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Gerenciamento de projetos na construção civil predial - uma proposta de modelo de gestão integrada
GIULLIANO POLITO – 19/09/2013
210/02/2014
Introdução
• O aumento da competitividade no setor eo aumento da complexidade dos projetosem construção civil vêm exigindo dasconstrutoras a adoção de melhorespráticas de gestão .
310/02/2014
Introdução
• Os desafios , peculiaridades eespecificidades dos projetos deconstrução civil predial tornam osframeworks atuais insuficientes paragarantir o atingimentos dos objetivospropostos.
Introdução• Principais características da construção
Civil:• Dificuldade na definição e controle do
escopo ;• Grande número de interdependências
entre atividades;• Necessidade de grande velocidade de
resposta ;• Interfaces entre várias especialidades ;• Grande número de intervenientes .
Metodologia de Pesquisa
• O presente trabalho pode ser consideradodo tipo exploratório ;
• Se restringe às etapas de projeto econstrução ;
• O desenvolvimento empírico ocorreu pormeio de um estudo exploratório emempresa construtora através deexperiências práticas ;
Ciclo de vida
Entrega ValorAdiciona ValorCria Valor
Viabilidade Desenvolvimento Implantação Operação
Estudo de Viabilidade
Projeto Legal
EPPré-
ExecutivoProjeto
ExecutivoProjeto
LOConstrução Entrega
Assistência Técnica
Mantém Valor
BussinessCase
Compra do terreno
Pré-orçamento
Gerenciamento do Produto
Gerenciamentodo Trabalho
Planejamento
Referencial Teórico
PMBOK
• No contexto da Construção Civil, o PMBOK,é inadequado e insuficiente às demandasdos projetos de construção civil.
PMBOK
• Se limita a indicar qual trabalho deve serrealizado e não como ele deve ser realizado.
• O planejamento e controle da produção éextremamente importante para a atividadede gerenciamento na construção civil
IniciaçãoPlanejame
ntoExecução
Monitoramento e Controle
Encerramento
Grupos de ProcessosGrupos de Processos
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RH
Comunicações
Riscos
Aquisições
Segurança
Meio Ambiente
Financeiro
Áreas deConhecimento
Define e autoriza o
projeto
Define e refina os objetivos e planeja a ação
necessária para alcançar os objetivos
Integra pessoas e outros recursos para realizar o
plano de gerenciamento
Mede e monitora regularmente o progresso para
identificar variações em
relação ao plano do
empreendimento, de forma que sejam tomadas ações corretivas
Formaliza a aceitação do
produto e conduz o projeto
a um final ordenado
Claim
PMBOK
Lean Construction
• Na década de 90 um novo referencialteórico foi desenvolvido para gestão deprocessos na construção civil: LeanConstruction.
• PMI Research Conference 2002 porLauri Koskela .
Lean Construction
• O modelo dominante define produçãocomo um conjunto de atividades deconversão que transformam insumos(materiais, informações, equipamentos,mão de obra) em produtos intermediários(alvenaria, revestimento, azulejo).
Lean Construction
• O modelo Lean Construction entende aprodução como um fluxo de materiaisconstituído por atividades de transporte ,espera , processamento e inspeção ,sendo que as atividades de transporte,espera e inspeção não agregam valor aoproduto final.
Visão de processo
ProcessoEntrada Saída
Responsável
Inspeção
PRODUTO
FornecedorPessoasEquipamentosMateriaisInformações
ProcedimentosContexto
Partes InteressadasClienteColaboradoresSociedadeLegislação AcionistasFornecedores
Requisitos
Movimentação Espera
Princípios do conceito Lean Construction
1. Redução das parcelas que não agregam valor ;2. Aumento do valor do produto através de uma consideração
sistemática dos requisitos do cliente;3. Redução da variabilidade ;4. Redução do tempo de ciclo ;5. Simplificação pela minimização do número de passos e
partes;6. Aumento da flexibilidade de saída ;7. Aumento da transparência ;8. Foco no controle de todo o processo ;9. Estabelecimento de melhoria contínua ao processo;10.Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das
conversões;11.Benchmarking .
Modelo Proposto
Modelo Proposto
• Diante dos desafios encontrados nagestão de empreendimentos deconstrução civil, entendemos não serpossível atuar somente sob umaperspectiva .
Modelo Proposto
• O modelo proposto busca integrar ogerenciamento do produto , ogerenciamento do projeto e ogerenciamento da produção .
Cubo deGestão
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento do Produto
Ger
enci
amen
to d
a P
rodu
ção
Modelo Proposto
Cubo de Gestão
• A integração possibilita maximizar ageração de valor reduzindo os custosnecessários ao dos requisitos, premissase restrições identificadas durante esteprocesso.
• A importância de cada perspectiva érelativa .
Cubo de Gestão
Desenvolvimento Implantação Operação
PE EX LOEngenharia detalhada
ConstruçãoStart-up
Operação
Cubo de Gestão
• O modelo necessita que o planejamentodo projeto, do produto e da produçãosejam concomitantes.
PERSPECTIVAS
Gerenciamento do Produto
• Aborda as características técnicas do produto ou serviço, tais como:– Construtibilidade ;– Solução tecnológica;– Critério de desempenho;– Projetos a produção;– Requisitos normativos;– As built.
Escopo Qualidade
CustoTempo
Gerenciamento do Projeto
• O gerenciamento do projeto aborda oesforço para se obter o produto, atravésda áreas de conhecimento:
Integração
Comuni-cações
Aquisi-ções
RH
Riscos
Gerenciamento da produção
• O gerenciamento da produção objetivaestabilizar o processo produtivo eeliminar atividades que não agregamvalor :– Planejamento e controle da produção ;– Análise e gestão de fluxos de produção ;– Planejamento Logístico ;– Gestão de resíduos;
Níveis de gerenciamento
• O Sistema foi concebido com:– Ondas sucessivas ;– Diferentes níveis de tomada de decisão;– Diferenciados entre si por critérios como
horizonte de planejamento, tipo de produtoe natureza da decisão ;
• A hierarquização possibilita o maiordetalhamento dos planos à medida queas informações disponíveis aumentam;
Níveis de gerenciamento
Níveis de gerenciamento
• Os horizontes são associados ànatureza das decisões , ou seja:
• Longo prazo – estratégica ;• Médio prazo – táticas ;• Curto prazo – operacional ;
Níveis de gerenciamento
• Ondas sucessivas– É fundamental a sinergia entre os
níveis hierárquicos da gestão;
Níveis de gerenciamento
O objetivo é:• Agilidade na percepçã o de desvios;
• Redução dos riscos ;• Rapidez na tomada e implementação de
ações,• Redução dos impactos nos objetivos do
projeto (custo, prazo, qualidade).
Níveis de gerenciamento
• O bom planejamento deve ser factível eflexível de forma a continuar refletindo arealidade da obra ao do longo do ciclo devida do projeto;
• O importante é planejar eser ágil para replanejar .
Planejamento de Longo Prazo
Nível Estratégico
Planejamento de Longo Prazo
• Conceitos–É caracterizado pelo alto
risco , grande incerteza ,longa duração e poucodetalhamento ;
Planejamento de Longo Prazo
• Busca estabelecer os objetivos doempreendimento, bem como asestratégias de alto nível para atingi-los;
• Tem horizonte de planejamento todo o empreendimento.
Estratégia da produção
• Elaborar um plano de ataque consistentede forma a permitir a empresa a explorar aexpertise da produção ;
• Este plano contempla o melhorsequenciamento de atividades, suainterdependência , ciclos de produção(ritmo), de forma a eliminar possíveisinterferências , entre outros;
Estratégia da produção
• A construtibilidade busca:– Racionalizar a execução ;– Padronização ;– Simplificando as substituições de
sistemas;– Manutenabilidade , operação e
uso da edificação .
Linha de balanço
Governança
• É importante adotar estrutura eprocedimentos compatíveis com aautonomia necessária para a tomada dedecisão em tempo hábil visando oatingimento dos objetivos do projeto.
Escopo
• Grande desafio e por vezes é a granderesponsável pelo sucesso ou fracasso deum projeto;
• O alto grau de indefinição e incerteza noescopo leva à ocorrência de um grandenúmero de mudanças no escopo , fatoeste que aumenta em muito o risco ;
Escopo
• A utilização da engenharia simultâneaexige maturidade da empresa, dosprocessos e dos profissionais envolvidos;
• A engenharia simultânea reforça aimportância da abordagem doplanejamento por ondas sucessivas ,uma vez que o escopo vai sendodetalhado no decorrer do projeto.
Médio PrazoM
ÉDIO
PR
AZO
Nível Tático
Médio Prazo
• Conceitos–O principal foco do plano de médio
prazo é a retirada de restrições ;
Médio Prazo
• Outros objetivos:• Estudar métodos detalhados para
execução do trabalho;• Decompor as atividades em lotes de
produção;• Estes lotes devem permear todo o
processo de gestão, ou seja, planejamento,execução, monitoramento e controle. É aunidade básica da gestão da produção.
Médio Prazo
• Manter poucos lotes de produçãosimultâneos facilita o dimensionamento eredução da equipe de suporte;
• Gerar estoque de atividades sem restrição;• Definir equilíbrio necessário entre carga de
trabalho e capacidade produtiva de forma aatender os fluxos de trabalho estabelecidos;
• Reduzir a parcela de atividades que nãoagregam valor ao processo produtivo.
• Uso de análise de rede PERT fortalece aetapa de planejamento uma vez que oscronogramas são frágeis em relação àprecedência.
PERT
Eliminação de restrições
• A análise das restrições deve ocorre nos três níveis de planejamento, uma vez que existem recursos com diferentes ciclos de aquisição (longo, médio e curto).
Perspectivas de análise
Curto PrazoC
UR
TO P
RA
ZO
Operacional
Curto Prazo
• Objetivo– Reduzir a variabilidade na
produção;– Orientar diretamente a
execução da obra;– Alocar recursos disponíveis;– Garantir fluxo contínuo;
• Horizonte de 15 dias;
Curto Prazo
– A atividades devem ser programadas deacordo com a realizadas de docanteiro;
– Constitui o último nível de tomada dedecisão;
Curto Prazo
– A maioria das causas de variabilidadeno fluxo de produção é causada porgargalos logísticos , ou seja, falta dematerial , mão de obra , frente deserviço , projeto ;
Curto Prazo
• As reuniões de planejamento semanalfecham o ciclo de planejamento e controleatravés da avaliação das equipes deprodução quanto ao cumprimento dasmetas no período anterior , e doplanejamento do período seguinte.
Curto Prazo
• É preciso analisar os motivos queimpediram a aderência plena daprodução ao planejamento,estabelecendo ciclos de aprendizagemnas programações posteriores;
Programação semanal
Estado atual do empreendimento
Data impostas pelo plano de médio prazo
Capacidade de execução das
equipes
Atividades complementares
necessárias
Last planner
Conclusões
• O método fortaleceu:• Cumprimento de prazo• Flexibilidade• Aumentou a velocidade de resposta• Permitiu encontrar o equilíbrio necessário
entre ao planejamento antecipado ecapacidade de adaptação necessária àprogramação das atividades no canteiro.
Conclusões
Conclusões
• A adoção do modelo criou maiorestabilidade no fluxo da produção,permitindo que o planejamento fosse cadavez mais realista e cada vez mais próximode um fluxo puxado.
