvolver processos

sistemáticos de busca por novas oportunidades, e superação de obstáculos técnicos e

organizacionais via produção e aplicação de conhecimento. “Competitividade não é um

atributo exclusivamente interno às organizações, depende também do ambiente externo a

elas” (CONANGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p. 232).

Terra (2000) descreve um ambiente atual cada vez mais turbulento, no qual vantagens

competitivas necessitam ser reinventadas permanentemente, e setores de baixa intensidade em

tecnologia e conhecimento acabam perdendo sua participação econômica.

Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar estes esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações (TERRA, 2000, p. 1).

A vantagem competitiva está relacionada ao desempenho da organização no mercado,

onde a mesma obtém vantagens pelo crescimento e pela diversificação, ou seja, o diferencial

competitivo é um conjunto de características que permite que uma organização seja diferente

da concorrência (FARIA, 2007 apud MIYASHIRO et al., 2008).

De acordo com Porter (1989), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do

valor que uma empresa tem condições de criar para os seus compradores. Ela pode tomar a

forma de preços inferiores aos da concorrência para benefícios equivalentes ou o

fornecimento de benefícios únicos que mais do que compensam um preço-prêmio.

A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva

Page 24: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

24

visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria (PORTER, 1989, p. 1).

O conceito de estratégia genérica toma como base a ideia de que pode ter várias

maneiras de alcançar vantagem competitiva, dependendo da estrutura industrial. Porter (1989)

ressalta que se todas as empresas em uma indústria seguissem os princípios da estratégia

competitiva, cada uma escolheria bases diferentes para a vantagem competitiva. Mesmo

assim, nem todas teriam sucesso alcançado, e o fracasso de algumas empresas acabaria

desenhando caminhos alternativos para seu desempenho superior (PORTER, 1989).

3.3.1 Inteligência Competitiva

Fuld (1994 apud CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004) apresenta o conceito

de inteligência como informação analisada, que auxilia a tomada de decisão estratégica e

tática. “A palavra ‘competitiva’ relaciona-se à aquisição de informações públicas e acessíveis

sobre os concorrentes” (CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p. 234).

“A inteligência competitiva é um instrumento geralmente utilizado por empresas para

eticamente identificar, coletar, sistematizar e interpretar informações relevantes sobre seu

ambiente concorrencial” (CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p. 234).

De acordo com Valentim et al. (2003), a inteligência competitiva necessita do

mapeamento e da prospecção de dados, informações e conhecimento produzidos internamente

e externamente à organização. Além disso, os dados, informações e conhecimento

prospectados sobre empresas, produtos, mercados, processos, meio ambiente, tecnologia etc.,

têm a finalidade de dar maior segurança às estratégias estabelecidas pela organização.

A capacidade computacional, dada pelos avanços nas tecnologias de informação,

permite a fácil utilização de programas de computador para acesso e tratamento a bases de

dados enormes, superando em muito a capacidade de cobertura possível por modos

tradicionais de inspeção (PORTER, 2002 apud CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ,

2004). Pode-se também compreender a inteligência competitiva como um processo

organizacional, que envolve múltiplos participantes e stakeholders, múltiplos níveis e funções

de uma organização, e que atua sobre as diversas perspectivas dos tomadores de decisão.

(CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004).

Page 25: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

25

4 REDES

O estudo das redes é de suma importância para compreensão do modelo de gestão do

conhecimento abordado neste trabalho. Além disso, tal relevância é enfatizada por Nonaka e

Takeuchi (1997) quando os mesmos descrevem a empresa voltada para o conhecimento como

uma organização hipertexto.

Inicialmente o matemático Leonard Euller, a partir de um simples desafio chamado de

problema da ponte de Königsberg, desenvolveu o teorema do grafo, considerado o primeiro

teorema criado no campo da matemática discreta. Esse teorema descreve de forma

simplificada a rede como um conjunto de nós e um conjunto de conexões que liga todos os

elementos (NEWMAN; BARABÁSI; WATTS, 2006). Castells (2003 apud AZEVEDO;

RODRIGUEZ, 2010), completa a definição de rede afirmando a não existência de centro, mas

apenas nós de diferentes dimensões e relações internodais que são freqüentemente

assimétricas. Trata-se de uma definição básica, mas que define a forma estrutural de uma rede

de elementos interligados.

A partir do teorema descrito acima, Erdós & Renyi em 1959 com o objetivo de

descrever as redes da comunicação e da ciência, sugeriram que os sistemas poderiam ser

modelados por redes complexas de ligações completamente randômicas, apesar disso, a

maioria dos nós tem aproximadamente o mesmo número de ligações e seguem uma

distribuição de Poisson (BARABÁSI; BONABEAU, 2003).

O outro modelo de rede foi descoberto no ano de 1998, em que pesquisadores como o

objetivo de mapear a World Wide Web utilizando o modelo de redes randômicas, descobriram

que esse modelo não poderia ser aplicado, já que somente uma pequena quantidade de páginas

eram essenciais à sustentação da World Wide Web. O resultado da pesquisa revelou que mais

de 80% das páginas possuem menos de quatro links, todavia, apenas 0,01% de todos os nós

possuem mais de 1.000 links. Esse modelo é conhecido como rede de escala livre e segue uma

distribuição de lei de potência (BARABÁSI; BONABEAU, 2003).

Os nós de maior importância são conhecidos como Hub, pois subtende-se que esses

possuem números ilimitados de ligações (BARABÁSI; BONABEAU, 2003). A figura 1

ilustra os dois modelos e suas distribuições, aplicados nos sistema ferroviário e aeroviário dos

Estados Unidos.

Page 26: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

26

me

ro d

e N

ós

Número de Links

Nó Típico

me

ro d

e N

ós

Número de Links

me

ro d

e N

ós

Número de Links

Escala Logarítmica

me

ro d

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ós

Número de Links

Nó Típico

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Nó Típico

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Número de Links

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Número de Links

Escala Logarítmica

Figura 2 - Modelo Randômico x Modelo de Escala livre Fonte: Barabási; Bonabeau, 2003, p.53 Segundo Newman, Barabási e Watts (2006) o modelo de escala livre é conhecido

como nova ciência das redes, assim sendo o mais indicado para analisar estruturas de rede de

origem natural, como redes sociais e informação.

4.1 Redes Sociais

Segundo Tomaél, Alcará e Chiara (2005), a idéia de redes nas ciências sociais é

aplicada à sociedade como um conjunto de relações e funções desempenhado pelas pessoas

umas em relação às outras. “Como característica das sociedades complexas, cada associação

de seres humanos funciona de maneira muito específica, o que cria uma dependência

funcional entre os indivíduos” (MARTELETO, 2001, p. 78). Em função do dinamismo, as

redes, dentro do ambiente organizacional, funcionam como espaços para o compartilhamento

de informação e do conhecimento (TOMAÉL; ALCARÁ; CHIARA, 2005). Espaços que

podem ser tanto presenciais quanto virtuais, em que pessoas com os mesmos objetivos trocam

experiências, criando bases e gerando informações relevantes para o setor em que atuam

(TOMAÉL; ALCARÁ; CHIARA, 2005).

Costa et al. (2008) destaca que as redes sociais são ferramentas eficientes para

disseminação do conhecimento tácito e individual desenvolvido dentro da organização, e

Page 27: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

27

auxilio na criação do conhecimento organizacional. Azevedo e Rodriguez (2010)

complementam que as redes auxiliam na identificação de atores fundamentais em uma

organização.

Castells (1999 apud FAGGION; BALESTRIN; WEIH, 2002) destaca que as redes

reduzem o tempo e o espaço nas inter-relações entre os seus atores, fatores altamente

estratégicos para uma maior competitividade das organizações do século XXI.

De acordo com Wasserman e Faust (1999 apud AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010), as

redes sociais, e os métodos de análise dessas redes tem sido usado para identificar e avaliar

relacionamentos entre entidades sociais e os padrões e implicações desses relacionamentos.

4.1.1 Análise das redes sociais

Segundo Azevedo e Rodriguez (2010), ao analisar a estrutura das redes em uma

organização, deve-se ter em mente que as redes são formadas por múltiplas relações internas e

externas. Os autores afirmam que dentro do contexto da teoria organizacional, é possível

analisar as redes nos aspectos intra e interorganizacionais. No aspecto intraorganizacional,

também conhecido por micro-ambiente, são analisados apenas os aspectos internos da

organização, tais como relação entre as pessoas, os setores, o processo produtivo, etc. Já no

aspecto interorganizacional, são analisadas as relações externas à organização. Estas ligações

compreendem laços pessoais, alianças estratégicas com fornecedores, clientes, transações

comerciais, fluxos de recursos, fluxos de informações, dentre outras. O objeto do estudo das

redes é analisar estas estruturas, seus impactos e evolução (AZEVEDO; RODRIGUEZ,

2010).

Azevedo e Rodriguez (2010) destacam, os principais conceitos que embasam a análise

de redes sociais são:

a) ator: é considerado ator qualquer entidade existente no contexto da rede que

participe ou não dos processos de inovação podendo ser uma unidade coletiva,

corporativa ou individual;

b) vínculo relacional: é uma ligação mantida entre atores;

Page 28: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

28

c) relação: é uma coleção de vínculos relacionais de um tipo específico entre atores de

um grupo;

d) subgrupo: é um subconjunto de atores e todos os vínculos relacionais entre eles;

e) rede social: consiste de um conjunto finito de atores e as relações existentes entre

eles.

De acordo com Tomaél, Alcará e Chiara (2005), as relações em uma rede social

refletem a realidade ao seu redor e a influência. Wellman (1996 apud TOMAÉL; ALCARÁ;

CHIARA, 2005) verifica, na rede, sua identidade singular em determinada situação, isto é, a

representação e a interpretação das relações em rede estão fortemente ligadas à realidade que

a cerca; a rede é influenciada pelo seu contexto e esse por ela. O autor ainda ressalta que

quanto mais se troca informações no ambiente da rede, maior será a bagagem de

conhecimento que se agrega, aumentando o inventário individual de informações.

As redes sociais são formadas por indivíduos com interesses, valores e objetivos

comuns para o compartilhamento de informações. A internet é um dos grandes fomentadores

da formação das redes, já que proporciona o encontro de pessoas independentemente de

tempo e espaço, e envolve diversas atividades que integram tecnologia, criação e divulgação

de textos, vídeos e áudios (REVISTA LG ACONTECE, 2010).

4.2 Web 2.0

“Web 1.0 levou as pessoas à informação, a Web 2.0 irá levar informações às pessoas”

(DAVIS, 2005 apud MILLER, 2005, p. 23, tradução nossa).

John Battelle e Tim O´Reilly propuseram uma nova transformação na forma como as

pessoas interagiam e se informavam com base na internet. Surgia assim o conceito da Web

2.0. A experiência dos últimos anos mostrou que a Web 2.0 com uma idéia de que os sites são

cada vez mais construídos com a participação dos usuários, seja na forma de comentários,

votações, ou na produção de conteúdos (FOGAÇA, 2010).

O conceito de Web 2.0 começou com uma conferência de brainstorming entre O'Reilly

e a MediaLive International. Dale Dougherty, pioneiro da Web e vice-presidente da O'Reilly,

notou que, longe de ter perdido força, a Web estava mais importante do que nunca, com novas

aplicações e sites aparecendo com surpreendente regularidade. Cerca de um ano e meio

Page 29: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

29

depois que o termo Web 2.0 claramente se apoderou, havia mais de 9,5 milhões de citações no

Google (O´REILLY, 2005). Com o enorme desacordo com relação ao seu significado,

surgiram muitos que menosprezavam seu sentido, enquanto outros aceitavam como uma

sabedoria convencional novo.

A Web 2.0 é rede como uma plataforma, abarcando todos os dispositivos conectados; aplicativos da Web 2.0 são aqueles que proporcionam a maioria das vantagens intrínsecas dessa plataforma: entregando software como um serviço continuamente atualizado, que melhora cada vez que as pessoas usam, consumindo e rearranjando dados de múltiplas fontes, incluindo usuários e indivíduos, enquanto fornecem seus próprios dados e serviços de uma forma que permite o remix por outros, criando efeitos de rede através de uma arquitetura de participação, e vai além da metáfora de pagina proposta pela Web 1.0, oferecendo ricas experiências para os usuários (O´REILLY, 2005).

Segundo O´Reilly (2005), assim como muitos conceitos importantes, a Web 2.0 não

tem um limite rígido, mas sim, um núcleo gravitacional. A Web 2.0 pode ser entendida como

um conjunto de princípios e práticas que unem um verdadeiro sistema solar de sites que

demonstram alguns ou todos esses princípios (O´REILLY, 2005). O´Reilly (2005) define os

sete princípios da Web 2.0:

a) a própria Web como plataforma;

b) o aproveitamento da inteligência coletiva;

c) a gestão da base de dados como competência básica, sendo esse um forte valor

agregador para o usuário;

d) o fim do ciclo de atualizações de versões do software;

e) modelos de programação rápida, buscando a simplicidade;

f) a não-limitação do software a um único dispositivo;

g) as experiências enriquecedoras que surgem para os usuários.

Page 30: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

30

Figura 3 - Diferença entre Web 1.0 e Web 2.0 Fonte: O´Reilly, 2005

As tecnologias da Web 2.0 representam uma maneira bastante revolucionária de

gestão e a requalificação do remix de informações e repositórios de conhecimento, se

comparada com o modelo tradicional da World Wide Web (www) ou Web 1.0, demonstrando

uma capacidade poderosa para conectar indivíduos (BOULOS; WHEELER, 2007). Ver

figura 3. A segunda encarnação da Web (Web 2.0) tem sido chamada de 'Web Social',

porque, em contraste a Web 1.0, o seu conteúdo pode ser mais facilmente gerado e publicado

por indivíduos, e a inteligência coletiva destes é incentivado para um uso mais democrática

(BOULOS; WHEELER, 2007).

Originalmente, a World Wide Web (www) foi destinado a ser usado para compartilhar

ideias e promover a discussão dentro de uma comunidade científica (BOULOS; WHEELER,

2007). Web 2.0 anunciou a continuar utilizando os aplicativos e ferramentas do modelo

tradicional, mas pedindo algumas modificações radicais. Segundo Boulos e Wheeler (2007), a

Web 2.0 surgiu para facilitar novas atividades online, muita das quais não poderiam ser

atingidas no modelo tradicional da Web. Interação social online foi enriquecida através da

utilização de wikis, blogs e podcasts. Os autores ressaltam que a Web 2.0 acaba estimulando

uma abordagem mais humana e busca a interatividade na Web, melhor ainda, apóia interação

do grupo e promove um maior senso de comunidade em termos sociais potencialmente

egoístas dos ambientes tradicionais.

Page 31: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

31

Abram (2005 apud Boulos e Wheller, 2007) alegou chamada Web Social está

relacionada a conversas, interpessoal personalização de rede e do individualismo, sugerindo

uma aprendizagem colaborativa entre os indivíduos. McConnell (1999 apud BOULOS;

WHELLER, 2007) sustenta que a aprendizagem colaborativa é uma atividade onde indivíduos

são reunidos através da Internet para concentrar em trabalhar juntos como um aprendizado

comunidade em que compartilhar recursos, conhecimento, experiências e responsabilidades.

Para Romaní e Kuklinski (2007), a educação é uma das áreas mais beneficiadas com

as novas tecnologias, em especial a Web 2.0. Os mais populares aplicativos da Web 2.0 na

educação, ou seja, wikis, blogs e podcasts, são apenas o começo (BOULOS; WHEELER,

2007). Romaní e Kuklinski (2009) ressaltam a importância da exploração e aproveitamento

dos potenciais recursos da Web 2.0. A proposta é que não sejam encarados apenas como um

novo meio, mas como um território potencial de colaboração em que um dos principais

benefícios é o fato de não requerer uma alfabetização tecnológica avançada. Assim

estimulando à experimentação, reflexão, geração de novos conhecimentos e aprendizagem

colaborativa (ROMANÍ; KUKLINSKI, 2009). Como princípios da contribuição específica da

Web 2.0 para o campo da educação, são apontados: aprender fazendo, aprender interagindo,

aprender buscando e aprender compartilhando. Para tanto, blogs, wikis e repositórios são

indicados como as aplicações da Web 2.0 mais utilizadas nos processos educativos

(ROMANÍ; KUKLINSKI, 2009).

Outro ponto muito importante citado por Romaní e Kuklinski (2009) é ação ativa dos

indivíduos na construção da Web, deixando de ser meros usuários e passando a ser

construtores dela. Isso acaba criando uma demanda ainda maior de construção de

conhecimento, compartilhamento de informações e interação social.

Boulos e Wheller (2007) ressaltam a arquitetura de participação proposta pela Web

2.0, enfatizando a primazia da criação de conteúdos sobre o conteúdo de consumo. A

informação é libertada do controle corporativo (donos de conteúdo tradicionais ou seus

intermediários), permitindo a qualquer pessoa criar, compilar, organizar (tag), localizar e

compartilhar conteúdo para atender suas próprias necessidades ou as necessidades dos clientes

(BOULOS; WHEELER, 2007). A Web 2.0 está estruturada em torno de interfaces de

programação aberta que permitem participação generalizada. Aumento da contribuição do

usuário leva ao crescimento de 'inteligência coletiva', e re-utilizáveis dinâmica conteúdo. Esse

envolvimento com o conteúdo promove um senso de comunidade e da propriedade para os

usuários (BOULOS; WHEELER, 2007).

Page 32: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

32

4.3 Blogs Corporativos

Os blogs nasceram no final da década de 1990, como formas virtuais de diários

pessoais (FREGNI, 2010). Eram espaços populares entre adolescentes, em que descreviam

suas rotinas, emoções, venturas e desventuras. De acordo com Fregni (2010), com o tempo

novos usos do mecanismo foram sendo adotados, no jornalismo, em marketing, no mundo

técnico. Os blogs tornaram-se espaços nos quais o “bloggeiro” publica um texto e seus

leitores discutem. Existem inúmeras classificações para os blogs, dentre os quais os mais

populares estão os blogs pessoais, os profissionais e os blogs jornalísticos. A ideia de um blog

profissional é sempre a mesma: manter o contato com o público, publicando ideias para serem

repercutidas, surgindo, assim uma classe importante dos blogs: os corporativos (FREGNI,

2010). De acordo com Fregni (2010), os blogs corporativos são mecanismos de discussão de

ideias sobre uma empresa. O autor define diferentes tipos de blogs, dependendo da intenção

da organização:

a) Blog Presidente: principal executivo da empresa utiliza o mecanismo dos blogs

para compartilhar ideias, visões e ouvir funcionários;

b) Blog de Assuntos: a empresa também pode criar um blog de assuntos nos quais

quer que seus funcionários discutam e reflitam. Têm como propósito de capitalizar

sobre a inteligência coletiva dos funcionários da empresa;

c) Blog de Times ou equipes: tem como papel principal o refinamento de conceitos e

planos através de discussões fechadas em grupos restritos. O líder do blog

geralmente tem a função de “bloggeiro” e utiliza o mecanismo para publicar temas

a serem discutidos e refinados pelo time;

d) Blog de funcionários: tem como objetivo intensificar o espírito de grupo dentro da

empresa, permitindo que problemas normalmente dormentes sejam identificados e

resolvidos, muitas vezes pelos próprios funcionários;

e) Blogs para clientes: clientes podem ajudar a definir novos produtos, podem ajudar a

selecionar as melhores características dos serviços prestados. Para essa finalidade,

o instrumento mais comum é o fórum, que se parece com o blog, com a diferença

básica de que os temas de discussão podem ser criados por qualquer participante.

Page 33: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

33

f) Blog para parceiros. Tem interesse em influenciar nas decisões de seus clientes.

Pode--se discutir os aspectos relacionados ao relacionamento entre as empresas, aos

processos em prática, ao aperfeiçoamento dos produtos e serviços entregues, aos

planos futuros que impactam as encomendas nos anos seguintes, etc.

O modelo de gestão dos blogs, muitas vezes esquecido pelas empresas, mostra-se um

ponto muito importante. É preciso que se ofereça assistência aos usuários em dificuldade, que

exista uma editora para manter a página atualizada, que existam moderadores dos diferentes

blogs e que se ofereça uma assistência aos “bloggeiros”. Assim, é necessário uma equipe por

trás deste blog para que este seja mantido (FREGNI,2010). A principal questão envolvendo

blogs parece ser o da credibilidade do meio. Os blogs ainda carregam o estigma de serem um

meio de comunicação sem controle, sem responsabilidade claramente atribuídas (FREGNI,

2010).

Page 34: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

34

5 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO

Na tradicional gestão ocidental, a organização tem sido vista como um mecanismo de

processamento de informação que usa e processa informação do ambiente para solucionar

problemas e que se adapta ao ambiente de acordo com um determinado objetivo. Essa estática

e passiva visão da organização não consegue capturar o processo dinâmico de criação do

conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Trata-se de uma visão do

conhecimento como sendo necessariamente explícito, ou seja, algo formal e sistemático

(NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

No entanto, o elemento central da abordagem japonesa é o reconhecimento de que a

criação do conhecimento não é simplesmente o processamento de dados e informações. Mas

sim, depende do aproveitamento dos insights, das intuições e dos palpites tácitos e muitas

vezes altamente subjetivos dos colaboradores, de maneira a converter essas contribuições em

algo sujeito a testes e possibilitar a utilização em toda organização (NONAKA; TAKEUCHI,

1997).

Assim, uma organização não é meramente uma máquina de processar informação, mas

uma entidade que cria o conhecimento em virtude da ação e interação (CYERT; MARCH,

1963 e LEVINTHAL; MYATT, 1994 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). O

conhecimento é criado pela interação entre indivíduos ou entre indivíduos (micro) e ambiente

(macro) (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001).

Quando as organizações inovam, elas realmente criam novos conhecimentos e

informações, de dentro para fora, visando a redefinir tanto os problemas quanto as soluções e,

no processo, recriar seu ambiente (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Segundo Nonaka e Takeuchi (2008) “o conhecimento não é explícito ou tácito”.

Conhecimento é criado por meio de interação entre o conhecimento tácito e explícito, não

tácito ou explícito sozinho. Na teoria desses autores, a criação do conhecimento é baseada

em duas dimensões, a epistemológica (teoria do conhecimento) e a ontológica que concerne

os níveis das entidades criadoras do conhecimento, isto é, indivíduo, grupo, organizacional e

interorganizacional. A figura a seguir (Figura 4) representa essas dimensões em que ocorre a

“espiral do conhecimento”. A espiral surge quando a interação entre o conhecimento tácito e o

explícito é elevada dinamicamente de um nível ontológico mais baixo para níveis elevados.

Page 35: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

35

Figura 4 – Duas dimensões da criação do conhecimento Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 55

Para compreender como as organizações criam o conhecimento de forma dinâmica,

Nonaka, Toyama e Konno (2001) propõem um modelo de criação do conhecimento baseado

em três elementos:

a) o processo de criação através da conversão do conhecimento tácito em explícito e

vice-versa, titulado como processo SECI;

b) ba que é o contexto de compartilhamento para a criação do conhecimento;

c) ativos do conhecimento que são as entradas, saídas e moderadores do processo de

criação do conhecimento.

Esses elementos precisam interagir um com outro para formar a espiral do

conhecimento que cria conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Segue

representação ilustrativa dos três elementos.

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36

Figura 5 – Os três elementos do processo de criação do conhecimento Fonte: Nonaka, Toyama, Takeuchi, 2001, p. 17

5.1 Conversão do conhecimento: processo SECI

Para Nonaka e Takeuchi (2008) o conhecimento explícito e conhecimento tácito são

complementares e essenciais para criação do conhecimento. Essa interação entre os

conhecimentos é chamada pelos autores de ‘conversão do conhecimento’. Essa conversão é

um processo “social” entre indivíduos e não em um único indivíduo. Através desse processo

de conversão, o conhecimento tácito e o explícito expandem-se tanto em termos de qualidade

quanto de quantidade.

Os quatro modos identificados por Nonaka e Takeuchi (2008) de conversão do

conhecimento, ou nomeados de processo SECI, são: a socialização que ocorre do

conhecimento tácito em conhecimento tácito, a externalização do conhecimento tácito em

conhecimento explícito, a combinação do conhecimento explícito em conhecimento explícito

e internalização convertendo o conhecimento explícito em tácito.

Page 37: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

37

Figura 6 – quatro modos de conversão do conhecimento Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 60

5.1.1 Socialização

A socialização é um processo de compartilhamento de experiências, ou seja,

compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta. Um indivíduo pode

adquirir conhecimento tácito diretamente de outros sem usar a linguagem. Os aprendizes

trabalham com seus mestres e aprendem sua arte através da observação, da imitação e da

prática. Nos negócios, o treinamento no trabalho utiliza basicamente o mesmo princípio. A

chave para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem alguma forma de

experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de

raciocínio de outro indivíduo (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Isoladamente, a socialização é uma forma bastante limitada de criação do

conhecimento. O aprendiz aprende as habilidades do mestre, mas nem um nem outro ganham

insight sistemático no conhecimento de seu artesanato. Como o conhecimento nunca se torna

explícito, fica mais difícil de ser alcançado pela organização como um todo (NONAKA;

TAKEUCHI, 2008).

A socialização também acontece dentro do contexto de desenvolvimento de produtos e

clientes. As interações com os clientes antes do desenvolvimento do produto e depois da

entrada deste no mercado são um processo de compartilhamento do conhecimento tácito e de

criação de ideias para a melhoria (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Page 38: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

38

5.1.2 Externalização

Segundo Nonaka & Takeuchi (2008) a externalização é o processo no qual o

conhecimento tácito torna-se explícito, recebendo a forma de metáforas, analogias, conceitos,

hipóteses ou modelos. Esse processo é visto no processo da criação de conceitos e é

desencadeado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva.

Entre os modos de conversão de conhecimento, a externalização detém a chave para a

criação do conhecimento, pois cria conceitos novos explícitos, a partir do conhecimento tácito

(NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

O uso sequencial da metáfora, analogia e modelo é a resposta para uma conversão do

conhecimento tácito para conhecimento explícito de forma efetiva e eficaz. “A metáfora é

uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa, imaginando outra coisa

simbolicamente” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 65). A analogia auxilia no entendimento

do desconhecido através do conhecido e acaba com a distância entre a imagem e o modelo

lógico. Os modelos surgem através dos conceitos explícitos e devem ser expressos em

linguagem sistemática e lógica coerente, sem contradições (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

5.1.3 Combinação

A combinação, conversão do conhecimento explícito para explícito, é conceituada por

Nonaka e Takeuchi (2008, p. 65), como sendo “um processo de sistematização de conceitos

em um sistema de conhecimento”. A troca de conhecimento entre indivíduos ocorre por meio

de documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas.

A reconfiguração da informação existente seja pela separação, adição, combinação ou

classificação do conhecimento explícito pode resultar em um novo conhecimento. O uso

criativo das redes de comunicação computadorizadas e das bases de dados em grande escala

auxilia a combinação (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Assim, o indivíduo pode combinar partes distintas do conhecimento explícito em um

novo todo. Por exemplo, quando um auditor coleta informação de toda a organização e a

reúne em um relatório financeiro, esse relatório é um novo conhecimento, pois sintetiza

informações de muitas fontes diferentes (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Page 39: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

39

Esse processo de conversão do conhecimento pode ocorrer quando as pessoas

combinam componentes isolados do conhecimento explícito para a constituição de um novo

conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

5.1.4 Internalização

A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito em

conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Por esse processo, o conhecimento

criado é compartilhado por toda organização e convertido em conhecimento tácito por

indivíduos (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Ou seja, para que a criação do

conhecimento organizacional aconteça, o conhecimento tácito acumulado no nível individual

deve ser socializado com outros membros da organização, iniciando assim uma nova espiral

de criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Para Nonaka, Toyama e Konno (2001) a conversão do conhecimento pela

internalização está intimamente ligada ao “aprender fazendo”. O conhecimento explícito deve

ser aplicado através de ações e práticas. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), para que esse

processo ocorra com maior facilidade, verbalizar ou diagramar em documentos, manuais ou

relatos orais o conhecimento explícito contribui para a internalização do que o indivíduo

vivenciou, enriquecendo assim seu conhecimento tácito.

Além disso, a internalização pode ocorrer sem que o indivíduo “revivencie” as

experiências de outras pessoas. Como exemplo tem-se a leitura ou audição de um relato de

sucesso fazendo com que alguns colaboradores organizacionais sintam seu realismo e

essência. Assim a experiência ocorrida no passado pode se transformar em um modelo mental

tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

5.1.5 Interação entre o conhecimento tácito e explícito

“A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre

o conhecimento tácito e explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 69). Essa interação é

constituída pelas transferências entre os quatro modos de conversão do conhecimento. As

Page 40: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

40

transferências são induzidas por vários desencadeadores, ou seja, a socialização, por exemplo,

geralmente inicia-se com a construção de um “campo” de interação que facilita o

compartilhamento de experiências e modelos mentais. Já a externalização é desencadeada

pelo “diálogo ou reflexão coletiva”. O modo de combinação tem como desencadeador a

“rede” do conhecimento criado e existente. Finalizando, o “aprender fazendo” desencadeia a

internalização.

Figura 7 – Espiral do conhecimento Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 69

Como a organização não pode criar conhecimento por si mesma, o conhecimento dos

indivíduos é a base da criação do conhecimento organizacional (NONAKA; TAKEUCHI,

2008). A interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito é amplificada

através dos quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO,

2001) e cristalizado em níveis ontológicos mais elevados (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A

espiral do conhecimento fica maior na escala à medida que sobe nos níveis ontológicos. Dessa

forma, a criação do conhecimento na organização é um processo dinâmico, em espiral, que

inicia do nível individual e expande pelas comunidades de interação que transcende os limites

seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Page 41: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

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Figura 8 – Espiral da criação do conhecimento organizacional Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 70

Cada modo do processo SECI envolve a combinação diferente das entidades de

criação do conhecimento, ou seja:

a) socialização: indivíduo para indivíduo;

b) externalização: indivíduo para grupo;

c) combinação: grupo para organização;

d) internalização: organização para indivíduo.

A interação no processo em espiral ocorre tanto de forma intraorganizacional como

interorganizacional. Pode ocorrer transferência do conhecimento além das fronteiras

organizacionais e as diferentes interações organizacionais criam novos conhecimentos

(NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Essa interação dinâmica desencadeia o

conhecimento gerado fora da empresa através dos clientes, companhias afiliadas,

universidades, distribuidores ou fornecedores. A ilustração a seguir representa como a

empresa interage com os componentes externos a organização.

Page 42: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

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Figura 9 – Criando conhecimento com os membros externos a empresa

Fonte: Nonaka; Toyama; Konno, 2001, p. 21

Segundo Nonaka, Toyama e Konno (2001), o produto funciona como um

desencadeador para extração do conhecimento tácito quando os clientes dão importância aos

produtos através da compra dos mesmos, adaptação, uso, ou mesmo não os adquirindo. Essas

atitudes são então refletidas no processo de inovação da organização. Dessa forma, uma nova

espiral de criação do conhecimento recomeça.

5.2 Contexto de compartilhamento para criação do conhecimento: Ba

O conhecimento precisa de um contexto físico para ser criado. Como dito

anteriormente o processo de criação do conhecimento é necessariamente específico ao

contexto em termos de quem participa e como participa (NONAKA; TOYAMA; KONNO,

2001), ou seja, específico ao contexto em termos de tempo, espaço e relacionamento com

outros (NONAKA; TOYAMA, 2008). Casey (1997 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO,

2001, p. 22, tradução nossa) já dizia em “não existe criação sem lugar”.

Ba é uma palavra japonesa que significa um específico momento e lugar. Ba é o lugar

onde o conhecimento é criado e não somente compartilhado como nas comunidades de prática

(NONAKA; TEECE, 2001). “Em outras palavras, ba é um contexto de compartilhamento em

cognição e ação” (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001, p. 22, tradução nossa). A geração

e regeneração do ba é a chave da criação do conhecimento, pois ele proporciona a energia,

Page 43: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

43

qualidade e lugares para a realização das conversões individuais de conhecimento além da

movimentação ao longo da espiral do conhecimento (NONAKA; KONNO,1998). Nonaka e

Toyama (2008) definem ba como sendo um contexto compartilhado, onde o conhecimento é

partilhado, criado e utilizado.

Contextos social, cultural e histórico são importantes para as pessoas (VYGOTSKY,

1986 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Nonaka, Toyama e Konno (2001)

afirmam que esses contextos dão suporte para interpretação das informações e criação de

significados. Dessa forma, o “ba é o lugar onde a informação é interpretada para se tornar

conhecimento” (p. 22). O novo conhecimento é criado a partir do conhecimento existente por

meio da mudança dos significados e contextos.

O ba pode emergir em indivíduos, grupos de trabalho, equipes de projeto, círculos informais, encontros temporários, espaços virtuais como os grupos de e-mail e no contato da linha de frente com o cliente. O ba é um local existencial onde os participantes partilham seu contexto e criam novos significados através de interações. Os participantes do ba trazem seus próprios contextos e, por meio das interações com os outros e o ambiente, mudam os contextos de ba, dos participantes e do ambiente (NONAKA; TOYAMA, 2008, p. 100).

Abaixo segue representação ilustrativa conceitual do ba.

Figura 10 – Representação conceitual do ba Fonte: Nonaka; Toyama, 2008, p. 22

Page 44: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

44

O ba não se limita a uma única organização, ele pode ser formado como uma joint

venture com um fornecedor, como uma aliança com um concorrente ou como uma relação

com clientes, comunidades locais ou universidades (NONAKA; TOYAMA, 2008).

“Ba pode ser construído intencionalmente ou criado espontaneamente” (NONAKA;

TOYAMA; KONNO, 2001, p. 34, tradução nossa). Mas só construir não é suficiente para que

uma organização administre o processo dinâmico de criação do conhecimento. Ele deve ser

‘energizado’ para fornecer energia e qualidade ao processo SECI (NONAKA; TOYAMA,

2008).

Além disso, o processo de criação do conhecimento necessita de vários ba que existem

em vários níveis ontológicos que interagem entre si e são conectados para formar um ba

maior (NONAKA; TOYAMA, 2008).

5.3 Ativos do conhecimento

Nonaka, Toyama e Konno (2001) afirmam que os ativos do conhecimento são a base

para o processo de criação do conhecimento. Eles definem esses ativos como “recursos

específicos da firma que são indispensáveis para a criação de valor para a mesma”

(NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001, p. 28, tradução nossa).

Segundo esses autores, os ativos do conhecimento são entradas, saídas e fatores de

moderação do processo de criação do conhecimento. Eles exemplificam esses ativos

descrevendo que a confiança criada entre os membros de uma organização é uma saída do

processo e, ao mesmo tempo, moderam as funções do ba como uma plataforma pra todo o

processo.

Apesar de o conhecimento ser o mais importante ativo para uma empresa que quer

criar uma vantagem competitiva sustentável, ainda não existem sistemas e ferramentas de

gerenciamento desses ativos do conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001).

Teece (2001 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001) argumenta que os ativos do

conhecimento devem ser construídos e usados internamente para que tenham o valor total

alcançado, já que não podem ser comprados e vendidos. Mostra-se necessário a construção de

um sistema que avalia e gerencia efetivamente esses ativos em uma organização (NONAKA;

TOYAMA; KONNO, 2001).

Page 45: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

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Para Nonaka, Toyama e Konno (2001), os ativos do conhecimento são dinâmicos, o

que dificulta mensurar tais ativos.

Os três autores classificam os ativos em quatro tipos, sendo eles: experienciais,

conceituais, sistêmicos e de rotina.

Figura 11 – Quatro categorias dos ativos de conhecimento Fonte: Nonaka, Toyama e Konno, 2001, p. 29

5.4 Condições de promoção para a criação do conhecimento organizacional

Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), a organização deve promover o contexto para a

criação do conhecimento organizacional, assim como a criação e o acúmulo de conhecimento

no nível individual. Para essa promoção são exigidas cinco condições no nível organizacional,

são elas: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e requisito variedade.

A intenção organizacional impulsiona a espiral de criação do conhecimento. Ela é

definida como a aspiração da organização diante as suas metas. No ambiente de negócios, os

esforços realizados para se alcançar esta intenção geralmente adquirem a forma de estratégia

da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Para os autores, essa condição “proporciona

os critérios mais importantes para o julgamento da veracidade de uma determinada porção do

conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 72). Sem a intenção organizacional fica

impossível avaliar o valor da informação ou do conhecimento percebido ou criado.

Page 46: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

46

A autonomia concedida aos indivíduos organizacionais traz à organização a

possibilidade de aumentar a chance de introdução de oportunidades inesperadas. Além disso,

essa segunda condição também aumenta a possibilidade de motivação dos membros

organizacionais para a criação de novos conhecimentos. Dessa forma, a organização eleva a

probabilidade de manter uma maior flexibilidade na obtenção, interpretação e relacionamento

da informação (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

A terceira condição organizacional para a promoção da espiral do conhecimento é a

flutuação e o caos criativo. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 76), “eles estimulam a

interação entre a organização e o ambiente externo”. A flutuação é caracterizada, segundo os

autores, pela “ordem sem recursão”. As organizações que empregam uma atitude aberta

conduzida aos sinais ambientais têm a possibilidade de explorar a ambiguidade, a redundância

ou o ruído desses sinais com a finalidade de aprimorar o seu sistema de conhecimento

(NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Um novo conhecimento é criado a partir da decomposição na organização

desencadeada frequentemente pela flutuação ambiental. Os autores referem decomposição de

rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas, ou seja, ocorre uma interrupção do estado habitual de

ser (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Já o caos pode ser gerado naturalmente quando uma organização entra em uma

verdadeira crise. Mas ele pode ser gerado também intencionalmente, denominado de “caos

criativo”. O caos criativo aumenta a tensão dentro da organização e centraliza a atenção dos

agentes organizacionais na definição do problema e na resolução da situação de crise

(NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Resumidamente, “a flutuação pode desencadear o caos criativo, que induz e fortalece o

compromisso subjetivo dos indivíduos” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 78).

Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), a redundância como a quarta condição é “a

existência da informação que vai além das exigências operacionais imediatas dos membros da

organização” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 78). Nas empresas, a redundância é referente

a sobreposição intencional de informação sobre as atividades de negócio, responsabilidades

administrativas e toda organização. O compartilhamento de informações redundantes provoca

a divisão do conhecimento tácito, pois os indivíduos podem sentir o que os outros tentam

articular. Dessa maneira, a redundância da informação acelera o processo de criação do

conhecimento. Ela permite o “aprendizado por intrusão” de acordo com a percepção de cada

indivíduo (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Page 47: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

47

A redundância é especialmente importante no estágio de desenvolvimento do conceito, quando é crítico articular imagens enraizadas no conhecimento tácito. Nesse estágio, a informação redundante permite que os indivíduos invadam os limites funcionais dos outros e aconselhem ou ofereçam novas informações a partir de diferentes perspectivas (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 78).

Para Nonaka e Takeuchi (2008), um aspecto importante referente a essa quarta

condição é o equilíbrio entre a criação e o processamento de informação, já que a redundância

aumenta a quantidade de informações a serem processadas (problema de excesso de

informações) e também aumenta o custo da criação do conhecimento pelo menos por um

período breve (por exemplo: queda da eficiência operacional). Uma forma de trabalhar esses

aspectos é deixar bem claro onde a informação pode ser encontrada, e onde o conhecimento

deve ficar armazenado na organização.

Por fim, a quinta condição é o requisito variedade. Segundo Nonaka, Toyama e Konno

(2001), o requisito variedade ajuda a organização a manter o equilíbrio entre a ordem e o

caos. Para Ashby (1956 apud NONAKA; TAKEUCHI, 2008), a diversidade em uma

organização precisa se aliar a complexidade do ambiente com a finalidade de lidar com os

desafios apresentados pelo mesmo. Uma organização que possui o requisito variedade pode

enfrentar muitas eventualidades (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Uma forma de lidar com a complexidade do ambiente é desenvolver uma estrutura

plana e flexível onde há interligações em uma rede de informações. Além disso, outra maneira

de reagir de forma rápida às flutuações inesperadas no ambiente e manter a diversidade

interna é realizar frequentemente mudança na estrutura organizacional. Dessa forma, a rotação

dos indivíduos dentro da organização permite que os mesmos adquiram conhecimento

multifuncional que os ajuda a enfrentar os problemas multifacetados e as inesperadas

flutuações ambientais (NONAKA; TAKEUCHI, 2001).

5.5 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional

Nonaka e Takeuchi (2008) propõem um modelo integrado de cinco fases do processo

de criação do conhecimento. Esse modelo integra os quatro modos de conversão do

conhecimento e as cinco condições de promoção da criação do conhecimento organizacional.

Além de incorporar a dimensão de tempo. As cinco fases são:

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48

a) compartilhamento do conhecimento tácito;

b) criação dos conceitos;

c) justificação dos conceitos;

d) construção de um arquétipo;

e) nivelação do conhecimento.

Figura 12 – Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional Fonte: Kao Corporation, 2008 apud Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 82

O processo de criação organizacional começa com o compartilhamento do

conhecimento tácito, pois o conhecimento individual, rico e inexplorado, deve ser amplificado

na organização. Depois, o conhecimento tácito deve ser compartilhado sendo convertido para

explícito através da externalização na forma de um novo conceito. Na terceira fase, esse

conceito é justificado para ver se é relevante ser buscado pela organização. Sendo aprovado,

os conceitos são convertidos em um arquétipo que pode tomar a forma de um protótipo no

caso de desenvolvimento de produto ou um novo sistema administrativo, um novo valor

corporativo. Na última fase o conhecimento criado é difundido, ou seja, o conhecimento é

passado, dividido com outros membros organizacionais ou mesmo para constituintes externos

(clientes, empresas afiliadas, universidades e distribuidores). Uma organização criadora do

conhecimento trabalha em um sistema aberto, no qual o conhecimento é trocado com o

ambiente externo constantemente (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

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5.6 Conceituando gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento é a capacidade de lidar de forma criativa com as diferentes

dimensões do conhecimento, desde sua criação a partir de dados, sua transformação em

informações, até a análise das informações e sua transformação em conhecimento

propriamente dito. Isto é, sua contextualização, categorização, armazenamento, uso e

disseminação, correção, compilação e reutilização (ROSSETTI; MORALES, 2007). Para

Kruglianskas e Terra (2003 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), a gestão do conhecimento

aumenta e complementa outras iniciativas organizacionais, tais como o gerenciamento total da

qualidade, a reengenharia de processos e o aprendizado organizacional, proporcionando

pilares para sustentar a posição competitiva da empresa.

Gartner Group (1998 apud CARVALHO; SANTOS, 2010) define gestão do

conhecimento como uma administração do conhecimento que colhe e partilha bens

intelectuais visando obter resultados ótimos em termos da produtividade e capacidade de

inovação das empresas. “É um processo que envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o

conhecimento, de modo a gerar uma empresa mais inteligente e competitiva. Este enfoque

valoriza o compartilhamento, fundamental para a informação ser assimilada como

conhecimento” (CARVALHO; SANTOS, 2010, p. 2).

Sabbag (2007) define gestão do conhecimento nas organizações como um sistema

integrado que visa desenvolver conhecimento e competência coletiva para ampliar o capital

intelectual de organizações e a sabedoria das pessoas. O autor ressalta a necessidade de

desenvolver a maturidade e a sabedoria em paralelo no processo de gestão do conhecimento, e

que esta interação não afeta apenas na organização em que o sujeito opera, mas na totalidade

da sua existência. “Investir em algo não restrito ao trabalho tem o benefício de conectar o

indivíduo à sociedade e determina a verdadeira função social das organizações” (SABBAG,

2007, p. 60). Para o autor, os sistemas de gestão do conhecimento visam desenvolver

habilidades a ponto de transformá-las em competências.

Malhotra (1998 apud CARVALHO; SANTOS, 2010) conceitua gestão do

conhecimento como uma visão baseada no conhecimento dos processos de negócio da

organização para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e

tecnologias de comunicação, via troca da informação por meio da criatividade e inovação dos

indivíduos, a fim de afetar a competência da organização e sua sustentação em um crescente

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50

de imprevisibilidade. Segundo o autor, a definição de gestão do conhecimento reúne os

elementos básicos para o processo: a informação, o processamento da informação (via

tecnologia da informação), a comunicação e a presença imprescindível do ser humano.

Segundo Salim (2001 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), gestão do conhecimento é

um processo articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho

global de uma organização, tendo como base a criação e a circulação de conhecimento.

A gestão do conhecimento pode ser entendida, basicamente, como a arte de gerar valor

a partir de bens intangíveis da organização (SVEIBY, 1998 apud CARVALHO; SANTOS,

2010). A função desta disciplina é gerar riqueza e valor a partir do gerenciamento de

elementos que estão fora do contexto habitual de terra, capital e mão de obra (DRUCKER,

1993 apud CARVALHO; SANTOS, 2010). De acordo com Castro (1996 apud CARVALHO;

SANTOS, 2010), as principais funções da gestão do conhecimento nas organizações:

a) identificar de forma adequada os conhecimentos relevantes para o bom

funcionamento do negócio;

b) evitar que conhecimentos estranhos, não desejados sejam introduzidos no

desempenho das funções do negócio. O ponto principal destacado pelo autor está

em colocar o conhecimento sob o enfoque de gerenciamento, ou seja, a

identificação dos conhecimentos utilizáveis (importantes) e dos não-utilizáveis

(descartáveis) pela organização.

Segundo Maier e Remus (2002 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), a noção de

gestão do conhecimento está relacionada à alavancagem de recursos que devem ser

concentrados em metas claramente definidas. Os autores ressaltam que na prática é um

esforço que compreende todos os tipos de atividades, medidas e tecnologias.

Davenport e Prusak (1999) definem gestão do conhecimento como uma tentativa

sistemática de criar, reunir, distribuir e usar conhecimento. Para os autores, a gestão do

conhecimento dentro das organizações deve partir tanto de fontes internas quanto externas. Os

autores, ao descreverem a função da gestão do conhecimento, demonstram um contexto de

atuação bastante abrangente ao explicitarem a necessidade de se trabalhar tanto o ambiente

interno como o externo das organizações.

Carvalho e Santos (2010) destacam que para o ambiente externo é importante a

inteligência competitiva e a formação de redes. “Uma empresa criadora de conhecimento não

opera em um sistema fechado, mas em um sistema aberto, no qual existe um intercâmbio

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51

constante de conhecimento com o ambiente externo” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 97).

Com relação ao ambiente interno destaca-se a questão cultural, tradicionalmente considerada

geradora de obstáculos quando da implantação de novos processos ou de mudança

organizacional (CARVALHO; SANTOS, 2010).

Para Carvalho e Santos (2010) o ponto chave da gestão do conhecimento está no

“compartilhamento”, elemento fundamental para a criação e transferência do conhecimento,

que tem, por sua vez, algumas limitações quanto à operacionalização. A gestão do

conhecimento é um processo complexo de criação e disseminação contínua de conhecimento

de produtos, processos, tecnologias, etc. (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010).

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6 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS REDES SOCIAIS

De acordo com Nascimento e Neves (2010), os indivíduos sempre detiveram

conhecimento adquirido através de informações e das experiências, porém somente há pouco

tempo as organizações começaram a explorar e gerir este conhecimento de maneira a

alavancar vantagens competitivas.

O sucesso da estratégia da gestão do conhecimento do negócio pode resultar em

melhor desempenho para os processos das organizações, através da consolidação das

informações, da avaliação das pessoas envolvidas e do crescimento profissional (TERRA,

2000). Essa estratégia faz fronteira com as diversas áreas de conhecimento das organizações,

pois o grau de conhecimento das organizações considera o conjunto de competências das

diversas áreas que as compõem, dentre as quais, no seu conjunto e devidamente aplicadas,

devem permitir que as organizações estejam em condições de obter vantagens competitivas

(FRANCINI, 2002).

Dessa forma, as relações entre as pessoas, fornecedores e clientes assumem outra

dimensão nas organizações do conhecimento, já que passam a ser componentes importantes

do capital intelectual, criadores de conhecimento e cujas relações são geradoras de

competências organizacionais distintivas (PEREIRA, 2002).

De acordo com Terra (2000), subjacente destas questões está o reconhecimento de que

o capital intelectual, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como

pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a ‘mola propulsora’ da

geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. Isto significa, por sua vez,

reconhecer as necessidades de se estimular a motivação intrínseca, o estabelecimento de

contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e

para o aprendizado através de experiências, tentativas e erros individuais (TERRA, 2000).

Da perspectiva da aprendizagem, a gestão do conhecimento discute o tradicional

paradigma, que consiste na transferência de conhecimento de um instrutor para um aprendiz,

no espaço da sala de aula (VIEIRA; GARCIA, 2004). Na nova concepção, o aprendizado é

parte da natureza humana e ocorre até mesmo nos eventos sociais. Os locais de trabalho dão

oportunidades de aprendizagem a todo instante, através do envolvimento entre os funcionários

(VIEIRA; GARCIA, 2004). Foca-se, além do conhecimento transferido, todo o suporte

organizacional para que as necessidades de aprendizagem sejam satisfeitas. O que o grupo

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53

precisa aprender é definido pelos requisitos do trabalho e pelo grupo que faz o trabalho

diariamente, cabendo à gestão de pessoas criar o ‘ambiente propício’ e disponibilizar os

recursos necessários para que a aprendizagem aconteça (VIEIRA; GARCIA, 2004).

De acordo com Stewart (1998), as informações trocadas na empresa não

necessariamente são de sua posse, na verdade a propriedade das ideias e do know how não

cabem às empresas nem aos indivíduos, mas sim a chamada comunidade de prática. Segundo

o autor, o aprendizado é uma atividade social, ocorrendo em grupos. De modo geral, as

comunidades de prática são as oficinas do conhecimento do capital humano, o lugar onde as

coisas acontecem. Segundo Manville (1996 apud Stewart, 1998, p. 86), comunidade de prática

é “um grupo de profissionais ligados informalmente uns aos outros por meio da exposição a

uma classe de problemas comuns, à busca comum de soluções e que, em si, incorporam um

conjunto de conhecimento”. Stewart (1998) ainda ressalta que as comunidades de prática se

formam em torno da tentativa de agregar valor a algo do que todos participem, e isto se

desenvolve ao longo do tempo. Além disso, as comunidades de prática envolvem

aprendizado, e acabam desenvolvendo costumes e culturas.

Neste novo cenário de importância do conhecimento no contexto organizacional e

econômico, e da valorização do capital intelectual, o gerenciamento deste conhecimento

dentro das organizações torna-se fundamental para o melhor posicionamento da empresa no

mercado atual (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010). Pereira (2002) ressalta que geração de

receitas nas organizações do conhecimento ocorre através das pessoas que criam o

conhecimento, base da inovação e da competitividade.

Segundo Toumi (2001 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), o sucesso do negócio

ficou cada vez mais dependente da inovação e do conhecimento, e este fato está mudando as

formas tradicionais de organizar negócios nas empresas.

Francini (2002) ressalta que, ainda nos dias atuais, empresas estão operando dentro de

paradigmas ultrapassados, as quais deixam de ser tão competitivas quanto poderiam, ao

desconsiderar oportunidades estratégicas relacionadas à inovação, adoção de novas

tecnologias e processos, por não terem tido contato com ideias e formas de gestão mais

atualizadas. Uma perspectiva de paradigma ultrapassado pode ser a excessiva orientação a

produtos, enquanto é sabido que as empresas de maior sucesso na atualidade, de qualquer

setor da economia, são aquelas que sabem ouvir e atender seus clientes, tendo uma orientação

ao mercado (FRANCINI, 2002).

Uma mudança de paradigma se instala quando uma proporção suficiente de pessoas

muda sua maneira de ver o mundo e começa a enxergar os fenômenos com uma nova

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54

perspectiva compartilhada. É muito difícil ‘ver’ um novo paradigma porque a maioria dos

indivíduos e organizações continua presa pela linguagem do antigo paradigma enquanto luta

para definir o novo (SVEIBY, 1998 apud FRANCINI, 2002, p. 6).

As organizações precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação,

flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica, de maneira que existe

uma tendência de elas se diferenciarem pelo que sabem e pela forma como conseguem usar

esse conhecimento (MIYASHIRO et al., 2008).

Esta mudança de paradigma implica na adoção de novos modelos organizacionais,

dessa forma, a importância de estudar as estruturas em rede como estratégia para a gestão do

conhecimento e competitividade organizacional, ocorre pelo fato, segundo Nohria e Eccles

(1992 apud FAGGION; BALESTRIN; WEYH, 2002) de que a “nova competição” exige

estruturas em redes de inter-relações laterais intra e interfirmas; o surgimento das tecnologias

da informação tem possibilitado maior capacidade de inter-relações e a disseminação dos

estudos de análise das redes. Benkler (2006) complementa que a economia da informação

articulada em rede melhora as capacidades práticas dos indivíduos em três dimensões:

a) melhora a sua capacidade de fazer mais para e por si mesmos;

b) aumenta a sua capacidade de fazer mais em conexões soltas com outros, sem se

sentir constrangidos a organizar os relacionamentos através de modelos

hierárquicos tradicionais de organização social e econômica;

c) melhora a capacidade dos indivíduos de fazer mais em organizações formais que

operam fora da esfera de mercado.

Com isso a empresa estruturada para o conhecimento é uma organização de

aprendizagem que identifica o conhecimento como um recurso estratégico, e cria

conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o

potencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do conhecimento é o componente

crítico (GARVIN, 1993 apud PEREIRA, 2002). O autor afirma que grande parte destas

relações deixa de ser unidirecional e passa a ser interativa, através de redes (networks). O

aprendizado não se limita mais apenas à aplicação de novas ferramentas, mas também se volta

para a criação de novos ativos, sobretudo de natureza intangível (PEREIRA, 2002).

Davenport e Prusak (1999) afirmam que a informação se movimenta pelas

organizações por redes hard e soft. As redes hard têm uma infraestrutura definida, formada

por fios, utilitários de entrega, antenas parabólicas, centrais de correio, endereços, caixas

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postais eletrônicas (ROSSETTI; MORALES, 2007). Estas redes hard envolvem

conhecimento estruturado, qualificações técnicas e experiência profissional. Já as redes soft

são menos formais e visíveis, são circunstanciais e envolvem um claro senso dos aspectos

culturais, políticos e pessoais do conhecimento e da transferência do conhecimento

(ROSSETTI; MORALES, 2007). Segundo os autores, a integração adequada entre ambas é

que permite o bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta precisa de demandas

e necessidades.

A evolução tecnológica que envolve o mundo, as organizações e os indivíduos

atingem praticamente todas as atividades e favorecem a veiculação livre e rápida de grande

volume de informações por diversos meios, principalmente pelo advento da internet

(ROSSETTI; MORALES, 2007). A rapidez de evolução nessa área ocorreu, segundo

Schreiber et al. (2002 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), em vista da necessidade de

tecnologias padronizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de modelos

práticos e ágeis, destacando elementos-chave para dirigir este processo:

a) o rápido crescimento da rede mundial de computadores "World Wide Web (www)",

que estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do conhecimento;

b) a identificação do conhecimento como fator chave de produção, além do trabalho e

do capital.

De uma maneira prática, uma empresa que utiliza mais o conhecimento que detém,

acaba conhecendo melhor seus consumidores, produtos, tecnologias, mercados e suas

interações, e assim acaba desempenhando melhor (KIBET et al., 2010).

Com o avanço tecnológico, é essencial que as empresas se tornem versáteis em suas

decisões, e desse modo, é preciso que tenham informações precisas e atualizadas permitindo a

captura, o gerenciamento e o compartilhamento de dados, informação e conhecimento,

facilitando o trabalho a ser desenvolvido, bem como a tomada de decisão (VALENTIM,

2003). Terra (2000) descreve uma grande oportunidade para as empresas ao momento que

criam círculos virtuosos de criação de conhecimentos. Estes ocorrem no momento em que as

empresas cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, de

testarem diferentes ideias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando

grandes desafios, adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam

processos semelhantes no nível individual (TERRA, 2000).

Page 56: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

56

Com o advento da Web 2.0, estruturada principalmente pela interação dos usuários da

internet e seu alto grau de troca de informações/conhecimento, as empresas encontraram nesta

evolução um potencial facilitador na formação das redes sociais e uma fonte geradora de

vantagem competitiva. Neste cenário atual, no qual o conhecimento tornou-se fonte geradora

de vantagem competitiva, destacam-se as mídias sociais, onde indivíduos e organizações se

relacionam focados na potencialização do conhecimento. Estas redes servem como um

instrumento para aquisição, troca e disseminação de conhecimento entre seus colaboradores,

na busca de melhoria de desempenho e eficiência (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010).

Quando se descreve redes sociais, não se limita somente no ambiente organizacional,

formado pelos indivíduos internos ao ambiente em discussão. Claro que as redes formadas

pelos funcionários de uma empresa e a interação e troca de informações entre esses

indivíduos, já descrita anteriormente, são de suma importância na geração e gestão do

conhecimento, e devem ser incentivadas e ressaltadas. Porém, com o surgimento da Web 2.0,

uma outra rede acaba recebendo um enfoque especial, principalmente pela riqueza das

informações e de conhecimento que esta detém: as redes sociais com os consumidores.

Para Bulla (2009 apud FUSCO, 2009), o consumidor que era antes o receptor de

informações das organizações e das marcas que estas representavam, passa a ser

corresponsável pela reputação do produto. “Qual o valor de uma opinião positiva que um

consumidor coloca no Twitter no meio da tarde de uma segunda feira?”. Segundo Fusco

(2009), hoje existe uma legião de consumidores trocando opiniões com pessoas de confiança

sobre produtos, serviços e sobre respectivos empregadores. “Não se trata de uma simples

reprodução do boca a boca. Uma frase dita na roda de conversa se perde pelo ar. Um aperto

de mão é efêmero. Uma conexão numa rede social, como Orkut, Facebook ou LinkedIn, é

duradoura” (FUSCO, 2009, p. 128-129).

As mídias sociais são parte do caminho crítico de tomada de decisão dos

consumidores, que ao buscar informação sobre produtos vão acabar passando por blogs e

redes sociais, fora do controle do dono da marca, dos produtos e seus revendedores; isso quer

dizer que a estratégia das empresas tem que considerar o consumidor potencial como um

partícipe de primeira grandeza destas redes e que, não levando em conta tal estado de coisas, a

estratégia da empresa e de seus produtos será externa a ela, definida de forma emergente pela

rede, sem sua participação (CRAMPTON, 2010 apud MEIRA, 2010).

Em uma pesquisa realizada pela McKinsey Quaterly (2010 apud MEIRA, 2010),

consumidores dão muito valor a opiniões pessoais, especialmente de pessoas em suas

relações, sobre produtos ou serviços nos quais estão interessados. Em 20 a 50% (vinte a

Page 57: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

57

cinquenta por cento) de todas as compras, o boca-a-boca é o principal fator de decisão. O

gráfico abaixo descreve o engajamento das empresas com relação ao seu público, e conclui-se

que aquelas que demonstram um engajamento superior perante sues clientes apresentam ser

mais lucrativas.

Figura 13 - Gráfico relação engajamento, canais e receita Fonte: ENGAGEMENTDB, 2010 apud Meira, 2010

De acordo com Meira (2010), no mundo, 72% (setenta e dois por cento) dos usuários

de internet está usando pelo menos uma rede social; no Brasil, 95% (noventa e cinco por

cento) do usuários utiliza redes sociais, seguidos pelos Estados Unidos, 84% (oitenta e quatro

por cento) e Portugal, 82% (oitenta e dois por cento). Estes números demonstram a

abrangência das mídias sociais no mundo, e como elas podem ser fortes aliadas das

organizações na busca de vantagem competitiva a partir da gestão do conhecimento.

A formação da Web 2.0 trouxe a tona um modo de comunicação muito antigo e eficaz:

a comunicação em rede (CARVALHO, 2006). Segundo Carvalho (2006), a virtualidade

trouxe consigo prazos de validade mais curtos, fazendo com que, mais do que gerar e

armazenar informações se torne necessário, tratá-las e fazê-las circular em uma verdadeira

rede de saberes e valores. O autor ressalta que a disseminação das informações é realizada

com uma velocidade espantosa, por meio daquilo que tem sido chamado de redes de

relacionamento, já que se antes se discutia grupos de relacionamento.

Page 58: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

58

De acordo com Carvalho (2006), mais do que coletar, tratar e disseminar a

informação, é necessário gerar valor e sentido com vistas a gerar mudanças. Isso só se

consegue a partir do estabelecimento de um amplo processo de comunicação, que deve levar

em conta todo o tipo de informação, em especial aquelas que não se tem controle, como por

exemplo, as informações informais geradas no interior da própria organização, tanto no

âmbito da intranet, como pelas mídias sociais, tais quais Orkut e Twitter. No âmbito

organizacional já não basta mais fazer circular apenas informações se essa não trouxer

benefícios, mas sim se faz necessário passar da sociedade da informação para a sociedade do

conhecimento, ou seja, a uma sociedade que consiga agregar valor a informação que recebe,

dando-lhe sentido e produzindo inovações que a façam avançar sócio, política e

economicamente (CARVALHO, 2006).

As redes sociais acabam gerando uma teia complicada, que os acadêmicos chamam de

desenho de grafo social (FUSCO, 2009). Segundo Fusco (2009), um dos principais motivos

pelo interesse nas redes sociais é o poder de atração que elas exercem. Para o autor, nas redes

as marcas não podem apenas reproduzir a mensagem idealizada por marqueteiros e

publicitários. Elas devem dialogar com os consumidores, lendo mensagens e respondendo-as,

respondendo dúvidas, elogiando e aceitando críticas (FUSCO, 2009). Outro ponto importante

nas redes sociais é o entendimento do estilo de vida dos consumidores, já que na maioria das

redes sociais existe um espaço chamado profile, onde o usuário mostra e se apresenta para o

mundo (FUSCO, 2009). A interação promovida pelas redes sociais também pode ajudar a

aperfeiçoar produtos.

De acordo com Terra (2009), as mídias sociais têm contribuído de inúmeras maneiras

para o desenvolvimento e promoção da inovação aberta nas empresas, de modo que, os

stakeholders sejam integrados durante o processo. Por meio das mídias sociais, é possível

observar opiniões, discussões e interesses das comunidades, receber ideias de diversos

usuários ao redor do mundo, colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dos

produtos e serviços e por fim entender as tendências de mercado (TERRA, 2009).

A Web 2.0, e em especial as mídias sociais, tem desempenhado um papel fundamental

no contexto de inovação aberta. A interatividade e a comunicação com clientes, parceiros,

fornecedores e concorrentes, demonstram um grande potencial para compreensão das

perspectivas de mercado, identificação de oportunidades e diminuição nos custos de

desenvolvimento (TERRA, 2009). Terra (2009) enfatiza a importância da visão sistêmica do

negócio e das mudanças de paradigmas para geração de resultados positivos na implantação

das mídias sociais no processo de gestão do conhecimento das empresas.

Page 59: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

59

Outro benefício citado por Terra (2009) em relação à utilização das mídias sociais, é a

otimização da comunicação, ou seja, por meio de ferramentas como blogs, os líderes das

empresas se comunicam com os funcionários e stakeholders de modo mais transparente e ágil.

Além disso, a Web 2.0 proporciona um ambiente de maior interação e colaboração entre

funcionários. Terra (2009) propõe que as ferramentas sejam implantadas nos ambientes de

trabalho, dessa forma, o escopo do funcionário aumenta, empresas globais ficam mais

próximas e o funcionário, que antigamente era provedor de informações, passa a ser gerador e

agregador de conhecimento. De acordo com Costa et al. (2008) as mídias sociais são

ferramentas eficientes para proliferar o conhecimento individual, e assim, contribuir na

construção do conhecimento organizacional.

Segundo Costa et al. (2008), as redes sociais têm se mostrado como uma ferramenta

eficiente para proliferar o conhecimento tácito e individual produzido dentro da organização,

auxiliando na construção do conhecimento organizacional baseado no conhecimento de cada

um dos seus funcionários. Staab (2005 apud COSTA et al., 2008) afirma que redes sociais são

mecanismos eficientes para promover uma maior interatividade entre indivíduos. De acordo

com Staab (2005 apud COSTA et al., 2008), as redes sociais podem reter informações

relevantes sobre seus usuários, bem como produzidas por estes, provendo os primeiros passos

para o gerenciamento e disseminação do conhecimento.

A Web 2.0 auxilia na criação e sustentação das comunidades de prática, já que tais

ferramentas possibilitam que empresas aumentem, de forma exponencial, o compartilhamento

do conhecimento e a interação entre profissionais (TERRA, 2009). Terra (2009) destaca

alguns benefícios da implantação das comunidades de prática:

a) criação de uma rede de contato que auxilia na resolução de problemas;

b) maior impulso no desenvolvimento de profissionais, facilitando o aprendizado;

c) redução do retrabalho;

d) descentralização e melhor aproveitamento dos conhecimentos e competências.

Dentro do contexto de intensa colaboração dos usuários das mídias sociais, em que a

quantidade de conteúdo e conhecimento gerado tende a atingir proporções cada vez maiores, a

identificação das informações é o primeiro passo para a organização do conteúdo gerado. É

nesse cenário que a Folksonomia torna-se habilitadora da gestão do conhecimento nas mídias

sociais.

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60

Segundo Amaral e Aquino (2008 apud CARVALHO; LUCAS; GONÇALVES, 2010),

a Folksonomia, é a prática como processo livre de “etiquetamento” de páginas e objetos, que

são realizados em um ambiente social pelos usuários com o objetivo de recuperar as

informações compartilhadas. Dessa forma, os usuários podem classificar de forma social e

colaborativa as comunidades, histórias, discussões e comentários (COSTA et al., 2008).

A vantagem da Folksonomia de acordo com Golder e Huberman (2006 apud

CARVALHO; LUCAS; GONÇALVES, 2010) é o caráter colaborativo, em que a interação

mediada pelo computador, possibilita que os usuários desenvolvam novas formas de criação,

compartilhamento e organização do conteúdo.

Meira (2010) descreve o SECI de uma maneira reformulada e adaptada para o

dinamismo e abrangência da Web 2.0. A Figura 14 demonstra como o autor afirma que o

conhecimento é criado e disseminado na Web atual.

Figura 14 - Processo de gestão do conhecimento corporativo usando redes sociais Fonte: Meira, 2010

O processo de gestão esquematizado na Figura 14 passa pela criação e captura de

conhecimento, pelo seu refinamento e preservação, depois pelo gerenciamento e disseminação

para dentro e para fora da organização, e isso nos leva de volta a mais criação e captura de

conhecimento e assim o ciclo é retomado (MEIRA, 2010). Claro que nem sempre as coisas

seguem um ciclo como o mostrado na figura; muita coisa pode ser criada e disseminada sem

passar por qualquer instância de gerenciamento, mas assim é a vida. O que se quer, num

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61

ambiente de negócios minimamente articulado, é que os processos de disseminação de

informação sejam estruturais, não porque se queira controlá-los de uma ou outra forma, mas

porque, como as pessoas mudam de lugar na organização, não se pode ter uma conversação (a

combinação de disseminação, criação, captura das interações) continuada e sustentável com a

rede externa à empresa se sua rede e conversação internas não estiverem devidamente

articuladas (MEIRA, 2010).

Na descrição de Meira (2010), a disseminação de informação e conhecimento pode ter

o efeito colateral de afetar a presença da empresa em redes sociais externas a seta cinza claro

(Figura 14) e pode servir de realimentação aos processos internos de criação e captura de

conhecimento (seta preta), que vai acontecer em conjunto com a aquisição de sinais das fontes

de informação externas ao negócio, inclusive de redes sociais (seta cinza escuro).

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62

7 METODOLOGIA DA PESQUISA

Iniciando com a pergunta condutora da pesquisa: “Como a empresa LG Electronics

obtém vantagem competitiva utilizando as mídias sociais para gerar conhecimento?”, foram

formuladas as seguintes hipóteses de pesquisa:

a) as mídias sociais são fontes de inovação e conhecimento para a empresa, geradas a

partir da colaboração/interação dos próprios usuários;

b) uma empresa que incentiva a colaboração dos usuários pode obter maior retorno

das mídias sociais;

c) uma empresa que usa as mídias sociais para a Gestão do Conhecimento consegue

gerar maior vantagem competitiva.

Com a finalidade de validar as hipóteses de pesquisa descritas acima, esta pesquisa

tem como objetivo entender como as mídias sociais são utilizadas pela empresa a fim de gerar

conhecimento e inovação, que podem ou não ser revertidos em ações que proporcionem

vantagem competitiva para a empresa. Para isso, foi realizada uma pesquisa teórica sobre

alguns assuntos chaves, tais como gestão do conhecimento, vantagem competitiva, inovação,

organização hipertexto e mídias sociais.

O método de pesquisa é de caráter exploratório, buscando entender melhor qual a

relação entre a utilização das mídias sociais e a geração de conhecimento na empresa estudada

e a validação das hipóteses levantadas.

Por fim, foram levantadas as seguintes questões de pesquisa:

a) como uma organização explora e implementa a gestão do conhecimento e até que

ponto a utilização das mídias sociais contribui para isso;

b) como uma organização hipertexto pode obter vantagem competitiva a partir da

colaboração dos usuários nas mídias sociais.

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63

7.1 Opções metodológicas

7.1.1 Abordagem e estratégia da pesquisa

Para esta pesquisa adotou-se uma estratégia de estudo de caso por ser um método mais

adequado para responder as questões de pesquisa propostas e validar as hipóteses levantadas.

Esta pesquisa coloca questões do tipo “como” e “porque”, caracterizadas

principalmente pelas questões de pesquisa. Além disso, os pesquisadores têm pouco controle

sobre os eventos decorridos e em estudo, e o foco se encontra na análise de fenômenos sociais

complexos e contemporâneos inseridos no contexto da realidade. Todas as características

acima descritas representam a escolha de estudo de caso como estratégia de pesquisa (YIN,

2010).

A abordagem de estudo de caso é focada principalmente em provas qualitativas que

são analisadas no decorrer dos fatos, podendo ser mesclados com dados quantitativos para

formar um embasamento mais robusto. Nesta pesquisa, as análises qualitativas são de suma

importância, já que a opinião e as expectativas da empresa em estudo são os resultados desta.

Além disso, será suportada pelos resultados financeiros da empresa, dados de utilização das

mídias sociais, exposição da marca, número de usuários engajados, colaboração e

investimentos.

7.1.2 Coleta e análise de dados

Para a coleta de dados são consideradas as análises de documentos administrativos da

empresa em estudo (propostas, projetos, relatórios e documentos internos), estudos e

avaliações formais, informações e dados de jornais, artigos publicados e das próprias mídias

sociais. Além disso, entrevistas foram realizadas com o responsável pela campanha foco do

estudo com base em um questionário. Segue tabela com o questionário e os indicadores

correspondentes.

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Tabela 4 – Questionário e indicadores

QUESTIONÁRIO INDICADORES Como a organização capta e gerencia o conhecimento gerado nas mídias sociais?

Quantidade insights e ideias.

A organização trabalha com algum conceito de Gestão do Conhecimento? Como a organização trata a criação externa do conhecimento (Inovação Aberta)?

Estimulo a participação externa. Quantidade de insights.

Qual o objetivo da empresa em atuar nas mídias sociais? Qual a influência no processo de criação, desenvolvimento do marketing e interação entre funcionários, fornecedores e clientes?

Aumento no número de produtos, maior exatidão do marketing, redução no tempo de inovação.

Como a organização trata as informações e o conhecimento gerado nas mídias sociais, quem são os profissionais? É aplicado o modelo SECI? Qual o processo interno?

Houve necessidade de alteração do modelo de gestão? Como é o modelo organizacional (Hipertexto, Rede)?

Investimento em capacitação dos colaboradores.

Quais os principais benefícios da atuação nas mídias sociais? (Inovação, marketing...)

Aumento no número de produtos, maior exatidão do marketing, redução no tempo de inovação.

O que ela faz para estimular o acesso e participação dos usuários (geração e regeneração do Ba)?

Investimento em algum programa específico para captar a VOC. Aumento na quantidade de acessos, RT, Mentions, participação.

Fonte: Autor

Neste estudo de caso utiliza-se a triangulação metodológica entre métodos, pois a

análise de dados é realizada através da combinação das abordagens qualitativa e quantitativa,

valendo-se das técnicas da aplicação de questionário estruturado.

Com relação às propostas de entrevistas, é possível identificar três formas: forma

espontânea, entrevista focal e levantamento formal. Todas estas descritas anteriormente são

Page 65: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

65

utilizadas na pesquisa. Algumas premissas são consideradas para que seja feita o

levantamento e análises dos dados:

a) a identificação dos valores e crenças da cultura de uma organização nem sempre

pode ser captados através da utilização de questionários, entrevistas e análise

documental, fazendo-se necessário à utilização de técnicas de caráter subjetivo

(REIS, 2007 apud SCHEIN 1989);

b) a combinação do conhecimento dos autores acerca da gestão do conhecimento com

outras técnicas, através da triangulação metodológica entre métodos, testa o grau de

validade de métodos distintos quando congruentes e comparáveis (REIS, 2007 apud

SCHEIN 1989);

c) considera-se importante que a motivação do pesquisador para a realização deste

trabalho, bem como o seu conhecimento acerca da cultura organizacional como o

conhecimento é gerado e disseminado dentro da empresa em estudo sejam

elementos relevantes à validação da hipótese e às recomendações finais.

Assim, os dados obtidos através do questionário foram analisados para, juntamente

com as informações obtidas com a vivência organizacional do autor e a análise documental,

serem confrontados com o modelo teórico.

7.1.3 Objeto de estudo

Como objeto de estudo, optou-se pelo desenvolvimento da pesquisa na empresa LG

Electronics (LGE), por ser uma empresa que já iniciou algumas ações relacionadas à gestão

do conhecimento nas redes sociais.

Este estudo será baseado no programa de relacionamento entre marca e consumidor

via mídias sociais, o LG LAB. Este ambiente foi desenvolvido na plataforma da rede social

mais famosa do mundo, o Facebook, e continha acessos a outros sites que contavam com

participação dos usuários.

O LG LAB foi um programa pioneiro e abrangendo toda a América Latina. Teve

como objetivo possibilitar um ambiente para compartilhamento de ideias, com foco voltado

para inovação e entendimento das necessidades do cliente. Para estimular a participação dos

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66

usuários, a fan page (página específica no Facebook direcionada a empresas) contou com uma

série de atividades, entre elas o laboratório de ideias, o qual era um fórum que debatia o

impacto de novas tecnologias e premiou as ideias mais votadas pelos internautas. Além disso,

contou com a participação de inúmeros bloggeiros contratados pela própria empresa que

debatiam e analisavam as ideias dos internautas.

7.1.4 Referencial teórico

Como referencial teórico para esta pesquisa utilizou se conceitos de gestão do

conhecimento desenvolvidos por Nonaka e Takeuchi, estudando a aplicabilidade do modelo

de geração e conversão de conhecimento a partir da espiral e a interação entre conhecimento

tácito e explícito.

Ressalta-se ainda que o modelo teórico de Nonaka e Takeuchi é o mais aceito e

referenciado pelos principais estudos sobre conhecimento, já que este modelo conseguiu

relacionar o processo de inovação aos conhecimentos tácito e explícito existentes dentro e

fora de uma organização. Para complementar este modelo, também foi considerado como

referencial teórico os estudos específicos às mídias sociais propostos por Silvio Meira.

Além disso, foi utilizado o suporte da teoria desenvolvida por Porter sobre vantagem

competitiva. Para o conceito de Web 2.0 foi considerado como referência - as pesquisas e

estudos de O´Reilly. Por fim, os assuntos inovação e capital intelectual são suportados por

Tigre e Stewart respectivamente.

7.1.5 Universo de estudo

Este estudo de caso é baseado em entrevistas e respostas do questionário por parte do

responsável pelo desenvolvimento do LG LAB, sendo que suas opiniões, conhecimento e

pontos de vista serão considerados. O importante da pesquisa é o entendimento das

motivações e resultados esperados e obtidos por esta campanha, então não caberia realizar

entrevistas com diversas áreas que acabam não tendo contato com esta ferramenta e

apresentam opiniões pouco embasadas sobre seus objetivos e resultados.

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67

8 ESTUDO DE CASO

Este capítulo aborda inicialmente a descrição da empresa em estudo, LG Eletronics,

tanto a composição da empresa em sua totalidade quanto as suas atividades no Brasil, e

posteriormente aborda com mais detalhes o programa LG LAB, principal ferramenta deste

estudo de caso.

Em seguida, o capítulo descreve os resultados das entrevistas e respostas dos

questionários, suportado principalmente pelo referencial teórico desenvolvido na revisão

bibliográfica. O intuito deste capítulo é discutir as hipóteses levantadas de forma ampla e

buscar respostas às perguntas de pesquisa a partir do estudo detalhado realizado na empresa

LGE. O profissional da empresa que colaborou com este estudo foi Paulo Santamaria, gerente

de marketing digital da América Latina.

8.1 Descrição da empresa

8.1.1 Grupo LG

O Grupo LG iniciou suas atividades na Coréia do Sul em 1947 e, atualmente, seus

negócios são operados por 147 (cento e quarenta e sete) subsidiárias distribuídas pelos cinco

continentes, em 53 (cinquenta e três) países, que possuem cerca de 177.000 (cento e setenta e

sete mil) colaboradores. O Grupo LG atua nos segmentos: química, energia,

telecomunicações, maquinaria, metais, finanças e serviços (LG ELETRONICS, 2011).

A LG Electronics, a principal empresa do Grupo, foi estabelecida em 1958, com

produtos de tecnologia convergente em eletrônicos, informação e comunicação (LG

ELETRONICS, 2011).

Atualmente conta com mais de 84.000 (oitenta e quatro mil) colaboradores, em 115

(cento e quinze) operações, incluindo 84 (oitenta e quatro) subsidiárias, em mais de 40

(quarenta) países, atuando com cinco unidades de negócios: Comunicações Móveis, Home

Entertainment, Home Appliance, Condicionadores de Ar e Soluções de Negócio (LG

ELETRONICS, 2011).

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A LG Electronics é uma empresa global com objetivo de criar produtos com a mais

alta tecnologia digital e serviços inovadores. Para isso, a LG opera 36 (trinta e seis) centros de

Pesquisa & Desenvolvimento em todo o mundo, incluindo Brasil, Coréia, EUA, China,

Rússia, Israel, Alemanha, Japão, França e Índia, além de centros de Design Corporativo em

Seul, Londres, Pequim, Tóquio, Nova Déli e Nova Jersey (LG ELETRONICS, 2011).

8.1.2 LG Eletronics Brasil

Em 1996, a LG Eletronics começou a operar no Brasil. A companhia comercializa no

País cerca de 350 (trezentos e cinqüenta) itens, entre TVs de Tela Fina (LCD e Plasma), TVs

CRT Slim (tubo reduzido), DVDs, Blu-ray, Home Theaters, Mini Systems, Micro Systems,

Som Automotivo, Monitores CRT e LCD para PCs, Notebooks, Dispositivos Ópticos,

Celulares, Condicionadores de Ar, Adegas Residenciais, Micro-ondas, Forno 2 em 1 (dois em

um), Aspiradores de Pó, Refrigeradores e Lavadoras de Roupa (LG ELETRONICS, 2011).

A LGE fabrica localmente a maioria dos produtos que comercializa no Brasil. Para

isso, mantém dois parques industriais: em Manaus (AM) e Taubaté (SP). Em São Paulo estão

localizados o escritório central e o Centro de Pesquisa & Desenvolvimento. Em todo Brasil

são cerca de 5.000 (cinco mil) colaboradores (LG ELETRONICS, 2011).

8.1.3 Situação anterior

A LGE teve um crescimento acelerado nos 15 (quinze) anos de atuação no mercado

brasileiro, mas os executivos da companhia identificaram que os clientes ainda não eram fiéis

a marca. Portanto, a partir dessa situação houve a necessidade de aproximar-se dos

consumidores e fortalecer esse vínculo. Tornar a LGE uma marca mais presente na vida dos

consumidores, incentivar a participação e colaboração dos mesmo no processo de inovação,

eram as principais objetivos da organização. O caminho identificado foram as mídias sociais,

porém havia algumas barreiras:

Page 69: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

69

a) pouca atuação da LGE na Web;

b) site funcionava como uma espécie de Serviço de Atendimento ao Consumidor

(SAC), ambiente de reclamações;

c) cultura organizacional;

d) desenvolver algo inovador que incentivasse a participação dos usuários.

8.2 LG LAB

A partir da campanha LG LAB a empresa além de monitorar as atividades dos

consumidores e concorrentes nas mídias sociais, também passou a explorá-las.

A plataforma base escolhida para campanha foi o Facebook, apesar de no Brasil

segundo Aguiari (2010) o Orkut no ano de 2010 ter 52 (cinqüenta) milhões usuários

brasileiros enquanto o Facebook tinha 6 (seis) milhões, porém como tratava-se de um

programa que atingiria a América Latina, a participação dos usurários desta região era muito

mais marcante no Facebook com cerca de 43 (quarenta e três) milhões de usuários em abril de

2010, sem contar o Brasil (INOVADORES ESPM, 2010).

Para o desenvolvimento do LG LAB foi investido aproximadamente 6% a 7% (seis a

sete por cento) do orçamento de marketing. Em um comparativo com a pesquisa - Mídias

sociais nas empresas (DELOITTE, 2010), a quantia investida foi muito acima da quantia de

R$200 mil (duzentos mil reais), praticada por cerca de 6% (seis por cento) das empresas.

A campanha foi constituída de três vertentes, sendo a principal condutora o concurso

cultural laboratório de ideias, assim o usuário era incentivado a propor ideias de novos

produtos, os quais seriam desenvolvidos e comercializados pela LGE. Para isso foram

desenvolvidos sete temas base: novo morar, novo luxo, relacionamentos, evolução do bem

estar, entretenimento, educação e trabalhado melhor. Para cada tópico um bloggueiro foi

escolhido para ser mentor das ideias e assim conduzir um debate para que as propostas fossem

desenvolvidas e discutidas. A melhor proposta foi escolhida pelos próprios usuários e os

vencedores foram premiados com diversos produtos da LGE. Além disso, a equipe

multidisciplinar escolheu entre todas as ideias publicadas a “grande ideia”, o ganhador foi

premiado com curso de curta duração no Massachussets Institute of Technology (MIT).

Em outra vertente, a equipe de marketing teve como objetivo coletar informações de

comportamento e perfil dos usuários. Dessa forma, foi elaborado um “quiz” interativo, o qual

Page 70: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

70

os internautas responderiam questões diversas. Por último, os usuários foram motivados a

desenvolver uma campanha publicitária que seria desenvolvida e reproduzida pela empresa.

8.3 Análise e discussão dos dados

Nesta seção são abordados os elementos identificados sobre geração e difusão do

conhecimento através das mídias sociais na LGE através da análise documental, vivência

organizacional de um dos autores deste estudo e aplicação de questionário. Os resultados da

coleta de dados são discutidos e analisados nesta seção, categorizados segundo temas

descritos como importantes na revisão bibliográfica: organização hipertexto, inovação,

vantagem competitiva e, por fim, gestão do conhecimento. A essência desta seção é embasar a

teoria desenvolvida nos primeiros capítulos e discutir sua aplicabilidade na empresa em

estudo.

8.3.1 Organização hipertexto

Para o entendimento de como a empresa capta informações das mídias sociais e as

transforma em conhecimento relevante, é necessário entender como a empresa está

organizada e como a informação flui dentro da mesma. Como descrito anteriormente, e LGE é

uma empresa de origem coreana e que ainda carrega traços e cultura da sua matriz. A cultura

organizacional tem impacto direto no dia a dia de qualquer organização, desde suas decisões e

recompensas, até no estilo de liderança e formato de comunicação. Com relação a empresa de

origem coreana LGE, existem alguns pontos importantes a serem ressaltados. A primeira

questão está relacionada com a identidade nacional. A população coreana lutou para manter

suas raízes culturais e religiosas. O segundo ponto está associado à valorização da educação,

decorrente dos valores ensinado por Confúcio (BRIZON, 2007) e a relevante questão militar,

sempre presente na cultura coreana. Por fim, o fato das empresas serem em sua maioria de

origem familiar e apoiadas pelo controlador e centralizado governo. Desta forma, as

empresas coreanas, como a LGE, demonstram um alto grau de formalização e centralização,

Page 71: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

71

apresentando um estilo de decisão puramente hierárquico e uma forma autoritária e

controladora de liderança.

Assim, uma organização hipertexto não se encaixa no estilo e na cultura transcrita na

LGE, já que possuem formas opostas de estruturas e de interação entre seus funcionários e o

meio externo. Porém pode ser analisada uma pequena modificação na organização

especificamente durante do desenvolvimento do projeto. Para o desenvolvimento do conceito

do LG LAB, de sua estruturação e aplicação, o grupo focado no projeto desenvolveu o

programa de forma colaborativa, utilizando idéias inovadoras e aceitando opiniões diversas,

tanto de funcionários quanto de programas parecidos iniciados por outras empresas. De forma

complementar, após o inicio do programa, o grupo deste projeto teve que absorver e filtrar as

informações geradas pelos usuários do LG LAB, buscando não somente passar as

informações adquiridas para a liderança da empresa, mas sim tentando entender qual tipo de

conhecimento poderia ser incorporado a empresa e fomentando os usuários gerar mais

conhecimento.

8.3.2 Inovação

O processo de inovação aplicado ao LG LAB envolve os departamentos de marketing,

produto, pesquisa e desenvolvimento e vendas de cada unidade de negócio. Dessa forma, a

integração entre essas áreas foi fundamental para que além da ideia principal e vencedora

fosse desenvolvida, outras ideias e insights dos consumidores deveriam ser tratados e

analisados para identificação de novas oportunidades, mercados e possíveis melhorias.

Durante toda a campanha foram publicadas mais de 14.000 (catorze mil) ideias de

novos produtos, produtos já comercializados pela LGE, produtos ou serviços fora do core

business da empresa e produtos em processo de desenvolvimento. Todos esses insights foram

passados aos gerentes de produto de cada unidade de negócio, que foram responsáveis por

identificar a aplicabilidade dos insights por meio de pesquisas de mercado em conjunto com a

equipe de pesquisa e desenvolvimento local, e transferir para o departamento de pesquisa e

desenvolvimento da matriz na Coréia do Sul. A figura a seguir demonstra o funil de evolução

para monitoramento e seleção das melhores ideias e identificação dos desejos dos

consumidores.

Page 72: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

72

Filtro 1

Marketing Regional

Filtro 2

P&D Local

Filtro 3Matriz

Ideia Final

Usuários publicam suas ideias. (Free Brainstorm)

Identificação das tendências, boas

ideias...

Identificação da

viabilidadeSeleção Final

Novo Conceito

Recepção das ideias

Filtro 1

Marketing Regional

Filtro 2

P&D Local

Filtro 3Matriz

Ideia Final

Usuários publicam suas ideias. (Free Brainstorm)

Identificação das tendências, boas

ideias...

Identificação da

viabilidadeSeleção Final

Novo Conceito

Recepção das ideias

Figura 15 - Fluxo inovativo da campanha LG Lab. Fonte: LG Eletronics., 2010

O segundo passo após a recepção das ideias dos usuários foi a separação em categorias

principais, como ideias futuristas, ou seja, propostas que estavam além da viabilidade

econômica ou até mesmo de criação. A segunda categoria era de tendências, ideias que

acompanhavam as tendências de mercado previamente realizadas. A terceira categoria foi de

ideias de produtos existentes, e por fim, boas ideias. Neste último, os critérios utilizados se

enquadravam na situação tecnológica da LG e em produtos e tecnologias em

desenvolvimento. No caso de ideias relacionadas à televisão a figura 16, ilustra essa divisão e

os responsáveis por cada ação.

Ideias de Televisão

Boas Ideias

Ideias de SMART TV

Ideias de Produtos Existente

Ideias Futuristas

Tendências

Monitorar e desenvolver essas

ideias

Produto e Marketing devem

explorar mais

P&D e Matriz devem avaliar

Ideias de Televisão

Boas Ideias

Ideias de SMART TV

Ideias de Produtos Existente

Ideias Futuristas

Tendências

Monitorar e desenvolver essas

ideias

Produto e Marketing devem

explorar mais

P&D e Matriz devem avaliar

Figura 16 – Divisão das ideias em categorias Fonte: LG Eletronics, 2010

Page 73: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

73

Em seguida para melhor orientação na tomada de decisão e identificação do que

realmente os usuários / consumidores desejavam, quais ideias deveriam ser estudadas e

pesquisadas. Para isso foram divididas novamente em subcategorias e conceitos. Tabela 5

exemplifica a divisão descrita.

Tabela 5 - Categorias e Conceitos

Fonte: LG Eletronics, 2010

A partir da categorização acima descrita, os engenheiros e gerentes puderam

identificar com maior clareza o que era mais relevante para os consumidores, quais eram as

oportunidades para LGE, baseadas nas maiores tendências, e por fim encontraram ideias

relacionadas não somente o produto mas sim ao denominado CAS (Contents, applications

and Services), conteúdo, aplicativos e serviços.

Uma das conseqüências de todo esse fluxo foram as inúmeras ideias relacionadas a

produtos com tecnologia Smart, as quais se integram com diversos outros produtos, o que

permite controle dos eletrodomésticos e eletrônicos de uma casa ou escritório por exemplo.

Como conseqüência desse apelo, a companhia que já possuía em seu portfólio produtos com

essa tecnologia, focou na comunicação desses produtos com o lançamento da campanha LG

SMART COM VOCÊ além de incentivar o desenvolvimento de aplicativos para smartphone

que permitam integração dos produtos.

Outro resultado da integração com os usuários por meio das mídias sociais permitiu

que a equipe identificasse a necessidade dos usuários realizarem vídeo conferência via

Page 74: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

74

telefone celular, apesar da rede 3G brasileira não suportar um tráfego intenso de dados, essa

tecnologia deverá ser mencionada em lançamentos futuros.

O processo tradicional de inovação aplicado a LGE tem pouca interação com os

consumidores e muito menos com os usuários de internet. De fato o que sempre ocorreu, foi

que por meio de reclamações, mudanças eram aplicadas a produtos existentes, como por

exemplo alteração na posição dos receptores de vídeo de uma televisão. Além disso, a

inovação não era aberta a participação dos consumidores, e muito menos divulgada na rede,

ou seja, a quantidade de insights externos à empresa eram restritos e irrelevantes perto das

14.000 (catorze mil) ideias publicadas no período de três meses.

8.3.3 Vantagem competitiva

Conforme descrito no capítulo 3, vantagem competitiva é a capacidade das empresas

de desenvolver processos de busca por oportunidades, superação de obstáculos internos e

externos, e aproximar-se mais dos clientes finais, entendendo suas vontades e antecipando

suas necessidades (Porter, 1989). A vantagem competitiva está relacionada ao desempenho da

empresa dentro de um determinado mercado, obtendo vantagens através do crescimento e

diferenciação, ou seja, a partir de características que permitam que esta empresa supere seus

concorrentes de forma positiva, atraindo mais consumidores (FARIA, 2007 apud

MIYASHIRO et al., 2008).

Aplicando este conceito de que a geração de vantagem competitiva através da gestão

do conhecimento nas mídias sociais, Santamaria disse que não é possível afirmar que a

ferramenta LG LAB efetivamente fez com que a empresa se sobressaísse em aspectos como

vendas e preferência dos clientes com relação à concorrência, já que a empresa não percebeu

com tal sensibilidade esta mudança. Porém, o LG LAB provou ter gerado vantagem

competitiva em outros aspectos diferentes destes.

Em estudo desenvolvido pela Deloitte (2010), as redes sociais mostraram-se uma

ferramenta essencial para gerar vantagem competitiva para as empresas em diversos aspectos.

Pela pesquisa notou-se que esta ferramenta de relacionamento é utilizada pelas empresas não

somente como um canal de publicidade (forma de contato com o consumidor que a Web 1.0 já

proporcionava), mas também como uma forma de aproximação com o público consumidor,

fomentando discussões sobre produtos e serviços oferecidos pela empresa, interagindo com os

Page 75: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

75

clientes finais, os conhecendo melhor e absorvendo qualquer tipo de input que estes possam

oferecer.

Figura 17 – Iniciativas mais exploradas pelas empresas que utilizam mídias sociais (%) Fonte: Deloitte, 2010

De acordo com Santamaria, a LGE Brasil entra na lista de empresas que utilizam as

mídias sociais como pilar estratégico para aproximar-se dos consumidores, podendo gerar

vantagem competitiva. Esta afirmação está vinculada principalmente à criação do LG LAB,

pioneiro dentre os principais players de linha marrom no Brasil. O fato de terem desenvolvido

um canal aberto para que os consumidores e usuários das mídias sociais discutissem e

sugerissem inovações e invenções, fez com que a LGE absorvesse mais conhecimento e

informações sobre os clientes e potenciais compradores, entendendo o que os usuários

realmente queriam ou ostentavam ter. Além disso, pode-se observar que muitas das sugestões

de produtos inovadores que os clientes visionavam já faziam parte do portifólio da LGE,

mostrando que a empresa precisa focar mais nos produtos já disponíveis pela empresa e que

fosse do conhecimento do consumidor que LGE tinha tais produtos que esses consumidores

mais ostentam. Desta forma, a empresa poderia sair na frente colocando em primeiro plano os

produtos que os clientes realmente queriam, e não somente os últimos lançamentos ou o que a

empresa achava importante.

Ainda segundo Santamaria, outro motivo pela qual o LG LAB ter gerado vantagem foi

o sucesso deste programa, suportado principalmente pelo número de ideias que foram

enviadas para o programa (cerca de catorze mil ideias) e o número de acessos no link no

Facebook (mais de dois milhões de acessos). Tanto o número de acessos quanto a quantidade

de ideias geradas são pontos fortes que determinam vantagem competitiva da LGE perante

seus principais concorrentes, por diversos motivos:

Page 76: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

76

a) pelo fato dos clientes falarem sobre a marca com mais frequência possibilitando

seu melhor conhecimento;

b) pela maior interação que a empresa acaba gerando com os clientes;

c) pela própria geração de ideias que podem ser utilizadas para desenvolvimento de

novos produtos.

Os pontos acima citados podem ser visualizados na tabela 6, destacando a exposição

da marca e o número de usuários na América Latina (cerca de cento e dez mil), que estão

cadastrados e interagindo de forma engajada com a empresa.

Tabela 6 – Números da campanha LG LAB

LG LAB Visitas 2.510.089

Comentários postados 7.710

Ideias 14.000

Participantes engajados 37.734

Total de fãs 110.000 Fonte: LG Eletronics, 2010

Porém, o simples fato de gerar ideias e aproximar-se do cliente não é ponto

determinante para gerar vantagem competitiva na sua totalidade. Como todo este

conhecimento é analisado, desenvolvido e utilizado pela empresa, é um fator muito

importante que todos os benefícios que a utilização das mídias sociais pode oferecer sejam

revertidos à favor da empresa. Apesar da maioria das empresas estarem presentes nas mais

acessadas mídias sociais, tais como Facebook, Orkut e Twitter, muitas dessas empresas

acabam não atingindo completamente todos os benefícios prometidos, não entendendo os

riscos de estarem fora da Web 2.0 e não conseguindo implementar o uso da mídia social de

forma integral, principalmente pelas mudanças organizacionais necessárias (Deloitte, 2010).

Isso acaba fazendo com que as empresas percam vantagem competitiva para aqueles

concorrentes que usufruem da geração de conhecimento que as mídias sociais podem

oferecer. Aplicando isso à LGE, se todas as ideias geradas não forem analisadas e

desenvolvidas de forma adequada, de nada valerá a quantidade de ideias ou a forte interação

criada com os usuários, já que isso não fomentará a criação de outputs para os próprios

usuários do programa.

Page 77: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

77

Este ponto acaba sendo relevante, já que como estas informações estão presentes na

nuvem da internet, qualquer pessoa física ou jurídica tem acesso a elas de forma fácil e rápida.

Se a empresa que desenvolve um programa de interação com os clientes não monitorar e

utilizar este canal de forma a gerar vantagem competitiva para si, este canal criado pode ser

uma forma dos próprios concorrentes conseguirem informações sobre os usuários e utilizá-las

em seu próprio benefício. Para que uma empresa saia na frente dos seus concorrentes é

necessário um acompanhamento diário das mídias sociais no qual está inserida, para que

qualquer informação ou dado seja rapidamente captado e utilizado pela empresa em seu

próprio benefício.

8.3.4 Geração e difusão do conhecimento

Apoiado nas definições e conceitos de Nonaka e Takeuchi, pode-se relacionar e

encontrar no estudo de caso os fundamentos da criação do conhecimento. Segundo os autores,

o conhecimento é criado por meio de interações entre o conhecimento tácito e explícito,

processo SECI, pela criação de um contexto de compartilhamento, o Ba e por meio de ativos

do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

A LGE conseguiu através do LG LAB criar um ambiente para a criação do

conhecimento sendo por meio da interação entre os consumidores ou mesmo entre os

consumidores e o site (ambiente). Estimulando os clientes a dar novas ideias para o

desenvolvimento de uma inovação, a empresa criou novos conhecimentos relacionados aos

produtos e mesmo ao relacionamento com os clientes.

As redes sociais são ferramentas eficientes para a proliferação do conhecimento tácito

(COSTA et al.,2008). Nas redes ocorre a compreensão e confiança mútuas através de

experiências compartilhadas. O cliente pode compartilhar suas necessidades e conhecimentos

para que a empresa que tem o conhecimento de produtos e mercado possa externalizar esse

conhecimento.

No LG LAB ocorre a socialização já que experiências são compartilhadas na interação

com os clientes convertendo conhecimento tácito em tácito. A partir do momento que a LGE

cria o conceito do produto através de uma ideia escolhida, o conhecimento tácito é convertido

em explícito (externalização).

Page 78: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

78

Ao coletar todas as ideias e informações no site e consolidá-las em um relatório ou

mesmo em um documento com a possibilidade de criação de um novo conhecimento, ocorre o

processo de combinação. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008) a reconfiguração da informação

existente seja pela separação, adição, combinação ou classificação do conhecimento explícito

pode resultar em um novo conhecimento.

A internalização ocorre quando o novo produto é lançado, o conhecimento explícito é

compartilhado por toda organização e assim é convertido em tácito pelos indivíduos. Esse

processo de conversão do conhecimento também ocorre entre a LGE e os clientes e

colaboradores externos, quando o conhecimento é difundido através dos produtos e

divulgação dos mesmos.

Figura 18 – modelo de conversão do conhecimento na empresa LGE. Fonte: Autor “adaptado de” Nonaka e Takeuchi, 2008

Esse conhecimento tácito acumulado no nível individual deve ser socializado

iniciando uma nova espiral de criação do conhecimento. Dessa forma, os conceitos dos

produtos da LGE são passados e novos conhecimentos são criados para o desenvolvimento de

novos produtos com inovações advindas de ideias e feedback dos consumidores.

Assim, identifica-se a importância da utilização das redes sociais como meios de

criação e disseminação rápida do conhecimento, como um contexto de compartilhamento, o

Ba.

O Ba no caso da LGE foi construído intencionalmente para captar ideias. O

desenvolvimento e a energização do Ba iniciaram-se por meio de um forte investimento em

Page 79: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

79

marketing e publicidade on-line, como dito anteriormente valor extremamente alto para os

padrões da empresa e do mercado mundialmente. Além disso, a companhia não desejava que

os usuários fossem forçados a dar ideias somente de uma linha de produto especificamente,

com isso os consumidores deveriam ser estimulados com a participação de “bloggeiros”

famosos que orientavam as ideias e questionavam as mesmas objetivando que elas fossem

trabalhadas pelos próprios usuários. O grande boom de participação ocorreu na semana de

lançamento oficial para imprensa com a participação do Guy Kawasaki, um dos principais

especialistas do mundo digital e investidor de venture capital no Vale do Silício.

Além disso, como era uma campanha cultural, as ideias deveriam ser votadas pelos

próprios usuários estimulando a participação de novos outros usuários. Comparando com uma

campanha extremamente famosa que ocorreu no ano de 2010, o desenvolvimento do carro

Mio da Fiat, a LGE obteve os seguintes números apresentados na tabela abaixo.

Tabela 7 – Comparativo campanha Fiat Mio e LG LAB

FIAT MIO LG LAB Visitas 2.066.926 2.510.089

Comentários postados 12.025 7.710

Ideias 10.556 14.000

Participantes engajados 17.215 37.734

Total de fãs 415 110.000 Fonte: LG Eletronics, 2011

Um ponto que estimulou a participação foi a distribuição de prêmios para as ideias

mais votadas, além do curso dado para a melhor ideia escolhida pela equipe da LGE. Outro

fator importante que estimulou o cadastro de novos usuários foi a disposição mais clara do lay

out da página do site, como demonstrado na figura abaixo que contempla a evolução do

número de fãs relacionado à alteração do site e realização do evento de lançamento.

Page 80: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

80

Versão 1 Versão 2 Versão 3

Evolução do Lay Out Figura 19 – Evolução do lay out da fan page Fonte: Autor “adaptado de” LG Eletronics, 2011

Figura 20 – Gráfico Evolução do número de usuários engajados Fonte: LG Eletronics, 2010

A empresa não aplica de forma sistemática e organizacional nenhuma técnica de

gestão do conhecimento abordada neste estudo, porém, pode ser constatado que algumas

práticas são exercidas pelos funcionários, em especial pelos membros envolvidos na

campanha objeto de estudo.

Em relação ao modelo proposto por Meira (2010) que adaptou o modelo SECI às redes

sociais, pode se considerar como o mais adequado para descrever o procedimento

estabelecido para geração e gestão do conhecimento. Este modelo auxilia na captação,

Page 81: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

81

refinamento, gerenciamento e finalmente na disseminação do conhecimento para toda

corporação.

Equipe de Marketing separa as informações

em categorias e conceitos

Plataforma LG LAB

CRIAÇÃO E CAPTURA

Gerente de Produto identifica as tendências e oportunidades das

ideias

REFINAMENTO

Pesquisa e Diálogo

Acompanhamento das pesquisas e

desenvolvimento das tecnologias

GERENCIAMENTO

Análise de viabilidade

Implantação de um novo produto, nova campanha,

alteração da comunicação

DISSEMINAÇÃO

Novas práticas na LGE

Equipe de Marketing separa as informações

em categorias e conceitos

Plataforma LG LAB

CRIAÇÃO E CAPTURA

Gerente de Produto identifica as tendências e oportunidades das

ideias

REFINAMENTO

Pesquisa e Diálogo

Acompanhamento das pesquisas e

desenvolvimento das tecnologias

GERENCIAMENTO

Análise de viabilidade

Implantação de um novo produto, nova campanha,

alteração da comunicação

DISSEMINAÇÃO

Novas práticas na LGE

Fluxo de ideias e insights externos a organização.

Fluxo de novos produtos, ideias, comunicação e práticas desenvolvidas na

LGE.

Fluxo de conhecimento que inspira os usuários a colaborarem de forma mais

ativa com o processo de inovação.

Figura 21 – Processo de gestão do conhecimento da LGE usando as mídias sociais Fonte: Autor “adaptado de” Meira, 2010

Page 82: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

82

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A LGE iniciou suas atividades na Web assim como grande parte das empresas em todo

o mundo, com um site institucional que sempre funcionou com uma vitrine virtual. Porém, em

virtude de inúmeras evoluções que ocorreram nos meios de comunicação, (implantação da

banda larga no Brasil, crescimento da renda dos brasileiros, movimentações sociais, acesso a

notebook, computadores e outros dispositivos eletrônicos móveis), causando alterações no

comportamento dos usuários de internet no Brasil e no mundo, já citada da Web 1.0 para Web

2.0, deslocou o usuário de mero recebedor das informações para produtor de informações e

conhecimento. Dessa forma, a escolha das mídias sociais para ser plataforma desta campanha

inédita foi em função de novos comportamentos e hábitos dos consumidores, que a LGE

buscou adaptar-se a essa nova realidade, por acreditar em uma maior participação dos

consumidores, maior interação e novos meios de incentivar a participação.

Assim como afirmado nos capítulos anteriores, as mídias sociais tornaram-se uma

fonte inesgotável de ideias e possíveis inovações, já que se tornou um curto canal de

comunicação entre as necessidades dos clientes e as possibilidades de antecipação destas

necessidades por parte das empresas. Desta mesma forma, a LGE adaptou-se a esta nova

realidade com o programa LG LAB, com intuito inicial de gerar idéias e fomentar discussões

sobre possíveis inovações. Os resultados deste programa, descritos no capítulo 8, confirmam a

forte relação entre mídias sociais e a geração de inovação e conhecimento, principalmente

pelo fato de que as próprias empresas estão abrindo as portas para que estas ideias inovadoras

sejam geradas, criando uma ambiente propício para isso (criando um verdadeiro Ba). Apesar

da LGE não ter este embasamento teórico e conceitos fixados na sua cultura organizacional,

de forma natural este ambiente ideal e o estimulo a criação de idéias foram desenvolvidos.

Porém, foi analisado que o simples fato de abrir um espaço para que os usuários

participem não é totalmente suficiente para gerar inovação e conhecimento. É necessário que

a própria empresa fomente esta discussão e esteja ativamente presente nas redes sociais, e isto

acaba demandando tempo, recurso e dinheiro. Conforme analisado no capítulo anterior, a

LGE acredita que a grande participação dos usuários é devido aos altos investimentos nas

campanhas de divulgação desse programa de participação e interação, cliente e empresa.

Foram aplicados cerca de 7% (sete por cento) do orçamento de Marketing de toda a

companhia no ano de 2010 em mídias sociais, em especial no LG LAB. Além disso, a

empresa incentivou a participação dos internautas através do desenvolvimento de uma

Page 83: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

83

plataforma amigável e acessível, divulgação de vídeos, aplicados a temas específicos, como

citado na descrição do programa, e a publicação de animações. Segundo Santamaria, o

objetivo era estimular os usuários a mostrar suas ideias, porém os desenvolvedores da

campanha não queriam interferir ou sugerir algo, proporcionando assim uma possibilidade

maior de que ideias inovadoras surgissem. Ao mesmo tempo, os desenvolvedores do LG LAB

não poderiam deixar apenas que os usuários exibissem suas idéias de forma aleatória e ampla,

podendo acontecer de acabar fugindo do foco e não alcançando os objetivos esperados.

Quanto à geração de vantagem competitiva, o uso das mídias sociais para a gestão do

conhecimento proporciona uma posição a frente dos concorrentes, não podendo ser totalmente

analisada neste estudo de caso. A LGE não conseguiu identificar qualquer tipo de

alavancagem em vendas ou preferência pela marca LG Eletronics pelo desenvolvimento do

programa LG LAB.

Porém alguns pontos importantes foram levantados que podem ter gerado vantagem

competitiva da empresa com relação a seus concorrentes, mas que dificilmente são

mensuráveis ou tangíveis até então. Pontos discutidos no capítulo anterior, tais como

aproximação com consumidor e potenciais clientes, o melhor entendimento de suas

necessidades e possivelmente a antecipação de suas vontades a partir das ideias enviadas

pelos usuários podem ser consideradas também vantagem competitiva. Mas estas dependem

de um trabalho estruturado e constante da própria LGE em reverter tudo isso em benefício

próprio.

Com relação à hipótese de que uma organização hipertexto pode gerar vantagem

competitiva para uma empresa perante seus concorrentes, não pode-se analisar em sua

totalidade, já que a própria cultura organizacional da empresa enfatiza um conceito diferente.

Por ser uma organização de origem oriental, mas especificamente essa empresa sul coreana, e

com traços fortes desta cultura presentes na forma de liderança, o conceito de organização

hipertexto acaba não se encaixando e não sendo aplicado na LGE. Apesar disso, o simples

fato de haver um programa como o LG LAB sendo desenvolvido, pode-se notar que algumas

barreiras já foram quebradas e um pequeno vestígio de organização em redes pode ser

encontrado pelo fato das interconexões entre alguns setores da empresa, bloggeiros e usuários.

Para que o programa LG LAB obtivesse o sucesso esperado, o grupo de trabalho empenhado

neste projeto interagiu e se organizou de forma diferente aos padrões da empresa, de maneira

que as ideias fossem geradas e disseminadas mais abertamente.

Page 84: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

84

CONCLUSÃO

Na atual era da informação, a mão-de-obra barata, os recursos naturais e o capital

financeiro deixaram de ser uns dos principais fatores geradores de vantagem competitiva,

abrindo espaço para bens intangíveis como conhecimento e informação. Pode-se verificar

hoje que o conhecimento aumentou sua importância para o desempenho empresarial, o que

tornou a gestão do conhecimento um ponto relevante e fundamental para as empresas. A

gestão do conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização -

informações registradas e o talento dos indivíduos - em maior produtividade, novos valores e

aumento de competitividade. Desta forma, a gestão do conhecimento é focada em apoiar e

orientar, utilizando o planejamento estratégico através da informação e o conhecimento, a fim

de melhorar a forma de capitalizar o conhecimento organizacional.

Com o advento da Web 2.0, propondo um ambiente mais colaborativo e participativo

por parte dos usuários, o conhecimento e as informações tornaram-se mais dinâmicos e

acessíveis a qualquer indivíduo. Assim, fazer a gestão das informações e do conhecimento,

tanto internas quanto externas à empresa, tornou-se essencialmente um ponto importante e

relevante para geração vantagem competitiva perante concorrentes, além de ser uma grande

oportunidade para geração de inovação.

Tal dinamismo proposto pela Web 2.0 é baseado principalmente no surgimento de

plataformas como blogs e mídias sociais. O crescimento exponencial da utilização das mídias

sociais, tais como LinkedIn, Twitter, Facebook e Youtube, proporcionaram uma interação

maior entre indivíduos e uma troca imensurável de informações.

Desta forma, o estudo da gestão do conhecimento nas mídias sociais tornou-se um

fator relevante para o entendimento de como a LGE pode ser mais competitiva utilizando o

conhecimento. Baseando-se nas duas questões de pesquisa que direcionaram o estudo de caso,

os questionários e entrevistas realizados com o coordenador do programa LG LAB pode-se

tirar as seguintes conclusões:

a) na empresa em estudo não foi constatada a aplicação de forma sistemática da

gestão do conhecimento, porém com o desenvolvimento da campanha LG

LAB, foram identificadas algumas práticas, como o criação de um contexto de

compartilhamento, o Ba por meio da fan page. Além da criação do

conhecimento através das conversões do conhecimento tácito e explicito. Sem

Page 85: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

85

o LG LAB, tais conceitos não seriam possíveis de serem identificados na

LGE. A campanha possibilitou o acesso a milhões de consumidores,

estimulando a participação e interação, levando a troca e geração do

conhecimento representada pelo número de 14000 (catorze mil) ideias geradas

pelos usuários no curto período de atuação (três meses). Portanto as mídias

sociais mostraram-se de fundamental importância para que a LGE alcançasse

seu objetivo na campanha: aproximar-se de seus clientes através da

colaboração.

b) não foi constatado que uma organização hipertexto pode gerar vantagem

competitiva, já que a LGE não apresenta tal estrutura. Da mesma forma não

foi identificado pela LGE que a colaboração dos usuários nas mídias sociais

gera vantagem competitiva, pelo fato de a empresa não ter apresentado dados e

informações para embasar essa afirmativa. Porém, por ter milhares de usuários

engajados, dispostos a colaborar e assim criar uma identidade com a marca,

pode-se considerar que a campanha nas mídias sociais gerou de alguma forma

vantagem perante seus concorrentes.

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86

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APÊNDICE A – Quadro Resumo dos Conceitos abordados

Page 95: Geração e difusão do conhecimento nas organizações utilizando as mídias sociais

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Conceito Descrição Autor

Conhecimento explícito

É compartilhado na forma de dado, fórmulas científicas, especificações, manuais e outros. Ele pode ser

processado, transmitido e armazenado de forma relativamente fácil.

Nonaka, Takeuchi e Konno (2001)

Conhecimento tácito É definido como pessoal, específico ao contexto e, dessa

maneira, ele é difícil de ser formulado e comunicado. Polanyi apud Nonaka e

Takeuchi (1997)

Inovação aberta

É a abertura ter disponível a qualidade das ideias exteriores, mudando a lógica de formação centralizada

das equipes de P&D das organizações. A empresa descobre, desenvolve e comercializa não

exclusivamente de maneira interna.

Chesbrough (2003)

Inteligência competitiva

É um instrumento geralmente utilizado por empresas para eticamente identificar, coletar, sistematizar e

interpretar informações relevantes sobre seu ambiente concorrencial.

Canongia, Santos e Zackiewicz (2004)

Conversão de conhecimento

É um processo “social” entre indivíduos e não em um único indivíduo. Através desse processo de conversão, o conhecimento tácito e o explícito expandem-se tanto em

termos de qualidade quanto de quantidade.

Nonaka e Takeuchi (2008)

Socialização

É um processo de compartilhamento de experiências, ou seja, compartilhar e criar conhecimento tácito através de

experiência direta. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros sem usar a

linguagem.

Nonaka e Takeuchi (2008)

Externalização

É o processo no qual o conhecimento tácito torna-se explícito, recebendo a forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Esse processo é visto no processo da criação de conceitos e é desencadeado

pelo diálogo ou pela reflexão coletiva.

Nonaka e Takeuchi (2008)

Internalização

É definido como sendo um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. A troca de conhecimento entre indivíduos ocorre por meio de

documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas.

Nonaka e Takeuchi (2008)

Combinação

A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Por

esse processo, o conhecimento criado é compartilhado por toda organização e convertido em conhecimento

tácito por indivíduos.

Nonaka e Takeuchi (2008)

Espiral do conhecimento

A interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito é amplificada através dos quatro modos de conversão do conhecimento1 e cristalizado em

níveis ontológicos mais elevados2 A espiral do

1Nonaka, Toyama e Konno (2001)

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conhecimento fica maior na escala à medida que sobe nos níveis ontológicos. Dessa forma, a criação do

conhecimento na organização é um processo dinâmico, em espiral, que inicia do nível individual e expande pelas comunidades de interação que transcende os limites seccionais, departamentais, divisionais e

organizacionais.1

BA

Ba é o lugar onde o conhecimento é criado e não somente compartilhado como nas comunidades de prática.1 Em outras palavras, ba é um contexto de

compartilhamento em cognição e ação.2

1Nonaka e Teece (2001)

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APÊNDICE B – Questionário respondido com indicadores

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QUESTIONÁRIO RESPOSTAS INDICADORES RESPOSTAS

Como a organização capta e gerencia o conhecimento gerado nas mídias sociais?

Via uma campanha no Facebook chamada LG LAB, que tinha como principal objetivo captar uma grande ideia dos usuários. A partir disso, todo esse conhecimento compartilhado foi tratado dentro da companhia para desenvolvimento de novos produtos, campanhas publicitárias e implantação de melhorias.

Quantidade insights e ideias.

. 14 000 (catorze mil) ideias; . 110 000 (cento e dez mil) fãs.

A organização trabalha com algum conceito de Gestão do Conhecimento? Como a organização trata a criação externa do conhecimento (Inovação Aberta)?

A empresa não aplica de forma sistemática a Gestão do Conhecimento, porém foram constatadas algumas práticas. A participação dos consumidores no processo de inovação foi uma ação pioneira para LGE, anteriormente a participação dos usuários ficava restrita as reclamações.

Estimulo a participação externa. Quantidade de insights.

. 14 000 (catorze mil) ideias; . 110 000 (cento e dez mil) fãs; . 37 734 (trinta e sete mil e setecentos e trinta e quatro) usuários engajados.

Qual o objetivo da empresa em atuar nas mídias sociais? Qual a influência no processo de criação, desenvolvimento do marketing e interação entre funcionários, fornecedores e clientes?

Devido aos novos hábitos dos consumidores em utilizar com maior frequência a internet e principalmente as mídias sociais. Maior proximidade com os usuários, disposição em colaborar e facilidade de comunicação.

Aumento no número de produtos, maior exatidão do marketing, redução no tempo de inovação.

. Campanha SMART com você; . Foco em televisões 3D (três dimensões); . Respostas mais rápidas (FAQ).

Como a organização trata as informações e o conhecimento gerado nas mídias sociais, quem são os profissionais? É aplicado o modelo SECI? Qual o processo interno?

A Equipe de Marketing, Gerentes de Produto e P&D local e da matriz participaram do processo de inovação. O modelo SECI não é aplicado de forma sistemática, porém as práticas do fluxo do tratamento das informações caracterizou aplicação do modelo de criação do conhecimento. Nesse caso o modelo mais indicado para caracterizar é o modelo proposto por Meira que considera a participação dos usuários na Web.

- -

Houve necessidade de alteração do modelo de gestão? Como é o modelo organizacional (Hipertexto, Rede)?

Não houve nenhuma alteração na estrutura organizacional. O modelo de gestão da LGE não é o mais indicado para a gestão do conhecimento.

Investimento em capacitação dos colaboradores.

Não foi constatado.

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Quais os principais benefícios da atuação nas mídias sociais? (Inovação, marketing, etc.)

Apesar da ideia inicial ser desenvolver um novo produto a partir de uma grande ideia, isso não foi possível. Porém, como benefício principal a equipe de marketing conseguiu identificar as principais tendências e foco de comunicação, P&D identificou as principais necessidades dos usuários. E os Gerentes de Produto puderam conduzir pesquisas para identificar a aplicabilidade das ideias.

Aumento no número de produtos, maior exatidão do marketing, redução no tempo de inovação.

. Campanha SMART com você; . Foco em televisões 3D (três dimensões); . Maior conhecimento das necessidades dos usuários; . Respostas mais rápidas; . > 2 (dois) milhões de visitas na fan page; . 110.000 (cento e dez mil) fãs.

O que ela faz para estimular o acesso e participação dos usuários (geração e regeneração do Ba)?

Forte investimento em mídia para divulgar a campanha e incentivar a participação, votação dos usuários, o que estimulou a participação de novos internautas, adaptação constate do lay out da fan page e a premiação com produtos.

Investimento em algum programa específico para captar a Voz do cliente (VOC). Aumento na quantidade de acessos, RT, Mentions, participação.

. 7% (sete por cento) do orçamento de Marketing; . Publicidade On-line; . Evento de lançamento com Guy Kawasaki; . Premiação a melhor ideia; . Votação dos usuários.