UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTAO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

CLAVEL DE JESUS DA SILVA CAMILO

Trabalho da disciplina Gerenciamento da Integração e Escopo. Tutor: Prof. Carlos Fernando R. Santos.

BIBLIOTECA VIRTUAL

2015

Estudo de Caso : MediSys Corp: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare

Gerenciamento da Integração e Escopo

REFERÊNCIA: DONNELLON, Anne. MARGOLIS, Joshu A.D. Estudo do caso MediSys Corp: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare. 30 de Octubre de 2009.

A MediSys Corp, empresa norte-americana de capital fechado, fabricante de

equipamentos médicos foi fundada em 2002, e por volta de 2008 sua receita anual já

estava em torno de US$ 400 milhões para cima, e contava com um total de 1.750

funcionários. É uma empresa que começou como fabricante e vendedora de sistemas de

monitoramento medico para o segmento hospitalar.

Os seus primeiros lançamentos tiveram o efeito desejado pela empresa (sistemas

de monitoramento pulmonar e renal) mesmo sendo pequena os seus lucros eram bons, e

como toda empresa numa boa fase, começaram a surgir varias inciativas promissoras

em diferentes estágios de desenvolvimento desde novo design para produtos antigos até

desenvolvimento de novos sistemas.

 Com os grandes lucros da MediSys Corp, as suas principais concorrentes

decidiram a apostar, mas no mesmo sector e com isto eles viam os seus primeiros sinais

de desaceleração de crescimento.

E com tal mudança o alto escalão da MediSys Corp decidiu contratar Art

Beaumont novo presidente, mais agressivo, foi contratado com o objetivo de

aperfeiçoar o foco estratégico e, ao mesmo tempo, preservar a cultura inovadora,

reestimulando o crescimento acelerado.

 Como todo novo presidente Beaumont começou com toda força e em 2008

introduziu um novo sistema paralelo para desenvolvimento de produto, no qual uma

equipe central formada por pessoas de todas as funções criticas, objetivo era para

equipa ficar por dentro de todas as etapas e ter um conhecimento de como ele funciona

e ficar por dentro dos recursos necessários para dar continuidade aos projetos.

A função de cada membro foi definida, a maioria dos membros está desde 2002

na empresa, porém Valerie Merz foi contratada em 2008 como gerente de.

marketing e líder do negocio IntensCare. O desenvolvimento de um novo

produto sempre trás desafios, porém o timing de lançamento para IntensCare trazia

mais desafios. A equipe multidisciplinar criada para orquestrar o trabalho era composta

de 6 membros, destacados em verde no organograma abaixo.

 Com base nos dados apresentados pelo caso, um dos pontos de atrito

apresentado pelo organograma acima é que os membros do time apesar de ter que

trabalhar no projeto IntensCare, os membros ainda tem que desenvolver atividades nas

suas áreas funcionais, o que levam ele se dispensarem para outros projetos, causando

falta de foco. 

Outro problema é que os membros são avaliados e recompensados pelo

desempenho na sua atividade funcionais, eles não têm uma avaliação de desempenho

baseada no projeto que o time multidisciplinar esta desenvolvendo e nem meta do

grupo. Isto faz com que apesar deles fazerem parte de um time multidisciplinar eles

continuam trabalhando individualmente.

Além disso, a nova estrutura criada por Beaumont criou mais uma nível na

hierarquia, pelo organograma não mostra que este time responde para ele, o

organograma mostra que os Vips ficam entre o time e Beaumont, criando mais um

“layer”. Esta claro que equipe além de não estar motivada, não tem confiança no

potencial um dos outros e nem do time como todos. Isto esta aumentando o grau de

ansiedade e esta angústia não esta contribuindo em nada com a moral do time.

O papel do líder não se fazia visível, ele teria que transformar esta angustia em

alto confiança, porem não esta clara para o time quem é realmente o líder do grupo.

Existia um claro atito entre membros da empresa, isto porque ambos queriam

desempenhar funções de liderança. Havia o Fogel que pelo seu trabalho e jeito de agir,

estava a colar o resultado do projeto em risco, já a Mers não possuía um cargo formal,

mas, era agressiva no seu trabalho e cobrava por resultados. Isto fazia com que o time

mostrasse total desmotivação, e sem um líder para analisar cada individuo da equipe e

os motivar, tarefas muito ambiciosas, sem um líder para mostrar o caminho acabam por

desmotivar também a equipe. No caso vimos o gerente de marketing e líder do negocio

que pressionava a sua equipe para ter o design modular, mas o projeto apresentava

diversos problemas que tinham que ser resolvidos ate data de lançamento do projeto,

mas o desenvolvimento da modularidade para o lançamento parece muito remoto.

E para se ter, sucesso nessa área do projeto Fogel deveria apertar o

desenvolvimento de software de engenharia de design e incentivar a sua equipe para

atingir o objetivo de desenvolver o produto no tempo necessário e programa, mas

parece isto ele teria que acabar com o seu perfil de afiliação, e também não deixar que

equipe decide praticamente as coisas por se, mas tomar o controle do projeto e mostra o

caminho que se deve seguir para conclusão do projeto com êxito e dentro do prazo

estimulado.

Mas para isto acontecer deveria se mudar a forma de se reportar sobre o projeto,

isto é todos os grupos multidisciplinares teriam, que responder a um único diretor nesse

caso ele, e depois criaria ou nomearia um gerente para o projeto que fosse o seu

empowerment e este seria responsável para cobrar resultados de todos os sectores, só

assim o projeto iria ter um grande avanço sobre o meu ponto de vista, e se possível criar

recompensas por grupos que baterem as suas metas em tempo recordes e com

excelentes acabamentos, e todos os grupos deveriam ter conhecimentos do andamento

do projeto das outras áreas evitando que eles não ficassem por dentro do projeto.