Gerenciamento Sistematizado com Processos - short

Roberto Rinaldi - abril/ 2011 rrinaldi@probusiness.com.br

O que é Processo?

O que é Gestão?

O que seria Gestão por Processos?

Nivelamento de Conceitos

Tradicionalmente: Organização lógica de atividades interligadas,

para realizar sistematicamente produtos e serviços de valor para

os clientes

Modernamente também: Unidade gerencial constituída por

atividades e competências integradas colaborativamente,

para atender compromissos regulares do negócio

Definição de Processo

Insumos Resultados

Atividades Interligadas

Competências

Coordenadas

CLIENTES FORNECEDORES

Conduzir, administrar; governar, direcionar; usar da

maneira desejada (Aurélio)

Em negócio: planejar, organizar e coordenar atividades e

recursos (humanos, materiais, informação) para alcançar

os objetivos da organização, dentro de regras

estabelecidas

Gerenciar é mais do que controlar, implica melhoria

Definição de Gerenciar

Dinâmica do Gerenciamento

Gerenciar é essencialmente identificar e resolver problemas, para se obter os resultados

desejados, através do exercício de planejar, coordenar recursos e atividades, avaliar e corrigir

(PDCA)

PLANEJAR & ORGANIZAR definir objetivos e metas decidir sobre prioridades estabelecer planos e orçamento prover/ adequar recursos

AVALIAR & CORRIGIR monitorar o desempenho reconhecer o sucesso diagnosticar desvios e tendências corrigir o que for necessário

COORDENAR A EXECUÇÃO

Ajustes de metas e planos

Metas/ Indicadores

Feedback

Dados sobre os resultados

Resultados Insumos

Objetivos, planos e recursos

P

D

C, A

Dimensões Chaves para maximizar

Valor no Negócio

POSICIONAMENTO

ESTRATÉGICO

MODELO DE REALIZAÇÃO

GESTÃO DO

NEGÓCIO

Gerenciar um negócio é gerenciar uma idéia - prová-la e

revisá-la continuamente, para maximizar seu resultado

Entender

Aprender

Atender

Aprendizagem Organizacional

Capacidade da organização em exercitar sua competência e

inteligência coletivas para responder ao seu ambiente interno

e externo

Implica continuamente detectar e corrigir erros, visando

atingir os objetivos organizacionais planejados (Enfrentando

Defesas Empresariais, Argyris, C – 1992)

Demanda pelo menos (Peter Senge, no livro A Quinta

Disciplina): –Visão sistêmica

–Novos modelos mentais

–Visão compartilhada

–Trabalho em equipe

–Desenvolvimento pessoal

Vale para o país também…

Abordagem estruturada para melhorar o desempenho do

negócio, através do desenvolvimento dos processos que o

constituem e da excelência na sua execução integrada

Sua operacionalização plena determina que o négocio seja

pensado, implantado e otimizado com uma visão sistêmica

Fornece um contexto para integrar as várias iniciativas de

melhoria organizacional

Implica mudança cultural

Não é simplesmente documentação, melhoria ou automação

Gestão por Processos (BPM –

Business Process Management)

Gestão por Processos – Principais

Objetivos/ Benefícios

Agilidade/ Flexibilidade − Fazer mudanças na operação de forma rápida e fácil

− Replicar conhecimento nas pessoas

Eficiência − Eliminar atividades desnecessárias e automatizar

− Promover colaboração/ acordo entre pessoas e deptos

Conformidade − Padronizar onde possível

− Assegurar consistência e previsibilidade

Visibilidade − Acompanhar e agir onde faz mais sentido para correção e melhoria

− Integrar recursos de forma mais transparente

Direção Executiva

Comitê de GPP

Macro Processo Y

Processo a

Processo b

Processo c

Processo d

Macro Processo X

Desenvolvim.

de Aplicação

Modelagem

de Dados

Arquitetura

de Rede

Descrição de

função Treinamento

Medição &

Incentivo

Recursos Humanos Sistemas/ Tecnologia

Cenário da Gestão por Processos

Desenvolvimento do negócio

Objetivos estratégicos e indicadores empresariais

Consistência da arquitetura de processos

Alinhamento da operação com o negócio

Melhoria organizacional

Desenho/ revisão dos processos

Adequação de RH e TI com os processos

Desempenho e melhoria dos processos

Áreas/ Funções

ALINHAMENTO DE

REQUERIMENTOS E

INDICADORES

Metodologia para a Gestão por

Processos

Enfoque

Estratégico

Priorização

& Planejam.

-Direcionadores estratégicos do negócio

-Visão Sistêmica/ Modelo de Processos

- Processos priorizados - Infraestrutura para a abordagem de processos

Liderança executiva Liderança + Comitê

+ Gestores

- Sistemática Gerencial

-Escritório de Processos Documentação & Comunicação

Gerenciamento

Integrado e

Sistematizado

Implantação Gerenciamento

(controle e melhoria) Desenho

Operacionalização

Equipe de Processo (para cada um)

Enfoque

Estratégico

Priorização

& Planejam.

Modelagem Efetivação

Conceito de Maturidade de Processos

Visa definir quanto os processos de uma organização são

explicitamente definidos, medidos, controlados, e gerenciados

para efetividade. O conceito básico é de que organizações

maduras fazem as coisas de modo sistemático e que as

imaturas atingem seus resultados graças a esforços heróicos

de indivíduos, usando abordagens criadas mais ou menos

espontaneamente

O Modelo de Maturidade de Processos é referenciado ao

CMM - SEI, e usado para: Avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos

Localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade

Planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos

Maturidade de Processos – Níveis de

Classificação

Estágio Classificação Descrição

Perliminar Informal (Ad Hoc) Processo indefinido

Repetitivo Processo conceitualmente

reconhecido

Estruturado Definido Processo bem definido e

padronizado

Estabilizado Processo operando de forma

previsível e controlada

Gerenciado e

Otimizando

Processo integrado e

melhorado continuamente

Uma sistemática gerencial pressupõe Um conjunto de indicadores, ciclos e fóruns dinamicamente encadeados

para assegurar que objetivos planejados aconteçam

O estabelecimento de uma cultura de aprendizagem em torno dos

fatores de sucesso, relacionando causa e efeito, em todos os níveis

A gestão baseada na abordagem de processos propicia um

modelo consistente para atuação, através da conexão lógica

de objetivos estratégicos com o trabalho sistematizado que os

impactam

Conceito de Sistemática Gerencial

Visão Abrangente da Sistemática

Gerencial

Planejamento

Estratégico

Gestão

Estratégica

Gestão da

Operação

(tático e

operacional)

CONSOLIDAÇÃO E

FORTALECIMENTO

DO NEGÓCIO

EXCELÊNCIA NA

IMPLANTAÇÃO E

EXECUÇÃO

projetos processos

Sistema

de

Medição

orçamento

RESULTADOS

O Escritório de Projetos (Project Management Office) surgiu há décadas

atrás, como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos na empresa, provendo apoio, capacitação e

padronização. O PMO apóia resolução de conflitos e prioridades em

alinhamento com a direção estratégica da empresa, contribuindo para a

consistência das criações e mudanças resultantes da execução dos

projetos

O Escritório de Processos (Business Process Management Office), da

mesma forma, surgiu como um poderoso aliado para operacionalizar

processos na empresa, contribuindo para maximizar a sua capacidade de

realizar valor de forma sustentável. O BPMO é uma estrutura dedicada,

vinculada à direção da empresa, para orquestrar as diversas iniciativas de

processos na organização, alinhando, integrando e padronizando

Escritório de Projetos x Escritório de

Processos

Frentes do Escritório de Processos

Alinhamento

Estratégico

Governança

Metodologia

Tecnologia da

Informação

Pessoas

Cultura

Dinâmica

Gerencial

Infra-estrutura

e Tecnologia

Capacitação e

Aculturamento

Processos afetam e são afetados diretamente por mudanças no Contexto

Organizacional, em Sistemas/ Informação e nas Funções/ Pessoas

S i

s

t e

m a s

F

u

n ç

õ e s

Arquitetura

de

Processos

Contexto Organizacional

MODELO DE REALIZAÇÃO S

IST

EM

ÁT

ICA

A G

ER

EN

CIA

L

POSICIONAMENTO

ESTRATÉGICO

RESULTADOS

Cultura, políticas, regras de negócio, hierarquias,

liderança, infra-estrutura

Infra-estrutura de TI usada para viabilizar, integrar, automatizar e

monitorar os processos Funções/ especializações requeridas para operar o negócio, em relação com os processos

Implicações da mudança na Estrutura

Organizacional

Modelo para Desenvolvimento Organizacional

Reflexão

“Para obter algo novo, é preciso fazer algo que

nunca se fez”

“Continuar fazendo da mesma forma nos levará a

obter os mesmos resultados”