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FELIPE GUSTAVO LIMA
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA PRESTAÇÃO
DE SERVIÇOS EM EQUIPAMENTOS MÉDICOS DE
DIAGNÓSTICO POR IMAGEM DE UMA EMPRESA
MULTINACIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: ARNALDO LYRIO BARRETO
MARINGÁ – PARANÁ
2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Gerenciamento da Comunicação na Prestação de Serviços em Equipamentos
Médicos de Diagnóstico por Imagem de uma Empresa Multinacional
elaborado por (Felipe Gustavo Lima)
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Local, Data por extenso.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Nome do Prof. Orientador
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Felipe Gustavo Lima, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma GP7 do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da FGV TRECSSON, no período de Outubro/2014 a
Outubro/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
“Gerenciamento da Comunicação na Prestação de Serviços em Equipamentos
Médicos de Diagnóstico por Imagem de uma Empresa Multinacional” é autêntico,
original e de sua autoria exclusiva.
Maringá, 18 de outubro de 2018.
Felipe Gustavo Lima
Dedico este trabalho ao meu falecido pai
José da Silva Lima Filho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à minha mãe por ter me proporcionado os valores
necessários para compreender o quão importante é adquirirmos conhecimento, pelo
constante incentivo ao estudo e por ser responsável por me fazer chegar até aqui.
À minha família, em caráter muito especial à minha esposa, por ter se comprometido
junto comigo neste trabalho me proporcionado tempo suficiente para conclusão do
mesmo, cuidando sozinha de nossos lindos filhos em inúmeros momentos e muitas
vezes colaborando diretamente neste material.
Aos professores da FGV, em especial ao meu professor orientador, e à equipe
acadêmica da Trecsson de Maringá-PR pelos ensinamentos, orientações e por
estarem sempre disponíveis quando mais precisei.
Aos meus colegas de empresa por me proporcionarem muitos ensinamentos no
campo, me fazendo adquirir conhecimentos que me fizeram construir este trabalho
fazendo parte dessa etapa decisiva em minha vida.
RESUMO
Este trabalho descreve um estudo de caso apresentando os problemas causados pela má comunicação entre cliente e fornecedor, identificando dificuldades de um profissional puramente técnico com as habilidades de comunicação interpessoal. Tais problemas colocam em risco a permanência da marca dentro de um cliente de grande importância para a Companhia. Evidencia os resultados positivos atingidos por outro engenheiro neste cliente através de um bom plano estratégico de comunicação, obtendo com isso a retomada da confiança do mesmo, a abertura de novos negócios entre as partes e a manutenção da saúde desta parceria. Utiliza os resultados negativos e positivos deste caso para proporcionar aos engenheiros de campo, prestadores de serviços em equipamentos médicos de diagnóstico por imagem, uma metodologia para aprimorar o relacionamento com seus clientes através deste case de sucesso.
Palavras-Chave: estratégia; comunicação; relacionamento; cliente; resultado.
ABSTRACT
This paper describes a case study presenting the problems caused by poor communication between client and supplier, identifying difficulties of a purely technical professional with interpersonal communication skills. Such problems put at risk the permanence of the brand within a customer of great importance to the Company. It evidences the positive results achieved by another engineer in this client through a good strategic communication plan, thus gaining confidence in him, opening new business between the parties and maintaining the health of this partnership. It uses the negative and positive results of this case to provide field engineers, service providers in diagnostic imaging medical equipment, a methodology to enhance the relationship with their clients through this case of success.
Keywords: strategy; communication; relationship; client; result.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - MACROMODELO DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO .................................................................... 13
FIGURA 2 - PRINCIPAIS HABILIDADES NECESSÁRIAS E VALORIZADAS AO GERENCIAR .................................... 15
FIGURA 3 - PRINCIPAIS DEFICIÊNCIAS DOS GERENTES DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES ........................ 16
FIGURA 4 - MÉTODO 5W2H PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO .................................................... 20
FIGURA 5 - EXEMPLOS DE PLANO DE AÇÃO UTILIZANDO O MÉTODO 5W2H ................................................. 21
FIGURA 6 - FLUXO PDCA ......................................................................................................................... 24
FIGURA 7 - FLUXO DO MONITORAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .................................................................... 25
FIGURA 8 - FLUXOGRAMA SIMPLIFICADO DO TRABALHO DO ENGENHEIRO DE CAMPO AO RECEBER A DEMANDA
DE MANUTENÇÃO DO EQUIPAMENTO DE UM CLIENTE. ......................................................................... 32
FIGURA 9 - ORGANOGRAMA DA CLÍNICA DE IMAGENS QUE ESTÃO DIRETAMENTE ENVOLVIDOS COM OS
EQUIPAMENTOS DE RESSONÂNCIA MAGNÉTICA ................................................................................. 34
FIGURA 10 - NOVO ORGANOGRAMA DA CLÍNICA DE IMAGENS QUE ESTÃO DIRETAMENTE ENVOLVIDOS COM OS
EQUIPAMENTOS DE RESSONÂNCIA MAGNÉTICA ................................................................................. 40
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 10
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 12
O que é Comunição? ................................................................................................................... 12
O Processo de Comunicação ................................................................................................... 12
Planejamento da comunicação .............................................................................................. 18
Gerenciamento da comunicação ........................................................................................... 22
Monitorar as comunicações .................................................................................................... 25
3. ESTUDO DE CASO – Clínica de imagens ................................................................ 27
4. PROPOSTA DE MELHORIA/ METODOLOGIA DE COMUNICAÇÃO ................. 31
5. CONCLUSÃO .................................................................................................................... 44
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 45
APÊNDICE A – Etapas da metodologia ....................................................................... 48
10
1. INTRODUÇÃO
No cenário atual das empresas que atuam no mercado competitivo não há
como ignorarmos a necessidade e importância da boa comunicação. No mundo dos
negócios (a interação entre equipes, o desenvolvimento de atividades, projetos e os
prazos curtos) cada vez mais a comunicação se torna um elemento essencial para o
sucesso de projetos, relacionamentos com clientes e áreas internas das empresas.
Dentro do âmbito do gerenciamento de Projetos, uma das áreas de
conhecimento mais importante é a da comunicação, acredito ser a mais importante,
pois sem uma boa comunicação o desenvolvimento de qualquer outra área
envolvida é afetada (positiva ou negativamente). Segundo Montes (2018, p.1), “Ela
representa cerca de 90% do tempo do Gerenciamento de Projetos e é o elo de
ligação entre as pessoas, as idéias e as informações”.
Este trabalho abrange a região da cidade de Maringá no interior do estado do
Paraná, envolvendo a atuação de engenheiros, funcionários de uma multinacional
americana, na prestação de serviços de manutenção de equipamentos de
Ressonância Magnética. Os processos do gerenciamento da comunicação do
PMBOK servirão como base para este trabalho.
Estes profissionais possuem muito conhecimento técnico e pouca habilidade
de comunicação. A falha de comunicação com os clientes podem trazer muitas
consequências negativas para a empresa. “Hoje, comunicar-se é uma questão de
sobrevivência profissional, seja dentro de qualquer organização, seja no mercado de
trabalho como um todo” (HELLER, 2001, p. 01).
O objetivo neste trabalho é prover aos engenheiros prestadores de serviços
de campo desta multinacional uma metodologia para uma comunicação mais
transparente, efetiva e de qualidade com os clientes, visando manter e difundir ainda
mais a marca da empresa na região.
Inicialmente serão abordados os conceitos de comunicação e seus processos
para que, durante o desenvolvimento, algumas nomenclaturas passem a ser
conhecidas e facilitem o entendimento do conteúdo. Ainda no capítulo teórico serão
contextualizados os processos do gerenciamento da comunicação descritos pelo
11
PMBOK 6ª edição e algumas ferramentas que serão utilizadas para desenvolvimento
da metodologia.
Será transcrito no capítulo seguinte o estudo do caso a ser trabalhado
mostrando a situação problema em que a metodologia será aplicada. Em sequência
faremos toda transcrição do desenvolvimento da solução do estudo do caso através
das etapas da metodologia juntamente com a aplicação de ferramentas já
conhecidas do planejamento estratégico: 5W2H e PDCA, finalizando então com os
resultados obtidos.
12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O que é Comunicação?
A comunicação é um processo que envolve pessoas basicamente por meio
de sinais, símbolos e expressões (comportamentos). O objetivo é a troca de
informações de maneira a obter uma reação ou resultado esperado.
Contudo nem sempre estas informações são trocadas de forma a nos retornar
este resultado esperado muitas vezes nos traz justamente o resultado “não”
esperado. Para melhorar este processo o PMBOK apresenta alguns estudos para o
desenvolvimento da técnica da comunicação.
Antes de entrar efetivamente nestas técnicas gostaria de expor aqui alguns
conceitos básicos e que são de extrema importância para a compreensão do estudo.
O Processo de Comunicação
Conforme Chaves (2014, p. 20), “ Comunicação é a relação estabelecida pela
transmissão de estímulos e respostas provocadas. É um processo voluntário, ou
não, pelo qual dois agentes transmitem ou recebem mensagens, e pode envolver
elementos inconscientes”.
Kotler e Keller (2012) afirmam que entender o macromodelo ou o processo
básico da comunicação é necessário para que nossa mensagem seja compreendida
da melhor maneira possível e nos retornar exatamente o que esperamos como
resposta. Dentro deste modelo temos o emissor e o receptor da mensagem como os
dois principais elementos da comunicação, enquanto os elementos codificação,
decodificação, resposta, feedback e ruído complementam o fluxo da mensagem.
Podemos verificar abaixo, através da figura 1, o modelo do processo de
comunicação proposto por Kotler e Keller (2006, p.536):
13
Figura 1 - Macromodelo do processo de comunicação
Fonte: Kotler e Keller (2012, p.516)
Estes são os principais elementos da comunicação. O emissor tem que ser o
mais claro possível levando em consideração seu público alvo em questão, tendo
atenção aos possíveis ruídos que possam distorcer a sua mensagem e utilizando o
melhor canal de comunicação disponível (KOPLER; KELLER, 2012).
Ruído é o elemento que pode alterar o resultado da mensagem emitida e por
consequência pode provocar o feedback não esperado pelo emissor, trabalhar para
eliminá-lo deste processo é primordial para o sucesso de nossa mensagem.
Conforme um dos conceitos de CHAVES (2014), o feedback é o impacto causado de
um no outro.
Existe diversos canais de comunicação, basicamente os canais mais comuns
utilizados em nosso dia-a-dia é o oral, o escrito, o digital e o eletrônico (de acordo
com CHAVES, 2014).
Independente do canal utilizado precisamos nos atentar aos ruídos que temos
no meio do caminho da mensagem, entre o emissor e o receptor. Segundo CHAVES
(2014), podemos dividir as principais barreiras da comunicação que nos deparamos
em nosso dia-a-dia da seguinte maneira:
Emissor
• barulho;
• escrita errada;
• canal da comunicação;
14
• tom de voz inadequada;
• características pessoais (ex: timidez, comunicativo e etc.).
Receptor
• desatenção (pressa);
• pré-conceito;
• tendência a avaliar e julgar;
• resistência a aceitar a mensagem.
Ambos
• diferença de hierarquia;
• clima hostil;
• disponibilidade de tempos.
Temos inúmeras outras formas de distorção que podem afetar negativamente
uma mensagem transmitida, o mais importante é identificarmos como desviar estas
barreiras e efetivamente fazer com que o receptor absorva a mensagem e esta
provoque os estímulos para que ele possa reagir de acordo com as nossas
expectativas, em outras palavras, uma mensagem transmitida com sucesso.
Segundo CHAVES (2014), temos outras barreiras presentes no processo,
sendo algumas delas:
• Barreira do conhecimento: baixo conhecimento do assunto em pauta,
não saber falar na mesma língua que o receptor, metodologia de
instrução incompatível, dentre outras;
• Barreira comportamental: ser ansioso, demonstrar nervosismo, ser
claro, objetivo e etc.;
• Barreira Organizacional: excesso de processos e regras internas,
instrumentos de comunicação inadequados ou ultrapassados, cultura
organizacional ultrapassada.
Em sua pesquisa anual PM SURVEY.ORG Chapters do PMI – Project
Management Institute (PM Survey, 2013), existe alguns números que gostaria de
compartilhar aqui neste trabalho para salientar a importância da ferramenta da
comunicação. É claro que nesta temos informações dentro do âmbito do
“Gerenciamento de Projetos”, mas podemos correlacionar diretamente para o
15
cenário de “Relacionamento com Clientes” estendendo esta pesquisa para outra
realidade de mercado, pois acredito que todos os stakeholders de um projeto são,
de uma maneira ou de outra, clientes do gerente de projeto.
Figura 2 - Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar
Fonte: PMSURVEY.ORG, 2013, p. 76.
Podemos observar que 62% das organizações elencaram em primeiro lugar a
“comunicação” como sendo a principal habilidade necessária e mais valorizada para
o gerente de projeto.
16
Figura 3 - Principais deficiências dos gerentes de projetos nas Organizações
Fonte: PMSURVEY.ORG, 2013, p. 77.
Já neste gráfico 42,2% das organizações consideram em primeiro lugar a
“comunicação” como sendo a maior deficiência na gerência de projetos.
Logo, conforme a pesquisa, temos a “comunicação” em primeiro lugar como
habilidade necessária de um bom gestor de projetos e, até mesmo em virtude desta
estatística, a maior deficiência dos mesmos.
Cliente. Se ele tem sempre razão, há controvérsias. Mas que o cliente é, em última instância, seu verdadeiro patrão e o responsável por você ter um emprego, todos concordam. Seja qual for a sua posição na empresa, de mensageiro ao presidente, você deve entender como o seu trabalho afeta a satisfação dos clientes. Via de regra você deve tratar todos os clientes como se a empresa fosse sua. Isso significa tomar iniciativas que vão ajudar a sua empresa a atingir sua missão e não perder foco no que realmente importa: cliente satisfeito. Ao contrário do que muitos pensam, essa não é uma responsabilidade apenas da força de vendas, é responsabilidade de todos fazer da satisfação de clientes um objetivo a ser alcançado. Se você está na linha de frente e tem relacionamento direto com eles, isso é mais do que sua responsabilidade, é a razão de seu trabalho. Trate-o com gentileza, preocupe-se com suas necessidades, seja acessível, respeite seu tempo e, acima de tudo, aprenda a ouvi-lo. Esse é um skill necessário para qualquer
17
tipo de relacionamento, mas imprescindível em se tratando de satisfação de clientes. (CLARK, 2006 p.desconhecida, capítulo clientes)
Aline Clark (2006) mostra em seu texto o quanto nossos clientes são
importantes e o quão importante é sabermos usar a empatia como ferramenta para
sincronizar este relacionamento. Sem dúvida alguma, os “skills” citados aumentam
fortemente a chance de um relacionamento duradouro e um elo forte de parceria.
Uma ferramenta muito interessante no que se refere a relacionamento com
clientes é o Rapport. Vários conceitos sobre o assunto intitulam o mesmo como
sendo o desenvolvimento de um relacionamento de confiança.
Um dos conceitos fundamentais no estabelecimento do Rapport, como já comentamos mais de uma vez, é a confiança. Todos os dias, nas mais variadas situações, colocamos em xeque relações de confiança, seja no trato com o dinheiro, na passagem por pontes e elevadores, no confiar um chinelo a alguém na praia para dar um mergulho, dentre outros exemplos simples e cotidianos. (FERNANDES, 2011, p.21)
De acordo com Fernandes (2011), “[...] estabelece Rapport aquele que cria no
outro um sentimento voluntário de compreensão e proximidade”. Qualquer tipo de
relacionamento que se baseia em confiança gera uma sensação de tranquilidade,
pois em nenhum momento temos a dúvida de uma informação.
Muitos traduzem Rapport apartir de uma de suas principais técnicas: o espelhamento. Esta Técnica consiste em reproduzir, de forma extremamente sutil, os movimentos do cliente, de maneira a estabelecer uma relação tão próxima e íntima de semelhança que a confiança seja estabelecida quase que naturalmente. . (FERNANDES, 2011, p.23)
A credibilidade dentro de uma parceria gera produtividade, pois partimos
sempre da premissa de que toda informação trocada é verdadeira e consistente,
sem que tomemos ações de contingência sobre aquele assunto em pauta.
Conforme citado por Ribeiro (2017, p.22, 23), “Um fator importante do Rapport é que este pode ser construído através de uma única interação de serviço e não depende da partilha de uma história de longo prazo ou de várias interações (Hennig-Thurau et al., 2006). O reforço do Rapport conduzirá a um aumento da satisfação geral com o serviço (Gremler et al., 2000) e em concordância Ennew et al. (1999) expõem que contactos pessoais entre o prestador de serviço e o cliente, e a partilha de informação pessoal, permitem aumentar a satisfação do cliente, com o serviço no geral. Esta relação próxima entre o prestador de serviço e o cliente possibilita um maior conhecimento das necessidades e expectativas por parte do cliente em relação ao serviço, dando a
18
oportunidade de customizar o serviço em concordância com essas expectativas e necessidades (Gremler et al., 2000).
Vivemos hoje em um mercado altamente competitivo, se reinventando a cada
dia e com um número absurdo de concorrentes e entrantes. A diferença entre um
produto e outro está cada vez menor e o pós venda (ex: serviços) acaba sendo um
grande diferencial para escolha entre um fornecedor e outro. Vejo aqui que todos os
conceitos utilizados para comunicação em Projetos trazidos pelo PMBOK são
totalmente ligados com o mercado de serviços e relacionamento com clientes. É
preciso ter para cada cliente, assim como para os projetos, o planejamento, o
gerenciamento e o controle da comunicação, sendo estes os processos do
gerenciamento de Projetos definidos pelo PMBOK®.
Planejamento da comunicação
“Segundo o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento das comunicações é o
processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no
projeto e definir uma abordagem de comunicação” (MONTES, 2016, p. 1).
Trazendo este conceito de planejamento para o relacionamento com clientes
é interessante observar que para cada um dos contatos que temos em nossos
clientes suas necessidades e expectativas, diante a entrega de nosso trabalho/
serviço, são distintas. Com este cenário em mente é de extrema importância, para o
sucesso desta relação, traçarmos um plano de entrega das informações, qual o
canal para esta informação ser entregue, quais os ruídos que teremos em nosso
caminho e como eliminá-lo ou mitigá-lo, qual a forma de tratamento e linguagem
utilizar com cada um.
Conforme CHAVES (2014), para garantir a eficácia deste processo os
requisitos a serem analisados para o sucesso da comunicação são:
• com quem precisamos nos comunicar;
• qual o perfil das partes interessadas;
• qual o propósito dessa comunicação.
19
De acordo com Eduardo Montes (2016), para planejamento de comunicação
devemos como gerente de projeto:
• Conectar as partes interessadas respondendo suas necessidades de informação, gerando confiança e entusiasmo pelo projeto e estimulando trabalho em equipe e cooperação;
• Agilizar a tomada de decisão disponibilizando a informação certa na hora certa para as pessoas certas;
• Garantir o alinhamento entre as pessoas disponibilizando uma documentação resumida e eficiente, o que implicará em menos discussões e conflitos. (MONTES, 2016, p. 1)
O alinhamento das informações entre as partes envolvidas no momento
correto e efetivamente com a tomada de decisão correta (que atenda a necessidade
e expectativa do cliente) sem ocupar de forma excessiva ou desnecessária o tempo
dos mesmos faz com que todo corpo envolvido no projeto (atividade, serviço ou
processo) atinja seus objetivos principais trazendo satisfação e em caso de relação
com clientes, uma possível parceria duradoura.
É claro que para isso não basta apenas o desenvolvimento interpessoal ou
habilidades de relacionamento e sim métodos eficazes e aplicáveis.
Relaciono abaixo algumas das práticas (relevantes ao nosso trabalho) que,
para Montes (2016), são as melhores neste processo de planejamento:
• Usar o método 5W2H adaptado para análise 6W2H;
• Adaptar a cultura e estrutura organizacional;
• Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e repertórios;
• Validar o plano com os interessados;
• Garantir meios adequados para resolução de problemas, distribuição de
informações e controle de mudanças;
Para a abordagem neste trabalho acredito não ser necessária a adaptação
para a análise 6W2H, existem diversas aplicações distintas para esta análise e
acredito que para o intuito deste trabalho a metodologia 5W2H se demonstra muito
eficaz, simples e objetiva.
20
Figura 4 - Método 5W2H para elaboração de um Plano de Ação
Fonte: (DE PAULA, 2015, p. 1).
Conforme abordado por De Paula (2015), “[...] a ferramenta 5W2H é muito simples e prática podendo ser útil em inúmeros momentos e áreas de sua empresa. Sua aplicação é ampla e poderá ser utilizada em várias ocasiões como um planejamento Estratégico, Tático e Operacional até planejamento e acompanhamento de atividades cotidianas e pequenos projetos”.
Podemos observar que o método tem como base às respostas aos
questionamentos destacados na figura 4, tornando mais fácil o acompanhamento e
andamento das ações definidas para alcançar determinado objetivo comum, seja de
um projeto, área interna ou atendimento à cliente. As siglas são referentes a sete
diretrizes representadas pelas palavras em inglês relacionadas abaixo:
5W´s:
• What (o que será feito?)
• Why (por que será feito?)
• Where (onde será feito?)
• When (quando será feito?)
• Who (por quem será feito?) 2H´s:
• How (como será feito?)
• How much (quanto vai custar?)
21
De acordo com De Paula (2015), “através de uma planilha ou quadro branco
podemos trabalhar o método como um checklist de acordo com o exemplo da figura
5, definindo datas, responsáveis, recursos e atividades menores.
Figura 5 - Exemplos de Plano de Ação utilizando o método 5W2H
Fonte: (DE PAULA, 2015, p. 1)
Após o preenchimento de todas as sete colunas pelos envolvidos, torna-se
mais fácil gerenciar o que cada um tem que fazer, quando fazer, para que fazer,
onde fazer e de que forma fazer. Uma excelente ferramenta para a fase de
execução e controle também.
Outro ponto muito importante, não somente dentro do processo de
planejamento de comunicação, é o gerenciamento de mudanças em Projetos e
atividades. Segundo Chaves (2014, p. 73), “a gerência de mudanças fornece um
processo para endereçar as emoções pessoais que aparecem durante o curso da
implementação do Projeto”. Ou seja, temos que estar preparados para quais ações
tomar na decorrência da mudança e como informar as partes envolvidas de maneira
que possamos identificar os impactos gerados para cada um, já antecedendo
situações previamente analisadas minimizando seu impacto, se negativo, para o
cliente ou envolvido.
É necessário preparar o terreno para o gerenciamento efetivo da mudança,
definindo por qual meio ela será discutida, revisada e comunicada para as partes
afetadas (CHAVES, 2014).
Para Montes (2016, p. 1), “existem inúmeros métodos de comunicação
usados, o Guia PMBOK® sugere agrupá-los da seguinte forma”:
22
• Comunicação interativa o Troca de informações multidirecional entre duas ou mais
partes; o Forma mais eficiente de garantir entendimento comum
por todos; o Reuniões, telefonemas, videoconferências, etc.
• Comunicação ativa (push) o Informações enviadas para destinatários específicos; o Garante distribuição das informações, mas não verifica se
chegaram ou foram compreendidas pelo público-alvo; o Cartas, memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de
voz,...
• Comunicação passiva (pull); o Para volumes elevados de informações ou público muito
grande; o Requer que os destinatários acessem o conteúdo da
comunicação à seu próprio critério o Intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, etc.
(Montes, 2016, p. 1)
O grau de envolvimento da parte interessada em relação à atividade/
processo irá definir qual o método de comunicação mais adequado neste caso e em
paralelo o gerente de projeto deverá, diante disso, identificar o método mais
adequado para transmitir a informação.
Gerenciamento da comunicação
Conforme apontado por Aline (2016), “a maioria das literaturas indicam
melhores práticas para o gerenciamento da comunicação em projetos, porém elas
não apresentam um modelo de plano de gerenciamento da comunicação, o que
dificulta muito sua implementação”.
De nada adianta entender o que é comunicação, seu fluxo, analisar o perfil
das partes interessadas, criar um bom plano de gerenciamento da comunicação e
escolher métodos e meios de comunicação eficazes se não houver como saída
deste processo, como um todo, uma documentação de registro sempre atualizada
contendo todas as ações concluídas, em andamento e programadas, prazos e
principalmente a aceitação de todos os envolvidos.
Chaves (2014, p. 92) salienta, “armazenar e compartilhar
documentos em meio eletrônico trás inúmeras vantagens para a comunicação. Ao contrário dos documentos em papel, difíceis de serem distribuídos e analisados em projetos locais, as imagens digitais podem ser
23
acessadas simultaneamente de forma remota por vários computadores. Além disso as informações permanecem mais seguras e os processos de gerenciamento das atividades são muito mais eficazes.
A distância física entre os participantes dos projetos e atividades pode ser
reduzida com o uso da tecnologia da comunicação via web, onde podemos realizar
discussões online, participar de chats, receber emails, agendar reuniões,
compartilhar agenda e também realizar vídeo e áudio conferências pela internet de
forma extremamente barata e eficiente. (CHAVES, 2014).
No entanto nem sempre a tecnologia é capaz de cobrir certas necessidades
de negócio e estratégias de projetos. Logo, a habilidade de conversar em público ou
com clientes face a face é outro requisito fundamental para o sucesso da
comunicação. De acordo com Mehrabian (1968), citado por Chaves (2014, p. 102),
“apenas 7% da comunicação são transmitidos por palavras, pois o restante ocorre
por meio de entonação, gestos e mensagens não verbais”.
Sua habilidade de comunicação é fundamental para garantir que as
informações sejam distribuídas e compreendidas no tempo adequado evitando mal
entendidos e aumentando o engajamento das partes interessadas através do
atendimento dos seus requisitos de comunicação (MONTES, 2016).
Para Chaves (2014), não podemos tratar ou nos expressar com profissionais
de diferentes níveis hierárquicos ou profissionais da área humana e exatas da
mesma forma. Com certeza a apresentação realizada para um grupo de
engenheiros deverá sofrer grandes modificações se a mesma for realizada para um
grupo de investidores, o que para um grupo de profissionais é relevante, para outro
tão pouco será (CHAVES, 2014).
É aconselhável considerar, para o plano de comunicação, a aplicação do conceito do ciclo de PDCA (plan-do-check-act, ou planejar-fazer-verificar-agir), desenvolvido originariamente por Shewhart (1986) e adaptado e difundido por Deming (1986) em seus trabalhos ligados ao gerenciamento de qualidade (CHAVES, 2014, p. 132).
Como apontado por Chaves (2014), “O PDCA pode ter seus processos
ligados ao gerenciamento da comunicação, conforme demonstrado abaixo”:
• planejar - identificar as necessidade e preparar o plano;
24
• fazer - implementar o plano;
• verificar – analisar os resultados por meio da revisão da performance
do plano e identificar lições aprendidas;
• agir – refletir as conclusões da fase anterior, implementando ajustes no
próprio plano de comunicação (no caso de o projeto ainda estar em
execução) ou nos próximos projetos (CHAVES, 2014, p. 133).
Figura 6 - Fluxo PDCA
Fonte: (DINO, 2018, p. 1).
Importante salientar que esta ferramenta é um ciclo constante e a toda e
qualquer modificação que afeta o resultado da atividade ou projeto deve ser
analisada. Uma mudança no cenário pode acarretar na mudança do plano de
comunicação.
Por fim, o gerenciamento da comunicação é uma ferramenta importantíssima
dentro do âmbito de gerenciamento de projetos, sendo uma das áreas de
conhecimento e possuindo três processos do PMBOK, dentre os 49 processos hoje
discriminados na sua 6ª edição. Portanto vale a pena observarmos aqui seus pontos
críticos conforme Chaves (2014):
• determinação dos objetivos da comunicação;
25
• preparação da mensagem;
• seleção dos meios de comunicação;
• capacitação para uso;
• avaliação dos resultados da comunicação (CHAVES, 2014, p. 137-138).
Monitorar as comunicações
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013ª: 329), citado por Chaves, 2014, p. 113),
“o principal benefício deste processo é garantir a otimização do fluxo de informações
entre participantes da comunicação em cada momento”. Ou seja, deixar cada vez
mais fácil a interação entre todos os envolvidos no processo. “[...] garantir a
informação no tempo certo de modo a manter todos alinhados motivando equipe,
agilizando decisões e minimizando conflitos [...]” (MONTES, 2014).
Figura 7 - Fluxo do monitoramento das comunicações
Fonte: (MONTES, 2016, p. 1).
26
O Gerente de Projeto deve solicitar feedback em relação à qualidade das
informações disponibilizadas (exatidão e tempo) e adaptar as novas demandas de
informação (MONTES, 2016). Como sabemos a qualidade de nossas informações
está aceitável ou atendendo as necessidades do envolvidos sem solicitar o feedback
dos mesmos? Isto é essencial para que constantemente possamos nos renovar
conforme as novas situações e etapas se transcorram no projeto ou atividade
desenvolvida.
27
3. ESTUDO DE CASO – CLÍNICA DE IMAGENS
A Clínica de Imagens1 é uma empresa que realiza exames de diagnóstico por
imagem na área da saúde através de diversos equipamentos médicos como
ressonância magnética, tomografia computadorizada, ultrassonografia, mamografia,
dentre outros. Está localizada na cidade de Maringá no norte do estado do Paraná, a
qual possui uma população estimada de 417.010 pessoas (fonte: IBGE 2018). A
Clínica possui hoje aproximadamente 100 funcionários diretos entre médicos,
biomédicos, enfermeiros e outros, e possui mais de 60 anos no ramo de diagnóstico
por imagem. Com isso ela desenvolve um papel fundamental para a população da
cidade e região no que tange à busca pela descoberta dos mais variados tipos de
doenças e problemas de saúde, proporcionando a todos a possibilidade de uma vida
mais saudável e próspera.
Dentre seus equipamentos de diagnóstico por imagem a clínica possui três
aparelhos de ressonância magnética, sendo que um deles está hoje em processo de
instalação e em breve em plena operação. Estes são os principais equipamentos de
diagnóstico da clínica devido à seu alto valor agregado (valor de custo e
manutenção de cada equipamento) e principalmente por representarem a maior
“fatia” do faturamento interno da clínica.
Internamente a Clínica de Imagens possui um departamento composto por
uma equipe de médicos, biomédicos e enfermeiros responsáveis desde a
preparação do paciente e encaminhamento para a sala de exames, a manipulação
dos equipamentos de ressonância e o laudo dos exames realizados. Efetivamente a
equipe de biomédicos são os que manipulam diretamente as ressonâncias
magnéticas, chamados de operadores.
Os três equipamentos de ressonância magnética pertencem à mesma marca
de um fabricante de equipamentos médicos hospitalares de diagnóstico por imagem
1 Por questões de sigilo empresarial e com a concordância da Coordenação da FGV, o nome
da clínica foi alterado por um nome fictício.
28
chamado Excelência Equipamentos Médicos2. Este fabricante multinacional de
origem americana atua no mundo todo fornecendo e prestando serviços de seus
produtos dentro da área da saúde através de uma de suas unidades de negócio
(business) chamada Healthcare. Esta marca multinacional atua no mercado a mais
de 100 anos e possui diversas unidades de negócio, representando mais de 300 mil
funcionários em todo o mundo.
A Clínica de Imagens possui um contrato de manutenção mensal para cada
uma das máquinas de ressonância magnética com a Excelência Equipamentos
Médicos de forma a receber em troca os serviços de manutenção, seja corretiva ou
preventiva, através de uma equipe de Engenheiros devidamente treinada e
capacitada para atender tecnicamente as necessidades dos clientes.
De forma a suprir toda a demanda de serviços em equipamentos médicos de
diagnóstico por imagem existente no interior do estado do Paraná e do interior do
estado de Santa Catarina, a Excelência possui hoje uma equipe formada por quatro
Engenheiros, sob a gestão de um gerente, responsável pela manutenção das
máquinas instaladas nesta região. A disposição dos Engenheiros se encontra da
seguinte maneira:
✓ 1 x Engenheiro de Campo em Londrina-PR;
✓ 1 x Engenheiro de Campo em Maringá-PR;
✓ 1 x Engenheiro de Campo em Cascavel-PR;
✓ 1 x Engenheiro de Campo em Chapecó-SC.
Em 2015, a Clínica de Imagens encontrava-se em um cenário de extrema
insatisfação com os serviços prestados pela Excelência através de um dos
engenheiros da região, o então engenheiro Beta3, que na época atendia diretamente
o cliente. O fato é que sua principal reclamação era especificamente com este
2 Por questões de sigilo empresarial e com a concordância da Coordenação da FGV, o nome
da empresa foi alterado para um nome fictício.
3 Por questões de sigilo empresarial e com a concordância da Coordenação da FGV, o nome
do funcionário foi alterado para um nome fictício.
29
profissional da prestadora de serviços e fabricante Excelência e não com a empresa
em si.
A Excelência disponibiliza em seu web site oficial um canal que serve tanto
para os clientes formalizarem uma reclamação quanto para realizarem um elogio
aos serviços prestados. A empresa também possui uma pesquisa de satisfação
periódica realizada via telefone pelo seu time de operações onde, através de
perguntas chaves, pode se identificar os principais descontentamentos e
contentamentos de seus clientes.
Ambos os canais foram o termômetro para identificar esta insatisfação do
cliente com o trabalho realizado dentro da clínica. O contato direto do cliente com
gestores do departamento Comercial e de Serviços da região e o trabalho quando
realizado juntamente com outros colegas engenheiros também foram suficientes
para observar que o principal problema deste descontentamento era a falha de
comunicação do engenheiro Beta em específico. Tecnicamente os problemas eram
resolvidos nos equipamentos, mas a conduta desde o diagnóstico até a solução do
caso eram um constante período de reclamações.
Pudemos identificar neste caso que as más decisões tomadas e as falhas na
comunicação podem ser suficientes para o desmoronamento de um relacionamento
entre cliente e fornecedor. Neste caso em específico pôde-se observar que a maior
falha era não deixar o cliente ciente do problema. Sem o conhecimento do seu
próprio problema o cliente se sente inseguro, sem poder de decisão e sem base
para se replanejar ou tomar decisões assertivas em seu negócio.
Se o cliente está com máquina parada, por exemplo, e não foi dito a ele qual
o motivo, se irá substituir uma peça ou não e quais serão os próximos passos, de
que maneira ele se reprogramará com sua agenda de pacientes de exames? Ele
não sabe quando sua máquina irá voltar a funcionar e se irá voltar a funcionar
normalmente. Abaixo relaciono os principais motivos que levavam a Clínica de
imagens ao descontentamento:
✓ Não passar a informação ao cliente;
✓ passar a informação ao cliente de forma incompleta;
✓ passar a informação à pessoa errada;
30
✓ passar a informação a uma pessoa do cliente utilizando uma linguagem não
familiar a esta pessoa (mensagem passada, mas não compreendida);
✓ utilizar o canal errado para transmitir a informação;
✓ não ter um planejamento adequado para atendimento do cliente;
✓ não utilizar a empatia ao atender o cliente;
✓ utilizar de pré-conceitos sobre certas pessoas no cliente;
✓ resistência à mudança;
✓ excesso de processos internos, por parte do fornecedor, para
desenvolvimento do atendimento ao cliente (foco em cumprir as regras
internas e não atender às expectativas do cliente);
Muitos são os motivos pelos quais o relacionamento entre a Clínica de
Imagens e a Excelência se tornou desgastado e fragilizado, podemos levantar aqui
uma série de falhas no que envolva a comunicação com o cliente. Até mesmo
excelentes casos de relacionamentos possuem falhas a serem corrigidas.
Neste caso o mais importante a ser analisado serão as principais falhas, as
que estão envolvidas diretamente na expectativa do cliente em relação aos serviços
contratados do fabricante.
Como já vimos aqui através das palavras de CLARK (2006), “[...] o cliente é,
em última instância, seu verdadeiro patrão e o responsável por você ter um emprego
[...]”, acredito que para os Engenheiros de Campo da Excelência Equipamentos
Médicos, que são a ponta da corda deste relacionamento, todo e qualquer cliente
passa a ser desta maneira o seu chefe. Quanto menos máquinas e clientes existam,
menos profissionais de campo precisarão para atender a demanda, ou seja, o cliente
está diretamente ligado ao sucesso desta operação.
Uma vez exposto aqui a situação problema deste caso, vamos através dos
conteúdos teóricos abordados neste trabalho, desenvolver uma metodologia de
comunicação para atendimento a esta região de clientes da área médica de maneira
que tenhamos como retorno um resultado de alta performance no relacionamento
com os clientes tendo como orientação o próprio resultado dos trabalhos já
realizados na Clínica de Imagens.
31
4. PROPOSTA DE MELHORIA/ METODOLOGIA DE COMUNICAÇÃO
Nesta época da situação problema, em 2015, a disposição de Engenheiros
era menor na região, apenas um Engenheiro de Campo em Cascavel-PR e outro em
Londrina-PR. Com a crescente demanda de serviços de campo devido à instalação
de novas máquinas neste período, a Excelência levantou a necessidade de um
terceiro profissional de campo para a cidade de Maringá-PR. Uma das principais
razões e necessidades desta nova contratação era a reconquista deste cliente tão
importante da região, o qual já lastimava a possibilidade de troca de equipamento e
possivelmente de parceiria para uma das marcas concorrentes de mercado de
equipamentos de Ressonância Magnética.
Em Junho de 2015 houve a contratação do engenheiro da cidade de Maringá,
o então engenheiro Alpha4, conforme planejamento da Excelência e sua
preocupação na manutenção de seu cliente. A estratégia naquele momento era o
treinamento de um novo Engenheiro sem experiência, mas com comprometimento
no atendimento de seus clientes. Havia grande expectativa na Clínica de Imagens e
também muita confiança foi depositada na entrada desse novo engenheiro, na
esperança (por parte do cliente) de um atendimento que atingisse às suas
expectativas.
No início deste trabalho o engenheiro Alpha teve que acompanhar
diretamente e de forma constante os dois colegas da região como parte de seu
treinamento. Neste momento, em seus primeiros trabalhos dentro da Clínica de
Imagens juntamente com o engenheiro Beta, se percebeu que a comunicação do
mesmo com o cliente era falha e já desgastante de ambos os lados. Neste momento
coube ao outro engenheiro da região toda carga e responsabilidade de treinamento
visto que não se queria desenvolver o mesmo resultado negativo causado pelo
engenheiro Beta.
Bom, sabemos que todo e qualquer tipo de equipamento eletrônico, máquinas
e computadores necessitam de manutenção e mesmo que isso ocorra
4 Por questões de sigilo empresarial e com a concordância da Coordenação da FGV, o nome
do funcionário foi alterado para um nome fictício
32
periodicamente ou não, os mesmos podem falhar, quebrar, estragar, vencer sua vida
útil e enfim, pararem de produzir para que alguém tecnicamente capacitado
identifique a causa do problema e tome as ações cabíveis para que o mesmo volte a
sua condição ideal de trabalho.
Este ciclo de trabalho de serviços aparentemente estava sendo bem realizado
dentro da Clínica de Imagens, porém a comunicação com o cliente deixava a
desejar. Muitas vezes faltava a informação, outras vezes a informação não chegava
à pessoa correta, ainda em outras o comprometimento do engenheiro não era
percebido pelo cliente.
Dentro da Excelência o importante é perceber todo ciclo de ações
operacionais para que a resolução de um problema no equipamento de um cliente
seja sanada, neste caso para desenvolver a melhor comunicação interna possível
para tornar todo o processo robusto e sem falhas (não faremos aqui apontamentos
relevantes em relação à comunicação interna na Excelência Equipamentos
Médicos).
Ao realizar um serviço de diagnóstico, basicamente o Engenheiro de Campo
precisa seguir o fluxograma da figura 6, desde a chegada de um problema de uma
máquina até a definitiva solução do mesmo:
Figura 8 - Fluxograma simplificado do trabalho do Engenheiro de Campo ao receber a demanda de
manutenção do equipamento de um cliente.
Fonte: (PRÓPRIA).
33
A rotina de um Engenheiro de Campo na Excelência Equipamentos Médicos
prestando serviços para hospitais e clínicas é a mesma. Receber a demanda de
serviço, identificar o problema, tomar ações para solucionar o problema e retornar o
equipamento para sua condição normal (ideal) de trabalho. Tudo isso parece muito
fácil se esquecermos da concorrência, da competição interna, da utilização dos
meios (canais) para que isso tudo funcione, da expectativa do cliente e muitos outros
pontos inerentes nesse processo.
“Conversar” com a máquina está no DNA de um profissional da engenharia,
não é difícil para um engenheiro esse processo, pois ele é fortemente preparado
para isso. No entanto conversar com o cliente é algo muito mais desafiador nessa
profissão.
Diante disso, Alpha identificou na Clínica de Imagens a oportunidade de
desenvolver um trabalho diferenciado preenchendo as lacunas que ali havia. Uma
vez que o mesmo não possuía ainda bagagem e experiência técnica com as
máquinas do cliente, o que precisaria desenvolver era trabalhar um relacionamento
de extrema parceria demonstrando comprometimento, confiança e transparência.
O mapeamento das pessoas de influência dentro do cliente foi o início do
trabalho para traçar um bom planejamento de comunicação. Quem precisa estar
ciente, quando, como e por que, ou seja, quais pessoas que de uma maneira ou de
outra sofrem impacto sobre o resultado do atendimento. Abaixo saliento e
exemplifico os níveis hierárquicos que estão relacionados diretamente no serviço de
manutenção nos aparelhos de ressonância magnética da Clínica de Imagens:
34
Figura 9 - Organograma da Clínica de Imagens que estão diretamente envolvidos com os
equipamentos de Ressonância Magnética
Fonte: (PRÓPRIA)
Para cada nível hierárquico envolvido existe um nível de detalhamento da
informação a ser passada, dependendo do seu grau de envolvimento e
relacionamento. No exemplo da figura 7 podemos observar em destaque o nível da
cor de cada caixinha, sendo a mais forte a que necessita de um nível maior de
detalhamento.
✓ Sócios-proprietários: nível de detalhamento baixo devido ao baixo nível de
relacionamento. São os donos de tudo e precisam saber o básico e o mais
importante, dificilmente os engenheiros de campo os encontraram dentro da
clínica;
✓ Gerente Geral da Clínica: nível de detalhamento intermediário, pois é ele o
principal contato da clínica com o fornecedor, porém seu tempo é escasso
para alguém responsável pela gestão de tudo;
✓ Supervisor do Setor de Imagens: nível de detalhamento alto, pois é este o
profissional que possui o maior contato com a máquina. O supervisor está
diretamente ligado à agenda dos pacientes da clínica e estratégia de equipe
para operar o equipamento de ressonância magnética. É o que tem maior
35
impacto em suas atividades diárias quando o equipamento está em
manutenção.
✓ Biomédicos: nível de detalhamento intermediário/ baixo, pois apesar de ter
seu trabalho diretamente ligado ao equipamento o mesmo possui baixo poder
de decisões. Entretanto é o profissional que está constantemente avaliando a
performance do equipamento.
✓ Médicos Radiologistas: nível de detalhamento muito baixo, pois estão muito
pouco envolvidos com as manutenções, a não ser que exista um problema de
baixa qualidade de imagens, neste caso o profissional passa à exigir um nível
de detalhamento intermediário/ baixo.
✓ Profissionais de TI: nível de detalhamento muito baixo, pois estão muito
pouco envolvidos com as manutenções, a não ser que exista um problema
relacionado com à rede interna do cliente que envolva TI.
Identificamos aqui a primeira e a segunda etapa da metodologia, a ser
seguida, de atendimento para a prestação de serviços à um cliente dentro de uma
empresa multinacional prestadora de serviços em equipamentos médicos
hospitalares de diagnóstico por imagem:
1. Identificar todos os principais profissionais que de uma maneira ou de outra
estão ligados aos serviços de manutenção (identificação dos stakeholders);
2. Identificar o nível de relacionamento com cada um deles (alto, intermediário,
baixo);
Logo após ter finalizado estas duas etapas, com o tempo, foi identificado à
oportunidade de análise do perfil de cada uma destas pessoas. Como elas se
comportam, qual linguagem utilizar para conversar com cada uma delas e até
mesmo do que cada uma delas mais gosta ou tem como hobby por exemplo. A
velocidade com que cada uma delas se expressa, a forma de raciocínio e o quão
comprometida esta pessoa é com a clínica.
Foi aí que o engenheiro Alpha começou a articular uma de suas maiores
habilidades, o Rapport. O trabalho aqui agora era buscar a confiança do cliente para
que o mesmo voltasse a acreditar de maneira íntegra no trabalho da Excelência
36
Equipamentos Médicos. Voltasse a crer que esta era sua melhor opção em parceria
para seus equipamentos de maior rentabilidade e portanto, um dos mais importantes
relacionamentos com fornecedores da empresa. A Excelência passaria a ser vista
agora, pela Clínica de Imagens, como uma oportunidade ainda maior e não uma
ameaça.
O primeiro trabalho que pode se observar uma virada de página neste
relacionamento foi através de um atendimento em conjunto entre os engenheiros
Beta e Alpha. Beta diagnosticou o problema, pediu a peça via sistema e estava
saindo sem posicionar o cliente sobre qual era o problema, quando e como ele seria
solucionado. Foi aí que Alpha fez o que para ele era o elementar, passou ao
supervisor da área de imagem todo o detalhamento do seu problema e quais eram
as ações a ser tomadas para o equipamento retornar ao seu funcionamento normal.
Veja aqui a conexão do Rapport através da empatia, a sincronia entre alguém
que detém da informação e alguém que precisa da mesma para seu planejamento.
Foi observado aqui o atendimento à expectativa do cliente, entregar ao cliente algo
que ele esperava, mesmo que através do posicionamento de uma situação negativa,
porém consistente e com total intenção em solucionar o seu problema naquele
cenário desfavorável.
Neste momento do estudo do caso podemos observar a implementação da
terceira etapa da metodologia aqui apresentada para garantir a eficiência na
comunicação nos clientes:
3. Aplicar Rapport com os stakeholders do cliente;
Conseguir conquistar o cliente é essencial para um parceiria saudável e
duradoura, com certeza a técnica fará com que o cliente pense sempre em facilitar
ambos os lados da moeda. Quanto menos barreiras tiverem em nosso caminho
melhor e mais eficaz se tornará nosso trabalho. Vemos aqui mais um ponto positivo
na utilização desta ferramenta, eliminação de certas barreiras de relacionamento
tornando nossa comunicação com o cliente menos ruidosa, em outras palavras,
mais fácil.
Nesta fase de planejamento, buscando encontrar qual a melhor forma de
atender a expectativa do cliente, já podemos visualizar o início do desenvolvimento
37
de um relacionamento de confiança. Para o caso em estudo, a Clínica de Imagens
passou a depositar credibilidade no engenheiro Alpha, pois o mesmo iniciou um
trabalho fazendo algo que o outro engenheiro não fazia, dar o feedback do trabalho
de diagnóstico e as ações que estariam sendo tomadas para solucionar o problema
no tempo esperado pelo cliente.
Daqui em diante, com base nas etapas “1" e “2” já desenvolvidas, Alpha
começou a adquirir experiência ao atender os demais clientes da região e com isso
passou a aplicar dentro da Clínica de Imagens alguns conceitos específicos com os
profissionais que lá trabalhavam, definindo maneiras de abordagens e passagem de
feedback conforme descrevo abaixo:
✓ Ser cordial e chamar todos dentro da Clínica de Imagens pelo nome;
✓ ser flexível quando o cliente atrasar o horário conforme combinado
previamente, pois amanhã poderá ser você o atrasado;
✓ não passar ao cliente um pré diagnóstico incerto antes de definitivamente
finalizá-lo, um falso positivo poderá gerar muitos ruídos;
✓ se possível, passar o diagnóstico ao cliente após todo plano de ação montado
(se envolver troca de peça, qual a previsão, quem irá trocar, quanto tempo de
serviço para liberar o equipamento para exames)
✓ reunir todos os envolvidos e passar o diagnóstico de uma só vez para não
gerar informação cruzada e eliminar possíveis ruídos;
✓ envolver o cliente na solução do problema, principalmente se o mesmo lhe
der abertura para isso, fazendo o mesmo se sentir importante na posição
como cliente da Excelência;
✓ entender o impacto do problema para o cliente e introduzir no plano de ação
algo que minimize ou que demonstre a preocupação em solucionar este
prejuízo da melhor forma possível;
✓ ser extremamente pontual com os horários de atendimento combinados com
o cliente;
✓ estar sempre disponível para ouvir o cliente.
Após passar pelos principais pontos definidos por Alpha, o que poderíamos
chamar de padrão de atendimento ao cliente, nos deparamos com a definição do
38
planejamento de atendimento montado e o fechamento da quarta e início da quinta
etapa da metodologia:
4. Definir o padrão de atendimento ao cliente;
5. Aplicar o método 5W2H para cada ocorrência dos equipamentos de
ressonância magnética solicitada pelo cliente;
Com a padronização de atendimento montada e sendo aplicada nos serviços
prestados na Clínica de Imagens, passo a passo (serviço após serviço) o
relacionamento entre o cliente e a Excelência tornou-se estável. Objetivo estratégico
na região se consolidava robusto e eficaz.
Com o propósito de tornar cada atendimento ao cliente mais eficiente e
assertivo, Alpha passou a trabalhar com o método 5W2H. Todo e qualquer serviço/
problema nos equipamentos de ressonância magnética o plano de ação para
solucionar o caso passava de forma simples por esta ferramenta. Desta maneira e
com uma pequena tabela montada com as respostas a estes sete questionamentos,
reduzia significativamente o número de questionamentos por parte do cliente. A
assertividade nas tomadas de ação assim ganhava muita confiança e satisfação
com o serviço prestado criando um laço cada vez mais forte entre a parceria.
O resultado direto desse trabalho, tanto com serviços corretivos mas também
nos serviços preventivos bem planejados e executados, foi um longo período de
estabilidade nos equipamentos trazendo ao cliente uma melhor performance em sua
produtividade, ou seja, menos tempo de máquina parada para manutenção maior o
tempo realizando exames (mais exames realizados por mês, maior rentabilidade e
contentamento do cliente).
Dava-se então início ao ciclo de gerenciamento da comunicação com este
cliente. Uma vez atingido o patamar do sucesso e do objetivo satisfatório concluído,
bastava manter este trabalho, o que nem sempre é fácil. O nível de exigência passa
a ser maior e com isso a expectativa também. Com isso, a nova etapa para
seguimento deste projeto e o próximo passo da metodologia é:
6. Implementar o ciclo de PDCA para o gerenciamento da comunicação.
39
Toda e qualquer organização ou empresa passa por períodos de mudanças
internas, sejam elas de funcionários, procedimentos internos, implementação de
novas unidades ou até mesmo de ramo de negócio. Difícil é acompanhar e manter
este trabalho gerenciando as mudanças. É por isso a escolha de um método que
continuamente se renova, é um ciclo, é revisto, é reavaliado, ou até mesmo
redirecionado.
A Clínica de Imagens passou pela mudança de seu gerente geral, o que
poderia alterar muita coisa dentro do cliente dependo do perfil do novo gestor.
Analisando primeiramente o seu histórico, Alpha identificou que o gestor vinha da
área de manutenção industrial, ou seja, já conhece bem o ciclo de manutenção de
equipamentos e provavelmente vem de uma gestão voltada à produtividade.
Um novo ciclo de planejamento deveria ser reavaliado para demonstrar ao
novo gestor o trabalho por ele esperado. Veja que neste momento de mudança a
expectativa do cliente poderá mudar e se nosso plano não agir em relação a esta
nova variável a estratégia que estava funcionando poderá não nos retornar o mesmo
resultado satisfatório.
Precisamos replanejar desde o início com todas as etapas do método. Isso
não significa que todos irão mudar, mas é preciso rever cada um deles para aplicar
as mudanças necessárias de alteração:
1. Identificar todos os principais profissionais que de uma maneira ou de outra
estão ligados aos serviços de manutenção (identificação dos stakeholders);
2. Identificar o nível de relacionamento com cada um deles (alto, intermediário,
baixo);
Não tivemos alteração de estrutura organizacional apenas mudança de
pessoa do cargo de gerente geral da clínica, portanto precisamos aqui reavaliar as
questões de nível de relacionamento e detalhamento da informação a ser passada
aos envolvidos que conforme novo perfil avaliado se definiu da seguinte forma:
✓ Sócios-proprietários: nível de detalhamento da informação passou de baixo
para muito baixo. Devido ao perfil mais agressivo do gerente geral uma
40
pequena parcela desta informação para os sócios-proprietários passou ao
gerente geral;
✓ Gerente Geral da Clínica: nível de detalhamento intermediário passou para
alto devido ao seu perfil mais agressivo que a antiga gestão, absorvendo
parte do nível detalhamento da informação dos sócios-proprietários. Será
necessário investir mais tempo neste relacionamento;
✓ Supervisor do Setor de Imagens: nível de detalhamento se mantém alto.
✓ Biomédicos: nível de detalhamento passa de intermediário/ baixo para baixo,
pois o tempo agora demandado pelo gerente geral precisa ser compensado e
a prioridade agora está concentrada no supervisor e gerente. O número de
equipamentos permanece o mesmo logo precisamos manter o mesmo tempo
de atendimento desprendido ao cliente, sem adicionar mais carga de trabalho
e mantendo a performance no cliente;
✓ Médicos Radiologistas: nível de detalhamento se mantém muito baixo;
✓ Profissionais de TI: nível de detalhamento se mantém muito baixo.
Figura 10 - Novo Organograma da Clínica de Imagens que estão diretamente envolvidos com os
equipamentos de Ressonância Magnética
Fonte: (PRÓPRIA)
Destacado na figura 8 acima o novo nível de detalhamento da informação e
por consequência o nível de relacionamento com os stakeholders da clínica. É
41
importante visualizar esta alteração para que a mudança de planejamento da
comunicação seja percebida e principalmente executada. Vamos para a próxima
etapa de nossa metodologia a ser reavaliada:
3. Aplicar Rapport com os stakeholders do cliente;
Veja aqui que se houveram mudanças de relacionamento diretamente
falando, nosso Rapport poderá sofrer alteração. No caso estudado, Alpha então
passou a dedicar mais tempo ao gerente geral da clínica, e como novo personagem
em seu plano de comunicação um novo Rapport a ser desenvolvido dentro do perfil
demonstrado pelo gerente.
4. Definir o padrão de atendimento ao cliente;
Aparentemente nossa quarta etapa da metodologia destacada acima se
parecia imutável por se tratar de um item padronizado, porém Alpha adicionou mais
um item que tinha grande valor ao perfil produtivo do novo gestor que se
demonstrava focado em produção, o qual evidencio abaixo:
✓ demonstrar agilidade nas tomadas de ação como: diagnóstico remoto,
planos de contingência e peças alternativas. Desta maneira o cliente se
sentirá mais assistido quanto ao tempo de resolução do caso.
Isso se mostrou muito eficaz, pois rapidamente o novo gerente se adaptou ao
trabalho realizado por Alpha e nasceu nesse momento um excelente relacionamento
que somente alavancava o relacionamento entre a Clínica de Imagens e a
Excelência Equipamentos Médicos.
A quinta etapa evidenciada abaixo não sofreu alteração, pois continuava
sendo a mesma ferramenta/ método utilizado para cada situação-problema ocorrida
no cliente.
5. Aplicar o método 5W2H para cada ocorrência dos equipamentos de
ressonância magnética solicitada pelo cliente;
42
Vimos aqui então, através da aplicação da sexta etapa de nossa metodologia,
o gerenciamento efetivo de nosso plano de comunicação na prática dentro de nosso
estudo de caso. Um método muito importante para gestão da mudança em nosso
plano de comunicação.
6. Implementar o ciclo de PDCA para o gerenciamento da comunicação;
Fechando a última etapa da metodologia5 e que tem por objetivo aprimorar o
trabalho de comunicação preenchendo lacunas muitas vezes não observadas no
dia-a-dia de trabalho com o cliente:
7. Solicitar feedback aos stakeholders do cliente para monitoramento da
comunicação.
A intenção desta ação é sempre buscar a “cereja do bolo”, identificar
oportunidades de melhoria, identificar falhas despercebidas e que nem sempre o
cliente se sente a vontade em expor mediante a intensidade de trabalho do
cotidiano. Temos que ter cuidado aqui para não evidenciar algum erro cometido e
que de alguma forma foi mitigado no processo. O importante aqui é não perder o
foco, não abrir para uma oportunidade de reclamações gerais e sim pertinentes
somente ao processo de melhoria da comunicação.
Alpha utilizou do resultado de seu trabalho, do alinhamento das informações
com o comercial para, efetivamente trabalhar com a Excelência, as oportunidades
possíveis a serem desenvolvidas no cliente. Os engenheiros de campo são a ponta
da corda dentro da Companhia, estão no cliente e o conhecem no dia-a-dia, porque
não usufruir desta situação. Repassando ao comercial o perfil de produtividade do
novo gerente, da estabilidade das máquinas (momento em que estavam muito
produtivas) e excelente momento de relacionamento, de forma geral, da Excelência
com o cliente nasceu um grande negócio comercial entre as partes em outubro de
2018:
5 As etapas da metodotologia estão disponíveis na secção de apêndices.
43
✓ Um upgrade de equipamento, tornando o mesmo mais rápido e
moderno;
✓ a compra de um novo equipamento de ressonância.
O cliente recentemente adquiriu e foi instalado um novo equipamento de
ressonância magnética, hoje são três equipamentos no total. Em muito breve um
upgrade será realizado tornando o seu equipamento de ressonância mais
atualizado.
Percebemos aqui um processo de melhoria na comunicação geral,
internamente com os profissionais da Excelência e com o cliente, fechando um ciclo
de comunicação produtivo e estendendo a melhoria da comunicação para a parte
interna da Companhia e não somente com o cliente, fruto de um processo de
monitoramento assertivo.
44
5. CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi promover, através de um estudo de caso real
ocorrido na cidade de Maringá, no interior do estado do Paraná, uma metodologia
para melhorar a comunicação dos Engenheiros de Campo com os clientes da
região.
Este estudo de caso nos mostrou que através de um bom planejamento de
comunicação, mesmo em uma área puramente técnica, é possível atingir níveis
satisfatórios de relacionamento com o cliente trazendo diversos benefícios para
ambos os lados do negócio.
Pudemos verificar que anteriormente havia um cenário muito negativo com a
atuação do engenheiro Beta, o qual possuía dificuldades na interação com o cliente
ocasionando um ambiente de muitas reclamações, retrabalhos e por consequência
um relacionamento fragilizado. Profissional com excelentes habilidades técnicas e
baixa habilidade de relação interpessoal.
Com a entrada do engenheiro Alpha foi notório a melhoria no nível de
relacionamento com o cliente, que passou a ter a Excelência Equipamentos Médicos
não mais como uma ameaça e sim como uma oportunidade, abrindo portas para
mais negociações, inclusive com a aquisição de um novo equipamento de
ressonância magnética.
Foi possível demonstrar através deste estudo de caso a aplicação de
ferramentas definidas conforme uma metodologia, desenvolvida em sete etapas, e
referenciadas no conteúdo teórico de maneira clara, direcionando a leitura para uma
receita de comunicação simples na prestação de serviços de equipamentos médicos
de diagnóstico por imagem. Um caso de grande sucesso, estratégia e por que não
de um bom gerenciamento de projeto.
45
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on quality, satisfaction and retention: an exploratory study". Journal of Business
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48
APÊNDICE A – Etapas da metodologia
1. Identificar todos os principais profissionais que de uma maneira ou de outra
estão ligados aos serviços de manutenção (identificação dos stakeholders);
2. Identificar o nível de relacionamento com cada um deles (alto, intermediário,
baixo);
3. Aplicar Rapport com os stakeholders do cliente;
4. Definir o padrão de atendimento ao cliente;
5. Aplicar o método 5W2H para cada ocorrência dos equipamentos de
ressonância magnética solicitada pelo cliente;
6. Implementar o ciclo de PDCA para o gerenciamento da comunicação;
7. Solicitar feedback aos stakeholders do cliente para monitoramento da
comunicação.
