GERÊNCIA E COMPETÊNCIAS GERAIS DO ENFERMEIRO

- 492 -

Texto Contexto Enferm, Florianópolis, 2006 Jul-Set; 15(3): 492-9.

Peres AM, Ciampone MHT

GERÊNCIA E COMPETÊNCIAS GERAIS DO ENFERMEIRO1

MANAGEMENT AND GENERAL NURSING COMPETENCIESGERENCIA Y COMPETENCIAS GENERALES DEL ENFERMERO

Aida Maris Peres2, Maria Helena Trench Ciampone3

1 Extraído da tese intitulada “Competências gerenciais do Enfermeiro: relação entre as expectativas da instituição formadora e domercado de trabalho” apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Enfermagem da Escola de Enfermagem da Universidade de SãoPaulo (EEUSP).

2 Doutora em Enfermagem pela EEUSP. Professora assistente do Departamento de Enfermagem da Universidade Federal do Paraná(UFPR).

3 Livre-docente do Departamento de Orientação Profissional da EEUSP.

RESUMO: As políticas de educação por meio das Diretrizes Curriculares Nacionais visam direcionar asinstituições de ensino superior para a formação das seguintes competências e habilidades gerais dosprofissionais de saúde: atenção à saúde, tomada de decisões, comunicação, liderança, administração egerenciamento, educação permanente. Como a maioria das competências apontadas podem ser caracte-rizadas como competências gerenciais, o presente artigo busca descrevê-las e relacionar os conhecimen-tos necessários para a formação dessas competências. Essa classificação trouxe algumas reflexõesconceituais que permitem analisar o trabalho do enfermeiro e as relações entre gerência e assistência.

ABSTRACT: The education policy of the Brazilian National Curriculum Directions attempts to directeducational institutions for the formation of the following health care professional competencies andgeneral abilities: attention to health care, decision-making, communication, leadership, administrationand management, and permanent education. The majority of these competencies can be characterizedas managerial competencies and the present article describes them and relates the necessary knowledgefor the formal education of these competencies. This classification brings some conceptual reflectionsthat allow for analysis of nursing work and the relationships between management and assistance.

RESUMEN: Las políticas de educación por medio de las Directrices Curriculares Nacionales apuntanen direccionar a las instituciones de enseñanza superior para la formación de las siguientes competenciasy habilidades generales de los profesionales de la salud: atención a la salud, toma de decisiones,comunicación, liderazgo, administración y gerencia, educación permanente. Como la mayoría de lascompetencias senãladas pueden ser caracterizadas como competencias gerenciales, el presente artículopretende describirlas y relacionar los conocimientos necesarios para la formación de dichas competencias.Esa clasificación trajo algunas reflexiones conceptuales que permiten analizar el trabajo del enfermeroy las relaciones entre la gerencia y la asistencia.

Endereço: Aida Maris PeresR. Batista Pessine, 56080.820-000 - Vista Alegre, Curitiba, PR.E-mail: [email protected]

Artigo original: Reflexão teóricaRecebido em: 17 de fevereiro de 2006.Aprovação final: 28 de junho de 2006.

PALAVRAS-CHAVE: Enfer-magem. Educação em enferma-gem. Educação baseada emcompetências.

KEYWORDS: Nursing. Nur-sing education. Competency-based education.

PALABRAS CLAVE: Enfer-mería. Educación en enfer-mería. Educación basada encompetencias.

- 493 -


Gerência e competências gerais do enfermeiro

INTRODUÇÃO

A nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação(LDB) oferece às escolas as bases filosóficas,conceituais, políticas e metodológicas para nortear aelaboração dos projetos pedagógicos. Propõe que osprofissionais egressos, a partir das novas diretrizes,possam vir a ser críticos, reflexivos, dinâmicos, ativos,diante das demandas do mercado de trabalho, aptosa “aprender a aprender”, a assumir os direitos de li-berdade e cidadania, compreendendo as tendênciasdo mundo atual e as necessidades de desenvolvimen-to do país.1

Em função da nova LDB, instituições relacio-nadas ao ensino de enfermagem foram as primeirasda área de saúde que se mobilizaram para traçar asdiretrizes gerais para a educação em enfermagem noBrasil. Durante o processo de construção das Diretri-zes Curriculares Nacionais (DCNs) foram envolvidasdiversas entidades nacionais, tanto do âmbito do en-sino quanto dos serviços, na busca de um perfil pro-fissional com competências, habilidades e conhecimen-tos para atuar no Sistema Único de Saúde (SUS).2

As DCNs para a Educação Profissional de Ní-vel Técnico preenchem a lacuna conceitual sobre com-petência das DCNs da graduação. Competência pro-fissional é a capacidade “de mobilizar, articular, colo-car em ação, valores, conhecimentos e habilidadesnecessários para o desempenho eficiente e eficaz deatividades requeridas pela natureza do trabalho”.3:1

A crítica sobre as políticas de educação volta-das à formação de competências mostra que, a exem-plo do que ocorre na América Latina, a educaçãobaseada em competências surge para adequar os sis-temas educacionais com um novo conceito para aqualificação profissional e satisfazer investidores in-ternacionais. A lógica do mercado prima por mão-de-obra capacitada para dar conta da dimensãotecnológica e não privilegia a formação crítico-refle-xiva capaz de impactar o mercado e provocarmelhorias sociais locais a médio e longo prazo.

Contrapondo-se ao sistema de formação decompetências brasileiro, cuja responsabilidade primeiraadvém das Instituições de Ensino Superior (IES), de-veria ser também papel das organizações emprega-doras a formação de uma rede de conhecimento per-manente que gerasse o desenvolvimento contínuo decompetências. Neste contexto a formação de com-petências advém de três dimensões distintas: da pes-soa (competência individual), das organizações (corecompetências) e dos países (sistemas educacionais).4

Aqui, essas dimensões estão relacionadas com a di-mensão singular, a dimensão particular e a dimensãoestrutural, respectivamente.

A instauração de modelos de competênciasadvém de um movimento irreversível, cujas principaisconseqüências serão sentidas nos âmbitos da educa-ção e do mundo do trabalho. Na busca de conver-gências para categorizar as competências, identificam-se como mais citadas na literatura as competências decomunicação, educacionais, de trabalho em equipe ede gerência.5

Na graduação, as DCNs apontam para o exer-cício das seguintes competências e habilidades geraisdos profissionais de saúde: atenção à saúde, tomadade decisões, comunicação, liderança, administração egerenciamento e educação permanente.6 Entre as seiscompetências apontadas, cinco podem ser caracteri-zadas como competências gerenciais.

O presente estudo possui como objetivo descre-ver as competências gerais citadas nas DCNs e relacio-nar os conhecimentos necessários para sua formação.

COMPETÊNCIAS GERAIS DO ENFER-MEIRO

Para compreender melhor as competênciasapontadas pelas DCNs para a área da saúde, as mes-mas serão descritas a seguir, partindo de estudos queclassificam essas competências também como funçõesgerenciais para analisar o trabalho do enfermeiro.7

Atenção à saúde

“Os profissionais de saúde, dentro de seu âm-bito, devem estar aptos a desenvolver ações de pre-venção, promoção, proteção e reabilitação da saúde,tanto em nível individual quanto coletivo. Cada pro-fissional deve assegurar que sua prática seja realizadade forma integrada e contínua com as demais instân-cias do sistema de saúde, sendo capaz de pensar criti-camente, de analisar os problemas da sociedade e deprocurar soluções para eles. Os profissionais devemrealizar seus serviços dentro dos mais altos padrõesde qualidade e princípios da ética/bioética, tendo emconta que a responsabilidade da atenção à saúde nãose encerra com o ato técnico, mas, sim, com a resolu-ção do problema de saúde”.6:4

A atenção à saúde não se constitui diretamentecomo objeto de trabalho desenvolvido pela gerência,mas pode ser entendida como finalidade indireta dotrabalho gerencial em saúde. Para que a atenção à saú-

- 494 -


de seja alcançada, o profissional que exerce a gerênciafaz uso de instrumentos do trabalho administrativocomo o planejamento, a organização, a coordenação eo controle. A qualidade da assistência à saúde demandaa existência de recursos humanos qualificados e recur-sos materiais compatíveis/adequados com a oferta decuidados orientada pelas necessidades de saúde.8-9

O trabalho de enfermagem como instrumentodo processo de trabalho em saúde, subdivide-se ain-da em vários processos de trabalho como cuidar/as-sistir, administrar/gerenciar, pesquisar e ensinar. Den-tre esses, o cuidar e o gerenciar são os processos maisevidenciados no trabalho do enfermeiro.

O gerenciamento realizado pelo enfermeiro re-sulta da composição histórica da força de trabalhoem enfermagem que sempre promoveu sua divisãotécnica e social. Seja pelas vantagens obtidas ao ocu-par espaços de poder mais elevados nessa cadeia hie-rárquica ou pela cisão provocada entre gerenciamentoe execução desde os primórdios da EnfermagemModerna, o processo de trabalho gerencial foi manti-do como privativo do enfermeiro, reforçando o statusquo dessa categoria profissional aliado à garantia desua responsabilidade legal sobre a equipe.

A gerência configurada como ferramenta/ins-trumento do processo do “cuidar” pode ser entendi-da como um processo de trabalho específico e assim,decomposto em seus elementos constituintes como oobjeto de trabalho (recursos humanos e organizaçãodo trabalho), tendo como finalidade recursos huma-nos qualificados e trabalho organizado para assim, ob-ter as condições adequadas de assistência e de trabalho,buscando desenvolver a “atenção à saúde”. Desse modo,os objetos de trabalho do enfermeiro no processo detrabalho gerencial são a organização do trabalho e osrecursos humanos de enfermagem. Os meios/instru-mentos são: recursos físicos, financeiros, materiais e ossaberes administrativos que utilizam ferramentas espe-cíficas para serem operacionalizados. Esses instrumen-tos/ferramentas específicas compreendem o planeja-mento, a coordenação, a direção e o controle.10

Essas funções gerenciais apontadas como res-ponsabilidade do enfermeiro, permitem vislumbrarcaminhos para compreender com maior clareza que“gerenciar” é uma ferramenta do processo de traba-lho “cuidar” ao exemplificar como o enfermeiro podefazer uso dos objetos de trabalho “organização” e“recursos humanos” no processo gerencial que porsua vez, insere-se no processo de trabalho “cuidar”que possui como finalidade geral a atenção à saúde

evidenciada na forma de assistência (promoção, pre-venção, proteção e reabilitação).10

O caminho apontado pelas DCNs para assegu-rar a integração e a continuidade da assistência em to-das as instâncias do sistema de saúde indica que o pro-fissional enfermeiro precisa desenvolver competênci-as apoiadas em uma base sólida de conhecimentos.Dentre esses conhecimentos que, associados à aquisi-ção de habilidades, permitem identificar e acessar in-formações determinantes para a atenção à saúde compadrões de qualidade reconhecidos para a fundamen-tação de suas atitudes, destacam-se os seguintes sabe-res da Administração: as teorias administrativas, as fer-ramentas específicas da gerência, o processo de traba-lho, a ética no gerenciamento, conhecimentos sobrecultura e poder organizacional, negociação, trabalhoem equipe, qualidade de vida no trabalho, saúde dotrabalhador, leis trabalhistas, gerenciamento de pesso-as, dimensionamento de pessoal, gerenciamento derecursos materiais, custos, recursos físicos, sistemas deinformação e processo decisório.

Isso posto, passaremos a discutir algumas dascompetências gerais indicadas pelas DCNs que se re-lacionam diretamente com a área de Administraçãoem Enfermagem.

Tomada de decisão

Outra competência almejada para o profissio-nal de saúde pelas DCNs é a tomada de decisão. “Otrabalho dos profissionais de saúde deve estar funda-mentado na capacidade de tomar decisões, visando ouso apropriado, eficácia e custo-efetividade, da forçade trabalho, de medicamentos, de equipamentos, deprocedimentos e de práticas. Para este fim, eles de-vem possuir competências e habilidades para avaliar,sistematizar e decidir as condutas mais adequadas, ba-seadas em evidências científicas”.6:4

A Administração indica que o processo de to-mada de decisões pode ser desenvolvido pelos gestorescom maior qualidade, se estes seguirem um método.“A análise de problemas constitui-se de uma série deprocessos, que podem ser aprendidos para serem uti-lizados como instrumentos do processo de trabalhogerencial e que ajudam a qualificar as decisões dos pro-fissionais de saúde e seus gestores, de modoparticipativo, ouvindo todos os envolvidos na situa-ção e escolhendo ações que obtenham o máximo su-cesso na resolução do problema, com o menor custoe com o mínimo de desvantagens ou riscos para to-dos os envolvidos”.11:38


- 495 -


Por muito tempo, utilizou-se como base para oprocesso decisório o modelo de planejamentonormativo originado pelo convênio Organização Pan-Americana de Saúde (OPAS) com o Centro de Estu-dos Del Desarrollo (CENDES), que tinha como prin-cípio preparar tecnicamente os profissionais de saúdepara elaborar planos que concorressem às verbas doBanco Interamericano de Desenvolvimento (BID).Essa proposta de planejamento como base para oprocesso decisório pautava-se fundamentalmente naracionalidade e na eficiência. O planejador partia deum diagnóstico situacional em que previa, por meiode seu conhecimento técnico, como controlar todasas variáveis de um ambiente estável, desconsiderandoa esfera política e social.11

Nas últimas décadas, o planejamento estratégi-co como base para o processo decisório amplia aperspectiva do saber técnico e incorpora importantesdimensões, tais como a dimensão política e a dimen-são social. Nesse sentido, o gestor trabalha em con-junto com os atores envolvidos na busca de estratégi-as que visem diminuir a rejeição, a indiferença ou aoposição e gerenciar os conflitos no sentido de obtermaior governabilidade no processo decisório.

Para alcançar a competência de tomar decisões,algumas etapas precisam ser cumpridas. Conhecer a ins-tituição e sua missão, avaliar as reais necessidades dosusuários e realizar o trabalho pautado em um planeja-mento que contemple o detalhamento de informaçõestais como: idéias e formas de operacionalizá-las; recur-sos viáveis; definição dos envolvidos e dos passos aserem seguidos; criação de cronogramas de trabalho eenvolvimento dos diversos níveis hierárquico.12

O planejamento e a conseqüente tomada dedecisão como função específica do enfermeiro quedesenvolve o gerenciamento do serviço foram re-duzidos à dimensão técnica, pois compõem apenasum conjunto de ações que buscam colocar uma ou-tra ação em prática, já que as questões ideológicas ede poder intrínsecas ao planejar não são considera-das pelos enfermeiros.11

As habilidades para a tomada de decisão com-põem-se do pensamento crítico sobre as situações combase em análise e julgamento das perspectivas de cadaproposta de ação e de seus desdobramentos. O racio-cínio lógico e intuitivo e a avaliação permeiam esseprocesso. Dentre os conhecimentos da área de admi-nistração a serem adquiridos nesta temática estão: oconhecimento da cultura e das estruturas de poder dasorganizações, o processo gerencial da tomada de de-

cisão composto pelo estabelecimento de objetivos,procura de alternativas, avaliação de alternativas, esco-lha, implementação e avaliação.

Na assistência, o processo de enfermagem é umsistema que merece ser citado como efetivo para atomada de decisão.13 Contudo, apreende-se que preva-lece, principalmente no ambiente de gestão hospitalar,o raciocínio pautado no planejamento normativo comobase para os processos decisórios. Isto é, em geral esta-belece-se um único plano de ação, sem que se faça pre-visão dos cenários de implementação. Dessa forma, oplanejamento consiste em proposta idealista.

Liderança

A liderança é tida como uma das principais com-petências a serem adquiridas pelo profissional de saú-de. “No trabalho em equipe multiprofissional, os pro-fissionais de saúde deverão estar aptos a assumir posi-ções de liderança, sempre tendo em vista o bem-estarda comunidade. A liderança envolve compromisso,responsabilidade, empatia, habilidade para tomada dedecisões, comunicação e gerenciamento de forma efe-tiva e eficaz.” 6:4

Liderança é o processo pelo qual um grupo éinduzido a dedicar-se aos objetivos defendidos pelolíder ou partilhado pelo líder e seus seguidores. Lide-rança e administração se sobrepõem, já que alguns as-pectos da liderança poderiam ser descritos comogerenciamento.14

Florence Nightingale é apontada como exem-plo de líder. “Sua imagem pública foi e continua a sera da dama piedosa, mas, por baixo de seus modossuaves, havia um espírito inflexível, uma lutadora, umaobstinada transformadora de sistemas. Ela nunca fezaparições públicas, nem discursos, e exceto pelos doisanos que passou na Criméia, não ocupou nenhumaposição pública. Sua força residia em ser uma autori-dade formidável na questão dos males a serem reme-diados, em saber exatamente o que fazer a respeito, eem usar a opinião pública para instigar os dirigentes ausar sua agenda”.14:31-2

Na discussão sobre a liderança e como ela sur-ge, se é inata ou aprendida, os estudiosos da temáticaelucidam como nos diferentes momentos históricospelos quais passou a humanidade, eram vistas, a figurado líder e o fenômeno da liderança. Desde as concep-ções de que a liderança seria hereditária, o líder comoo escolhido pela vontade divina, a liderança como ca-racterística inata no ser humano, às concepções que


- 496 -


apostam na possibilidades de desenvolver competên-cias para liderança.13-14

No período de vigência da teoria das relaçõeshumanas a partir da década de 30, o foco da liderançamudou das características do líder para a ênfase nasatitudes do líder e a influência de seu estilo de lideran-ça no clima e resultados do grupo de trabalho. A teo-ria situacional, também referenciada como teoriacontingencial da liderança, aponta que nenhum estilode liderança é ideal para todas as situações e que osdeterminantes fundamentais do estilo de liderançadevem incluir tanto a natureza da situação, quanto acapacitação do gerente e as habilidades da equipe. Emuma visão de liderança interacional e transformacionalcontemporânea, a liderança eficaz depende tambémda cultura organizacional, dos valores do líder e dacomplexidade da situação.13

É preciso lembrar que gênero, poder e lideran-ça estão interligados. Pesquisas mostram que as mu-lheres vêem o poder diferentemente do homem, comoforma de dominação em uma relação em que elas sãofreqüentemente as subordinadas, o que acarreta mui-tas dificuldades para perceberem que também possu-em poder.13 Esses aspectos culturais da liderança in-fluenciam também as relações de trabalho de umacategoria predominantemente feminina.

Entre os conhecimentos gerenciais que subsidi-am o desenvolvimento da liderança são destacados:planejamento, estratégias gerenciais, estruturaorganizacional, gerência de pessoas, processo decisório,administração do tempo, gerenciamento de conflito,negociação, poder e comunicação.

Educação permanente

O exercício da competência ‘educação perma-nente’ é citado nas DCNs como responsabilidade doprofissional de saúde associada ao papel da universi-dade e das políticas institucionais. “Os profissionaisdevem ser capazes de aprender continuamente, tantona sua formação, quanto na sua prática. Desta forma,os profissionais de saúde devem aprender a aprendere ter responsabilidade e compromisso com a sua edu-cação e treinamento/estágios das futuras gerações pro-fissionais, mas proporcionando condições para quehaja benefício mútuo entre os futuros profissionais eos profissionais dos serviços, inclusive, estimulando edesenvolvendo a mobilidade acadêmica/profissional,a formação e a cooperação por meio de redes nacio-nais e internacionais”.6:4

A educação permanente é uma das modalida-des de educação no trabalho. Caracteriza-se por: pos-suir um público-alvo multiprofissional; ser voltada parauma prática institucionalizada; enfocar os problemasde saúde e ter como objetivo a transformação daspráticas técnicas e sociais; ser de periodicidade contí-nua; utilizar metodologia centrada na resolução de pro-blemas e buscar como resultado a mudança. A educa-ção permanente em saúde trabalhada tanto pelo gover-no federal quanto pela Organização das Nações Uni-das para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO),é utilizada como política de formação e qualificação derecursos humanos, onde o processo educativo deve serdinâmico, contínuo e trazer avanços sociais. A educaçãopermanente dos recursos humanos deve visar auxiliá-los na adequação aos contínuos avanços tecnológicos eàs mudanças sócio-econômicas.15

O envolvimento do enfermeiro no processo deeducação permanente acontece com a aquisição con-tínua de habilidades e competências que estejam deacordo com o contexto epidemiológico e com as ne-cessidades dos cenários de saúde, para que resultemem atitudes que gerem mudanças qualitativas no pro-cesso de trabalho da enfermagem.

Sobre a educação permanente como compe-tência a ser adquirida pelos profissionais de saúde, amesma pode ser viável sob o enfoque de atualizaçãocontínua que busque inovar e suprir as necessidadesde atualização do trabalho, desde que a instituição desaúde se comprometa juntamente com o profissional,facilitando ou participando do planejamento e desen-volvimento de ações de educação permanente.

No entanto, quanto ao cumprimento do textodas DCNs no que diz respeito a assumir a educação,treinamentos e estágios das futuras gerações profissi-onais e dos profissionais de serviço, constata-se que aformação proporcionada pelos cursos de graduaçãoda área de saúde não capacitam para a funçãoeducativa. Os profissionais de saúde tentam mascararessa lacuna com uma prática de ênfase técnico-cientí-fico que se desvirtua dos caminhos propostos pelaspolíticas de saúde e de ensino.

Nos cursos de enfermagem que formam ape-nas para o bacharelado, as disciplinas que abarcamconteúdos da área da educação são trabalhadas demaneira dispersa, com dificuldades em associar a edu-cação como saber da Enfermagem. Os cursos de en-fermagem que oferecem licenciatura precisam reversua abordagem, ampliando-a para a capacitação doenfermeiro também exercer o processo educativo in-


- 497 -


formal, presente nas relações do dia-a-dia do traba-lho em saúde, imprimindo a esse processo a disposi-ção para aprender a aprender constantemente.

Dentre os conhecimentos da área de Adminis-tração que permitem identificar e acessar informaçõespara desenvolver a competência de educação perma-nente, destacam-se os seguintes: planejamento, políti-cas de desenvolvimento de recursos humanos, orga-nizações de aprendizagem pautadas em métodos ati-vos, conhecimento do processo de trabalho, culturaorganizacional, negociação, trabalho em equipe, co-municação, qualidade de vida no trabalho, saúde dotrabalhador, leis trabalhistas, gerenciamento de pesso-as e educação continuada.

Comunicação

Comunicação é a troca de informações, fatos,idéias e significados. Entre os componentes de umacomunicação estão a mensagem, o comunicador, oreceptor, e o meio. Nos processos de codificação,decodificação e feed-back são sentidas as influências deseus componentes como: a urgência da mensagem, aexperiência e a habilidade do emissor, e a imagem queeste tem do receptor. Mas, a maior interferência nacomunicação ocorre por conta dos ruídos de inter-pretação, capazes de distorcer a mensagem durante oprocesso comunicativo.16

Na comunicação interpessoal a capacidade queo comunicador deve possuir para expressar o que sente,pensa e precisa, aliada ao fato do receptor ser um bomouvinte e estar aberto a escutar de fato seu interlocutorfacilita o sucesso da comunicação. No entanto, algunsempecilhos à comunicação merecem ser citados: a faltade articulação e compreensão do problema; o engo-do nas relações, que acarreta falta de confiança e coo-peração; as percepções de posição/status que podemdistorcer a comunicação; fatores pessoais comoirritação do receptor em relação ao transmissor; dife-rentes estilos de comunicação advindos de caracterís-ticas pessoais, de gênero ou culturais.16

A comunicação diz respeito ao ato de se comu-nicar fora ou dentro da instituição, com clientes e ou-tros profissionais. O profissional de saúde precisa sa-ber comunicar-se e gerenciar a comunicação.7 “Os pro-fissionais de saúde devem ser acessíveis e devem man-ter a confiabilidade das informações a eles confiadas,na interação com outros profissionais de saúde e opúblico em geral. A comunicação envolve comunica-ção verbal, não-verbal e habilidades de escrita e leitu-ra; o domínio, de pelo menos, uma língua estrangeira

e de tecnologias de comunicação e informação”.6:4

Entre os fatores que impulsionam a necessidadede fortalecer os processos de comunicação na gerên-cia em Enfermagem estão a maior demanda da trocade informações entre serviços, instituições e popula-ção. Dois aspectos da comunicação serão abordadosneste tópico devido sua relevância para as relações detrabalho dos profissionais de saúde: as informaçõesque sustentam o trabalho em saúde e a comunicaçãointerpessoal.

A importância da informação em saúde desta-ca-se pela visão epidemiológica que propicia ao en-fermeiro identificar problemas individuais e coletivosna população, relacionados como elementos para aanálise da situação encontrada, subsidiando a busca depossíveis alternativas de encaminhamento e planeja-mento para a resolução dos problemas encontrados.

Essas informações abrangem os dados referen-tes ao processo saúde-doença do indivíduo ou popu-lação analisada e ao transformar esses dados em co-nhecimento efetivo para a ação de cuidados de En-fermagem, instrumentalizam a implantação de umametodologia da assistência. A padronização apresentaimportância especial na representação e comunicaçãodas informações de Enfermagem.

Os tipos de comunicação mais conhecidos eestudados são a comunicação verbal e a comunicaçãonão-verbal. No entanto, outra forma de comunicaçãosurge e domina cada vez mais o ambiente de trabalho:a comunicação virtual. O processo de comunicaçãodas informações, organizado em sistemasinformatizados e com funções diversas, garante queas pessoas recebam informações com facilidades paraquem as envia, já que o princípio utilizado é o da in-clusão de nomes em listas. Essas inclusões transfor-mam as listas em verdadeiras redes sociais de infor-mação. Nessa situação, os sistemas de informaçõespotencializam o pensar, facilitam o fazer e motivam ocomunicar-se na Enfermagem. Os sistemas de infor-mação podem facilitar a troca de informações entreos diferentes níveis organizacionais, inclusive colocan-do-os em contato direto com as necessidades da cli-entela de Enfermagem.

A utilização dos sistemas de informações naEnfermagem pode destinar-se: ao ganho de tempono acesso às informações, que facilita o pensar; aoapoio operacional que facilita o fazer; ao apoio à ges-tão de pessoas, que auxilia no processo decisório emotiva a comunicação das equipes. A comunicaçãovirtual potencializa os tipos de comunicação verbal e


- 498 -


não-verbal, agregando valor à assistência.Voltada à vertente da comunicação interpessoal,

a competência em comunicação pode ser conceituadacomo um processo interpessoal que deve atingir oobjetivo dos comunicadores, pressupor conhecimen-tos básicos de comunicação, possuir consciência doverbal e do não-verbal nas interações, atuar com cla-reza e objetividade, promover o autoconhecimentona busca de uma vida mais autêntica. A competênciacomunicativa é fundamental para que o enfermeiroconquiste relações profissionais e pessoais mais signi-ficativas, maior autoconsciência e aceitação das dife-renças, ampliação dos caminhos de ensino e da pes-quisa e conquista de um bem-estar.17

Na gerência, a competência comunicacional éessencial, “visto que para organizar é indispensávelcomunicar-se, a fim de estabelecer metas, canalizarenergias e identificar e solucionar problemas, apren-der a comunicar-se com eficácia é crucial paraincrementar a eficiência de cada unidade de trabalho eda organização como um todo”.16:42

Os conhecimentos identificados como essenci-ais para o desenvolvimento da competênciacomunicacional incluem: conhecimento do próprioestilo de interação, administração de conflitos, negoci-ação, escuta ativa, normas e padrões de comunicaçãoorganizacional, sistemas de informação, trabalho emequipe, metodologia da assistência, poder e culturaorganizacional.

Administração e gerenciamento

“Os profissionais devem estar aptos a tomar ini-ciativas, fazer o gerenciamento e administração tantoda força de trabalho, quanto dos recursos físicos e ma-teriais da informação, da mesma forma que devem es-tar aptos a serem empreendedores, gestores, emprega-dores ou lideranças na equipe de saúde”.6:4 O enfer-meiro tem sido o responsável pela organização e coor-denação das atividades assistenciais dos hospitais e pelaviabilização para que os demais profissionais da equipede enfermagem e outros da equipe de saúde atuem,tanto no ambiente hospitalar quanto na saúde pública.9

Desde o advento da enfermagem modernapode ser visualizada a dimensão prática do saber ad-ministrativo que resultou na divisão técnica do traba-lho na enfermagem em que as nurses, de nível socialinferior prestavam cuidado direto aos doentes, enquan-to as ladies-nurses de nível social elevado, possuíamcapacitação diferenciada e realizavam tarefas de su-pervisão e ensino.18

A constituição do saber de administração naenfermagem deu-se a partir da necessidade de orga-nizar os hospitais. Em sua dimensão prática, o saberadministrativo institucionalizou-se com a formação dasprimeiras alunas da Escola Nightingale, que buscavasuprir a demanda de enfermeiras diplomadas parafundarem novas escolas, ao serem treinadas para ocargo de superintendente. A formação diferenciadaas disciplinava para ocuparem a chefia de enfermariase a superintendência de hospitais.18

Chama a atenção que na área da enfermagem ogerenciamento foi historicamente incorporado comofunção do enfermeiro. Portanto, sempre houve noprocesso de formação desses profissionais um pre-paro “mínimo” para assumir esse papel. Entretanto,as DCNs estendem essa competência para outros pro-fissionais de saúde. Embora não seja objeto do pre-sente estudo, empiricamente sabe-se que são poucasas carreiras da área de saúde que incluem disciplinasvoltadas ao gerenciamento de serviços de saúde nagraduação. Mesmo dentre os atuais gerentes de servi-ços de saúde, um pequeno percentual se especializamem gestão.

Para o desenvolvimento da competência admi-nistração e gerenciamento são considerados indispen-sáveis o conjunto de conhecimentos identificados paraplanejar, tomar decisões, interagir, gestão de pessoal.Assim nas DCNs, com ênfase nas funções adminis-trativas, destacam-se o planejamento, organização, co-ordenação, direção e controle dos serviços de saúde,além dos conhecimentos específicos da área social/econômica que permitem ao gerente acionar dados einformações do contexto macro e micro-organizacional, e analisá-los de modo a subsidiar agestão de recursos humanos, recursos materiais, físi-cos e financeiros.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apresentadas as competências gerais propostaspelas DCNs para a formação dos profissionais desaúde e apontadas suas interfaces com os saberes daAdministração e da Enfermagem, surgem os desafiosa serem enfrentados para sua efetivação. A modalida-de de formação por competências deve ser analisadapara não refletir apenas mais um modismo que servea interesses de grupos específicos tanto do ensino, quan-to do mercado de trabalho.

As DCNs apresentam um texto com preten-sões de formar um profissional crítico-reflexivo, ati-vo diante das demandas do mercado de trabalho.6 Mas,


- 499 -


do outro lado tem-se um mercado de trabalho priva-do que prefere contar com o desempenho técnico-científico para atender o capital do mundo globalizadoe um serviço público de saúde que enfrenta dificulda-des em inserir e manter um profissional que atue ati-vamente no sistema de saúde.

Percebe-se uma divisão acentuada entre ensinoe serviço. Enquanto na dimensão estrutural das políti-cas de educação e de saúde existe a preocupação coma inserção do futuro profissional no SUS, propondoestratégias para a ampliação da participação das esco-las formadoras no sistema de saúde, estas e os servi-ços de saúde locais e regionais possuem muitas difi-culdades para articular parcerias interessantes paraambos os lados. A situação pode ser analisada comoum contra-senso, já que ao concluir a graduação, oprofissional partirá para o mercado de trabalho. Estepor sua vez, deseja um profissional experiente, porémnão está disposto a investir em treinamento, com ex-ceção de alguns hospitais universitários ou serviçospúblicos de saúde.

Outro desafio está na mudança das abordagenspedagógicas ainda predominantes no ensino da enfer-magem em que prevalece a transmissão de conheci-mentos que desconsidera metodologias ativas de ensi-no. O ensino por competências pode ajudar a trans-formar o ensino de administração em enfermagemonde a dissociação teoria-prática é evidenciada quan-do o egresso da formação tradicional se depara como mundo do trabalho.

REFERÊNCIAS1 Brasil. Lei No 9.394, de 20 de dezembro 1996. Estabelece

as diretrizes e bases da educação nacional. Diário Oficial daRepública Federativa do Brasil, 23 Dez 1996. Seção 1. p.27.

2 Almeida M. As novas diretrizes curriculares para os cursosda área de saúde. Londrina (PR): Rede Unida; 2003.

3 Ministério da Educação (BR), Conselho Nacional deEducação. Resolução No 4 de 22 Dez 1999: diretrizescurriculares nacionais para a educação profissional de níveltécnico [acesso em 2005 Dez 18]. Disponível em: http://www.mec.gov.br/cne/pdf/CEB04991.pdf

4 Fleury MTL, Fleury A. Desenvolver competências e gerirconhecimentos em diferentes arranjos empresariais: o casoda indústria brasileira de plástico. In: Fleury MTL, OliveiraJr MM, organizadores. Gestão estratégica do conhecimento:integrando aprendizagem, conhecimento e competências.São Paulo (SP): Atlas; 2001. p.189-211.

5 Witt RR. Competências da enfermeira na atenção básica:contribuição à construção das Funções Essenciais de SaúdePública [tese]. Ribeirão Preto (SP): USP/EERP; 2005.

6 Ministério da Educação (BR), Conselho Nacional deEducação. Resolução No 3, de 07 de novembro de 2001.Diretrizes curriculares nacionais do curso de graduação emEnfermagem. Diário Oficial da República Federativa doBrasil, 09 Nov 2001. Seção 1. p.37.

7 Berndt FPG. Competências gerenciais do enfermeiro[dissertação]. Florianópolis (SC): UFSC/Programa de Pós-Graduação em Administração; 2003.

8 Silva CC. Competências na prática educativa para constituiçãoda força de trabalho em saúde: um desafio aos educadores[tese]. São Paulo (SP): USP/Escola de Enfermagem; 2003.

9 Lunardi Filho WD, Lunardi VL. Uma nova abordagem noensino de enfermagem e de administração em enfermagemcomo estratégia de (re)orientação da prática profissional doenfermeiro. Texto Contexto Enferm. 1996 Maio-Ago; 5(2): 20-4.

10 Felli VEA, Peduzzi M. O trabalho gerencial em enfermagem.In: Kurcgant P, organizador. Gerenciamento emenfermagem. Rio de Janeiro (RJ): Guanabara Koogan;2005.

11Ciampone MHT, Melleiro MM. O planejamento e oprocesso decisório como instrumentos do processo detrabalho gerencial. In: Kurcgant P, organizador.Gerenciamento em enfermagem. Rio de Janeiro (RJ):Guanabara Koogan; 2005.

12 Marx LC, Morita LC. Competências gerenciais naenfermagem: a prática do Sistema Primary Nursing comoparâmetro qualitativo na assistência. São Paulo (SP): BHComunicação; 2000.

13 Marquis BL, Huston CJ. Administração e liderança emEnfermagem: teoria e aplicação. 2a ed. Porto Alegre (RS):Artes Médica Sul; 1999.

14 Gardner JW. Liderança. Rio de Janeiro (RJ): Record; 1990.

15 Mancia JR, Cabral LC, Koerich MS. Educação permanenteno contexto da enfermagem e na saúde. Rev. Bras. Enferm.2004 Set-Out; 57 (5): 606-10.

16 Quinn RE, Thompson M, Faerman SR, McGrath M.Competências gerenciais: princípios e aplicações. 3a ed. Riode Janeiro (RJ): Elsevier; 2003.

17 Braga EM. Competência em comunicação: uma ponte entreaprendizado e ensino na enfermagem [tese]. São Paulo(SP): Esc. Enferm. USP; 2004.

18 Gomes ELR, Anselmi ML, Mishima SM, Villa TCS, PintoIC, Almeida MCP. Dimensão histórica da gênese eincorporação do saber administrativo na enfermagem. In:Almeida MCP, Rocha SMM, organizadores. O trabalho deenfermagem. São Paulo (SP): Cortez; 1997. p.229-50.


Documents

GERÊNCIA E COMPETÊNCIAS GERAIS DO ENFERMEIRO