GERENCIAMENTO DA CADEIA DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTOFORNECIMENTO

Sistemas de Produção aliados a Sistemas de Produção aliados a cadeia de Suprimentos-cadeia de Suprimentos-

Parte 8Parte 8

Indicadores

“Diga-me como me medes que te direi como me comportarei” Eli Goldratt

Baseado na palestra: José Carlos Valdez Nunez, CPIM, CIRMjose.valdez@totvs.com.br

Que deve refletir o indicador?

• Satisfação de clientes;

• Conformidade de requisitos de produto;

• Características e tendências de processo e produto, incentivando ações preventivas;

• Fornecedores.

Exemplos de Indicadores na Cadeia de Suprimentos

• Número de solicitações atendidas;• Materiais desperdiçados;• Número de compras efetuadas em determinado período;• Giro do estoque;• Número de dispensações;• Número de pedidos devolvidos;• Habilidade em responder as variações da demanda;• Satisfação dos clientes;• Custos de movimentação e transporte.

Conceito “Lean Manufacturing”

• Definição: Prática de negócio baseada na eliminação de desperdícios: Zero tempo de espera, Zero rejeições ….. Zero de atividades não agregadoras de valor ao produto;

• Benchmark: Sistema Toyota de Produção;

• Estratégia: Melhor fornecedor de custo.

O que é ser “lean”

“A simplicidade é o último grau de sofisticação” Leonardo da Vinci

Princípios em “Lean Manufacturing”

• 1. Especificar o valor oferecido por determinado produto;

• 2. Identificar a cadeia de valor de produto;

• 3. Criar o fluxo continuo e sem interrupções;

• 4. Permitir que os clientes gerem a demanda pelo valor;

• 5. Perseguir a perfeição.

Interação “Lean” e ERP

MONTAGEM

PRENSAPERFIL

FORNECEDORES

JATO

ALMOXARIFADO

PLANEJAMENTO

CLIENTES

EXPEDIÇÃOESTAMPARIASOLDA

RECRAVAÇÃO

LASER

EXTRUSORA

INJETORA

05 ITENS03 ITENS

01 ITENS

08 ITENS01 ITENS

01 ITENS

02 ITENS

02 ITENS

01 ITEM

04 ITENS

MRP-II

Pedidos + PrevisãoProg entrega (Fordnecedor não JIT)

Previsão

Indicadores para o ambiente ‘Lean’

• Indicador de productividade;– Impacto: Elimina atividades não agregadoras de valor, incrementa

“throughput”.

• Indicador de processo;– Impacto: Zero defeitos.

• Indicador de satisfação de cliente; – Impacto “lead time” e custo de inventário.

• Indicador de capabilidade; – Impacto: Confiabilidade de processo e redução de desperdício.

TOC para o “chão de fábrica”

• A teoria das restrições baseia-se no princípio de que qualquer sistema tem apenas uns poucos pontos críticos que definam seu comportamento.

A B

Princípios em TOC

• Etapas de planejamento TOC: – Identificar a restrição;– Explorar a restrição;– Subordinar atividades a restrição;– Elevar a restrição;– Voltar à primeira etapa sem entrar em inércia.

Indicador em TOC

Rentabilidade por unidade restritiva =

Preço - Custo Totalmente Variável

Unidade Restritiva

– Unidade restritiva pode ser:• minutos na restrição;• unidades de matéria-prima restritiva;• metros quadrados ou cúbicos de almoxarifado;• etc.

Semelhanças entre TOC e Lean

• A metodologia aborda o sistema na sua totalidade;

• Melhoria contínua é essencial;• Objetivo: Maximizar rentabilidade;• O valor é definido pelo cliente;• A cadeia de valor se estende para fora dos

limites da fábrica;• Qualidade é fator crítico de sucesso;

Semelhanças entre TOC e Lean

• Pequenos lotes;• Fluxo contínuo substituindo a fila de

producão;• Produção puxada (Make to order

substituindo Make to Stock);• Liberar a capacidade oculta de fábrica;• Minimizar estoque;• A participação dos colaboradores é a

chave de sucesso.

• KANBAN e Gerenciamiento de Pulmão em TOC.

Semelhanças entre TOC e Lean

Diferenças entre TOC e Lean: Custo

• A rentabilidade é medida sobre os custos fixo e variável;

• Qualquer fonte de desperdício é importante;

• Orientado a perfeição: redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros.

• Rentabilidade é medida acima do custo variável;

• Somente o desperdício na restrição é o que realmente interessa;

• “Throughput” (Rentabilidade) é mais importante que custo. Tem que vender mais.

Diferenças entre TOC e Lean: Fábrica

• Os recursos são compartilhados por diferentes linhas de produto.

• Os pulmões podem ser representados com tempo;

• O lote de produção pode ser diferente do lote de transferência.

• Os recursos são normalmente organizados de acordo com um grupo de produtos. Conceito de célula;

• Os pulmões são físicos (KANBAN);

• Não existe diferença entre lote de produção e lote de transferência.

• O conceito “Lean” é muito interessante quando nosso objetivo é eficiência:– Produção de comodities;– Épocas de crise.

• O conceito “TOC” é interessante quando nosso objetivo é competitividade;– Produto com condição de diferenciação;– Crescimento de mercado.

• Pensar com “TOC” e aplicar a filosofia “Lean” ofrece uma excelente vantagem competitiva em operações na cadeia produtiva.

Técnicas Mistas: Lean y TOC