Gerenciamento Baseado Por Processos

7/23/2019 Gerenciamento Baseado Por Processos

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GERENCIAMENTO BASEADO PORPROCESSOS SOB A PERSPECTIVA DAS

ABORDAGENS BPM E SCOR - UMAANÁLISE COMPARATIVA

Regina Celia Nazar Fialho (PucMinas)[email protected]

Rebecca Impelizieri Moura da Silveira (UFMG)[email protected]

A partir dos anos 90 o sistema organizacional interno passou a sebasear na lógica de sistemas orgânicos e o negócio passou a ser feito por meio de cadeias de clientes e fornecedores. Com a necessidade deum aumento de eficiência produtiva e operacional, a orientação por processos e abordagens BPM e SCOR surgiram para proporcionaruma visão mais holística das unidades organizacionais por meio de suas interfaces. Nesse sentido, a partir de publicações internacionaise nacionais relevantes da área, este artigo tem como objetivoidentificar a relação entre as abordagens BPM e SCOR na obtenção deeficiência e valor para as organizações, evidenciando seus pontosconvergentes e divergentes. Para tanto, como quadro teórico toma-se

conceitos de orientação para processos, em conjunto às abordagens BPM e a apresentação do modelo SCOR como ferramenta para odesenvolvimento, manutenção e controle de processos que perpassamtoda a cadeia de suprimentos apresentaram um marco relevante aonovo paradigma da gestão ponta a ponta. A partir de uma pesquisabibliográfica constata-se que as ferramentas BPM e SCOR foramcriadas para dar suporte às estratégias de gestão baseadas em processos, sendo que a primeira foca na gestão de processos, e a segunda, mais abrangente, dá suporte à melhoria de desempenho detoda a cadeia de suprimentos. Apesar das diferenças de enfoque asabordagens BPM e SCOR compartilham um mesmo pano de fundo,

podendo ser complementares, e demonstrando a influencia da evoluçãodas estratégias organizacionais para a construção de uma abordagemmais abrangente.

Palavras-chaves: Gerenciamento por processo; BPM ; SCOR

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.





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1. Introdução

Nos últimos anos as organizações se viram forçadas a aumentar sua eficiência, buscando

melhorar seus processos, além de dar enfoque na criação de valor para o cliente final e naobtenção de vantagem competitiva. A partir desta perspectiva, os processos de negócio setornaram uma questão chave para a realização dos objetivos das empresas. Soma-se a estefato, um crescente movimento na formação de cadeias de suprimentos estruturadas, quenecessitam de integração dos processos de ponta a ponta.

No final dos anos 1970 e início dos anos 1980, houve uma mudança de paradigma nasempresas, no que diz respeito à determinação de seu desempenho e controle. Em busca deuma melhoria da eficiência da organização, algumas iniciativas foram incorporadas às novas

práticas e soluções de negócios, que geraram estruturas organizacionais híbridas entre funçãoe processo (DE SORDI, 2008). Tudo isso exigiu um gerenciamento de processos queagregasse valor, de forma a garantir o pleno desenvolvimento de cadeias de suprimentos, econseqüentemente, de mensuração e controle dos processos para a manutenção do negócio.

Nesse contexto, surge a abordagem de gerenciamento de processos de negócios ( Business Process Management - BPM), que consolida os objetivos e metodologias que foram propostas por outras abordagens anteriores, incluindo a reengenharia de processos de negócio (BPR), amodelagem de processos de negócio, a inovação de processos, e a automação de processos denegócio/ gestão de fluxos de trabalho, ou Workflow (COSTA, PILATTI e COELHO, 2006).Desta forma, o BPM é considerado como “um framework usado para documentar,desenvolver, implementar, monitorar e otimizar múltiplos tipos de aplicações de automaçãode processo – incluindo o processo – que envolvem sistemas e pessoas” (HUNTRESS, 2005).

Nessa mesma linha, em meados dos anos 1990, surge o modelo SCOR, como ferramenta degestão, com o objetivo de melhoria de performance em cadeias de suprimento. O modeloSCOR é apontado como um caminho a ser seguido na busca de uma melhoria de performanceem cadeia de suprimento, e ao mesmo tempo uma estrutura padrão, com processos de cadeiade suprimento catalogados (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008).

Considerando que a área de operações ainda está em processo de consolidação enquanto áreade conhecimento, apesar de todo o enfoque dispensado à gestão por processos, existe umacarência dos desdobramentos das abordagens BPM e SCOR, de forma pormenorizada ecomparativa. Desta forma, o objetivo deste trabalho é identificar, através da literatura da área,a relação entre ambos os modelos e abordagens, na obtenção de eficiência e valor para asorganizações. Com isso, espera-se evidenciar os pontos convergentes e divergentes do BPM e

SCOR, visando um melhor esclarecimento dessas abordagens quanto a sua utilização.2. Marco Teórico Conceitual2.1. Orientação para processos

Segundo Merli (1994) a configuração das estratégias organizacionais sofreu uma evoluçãocom o passar dos anos. Segundo o autor, nos anos 1950, a organização interna das empresasera orientada para a própria empresa e para o produto, onde a ênfase organizacional estava no

produto. A organização interna se baseava na diferenciação das atividades pelas funçõesempresariais e na hierarquia de autoridade e responsabilidade. Em seguida, nos anos 1970,com o aumento da saturação de mercado, a orientação da empresa passou a ser umaorientação para o mercado, a partir de análise das oportunidades de negócios oferecidas pelo

contexto. Já a partir dos anos 1980, o foco da organização se voltou para seus processos,visando orientá-los. Nesse período, porém, os membros de uma organização compartilhavam





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valores e informações, gerando uma estrutura organizacional menos hierárquica em relação ao paradigma organizacional dos anos 1950. A partir dos anos 1990, a ênfase continuou nos processos e nas pessoas, porém com orientação para o mercado. Nesse sentido, é possívelidentificar uma forte influência das estratégias de empresas japonesas para determinação do

valor do negócio, que seria oriundo da cadeia na qual a organização estava inserida. Assim, osistema organizacional interno agora é baseado na lógica de sistemas orgânicos e o negócio éfeito por meio de cadeias de clientes e fornecedores.

Nesse cenário, o rearranjo estrutural das organizações oriundo da necessidade de se tornarmais eficientes, possibilitou uma integração mais ampla, holística, das unidadesorganizacionais por intermédio de suas interfaces. Na medida em que as organizações sevoltaram para seus processos, passa a existir a necessidade de uma nova gestão que sejaabrangente, para solucionar questões advindas de suas atividades redesenhadas, surgindo daí aimportância do gerenciamento dos processos de negócios.

De acordo com a Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos - ABPMP

(2009), um processo é “um conjunto de atividades ou desempenho de comportamento dehomens ou máquinas que visam atingir um ou mais objetivos. Os processos são compostos deuma coleção de tarefas ou atividades inter-relacionadas para resolver uma questão particular”.

Conceituando o processo de negócio, Anupindi et al. (2006) definem seus cinco elementos básicos como sendo: inputs e outputs, flow units, network activities e buffers, recursos, eestrutura de informação. Estes elementos, ainda segundo Anupindi et al. (2006), devem sergeridos por políticas gerenciais específicas, dimensionando-os da forma apropriada, sendomonitorados através de medidas de desempenho financeiras, internas e ou externas.

Segundo Kohlbacher (2010) várias organizações escolheram ser orientadas por processos.Segundo o autor a orientação por processos significa focar os processos de negócios indo de

cliente a cliente, ao contrário de uma ênfase na estrutura hierárquica e funcional. SegundoMcCormack e Johnson citados por Kohlbacher (2010), a orientação por processos enfatiza processos ao contrario de hierarquia com foco nos resultados, em especial na satisfação dosclientes. Ainda segundo Kohlbacher (2010), uma organização orientada para processos étambém chamada de “Organização horizontal” ou organização centrada em processos.

A gestão por processos implica em uma considerável visão sobre processos para dar maioragilidade para a organização. Uma orientação para processos ( Business Process Orientation -BPO) pode ser um fator favorável à gestão de processos de negócio, uma vez que asorganizações se vêm desafiadas a construir uma cadeia de valor simultaneamente flexível eeficiente (WILLAERT et al.., 2007). Todavia, segundo Reijers (2006), mesmo que aorientação da empresa não seja para processos, a implementação de sistemas de

gerenciamento de processos pode gerar grandes resultados.2.2. BPM – Business Process Management

Segundo Huntress (2005), o BPM evoluiu a partir das raízes do próprio Workflow, doGroupware e das Aplicações de Integração da Empresa ( Enterprise Aplication Integration),no início da década de 80, para a gestão de processos com base em softwares especializados.

A prática do BPM, proposta pela Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos(2009, p. 21), “é definida por um conjunto de valores, crenças, lideranças e culturas que

influenciam o guia de comportamento e estrutura da empresa, além de focar em processosempresariais e inter-funcionais que agregam valor aos clientes”. Este conceito é similarmente

utilizado por Zairi (1997, p. 64) e compartilhado por, Montanini (2008), Martins et al. (2009)e Hammer (2002), que definem BPM como "uma abordagem estruturada que tem por objetivo





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entender, analisar, dar suporte, e melhorar continuamente os processos fundamentais taiscomo a fabricação ou produção, marketing, comunicação e outros elementos essenciais naoperação da organização”.

Segundo a Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos (2009), o BPM é

composto pelas áreas de conhecimento que cobrem o gerenciamento de processos de negócioscomo sendo: o gerenciamento dos processos de negócios em si, a modelagem de processos, aanálise de processos, o design de processos, a mensuração de performance de processos, atransformação de processos, a organização dos processos, o gerenciamento de processosempresariais, e a tecnologia BPM (Figura 1).

Figura 1: Organização BPM CBOK Fonte: Adaptado de ABPMP, 2009 (p.20)

Ainda de acordo com a Figura 1, modelagem de processos inclui a elaboração de diagramasde fluxo de processos com a definição dos objetos e suas relações, sendo importante para aestruturação de métricas de performance, identificação de oportunidades de melhorias e oshand-offs existentes. Em seguida, a análise de processos consiste em detalhar como os

processos são realizados, através de uma abordagem dinâmica e continuada, para avaliar aefetividade dos processos em atender aos objetivos estratégicos propostos. A análise dos

processos está muito enraizada na filosofia Kaizen, e, por isso, vê a possibilidade deeliminação dos hand-offs existentes. Esta etapa do BPM também verifica o alinhamento entreas métricas de desempenho com os objetivos e da interação com o cliente.

O design de processos faz referência a um novo processo criado ou ao redesign de algum processo a ser melhorado. Para esta etapa são utilizados os resultados da modelagem e análisede processos, visando promover um roteiro e definir as regras que devem controlar asatividades. Há também o planejamento para a implementação dos processos novos ouredesenhados e orientação para o cliente, eliminando atividades que não agregam valor,favorecendo a padronização e a tomada de decisão sobre terceirização e/ou desverticalização.Para a etapa de gerenciamento da performance, são definidos os KPI’s, ou indicadores de

desempenho chaves alinhados às estratégias do negócio, determinando o responsável por cadaindicador. Os indicadores, por sua vez devem ser de fácil compreensão e acesso, comorientação para a melhoria contínua e maturidade. Ainda sobre os KPI’s, deve -se utilizar um

sistema de incentivos e recompensas ao cumprimento das metas, e, por isso, eles devem permitir rastreabilidade na performance do fluxo (ABPMP, 2009).





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A etapa de transformação de processos está relacionada à gestão da mudança, que decorre dasnovas e melhores tecnologias e práticas disponíveis. As dimensões críticas nesta etapa são aestratégia, a estrutura, a liderança, a organização do trabalho, a habilidade cross-funcional e osvalores compartilhados. Neste ponto da transformação existe a utilização de sistemas de

controle total da qualidade (TQM), Six Sigma, Lean Manufacturing e reengenharia de processos. Para que estas etapas ocorram de forma conjunta, as tecnologias de BPM tais comoo BPMS (Business Process Management System), devem ser utilizadas como suporte, deforma a reduzir lead-times e custos do processo, aumentar a eficácia das decisões analíticas

baseadas em fatos, e aumentar a colaboração dos agentes internos e externos à organização deforma a propiciar a integração de dados entre todos os membros da cadeia de suprimentos.

Cabe ressaltar que apesar das etapas serem demonstradas separadamente (Figura 1) elas sesobrepõe em alguns aspectos, na medida em que são todos elementos constitutivos do BPM.

O BPM, então, pode ser considerado uma abordagem abrangente e dependente dos elementosestratégicos e operacionais, do uso de modernas ferramentas e técnicas, do envolvimento das

pessoas internas à organização e, mais importante, de um foco horizontal que irá atender àsnecessidades dos clientes de forma ideal e satisfatória (ZAIRI, 1997). Determina-se, portanto,que a abordagem BPM é um agente facilitador para a adequação de processos para atender asdemandas de qualidade, segurança ou legislação, sendo que todas as recentes inovações

passam diretamente por esta abordagem (BALDAM et al., 2007).

Armistead e Machin (1997) afirmam que o BPM está concentrado em fazer a administraçãode processos de forma contínua, e não somente em mudanças radicais associadas àreengenharia de processos. Nessa perspectiva, Kohlbacher (2010) comenta que a principaldiferença entre BPM e BPR é que o primeiro se refere ao gerenciamento em curso de umaorganização baseada em seus processos, enquanto que o ultimo é um simples projeto

envolvido com o redesenho de processos de negócios. Segundo Garvin citado por Kohlbacher(2010) o BPR freqüentemente define a reengenharia de processos individuais. Portanto, oBPR trata de processos desconectados.

Zairi (1997) compartilha desse ponto de vista e acrescenta ainda que o BPM não se baseiasomente em bons sistemas e na mudança estrutural da organização, mas, até mesmo maisimportante que isso, em uma mudança cultural. Sendo assim, vários fatores são cruciais para osucesso do BPM. Além disso, o alcance de uma cultura baseada no BPM depende da obtençãode um alinhamento total dos objetivos da empresa e do direcionamento dos esforços de cadafuncionário para a agregação de valor ao cliente final (ZAIRI, 1997; HAMMER, 2002).

Alguns dos fatores críticos de sucesso comumente mencionados para implementação de BPM

são: a mudança organizacional e cultural, o alinhamento da abordagem do BPM com as metase estratégias corporativas, o enfoque no cliente e suas exigências, as medições do processo esuas melhorias, a necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM, o compromisso daalta gestão, o benchmarking, os sistemas de informação dos processos, a infra-estrutura e orealinhamento (ARMISTEAD & MACHIN, 1997).

2.3. SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)

Segundo Stewart (1997), na tentativa de auxiliar empresas a melhorar a performance em suascadeias de suprimento e suportar o gerenciamento baseado por processos, em 1996, duasempresas de consultoria, PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath’s) e Advanced

Manufacturing Research (AMR), formaram o Supply-Chain Council (SCC) criando o modelo

SCOR.





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Segundo o Manual de referência SCOR (2008), denominado modelo SCOR, este deve serutilizado como referência para as operações em cadeias de suprimento. Este modelo surgiu,

portanto, como ferramenta de gestão para proporcionar melhoria de performance em cadeiasde suprimento. Ele é o resultado da iniciativa do Supply Chain Council (SCC) na busca de um

modelo de referencia para a melhoria rápida e drástica nos processos de gerenciamento decadeia de suprimento. É ao mesmo tempo um passo a passo a ser seguido para a melhoria de performance em cadeias de suprimentos, e uma estrutura padrão, com processos de cadeia desuprimento catalogados.

O Modelo SCOR é definido para suportar cadeias de suprimento de diversas complexidades,sendo focado em três níveis de modelos de processos na tentativa de prescrever como umaorganização pode conduzir seus negócios ou adaptar seus fluxos de informações. Ele inclui 3níveis detalhados de ação, a saber :

Nível 1: É baseado nos 5 grandes macro processos de gerenciamento : Plan, Source, Make, Delivery e Return .

Nível 2: Nesse nível, cada macro processo pode ser descrito em três modelos de processos: Processo de Planejamento (alinhar recursos com requerimentos, balancear ademanda com a cadeia), Processo de Execução (executar processos de agendamento,transformação, transferências) e Processo de Integração (preparar, manter e gerenciar asinformações e relacionamentos de forma a permitir o Planejamento e execução propostosanteriormente). Além disso, o nível 2 também diferencia a complexidade da cadeia, a

partir de cadeias que operam com mercadorias produzidas para estoque ( Make to Stock ),mercadorias produzidas a partir de um pedido ( Make to Order ) e mercadorias quenecessitam de um projeto único e especifico para um determinado cliente ( Engenier toOrder).

Nível 3: Definição da decomposição de processos. É onde existe o detalhamento de cada processo que compõe os macro processos, a partir de elementos de trabalho, informações,métricas e melhores práticas (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008).

Para a metodologia SCOR, o gerenciamento de cadeia de suprimento é definido como umconjunto de macro processos integrados, como já foi apresentado: Plan (Planejar), Source(Obter recursos), Make (Produzir), Delivery (Entregar) e Return (Retornar), dos fornecedores

para os clientes, e tudo alinhado com a estratégia operacional da empresa, bem como tarefas,materiais e fluxos de informação, como demonstra a Figura 2. A partir destas áreas, o modeloSCOR promove uma linguagem comum orientada para processos para a comunicação entre oselos da cadeia de suprimento (LOCKAMY & MCCORMACK,2004).

Figura 2: Estrutura e escopo do modeloFonte: Adaptado de SCC – SCOR Overview (2008)





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Segundo Theeranuphattana (2007), o modelo SCOR é reconhecido e usado por muitasempresas no mundo todo, pois permite aos parceiros falar uma mesma linguagem, ao mesmotempo em que provê uma definição padronizada de processos, elementos e métricas. Além dedefinir níveis e notação para cada processo, o modelo SCOR define também atributos de

performance próprios e métricas para cada um desses atributos. Na tabela a seguir, sãoapresentados os principais atributos e métricas de desempenho.

Tabela 1: Atributos de performance do modelo SCOR. Fonte: Adaptado de SCC – SCOR Overview (2008)

As métricas apresentadas na tabela acima, embora sejam para medição de nível estratégico(métricas de Nível 1), não se relacionam necessariamente com os processos de nível 1

propostos pelo modelo, mas são compostas por uma séria de métricas decompostas, formandouma hierarquia entre elas. Já os atributos apresentados são características de cadeia desuprimento que permitem analise e medição de performance entre cadeias de suprimento. Semesses atributos seria difícil uma comparação entre organizações diferentes que atuam em ummesmo segmento. (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008)

Segundo Stewart (1997), o modelo SCOR é o passo seguinte à abordagem de Reengenhariade processos. Segundo o autor, como os esforços da Reengenharia de processos estavam

baseados em técnicas de desenhos de processos de sistemas de informações para descrever processos de negócios objetivando eliminar atividades que não agregavam valor, muitosexecutivos ficavam confusos quanto aos reais níveis de melhoria de performance e lacunasentre competidores. Sendo assim, a segunda onda da reengenharia se centrou embenchmarking , porém nos melhores dos melhores. Gradualmente as empresas começaram aconsiderar o benchmarking envolvendo as melhores práticas combinadas com métricasquantitativas.

De acordo com o Manual de referência SCOR (2008), uma vez que uma empresa busque

melhoria de performance na gestão da(s) cadeia(s) de suprimento(s) a(s) qual(is) está inserida,a metodologia SCOR propõe o seguinte a caminho a ser seguido : criação de um suporte





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dentro da organização para uso da metodologia, com experts envolvidos; identificação doescopo do projeto a ser desenvolvido, definindo qual a cadeia de suprimento deve ser

priorizada; análise do contexto da empresa, identificando os principais requerimentoscompetitivos, a partir de métricas e benchmarking ; identificação de onde estão os principais

problemas na gestão da cadeia de suprimento, a partir de ferramentas de mapeamento de processos e análise de Pareto; identificação das principais desconexões entre processos e proposição de “melhores práticas” a serem adotadas; desdobramento das soluções propostas

para toda a empresa.

Sendo assim, a estrutura SCOR combina elementos de reengenharia de processos,benchmarking, análise de melhores práticas e um modelo de referência para os processos,dentro de uma única estrutura e aplicando no gerenciamento da cadeia de suprimentos(SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008). A utilização do modelo SCOR promove algumasvantagens, quais sejam: descrição padronizada de processos de cadeia de suprimento,estrutura de relacionamento de processos padrão, métricas padronizadas para mensurar

performance de processos, práticas de gerenciamento que tenham performance “best inclass”.(THEERANUPHATTANA, 2007). Segundo Stewart (1997) o modelo permite que asempresas avaliem a eficiência de seus próprios processos, comparando-os com os de outrasempresas do mesmo segmento.

Segundo Faisal (2007), o modelo SCOR provê um balanceamento entre a visão horizontal(entre processos) e vertical (hierárquica) em comparação com modelos de decomposição de

processos clássicos, que são desenvolvidos para endereçar uma configuração especifica deelementos de processos. É, então, o primeiro modelo que pode ser usado para configurar umacadeia de suprimento baseada em uma estratégia de negócio, pois provê descrições definidas,

padronizadas de uma série de atividades desta cadeia. O modelo permite ainda que todos osdepartamentos e negócios envolvidos no desenvolvimento da gestão integrada da cadeia

colaborem eficientemente. Segundo Stewart (1997), usar o modelo SCOR não é um substituto para desenvolver estratégias em operações. O modelo é uma ferramenta que auxilia asestratégias de operações a alcançar seus objetivos. Antes de usar o modelo, a empresa devedefinir claramente a sua base de competição e ter certeza de que é compreendido pelo timegerencial. Em adição, a estratégia operacional deve ser consistente com a estratégia donegócio. Uma vez que a estratégia da operação foi bem definida, as categorias de processos decadeia de suprimento deverão estar alinhadas.

Além disso, segundo Huang et al. ( 2004), o aumento crescente do uso da internet exige dasempresas uma revisão de suas estratégias. Para tanto, o autor comenta que questões tais comoanálise de mercado, sincronização e integração de cadeias de suprimento e ferramentas de

modelagem de redes são importantes de serem consideradas. Segundo os autores, o maiorobjetivo do modelo SCOR é melhorar o alinhamento entre o mercado e a estratégiaresponsiva da cadeia de suprimento com a premissa de que um bom alinhamento permite umaalta performance. Nesse sentido, o modelo SCOR trás benefícios para a empresa, poisconsidera aspectos tais como agilidade e responsividade em sua abordagem além de buscarintegração dos elos da cadeia.

3. Metodologia

O presente artigo é pautado em uma pesquisa bibliográfica (LUNA, 1997 e MALHOTRA,2001), e se caracteriza como ensaio teórico. De acordo com os tipos de pesquisa enumerados

por Luna (1997), o presente trabalho é do tipo que consiste em fazer uma revisão teórica,

visando inserir o problema da pesquisa dentro de um quadro de referência teórico paraexplicá-lo. Uma pesquisa bibliográfica, portanto, é aquela baseada na análise da literatura já





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publicada em forma de livros, revistas, publicações avulsas, imprensa, escrita, e até eletrônica,disponibilizada na Internet.

A pesquisa bibliográfica é desenvolvida embasada em material já existente, elaborada previamente por outros autores utilizando fontes secundárias de dados, ou seja, "abrange toda

a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo" (MARCONI & LAKATOS,1996, p. 66). De acordo com Gil (2002), a principal vantagem dos estudos bibliográficos é ofato de permitirem ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais amplado que aquela que poderia pesquisar diretamente, proporcionando o conhecimento dasdiferentes contribuições científicas disponíveis sobre o tema a partir de diferentes abordagens.Sob essa ótica, segundo Severino (2002), a pesquisa bibliográfica se mostra como mecanismoque possibilita a análise do tema sob um novo enfoque.

Não obstante praticamente todos os estudos científicos façam uso de pesquisa desta natureza,existem muitas pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes de dados

bibliográficas, como ocorre na maioria dos estudos denominados exploratórios (GIL, 2002).

Desta forma, esta pesquisa é realizada por meio de um estudo de trabalhos recentes publicados sobre o tema em questão. As fontes de pesquisa utilizadas são de publicaçõesinternacionais e nacionais de relevância e impacto na área de gestão de operações e de cadeiasde suprimentos, além da utilização de “Manuais” utilizados no tratamento de BPM e SCOR.

4. Análise: BPM X SCOR

Com base no contexto apresentado por Merli (1997), a partir dos anos 80 a ênfase dasestratégias organizacionais recaiu sobre os processos. A partir de então, uma empresacomprometida com a melhoria de seus processos é identificada, bem como o surgimento deferramentas de gestão de processos tais como BPM e SCOR.

A partir das informações coletadas na bibliografia da área é possível verificar que asferramentas BPM e SCOR foram criadas para dar suporte às estratégias de gestão baseadasem processos (BALDAM et al., 2007), (STEWART, 1997). O objetivo da abordagem BPM éo de gerenciar os processos de negócios da empresa. Já o objetivo do modelo SCOR, a partirdo gerenciamento dos processos de negócios de cadeias de suprimento, é permitir melhoria de

performance da cadeia de suprimento a qual a empresa está inserida (STEWART, 1997),(ABPMP, 2009).Nesse sentido, a aplicação da ferramenta SCOR se mostra mais abrangente,embora as duas possam ser complementares (STEWART, 1997) .

Considerando a abordagem de Reengenharia de Processos, uma vez que a mesma influenciouas abordagens BPM e SCOR, é possível verificar uma proximidade maior da Reengenharia deProcessos com a metodologia SCOR (STEWART, 1997), (KOHLBACHER, 2010). Isso

pode ser validado pela forma com a melhoria é tratada, uma melhoria de forma rápida edrástica (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2008).

Além disso, percebe-se que ambas as ferramentas compartilham de um mesmo pano de fundo,sendo o foco do modelo SCOR a cadeia de suprimento, demonstrando a influencia daevolução das estratégias organizacionais para a construção de uma abordagem maisabrangente.

No que diz respeito às vantagens obtidas pelas organizações com o uso de tais ferramentas,segundo Kohlbacher (2010), uma organização baseada em processos, ao aplicar ogerenciamento de processos de negócios (BPM) pode experimentar efeitos tais como a

melhoria de processos, a satisfação dos clientes, a melhoria da performance financeira e dequalidade da empresa, bem como redução de custos.





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Em consonância a Kohlbacher (2010), porém voltado para o modelo SCOR, Stewart (1997) propõe que, num contexto onde há um aumento da importância das cadeias de suprimento para a competitividade das empresas, e, com uma mudança de uma visão baseada em funções, para uma visão baseada em processos, a definição e integração dos processos de negócios se

tornaram fundamentais. Segundo Stewart (1997), o modelo SCOR é um modelo desenvolvidoespecificamente para o gerenciamento integrado de cadeias de suprimento, ultrapassando as barreiras organizacionais (BPM), sendo igualmente útil na gestão dos processos e na geraçãode valor ao cliente final.

A seguir é apresentado o quadro remissivo com a comparação das abordagens BPM e SCOR,construído a partir de idéias desenvolvidas em alguns trabalhos da área. O quadro a seguirdemonstra os pontos convergentes e divergentes das duas abordagens, com base a variáveiscomuns.

Perspectiva de Análise BPM SCOR

Tipo de Abordagem Visão baseada em processos

(BALDAM et al., 2007)

Visão baseada em processos(STEWART, 1997)

Objetivo

Gerenciar processos denegócios de forma integrada

(ABPMP, 2009)

Melhorar o alinhamento entreo mercado e a estratégiaresponsiva da cadeia desuprimento com a premissade que um bom alinhamentoleve a alta performance(HUANG et al., 2004)

Melhoria de performance decadeias de suprimento(STEWART, 1997)

Abrangência da AplicaçãoInterna

(ABPMP, 2009).

Interna e Externa

(STEWART, 1997)

Componentes Chaves

Modelagem de processos, aanálise de processos, o designde processos, a mensuraçãode performance de processos,

a transformação de processos,a organização dos processos,o gerenciamento de processosempresariais, e a tecnologiaBPM (ABPMP, 2009)

Descrição padrão de processos, estrutura derelacionamento entre

processos, métricas de

processos padronizadas, práticas de gestão com basenos melhores da área,alinhamento entrefuncionalidades e sistemas deinformação (HUANG et al.,2004); (STEWART, 1997)

FocoAtividades internas de umaorganização (ABPMP, 2009)

Gerenciamento da Cadeia deSuprimento (STEWART,1997)

Forma de melhoria Gradual (ARMISTEAD E Rápida e Drástica (SUPPLY





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MACHIN, 1997) CHAIN COUNCIL, 2008)

Quadro1: Comparação das abordagens BPM e SCOR Fonte: Elaborado pelas autoras

5. Conclusão e Considerações Finais

Segundo Kohlbacher (2010), nos últimos anos muitas empresas estão utilizando estratégiasorganizacionais orientadas para seus processos. Uma organização baseada em processos podeaplicar ferramentas de gerenciamento de processos de negócios (BPM) bem como adotar omodelo SCOR.

A partir das informações apresentadas nesse artigo, percebe-se a importância da gestão

baseada em processos para a competitividade de uma empresa, bem como as similaridadesentre as duas abordagens BPM e SCOR, na busca de um mesmo objetivo: melhoria de

processos. Embora o foco e abrangência das duas abordagens sejam distintos e a forma decondução também, cumprem seu papel permitindo uma melhoria significativa de performanceda empresa e conseqüentemente da cadeia de suprimento a qual essa empresa faz parte. Alémdisso, são ferramentas da área de operações em resposta às demandas de mudanças deestratégias organizacionais advindas de um mercado cada vez mais competitivo.

Considerando a dificuldade de se fazer conexões entre as muitas áreas e abordagensenvolvendo a gestão por processos, existem muitas oportunidades de pesquisa com esse foco.A ausência de publicações acerca do tema proposto neste artigo, é, em grande parte,

decorrente do desenvolvimento da área que ainda está se consolidando. Nessa perspectiva, sugere-se para pesquisas futuras, estudos relativos à eficiência da gestão por processos, a partir da mensuração da melhoria da performance de empresas que tenhamadotado abordagens BPM e SCOR, entretanto de forma comparativa. Outra sugestão seriafazer a ligação existente entre configurações de estratégias organizacionais e modelos degestão e tendências da área de operações, considerando os movimentos de orientação dasmesmas para o mercado e para os processos. Ainda como sugestão de pesquisa futura, emcomplementação a este ensaio, tem-se a possibilidade de identificação dos pontos chave desucesso de uma gestão por processos de negócios (BPM) na cadeia de suprimentos e o limiteda utilização do modelo SCOR para o alcance de tal sucesso.

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Gerenciamento Baseado Por Processos