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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Gerenciamento de Risco em Projetos: ComoTransformar Riscos em Vantagem
Competitiva.
VALÉRIA MOURA NASCIMENTO
Pesquisa teórica e Estudode Caso apresentado como
trabalho final do curso deGraduação em
Administração de Empresas
Orientador: Aluisio Monteiro,M.sc.Coordenador: Flávia Martinez
Rio de Janeiro, 2003
ii
UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
Tema: GERÊNCIA DE RISCOS EM PLANEJAMENTO
E CONTROLE DE PROJETOS
Por: VALÉRIA MOURA NASCIMENTO
Monografia
Graduação em Administração de
Empresas pela Universidade Veiga de
Almeida – UVA
Orientador: Aluisio Monteiro, M.Sc.
Rio de Janeiro / 2003
iii
Correr Risco
Rir é correr o risco de parecer tolo.
Chorar é correr o risco de parecer sentimental.
Estender a mão é correr o risco de se envolver.
Expor os sentimentos é correr o risco de mostrar o verdadeiro eu.
Defender sonhos e idéias diante da multidão é
correr risco de perder as pessoas.
Amar é correr risco de não ser correspondido.
Viver é correr risco de morrer.
Confiar é correr risco de se decepcionar.
Tentar é correr o risco de fracassar.
Mas os riscos devem ser corridos.
Porque o maior perigo é não arriscar nada.
Há pessoas que não correm nenhum risco,
não fazem nada, não tem nada e não são nada.
Elas podem até evitar sofrimentos e desilusões,
mas não conseguem nada, não sentem nada, não mudam nada,
não crescem, não amam, não vivem.
Acorrentadas por suas atitudes, elas viram escravas,
privam-se de sua liberdade.
Somente a pessoa que corre riscos
É livre !!!
iv
AGRADECIMENTOS
Em primeiro, gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade da vida, e capacidade de estudo
e realização deste trabalho.
Agradeço também à meus pais e tia, que sem eles não teria condições de concluir minha
graduação, principalmente pelo incentivo que sempre me deram.
A meu esposo, Cesar, pela paciência e tolerância, em todos os momentos que não pude estar
presente em casa e na família, devido aos meus estudos e trabalhos.
Por fim, e não menos importante, gostaria de agradecer ao mestre Aluisio Monteiro, que me
ajudou na escolha do tema do trabalho, me incentivou aos estudos, mostrou minha capacidade
e fez com que a finalização deste fosse possível.
v
RESUMO
O presente trabalho aborda a oportunidade gerada pelo risco como fator de decisão
empresarial. O risco em projetos pode e deve ser encarado sempre como uma oportunidade de
criarmos uma vantagem competitiva para a empresa.
Existem técnicas e ferramentas disponíveis no próprio planejamento do projeto, que podem
nos orientar na identificação, na qualificação e ainda ajudar na busca de respostas a estes
riscos, de forma a proteger o projeto de más consequências, que podem ser geradas pelos
eventos de riscos, e/ou beneficiá-los com oportunidades geradas na forma de vantagem
competitiva.
Vale lembrar que no caso dos riscos não serem bem tratados, o gerenciamento de risco se
tornará um custo extra ao projeto e não uma vantagem. Com conseqüências, dependendo da
amplitude e complexidade da rede de atividades de projeto, incalculáveis.
No presente trabalho estaremos desenvolvendo um documento teórico e analítico com o
objetivo de catalogar e orientar gerentes de projetos no gerenciamento dos riscos e suas
possíveis saídas, para que estes se transformem em oportunidades e conseqüentemente em
vantagem competitiva.
vi
ABSTRACT
The present study deals with the opportunities that may result from the risks that are hidden
within businesses decisions. All project risks could and actually should be faced as the
opportunity that we have been presented to create a competitive advantage for the business
itself.
There are techniques and management tools within the business planning that can guide us to
its identification and qualification besides also helping us in searching for counteractions to
these risks, so as to protect the whole project from harm. However, this harm or negative
consequence, which might have been born within those risk events, may also present itself as
clear benefits from competitive advantages.
On the other hand, it is important to remember that, just in case those project risks are not
very well dealt with, the risk management will end up by becoming an extra cost and not a
competitive advantage. Besides, depending on the size and complexity of the project, these
extra costs might be unbearable.
The following will present the development of a theoretical as well as analytical study with
the main objective to catalog and guide all project managers on the management of risks and
their possible solutions, so as to let them be able to transform those risks on opportunities and,
as consequence, in competitive advantages.
vii
ESTRUTURA DE APRESENTAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho a seguir apresenta a seguinte estrutura:
O capítulo I (Referencial Teórico) apresenta um consistente referencial teórico, a partir da
literatura existente e de autores referenciais em seus campos de estudo. Engloba questões
referentes ao risco e ao seu gerenciamento, bem como todas as fases propostas pelo PMBOK
(Project Management Body of Knowledge), que serão utilizadas como base para o estudo de
caso desenvolvido neste trabalho. Este capítulo é subdivido em nove seções teóricas, a saber:
1. Introdução : Abordagem breve da importância do gerenciamento de riscos para projetos.
2. Risco : aborda conceitos, a incerteza do risco, as probabilidades do acontecimento do
evento de risco, os riscos mais comuns, os externos e os internos ao projeto.
3. Gerenciamento de Risco : apresenta os conceitos do gerenciamento, a gerência conjunta
de riscos, o paradigma da gerência de riscos e o plano de gerenciamento.
4. Identificação dos Riscos : esta seção analisa as principais ferramentas para a melhor
identificação dos riscos, quais as melhores entradas para esta identificação, com exemplos
de ferramentas, modelos de ficha de identificação e catalogação de riscos.
5. Quantificação dos Riscos : aborda as melhores práticas para se quantificar e qualificar os
riscos, as entradas e ferramentas mais utilizadas, os métodos quantitativos que auxiliam na
quantificação dos riscos.
6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos : apresenta as entradas para o desenvolvimento
das respostas mais adequadas a cada risco, as categorias de respostas utilizadas, o
planejamento de contingência e a eliminação dos riscos.
7. Monitoramento / Controle dos Riscos : apresenta os produtos de monitoração, as
ferramentas mais utilizadas, e o modelo de controle proposto por João Alberto Amaral.
8. Responsabilidades pelos Riscos : identifica os responsáveis pelo projetos e seus riscos,
como transferir esta responsabilidade e/ou dividí-las com outras partes integrantes do
projeto.
O capítulo II (Análise do tema) Neste capítulo será apresentado o estudo objetivo deste
trabalho, que vislumbra a oportunidade gerada com a utilização do gerenciamento de riscos
nos projetos, e os comentários finais sobre o estudo, com as principais conclusões sobre o
tema.
viii
SUMÁRIO
Resumo v
Estrutura de Apresentação do Trabalho vii
Capítulo I – Referencial Teórico
1. Introdução 1
2. Fundamentos do Risco 3
2.1 Conceito e Definições 3
2.2 Incerteza 3
2.3 Evento e Probabilidade de Risco 5
2.4 Classificação de Riscos 5
2.4.1 Riscos Internos 6
2.4.2 Riscos Externos 7
3. Gerenciamento de Risco 10
3.1 Conceito 10
3.2 Plano de Gerenciamento de Risco 12
3.3 Custo do Risco 14
3.4 Gerência Conjunta dos Riscos 15
4. Identificação dos Riscos 16
4.1 Ferramentas de Identificação dos Riscos 17
4.1.1 Técnicas de Reunião 17
4.1.1.1 Brainstorming 17
4.1.2 Revisão da Documentação 18
4.1.3 Listas de Verificação ou Check-lists 18
4.1.4 Análise e Suposições 19
4.1.5 Técnicas de Diagramação 20
4.1.5.1 Diagrama de Causa e Efeito 20
4.1.5.2 Diagrama de Influência 20
4.1.6 Fluxogramas 21
4.1.7 Entrevistas com Especialistas 22
4.1.8 Comparação Análoga 23
5. Quantificação dos Riscos 25
ix
5.1 Ferramentas de Quantificação 27
5.1.1 Valor Monetário do Evento do Risco 27
5.1.2 Somas Estatísticas 29
5.1.3 Simulação 29
5.1.4 Árvore de Decisão 34
5.1.5 Avaliação Especializada 39
5.1.6 Análise de Sensibilidade 40
5.1.7 Análise de Cenários 41
5.2 Métodos Matemáticos para a Avaliação dos Riscos 43
5.2.1 Payback 44
5.2.2 Valor Presente Líquido 46
5.2.3 Taxa Interna de Retorno 48
5.2.4 Método de Monte Carlo 50
6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos 55
6.1 Ferramentas para o Desenvolvimento de Respostas aos Riscos 56
6.1.1 Aquisições 56
6.1.2 Estratégias Alternativas 56
6.1.3 Seguros 57
6.1.4 Planejamento de Contingência 57
6.2 Eliminação dos Riscos 60
7. Monitoramento / Controle dos Riscos 61
8. Responsabilidades pelos Riscos 63
Capítulo II – Oportunidades Geradas através do Gerenciamento de Risco 64
Capítulo III – Considerações Finais 67
Capítulo IV - Anexos
1. Nível de Risco 69
2. Antes de Propor 78
3. Algumas perguntas mais frequentes 82
Capítulo V - Referências Bibliográficas 84
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Incerteza do Projeto 4
Figura 2 – Risco Total – WBS Riscos Wideman 6
Figura 3 – Riscos Internos e Externos 7
Figura 4 – O processo de gerenciamento de risco 11
Figura 5 – O processo do gerenciamento de risco do projeto 13
Figura 6 – Paradigma da gerência de riscos 13
Figura 7 – Gráfico de evento de risco 14
Figura 8 – Funções da gerência conjunta de riscos 15
Figura 9 – Diagrama Causa e efeito 20
Figura 10 – Diagrama de Influência 21
Figura 11 – Fluxograma de procedimento 22
Figura 12 – Matriz de quantificação de riscos 25
Figura 13 – Classificação de riscos por interseção 26
Figura 14 – Distribuição de probabilidade uniforme 31
Figura 15 – Distribuição com cauda mais longa para a esquerda 31
Figura 16 – Distribuição com cauda mais longa para a direita 32
Figura 17 – Método da transformação inversa 33
Figura 18 – Árvore de decisão 35
Figura 19 – Alternativas para uma decisão 35
Figura 20 – Possibilidade de satisfação de cada opção 36
Figura 21 – Possibilidade de ocorrência de cada alternativa 37
Figura 22 – Resultado final da árvore de decisão 38
Figura 23 – Grau de satisfação com base no valor atual líquido 39
Figura 24 – Fluxo de caixa do projeto 45
Figura 25 – Perfil de VPL 49
Figura 26 – Calculadora de exposição ao risco 77
Figura 27 – Definindo as distribuições de esforço 79
Figura 28 – Definindo os drivers de risco 80
Figura 29 – Visualizando o portfólio 81
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Exemplo de checklist para determinado projeto 19
Tabela 2 – Formulário de informação de risco 24
Tabela 3 – Três opções de investimento 27
Tabela 4 – Avaliação do grau de risco 40
Tabela 5 – Análise de sensibilidade 41
Tabela 6 – Análise de cenário 42
Tabela 7 – Intervalo de confiança dos resultados gerados 53
Tabela 8 – Acompanhamento de contingência 58
Tabela 9 – Controle de riscos do projeto 62
1
Capítulo I – REFERENCIAL TEÓRICO
1. Introdução
Com o advento da globalização, a evolução dos meios de comunicação aliados ao progresso
dos recursos de informática impôs uma dinâmica de aceleração progressiva aos processos de
mudança em geral. Este fenômeno tem feito com que cada vez mais as empresas procurem
buscar o estado de excelência nas suas atividades, sejam elas em relação a um determinado
produto ou serviço. Ao buscarem este estado de excelência, algumas empresas descobrem
determinados riscos em seu percurso, que precisam ser controlados e contornados.
Para GATES (2000), as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápida às
mudanças. Porém, apenas responder de forma rápida a um estímulo ou risco não atende mais
a todas as necessidades do mercado; é preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade,
onde torna-se muito claro que aquele que consegue se antecipar às mudanças e aos riscos,
obtém vantagem competitiva.
Entretanto, para que uma empresa possa galgar patamares elevados na constante disputa de
mercados, torna-se por vezes necessário correr alguns riscos, porém de forma calculada. Para
isso, é necessária uma análise aprofundada dos riscos associados aos projetos. Estes riscos
previamente identificados e controlados podem evitar possíveis erros e até mesmo contribuir
com mudanças, como melhorias no planejamento inicial do projeto.
Para VERZUH (2001), “ toda gestão de produtos é um gerenciamento de riscos” . A partir do
momento em que o planejamento do produto é feito, não necessitaríamos gerenciá-lo, se não
houvesse possibilidade de algo dar errado. VERZUH (2001) ainda alega que todas as técnicas
de gestão são, na verdade, técnicas de prevenção de riscos.
Atualmente, é papel fundamental do gerente de projeto é administrar riscos. As técnicas de
gerenciamento de riscos existentes há alguns anos tinham um princípio otimista de que nada
iria dar errado ao longo do projeto. Ou seja, ninguém iria pedir demissão, ficar doente, ou
mesmo render menos do que o projetado no início. Todas as ferramentas de desenvolvimento
iriam funcionar perfeitamente, não conteriam falhas, seriam fáceis de aprender e de utilizar e
assim por diante. Os usuários saberiam exatamente o que querem, e seus desejos e
2
necessidades não mudariam durante o projeto. Além disso, os analistas seriam capazes de
entender perfeitamente estas necessidades, sem nenhuma ambiguidade e sem deixar nada de
fora. A fase de testes não revelaria muitos defeitos, apenas um número suficiente deles, capaz
de encher os dias previstos pelo cronograma original para os testes.
Os riscos envolvem incertezas e perdas. O risco pode ou não ocorrer e, se ele torna-se
realidade, consequências indesejadas e perdas poderão ocorrer. A análise e gerenciamento de
riscos pretendem auxiliar a equipe de projeto a reconhecer e gerenciar incertezas durante o
processo. É necessário que o gerente de projetos seja capaz de identificar problemas
concretos, e , de preferência, com sua probabilidade de ocorrer.
Todos os projetos têm algum risco, ou não seriam projetos. Os projetos são iniciados quando
há algum elemento de risco e a gerência busca, então, o enfoque de um plano de projeto e
uma equipe para realizar o trabalho. Às vezes assume-se um grande risco quando não se tem a
compreensão necessária dos elementos que podem levar ao fracasso do projeto, podendo até
ser interpretado como um pequeno risco, que não pressiona as barreiras de custo, tempo e
desempenho técnico.
3
2. Fundamentos do Risco
2.1 – Conceito e Definições
Segundo GRAY (2000), dentro do contexto de Projetos, risco é a chance que um evento
indesejável pode ocorrer e suas possíveis conseqüências.
Os riscos se dividem em 03 categorias:
♦ Riscos de Projeto : são riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de projeto se
tornarem reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar drasticamente. Os fatores
que estão intimamente ligados a estes riscos são: requisitos, pessoal, recursos, cliente,
orçamento e cronograma. Eles podem ameaçar o plano do projeto, atrasar o cronograma e
aumentar os custos.
♦ Riscos Técnicos : são riscos relacionados à qualidade do produto a ser desenvolvido. Se os
riscos técnicos se tornarem reais, a implementação do projeto pode se tornar difícil ou
impossível. Riscos técnicos envolvem problemas de design, implementação, interface,
verificações e manutenção. Eles ameaçam a qualidade e a pontualidade do projeto.
♦ Riscos de Negócios : são riscos relacionados à viabilidade do projeto. Se os riscos de
negócios se tornarem reais, o projeto pode ser até cancelado. Entre os riscos de negócios
estão: a) produção de um produto excelente, mas que não tem demanda; b) troca do
gerente do projeto; c) produção de um produto que não se encaixa no mercado.
2.2 - Incerteza
Um fator que pode complicar bastante a solução de um problema de pesquisa operacional é a
incerteza. Grande parte das decisões são tomadas baseando-se em algum tipo de previsão.
Mesmo em casos nos quais não sejam necessárias previsões, outro fator complicador é a
insuficiência de informações. Desta forma, torna-se importante uma análise do grau de
incerteza existente no processo.
A incerteza contribui bastante para o risco do projeto. Total incerteza indica falta total de
informações, enquanto a certeza significa a totalidade de informações. De modo geral, os
projetos não contam com todas as informações para planejar e executar o trabalho. Um líder
de projeto pode ter apenas 40% das informações necessárias, mas deve prosseguir devido aos
compromissos assumidos com o cliente ou as condições de mercado. Calcula-se que líderes
4
de projeto tenham entre 40% e 80% das informações necessárias durante a fase de
planejamento da maioria dos projetos.
A figura abaixo mostra a escala completa de informações disponíveis e uma perspectiva do
espectro desde a total incerteza à total certeza.
Figura 1 : Incerteza do Projeto
Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerência de Riscos. 2001
Em geral, a incerteza responde pelas premissas do projeto. Quando não há suficientes
informações para a tomada de decisão ou o planejamento do projeto, as premissas preenchem
este vazio. Premissas são razoáveis, porém existe a probabilidade de fracasso caso não se
tornem verdadeiras. Contudo, podemos dizer que premissas são condições de contorno pré-
estabelecidas para reduzir o número de variáveis de análise, a fim de que possamos substituir
as informações não disponíveis para a tomada de decisão.
A incerteza quanto ao projeto é identificada em várias áreas dentro de uma organização, sendo
algumas delas as que se seguem:
♦ Estado da arte da tecnologia usada;
♦ Capacidade organizacional para desenvolver processos de gerenciamento de projetos
replicáveis;
♦ Disponibilidade de perfis de gerenciamento de projetos e técnicos;
♦ Disponibilidade de equipamentos para o projeto;
♦ Interfaces externas do projeto;
♦ Fornecedores externos do projeto;
♦ Impasses técnicos;
Percentual de Informação Disponível
0 20 40 60 80 100
Incerteza Certeza
5
♦ Resultados dos testes dos produtos do projeto.
2.3 - Evento e Probabilidade de Risco
De acordo com o PMBOK (2003), um evento de risco, é uma ocorrência discreta ou distinta
que pode afetar o projeto para melhor ou pior.
O risco deve ser analisado por três componentes: pelo evento, a probabilidade de ocorrência e
o impacto do evento. Normalmente é considerado como um evento de conseqüências
negativas, quanto à: custo, tempo, e qualidade. Por este motivo os gerentes concentram suas
forças em evitá-los e em como lidar com eles. Eles esquecem que eventualmente, os riscos
podem ter conseqüências positivas.
A probabilidade pode ter valores atribuídos de forma subjetiva e de forma objetiva.
Subjetivamente, a probabilidade é uma porcentagem indicando o grau de confiança ou a
estimativa pessoal quanto à possibilidade de ocorrência de um evento (probabilidade
subjetiva). Como exemplo, temos afirmações do tipo “eu acho que há 50% de chance de
perda”, ou “eu acredito que há somente uma chance em mil de uma inundação atingir nossa
fábrica”.
Podemos por outro lado, entender a probabilidade objetiva como sendo um número real
associado a um evento (E), destinado a medir sua possibilidade de ocorrência.
Uma regra prática que nos fornece uma maneira mais objetiva para a atribuição numérica da
probabilidade é:
P (E) =nm
onde, m é o número de resultados favoráveis ao evento E;
n é o número de resultados possíveis, desde que igualmente prováveis.
2.4 – Classificação de Riscos:
Os riscos podem ser também classificados como: conhecidos, previsíveis e imprevisíveis. Os
riscos conhecidos podem ser descobertos após uma avaliação cuidadosa do plano do projeto,
ambiente técnico e do negócio, como por exemplo: prazos irreais, escopo mal definido,
ambiente de desenvolvimento ruim. Os previsíveis são percebidos a partir de experiências em
6
projetos anteriores (rotatividade de pessoal, comunicação ruim com o cliente, canalização de
esforços para manutenção) e os imprevisíveis são aqeueles difíceis de serem identificados,
mas que podem ocorrer. Dentro desta classificação, nós os dividimos como:
♦ Internos Não Técnicos
♦ Externos Previsíveis
♦ Externos Imprevisíveis
♦ Legais
♦ Técnicos
Figura 2: Risco Total – WBS Riscos Wideman
Fonte: VARGAS (2003)
2.4.1 - Riscos Internos
O risco interno é inerente ao projeto, controlado pelo líder, que pode reduzí-lo mediante ações
diretas, como o desenvolvimento de planos de contingência.
Riscos internos constituem uma parte das limitações estabelecidas para o projeto por meio da
criação de metas. A data de entrega do produto pode ser otimista, e o plano precisa refletir
esta data. O planejamento terá por base a data de entrega e o cronograma de trabalho visando
assegurar a entrega. O custo constitui, em geral, uma área com limitações. O planejamento irá
Risco Total
Internos NãoTécnicos
ExternosPrevisíveis
ExternosImprevisíveis
Legais
Técnicos
Custo Prazos GerenciaisPerda dePotencial
Fluxos deCaixa
Taxas deCâmbio
Inflação ImpactosSociais
ImpactosAmbientais
RiscosOperacionais
Riscos doMercado
MedidasReguladoras
EfeitosColaterais
Desastresda Natureza
Reclamaçõescontra
Terceiros
Reclamaçõesde Terceiros Contratos Lei de
Patentes Licenças
Complexidade do
ProjetoProtótipo
RiscosEspecíficos de
TecnologiaPerformance
Mudançasna
Tecnologia
7
direcionar o tipo e a quantidade de recursos a serem utilizados no projeto mesmo quando o
orçamento for menor do que o desejado. Soluções técnicas estarão em perigo quando o tempo
de entrega for otimista mas os recursos financeiros, limitados.
Dentre os riscos internos, podemos citar:
♦ Custo
♦ Prazo
♦ Gerenciais
♦ Perda de Potencial
♦ Fluxo de Caixa
Como exemplo dos riscos internos, devemos considerar que fluxos de caixa podem sofrer
alterações, e que estas devem ser avaliadas constantemente durante o andamento do projeto,
para que possamos classificá-las como relevantes e se irão adicionar valor à empresa.
Figura 3 : Riscos Internos e Externos
Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerência de Riscos. 2001
2.4.2 - Riscos Externos
O risco externo encontra-se fora do controle dos líderes de projeto, como, por exemplo, as
interfaces do projeto desconhecidas e cujas definições são feitas por terceiros.
Os riscos externos do projeto podem ser influenciados pelo líder de projeto e, portanto
previstos. No entanto, não há controle direto sobre as ocorrências de riscos, que podem
receber a influência de acordos e contratos com terceiros. O grau de influência exercido pelo
Riscos Externos
RiscosInternos
doProjeto
8
líder do projeto é determinado pela identificação de riscos externos e pela colaboração
ampliada por terceiros, os quais poderiam ser outros líderes de projetos, gerentes funcionais,
distribuidores e entidades contratantes.
Dentro os riscos externos previsíveis, podemos citar:
♦ Taxa de Câmbio : é o risco associado a operações internacionais em um mundo no qual o
valor relativo das moedas varia. Para um grande projeto, a gestão do risco de câmbio é
complicada pelo fato de que pode haver uma grande variedade de moedas diferentes
envolvidas em suas inúmeras atividades. É muito provável que uma variação de alguma
taxa beneficie algumas áreas e prejudique outras.
♦ Inflação : é o risco macroeconômico da perda de renda disponível de pessoas físicas e
jurídicas, acarretando prejuízos ao fluxo de caixa e recusa do projeto.
♦ Impactos Sociais: é o risco relacionado aos possíveis efeitos sociais, econômicos,
culturais, sobre pessoas, grupos de pessoas ou comunidades.
♦ Impactos Ambientais : os riscos ambientais impactam diretamente nos aumentos dos
custos do projeto, devido principalmente a: possíveis impactos ambientais, com a
aplicação de multas, licenças e regulamentações, o uso de novos materiais desenvolvidos
para não agredir o meio ambiente, risco de denegrir a imagem da empresa junto ao
mercado devido a um possível dano ambiental, limpeza de locais poluídos, transporte e
manuseio de materiais e o aumento do preço de recursos não renováveis ou ainda aumento
de impostos sobre produtos poluentes.
♦ Riscos Operacionais : referem-se às perdas potenciais resultantes de sistemas
inadequados, má administração, controles defeituosos ou falha humana. Também incluem
as fraudes e os riscos de modelo, onde há o perigo de imperfeição nos modelos de
controle.
♦ Riscos do Mercado : são aqueles que podem gerar resultados adversos em função de
instabilidade em taxas de juros, taxas de câmbio, preços de ações, etc. Para analisarmos
devemos considerar: a existência de um mercado local ou internacional, as projeções de
preço para os produtos, tarifas e barreiras alfandegárias, o acompanhamento de projetos e
de produtos concorrentes, o acesso aos mercados em termos logísticos, comunicativos e
comerciais, a obsolescência, caso haja uso de tecnologia de grande inovação.
Já para os riscos externos imprevisíveis, podemos citar:
10
3. Gerenciamento de Risco
3.1 - Conceito
A partir do modelo conceitual proposto pelo PMI Standards Committee, associado a uma
metodologia proposta por KERZNER (1994), de uma revisão bibliográfica e de uma pesquisa
exploratória realizada em três empresas, é que o tema foi desenvolvido.
O modelo de gerenciamento de risco em projetos de inovação, proposto por
KERZNER(1994), é composto de quatro etapas:
1) Avaliação – tem o objetivo de identificar e classificar as áreas potenciais de risco (técnica,
logística, financeira, impacto ambiental, etc.).
2) Análise – etapa em que se determina a probabilidade de ocorrência do risco e as
consequências à ele associadas (análise de redes, delphi, etc.). Aqui se procura detectar as
causas, efeitos e magnitudes dos riscos potenciais identificados e opções alternativas.
3) Tratamento – refere-se a procedimentos para reduzir a controlar o risco (assumir,
transferir, …).
4) Aprendizado – a experiência é um excelente mestre na identificação e redução de riscos e
o aprendizado deve incluir procedimentos para documentação do gerenciamento,
calibrando as diversas técnicas e a percepção do gerente do projeto para futuros
empreendimentos. O acompanhamento e eventuais ajustes durante a implementação é
outro ponto importante a ser considerado.
O modelo é bastante racional e permite que, em cada etapa, se utilize desde técnicas simples
até sofisticados métodos estatísticos e computacionais.
Para VERZUH (2001) “ toda gestão de projeto é um gerenciamento de risco”, e ele alega
ainda que “ o gerenciamento dos riscos é o trabalho principal de uma gestão de projetos”,
baseado na visão em que as técnicas de gestão são também técnicas de prevenção de riscos.
Na prática, os gerentes devem começar a identificar os riscos associados aos projetos desde a
sua fase inicial.
Segundo KADE (2003), o processo de gerenciamento de riscos inclui:
♦ Identificação de riscos – identificar riscos de projeto, de produto e de negócios;
♦ Análise de riscos – avaliar as possibilidades e as consequências desses riscos;
♦ Planejamento de riscos – traçar planos para evitar ou minimizar os efeitos dos riscos;
11
♦ Monitoração de riscos – monitorar os riscos durante todo o projeto.
Figura 4 – O processo de gerenciamento de risco
Fonte: KADE, A. M. Gerencia de Projetos. 2003.
Alguns procedimentos básicos são, por vezes, esquecidos pelos gerentes, tal como, a falta de
rotina bem definida para o controle das mudanças; é comum alguns gerentes adotarem uma
posição utópica em relação às mudanças, preferindo acreditar que o projeto “ perfeito” é
aquele que nunca muda. Na visão moderna, um dos papéis do gerente em relação às mudanças
é agir proativamente sobre as mesmas, garantindo que estas sejam benéficas ao projeto.
O gerenciamento de riscos tem o objetivo de tentar identificar todos os riscos possíveis,
maximizar os resultados dos eventos positivos, minimizar seus impactos e conseqüências,
gerenciar as responsabilidades de materialização dos eventos, e prover planos contingenciais
para suprir os riscos que eventualmente se materializem.
Segundo SCHNEIDER (2002) há dois tipos de estratégias de gerenciamento de riscos: a
reativa e a proativa.
Na estratégia reativa, as ações a serem tomadas são definidas quando ocorre uma fatalidade.
Ou seja, a equipe do projeto não faz nada com relação aos riscos até que aconteça algo errado.
Assim surgem os chamados “ apagadores de incêndio” . Essa estratégia tem grande chance de
falhar e pode prejudicar totalmente o projeto.
Identificaçãode riscos
Análisede riscos
Planejamentode riscos
Monitoramentode riscos
Lista de riscosem potencial
Lista de riscospriorizados
Planos paraevitar riscos e
planos decontingência
Avaliação dosriscos
12
Na estratégia proativa, existe uma análise de riscos antes do trabalho técnico começar. Os
riscos em potencial são identificados, suas probabilidades e impactos são calculados e são
classificados por ordem de importância.
3.2 - Plano de Gerenciamento de Risco
É um documento formal, que deve ser preparado antecipadamente ao início do projeto, com
informações que serão úteis no gerenciamento de riscos do projeto. Este plano decide como
abordar e planejar as atividades de gerenciamento de risco. Ele também servirá como base
para qualquer dúvida a ser esclarecida sobre o processo de gerenciamento. As informações
constantes no plano são:
♦ Metodologia : definição do enfoque, ferramentas e fontes de dados;
♦ Papéis e responsabilidades – definição da liderança, do suporte e da equipe de
gerenciamento do risco;
♦ Orçamento : estabelecimento de um orçamento para o gerenciamento de risco do projeto;
♦ Prazo : definição da frequência do processo de gerenciamento de risco do projeto;
♦ Classificação – definição do método de classificação do risco para a análise qualitativa e
quantitativa;
♦ Limítrofe : por quem e de que maneira;
♦ Relatórios : descrição do conteúdo e do formato do plano de resposta ao risco;
♦ Tracking : documentação de como todas as atividades de risco serão registradas para o
benefício do projeto atual, necessidades futuras e lições aprendidas. Documentação de
como os processos de risco serão auditados.
13
Figura 5 : Processos do Gerenciamento de Risco do Projeto
Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerência de Riscos. 2001
A comunicação é vista como o paradigma da gerência de riscos, já que é através dela que as
informações fluem e ao mesmo tempo é o principal obstáculo.
O paradigma da gerência de riscos é um processo contínuo com dois componentes: avaliar
(identificar e analisar) e controlar (planejar, monitorar e resolver).
Figura 6: Paradigma da Gerência de Riscos
Fonte: SCHNEIDE, R. Gerência de Riscos na Engenharia de Software. 2002.
Ciclo de Vidado Projeto
Identificaçãodo Risco
AnáliseQualitativado Risco
Controle eMonitoramento
do Risco
Planejamento daResposta ao Risco
AnáliseQuantitativa
do RiscoPla
neja
men
todo
Ger
enci
amen
tode
Ris
co
Comunicar
Identificar
Analisa
rPlanejar
Monitorar
Resolver
Comunicar
Identificar
Analisa
rPlanejar
Monitorar
Resolver
14
3.3 – Custo do Risco
O custo do gerenciamento de risco é sempre considerado um problema. Alguns gerentes o
vêem como adversário mortal e não conseguem reduzí-lo. A redução do custo é bem maior
quando o evento inesperado ocorre no início do projeto. Neste caso há tempo hábil de
proceder mudanças no projeto, sem onerar ainda mais o mesmo. Após o meio do projeto, o
custo dispara consideravelmente.
A figura7 mostra como as variáveis de custo e risco se relacionam ao longo do CVP.
Figura 7 : Gráfico de Evento de Risco
Fonte: GRAY, C.F. & LARSON, E.W. (2000) – Project Management – The ManagerialProcess. McGraw-Hill. International Editions.
O risco relacionado com custos implica a totalidade de materiais para elaborar a solução
técnica e os recursos humanos para o desempenho do trabalho. Outros custos podem ser
incluídos no projeto, tais como viagens, embarques e encargos alfandegários, que podem ou
não ser os responsáveis pelo aumento de custos. O custo total consiste em um orçamento que
representa as despesas do projeto em seus períodos de tempo. Os riscos podem originar-se do
custo total ou da taxa de financiamento, caso haja limitações quanto ao fluxo de caixa.
CustoRisco
Alto
Baixo
Chances deocorrer o risco
Custo após aocorrência do
risco
Ciclo de vida do projeto
15
3.4 - Gerência Conjunta dos Riscos
É um ambiente com um conjunto de processos, métodos e ferramentas que possibilita que
contratado e contratante trabalhem juntos e de forma cooperativa, para continuamente
gerenciar os riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Na gerência conjunta o contratante solicita que o contratado participe da gerência de riscos
como uma equipe única. Contratado e contratante identificam riscos separadamente.
As vantagens deste tipo de gerência são: a melhoria na comunicação, os riscos são analisados
segundo múltiplas perspectivas, existe uma base mais extensa de experiências, há uma maior
aceitação dos resultados e uma consolidação dos riscos identificados nas duas partes.
Figura 8 – Funções da Gerência Conjunta de Riscos
Fonte: SCHNEIDE, R. Gerência de Riscos na Engenharia de Software. 2002.
IniciarFormarEquipe
Contratante & Contratado
Comunicar
Identificar
Analisa
rPlanejar
Monitorar
Resolver
IniciarFormarEquipe
Contratante & Contratado
Comunicar
Identificar
Analisa
rPlanejar
Monitorar
Resolver
Comunicar
Identificar
Analisa
rPlanejar
Monitorar
Resolver
16
4. Identificação dos Riscos
Ocorrências de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. A sua identificação
deve ser feita, primeiramente, durante a iniciação do projeto, e, em seguida, no seu
planejamento. Durante o início do projeto, o líder deve identificar as interfaces do projeto e o
grau de dificuldade em alcançá-las. Também pode haver logo uma identificação dos riscos
internos, sendo estes previstos com uso de nova tecnologia ou nova força de trabalho.
A identificação de riscos internos do projeto durante o planejamento se inicia com as metas e
o questionamento no que diz respeito à entrega dos resultados desejados. Com relação aos
aspectos técnicos do projeto, deve-se questionar a tecnologia existente, registrar quaisquer
ocorrências que possam falhar e a probabilidade de fracasso.
É necessário identificar as falhas do cronograma na medida em que se executa o
planejamento. O cronograma deve contar com recursos designados e disponíveis para a
realização do trabalho, pois a falta de pessoal qualificado para exercer as funções representa
um risco. A entrega do produto sempre está sujeita à avaliação para a viabilização do término
do trabalho. Pode-se dizer que também os marcos são objetos de avaliação com vistas à
viabilidade.
Na fase de identificação dos riscos devemos somente nos preocupar em enumerar os riscos,
relacionar suas causas e os efeitos para o projeto. A análise e avaliação já fará parte do
próximo passo no processo de gerenciamento.
Identificando os riscos conhecidos e previsíveis, o gerente do projeto pode dar o primeiro
passo para evitá-los. Existem dois tipos de riscos entre as categorias citadas acima: genéricos
e específicos do produto. Os riscos genéricos são aqueles que podem ocorrer em qualquer
projeto e os riscos específicos são aqueles relacionados a determinado produto.
Podemos encontrar fontes dentro do planejamento do projeto, que irão ajudar na identificação
dos riscos. Estas são chamadas pelo PMBOK de entradas:
♦ Descrição do produto;
♦ Saídas do planejamento do projeto (missão, escopo, objetivos do dono, do patrocinador e
dos stakeholders);
17
♦ Categorias de risco (tecnologia, qualidade ou performance, gerenciamento do projeto,
organizacionais, externos);
♦ Informações históricas (arquivos de projetos, informações publicadas – banco de dados
comerciais, estudos acadêmicos, benchmarking, etc)
♦ Estrutura analítica do projeto;
♦ Plano de pessoal, perfis e experiências;
♦ Orçamentos;
♦ Cronogramas;
Com estas fontes que já encontramos prontas no planejamento, podemos iniciar a
identificação dos riscos, com a ajuda de algumas ferramentas e idéias. Estas ferramentas irão
nos ajudar a recolher algumas informações necessárias, tais como: qual é o evento
indesejável, suas conseqüências, a magnitude do impacto do evento, as chances/probabilidade
de ocorrência, quando o evento poderá ocorrer e qual a interação do risco com as outras partes
do projeto. São elas:
4.1. Ferramentas de Identificação dos Riscos
As ferramentas de identificação de riscos, são métodos utilizados para facilitar esta
identificação. Dentre eles, podemos citar:
4.1.1 – Técnicas de Reunião
As técnicas de reunião mais utilizadas para a identificação de riscos são: Brainstorming,
entrevistas, análise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças – SWOT.
4.1.1.1 – Brainstorming
Trata-se de uma técnica coletiva de geração do maior número possível de idéias, do tipo "o
que der na telha", inicialmente sem censuras prévias para, em seguida, selecionar as melhores.
Tem como base a idéia de que um grupo, livre da crítica inicial, gera mais idéias criativas do
que um indivíduo isoladamente. É um método importante quando surge a necessidade de
inovação, permitindo o desenvolvimento de pensamentos livres da "predisposição da
percepção" e o surgimento de idéias inusitadas.
O brainstorming pode substituir as entrevistas, economizando tempo no processo de
identificação dos riscos. A reunião deve ser com todos os membros do projeto e não deve ser
18
desconsiderado nenhum risco citado, sem antes ser avaliado. Esta ferramenta foi inserida no
processo, por PEREIRA (1999).
4.1.2 – Revisão da Documentação
Toda a documentação do projeto deve ser analisada, na busca por erros ou possíveis riscos
que possam incorrer. A documentação é parte fundamental para futuras pesquisas, auditorias
internas e esclarecimento de dúvidas, durante o processo de gerenciamento.
4.1.3 – Listas de Verificação ou Check-lists
As listas de verificação são normalmente organizadas pelas fontes de risco. Estas fontes
incluem todas as entradas que citamos acima. Elas devem ser checadas uma a uma, para a
obtenção de melhores resultados.
Nesse método os stakeholders utilizam listas prontas na identificação dos riscos. O chek-list
pode ser desenvolvido com base nas informações históricas e no conhecimento acumulado
dos projetos (MACHADO, 2002).
Uma vantagem de se usar um check-list é que a identificação dos riscos é rápida e simples
(MACHADO, 2002). Como desvantagens temos a impossibilidade de montagem de um
check-list completo de todos os riscos e a possibilidade do usuário limitar a identificação nas
categorias e nos fatores de riscos listados. Cuidados deveriam ser tomados para explorar
fatores que não aparecem no check-list padrão.
19
Tabela 1: Exemplo de checklist para determinado projeto.
Tema Data Hora OK Respons. Atividade
1 CD 30/jun Alice Operação normal e fechamento
2 CD 01/jul Alice Expedição das notas impressas em 30/06 no sistema
antigo
3 CD 03/jul 1 Alice Transferir poucos itens de SBC para SP
4 CD 03/jul 2 Alice Receber itens transferidos de SBC
5 CD 03/jul 3 Alice Emitir picking pelo MAPICS (poucas e simples ordens)
6 CD 03/jul 4 Alice faturar e expedir pelo MAPICS (piucas e simples
ordens)
7 CD 05/jul Alice Operação normal no MAPICS MP
8 Compras 21/jun OK Pinella Criar ordens de compra direto no MAPICS MP, pois são
para Julho
9 Compras 03/jul 13:00 Ideval Receber compra simples entregue fisicamente em 1 ou
2/7
10 Compras 05/jul 22:00 Pinella Operação normal no MAPICS MP
11 Contabilidade 02/jul 08:00 Rogério Análise da contabilidade (até 22:00)
12 Contabilidade 02/jul Rogério carga do movimento contábil do mês 6
13 Contabilidade 03/jul Rogério Conferência da carga
14 Contabilidade 03/jul Rogério Carga OK
Fonte: MONTEIRO, A. Planejamento e Controle de Projetos, FGV Management. 2002
4.1.4 – Análise e Suposições
Na análise de premissas cada projeto é concebido e desenvolvido com base em um conjunto
de hipóteses ou premissas. Esta é uma técnica que explora as incertezas do projeto pela
existência de algumas premissas que foram assumidas e podem não ser verdadeiras. Essas
premissas imprecisas, inconsistentes ou incompletas (PMI, 2000) deverão ser identificadas e
descritas para, posteriormente, poderem ser avaliadas.
A análise causal mostra a relação entre um efeito e sua possível causa para que seja verificada
a origem do risco. Entre os métodos empregados na análise causal está o diagrama de
identificação de risco, mas MACHADO (2002) acredita que seriam melhor empregadas na
análise, pois são baseadas em erros que já ocorreram.
20
4.1.5 – Técnicas de Diagramação
Podem ser utilizados os diferentes tipos de diagramas, tais como: diagrama de causa-e-efeito,
diagrama de fluxo de sistemas ou processos, diagramas de influências, aplicação das lições
aprendidas em projetos anteriores, revisão do plano do projeto por um gerente sênior,
auditoria do gerenciamento do projeto, milestones).
As técnicas mais utilizadas são as seguintes:
4.1.5.1 - Diagrama Causa e Efeito
Esse diagrama é também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, sendo
útil para identificar as causas dos riscos. A filosofia da análise causal é que se um erro
ocorrer, ele irá acontecer novamente, ao menos que se faça alguma coisa para evitá-lo
(MACHADO, 2002).
Figura 9 – Diagrama causa e efeito
Fonte: MACHADO, C.A.F. A-Risk: Um método para identificar e quantificar risco de prazoem projetos de desenvolvimento de software. Curitiba, 2002.
4.1.5.2 - Diagrama de Influência
Ilustra as relações de causalidade entre os diversos eventos. Neste gráfico, os nós são
dispostos da esquerda para direita segundo a seqüência temporal dos eventos. A seqüência
Tempo Máquina Método Material
Energia Medição Pessoal Ambiente
Maior Defeito
EfeitoCausas Potenciais
21
ilustrada representa aquela mais significativa para o problema de decisão, ou a que gera
maiores conseqüências. Nestes diagramas, as decisões são representadas por retângulos, os
eventos aleatórios por círculos, e os resultados por losangos. As linhas contínuas representam
dependências reais entre os resultados, decisões e eventos. (SIQUEIRA, 2001).
Figura 10 – Diagrama de Influência
Fonte: Responsabilidade do Autor
4.1.6 - Fluxogramas
Fluxograma é qualquer diagrama que mostra a interação entre vários elementos de um
sistema. Os fluxogramas podem auxiliar a compreensão das causas e efeitos dos riscos. Os
mais utilizados nestes casos, são: o diagrama de causa e efeito e fluxograma de sistema.
Decisão a sertomada Resultado
1Resultado
2
Evento1
Evento1
22
Figura 11: Fluxograma de procedimento
Fonte: SOUZA, E. A. O Treinamento Industrial e a Gerência de Riscos: Uma Proposta de
Instrução Programada. 1995.
4.1.7 – Entrevistas com Especialistas e/ou a Própria Equipe do Projeto
As entrevistas devem ser orientadas aos riscos. Elas podem auxiliar a encontrarmos os reais
riscos temidos pela equipe ou os riscos antecipados pelos especialistas da área.
A entrevista com especialista tem como primeiro passo a identificação dos entrevistados e a
preparação da agenda e das perguntas que serão feitas durante a entrevista. Após esses
23
preparativos, as entrevistas são conduzidas a partir das perguntas preparadas pelo
entrevistador. As vantagens desse método são a obtenção de diversas visões dos riscos, pois
os entrevistados podem ter perfis diferentes, contribuindo na identificação de diversos
aspectos relacionados aos riscos, e a facilidade para a sua aplicação. Dentre as desvantagens
temos a necessidade do entrevistador definir as perguntas de modo que não limite a entrevista,
e que esse método é fortemente dependente do entrevistado e do entrevistador.
4.1.8 – Comparação Análoga
Esse método identifica riscos com base na idéia de que nenhum projeto representa um sistema
totalmente novo, independente do quão avançado ou único ele seja. Para tanto, o método
prevê a identificação de projetos similares, de modo que os dados destes projetos possam ser
utilizados pelo projeto corrente para a sua revisão ou para a sua própria elaboração. A
identificação de projetos similares envolve a determinação de características comuns aos
projetos, por exemplo, tecnologia, funcionalidade, estratégia de contrato e processo de
desenvolvimento (MACHADO, 2002).
Uma vantagem da comparação análoga é que ela é fácil de ser utilizada. Como desvantagens,
temos que a acurácia depende dos dados históricos, da interpretação desses dados e do nível
de detalhe em que estão descritos.
Existem algumas formas de catalogarmos os riscos determinados. Uma delas e a mais
utilizada são os formulários de identificação de riscos (RIS). Vide exemplo abaixo.
24
Tabela 2: Formulário de Informação de Risco
Formulário de Informação de Risco
Identificação do Risco:
P02-4-32
Data: 31/03/2003 Probabilidade: 80% Impacto: alto
Descrição:
Apenas 70% dos componentes serão integrados.
Refinamento / contexto:
Subcondição 1: certos componentes reusáveis foram desenvolvidos por terceiros sem conhecimento dos padrões
da empresa.
Subcondição 2: padrão de projeto para Interface ainda não foi consolidado e pode não estar de acordo com
alguns componentes reutilizáveis.
Atenuação / monitoração:
1) Contate terceiros para determinar que os padrões de projeto sejam seguidos.
2) Force a conclusão dos padrões da interface.
Administração / plano de contingência / disparo:
Exposição ao risco calculada como sendo R$20.000,00. Reserve esta quantia no custo de contingência do
projeto. Desenvolva cronograma considerando os 18 componentes que terão que ser construídos.
Disparo: passos para atenuação improdutivos em 01/07/2003-07-22
Estado Atual: 12/05/2003: passos de atenuação iniciados
Emissor: Daniela Claro Assinado: Roberto Silva
Fonte: CLARO, D. B. Análise dos Riscos. 2003.
Juntamente com a identificação dos riscos, devemos identificar os acionadores que mostrarão
se o risco já ocorreu ou está prestes a ocorrer. Esta identificação é feita através de conversas
com as pessoas envolvidas no projeto que mais serão afetadas pelo evento dos riscos e até
mesmo com as pessoas que sentirão seus impactos. O ideal é questionar como elas ficariam
cientes da ocorrência do evento e como poderiam prever o evento antes da sua ocorrência.
Para cada risco abordado, devemos criar uma lista de observação que mostre os possíveis
acionadores, a probabilidade de sua ocorrência e quem deve observar o acionador.
A quantificação /qualificação dos riscos é importante, pois com ela o gerente de projetos pode
calcular quais os riscos realmente irão interferir de forma mais drástica na elaboração do
projeto e, classificá-las de acordo com o grau de ameaça de cada um, que pode ser
classificado como alto, médio ou baixo.
25
5. Quantificação dos Riscos
A quantificação de riscos constitui um meio de analisar as suas ocorrências de modo a
classificá-los visando reduzir seus efeitos. A figura abaixo mostra a probabilidade de uma
escala de 0 a 1,0 e a consequência de uma ocorrência de risco. As consequências em termos
de custo são na moeda corrente e as quanto ao cronograma se refletem no tempo adicional
necessário. O risco técnico é não conseguir atingir a funcionalidade ou desempenho
desejados, o que, em geral se traduz em termos de custos adicionais ou maior duração do
cronograma.
Figura 12: Matriz de quantificação de riscos
Fonte: CLELAND, I. D.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro, EditoraReichmann & Affonso Editores, 2002 – págs 208 à 212.
Uma quantificação menos exata de uma ocorrência de risco pode ser feita em uma matriz de
duas dimensões que tem a probabilidade de ocorrência no eixo vertical e as consequências, se
houver ocorrência. A matriz simples da figura seguinte pode fazer uso das cores para fins de
gerenciamento.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Probabilidade
1 2 3 4 5 6
Consequência do Risco ($ ou prazo)
Probabilidade x Consequência
26
Figura: 13 – Classificação de riscos por interseção
Fonte: CLELAND, I. D.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro, EditoraReichmann & Affonso Editores, 2002 – págs 208 à 212.
O gerenciamento de riscos é feito de acordo com o efeito sobre o projeto. A cor verde, por
exemplo, requer apenas o controle do risco, para garantir que não aumente. O amarelo
indicaria a necessidade de monitoração ativa e redução do risco onde possível. Qualquer
aumento acionaria uma resposta. O vermelho indicaria ser necessário algum tipo de ação para
diminuir a ocorrência de risco ou adotar uma nova abordagem.
O PMBOK cita algumas entradas que podem ajudar na quantificação dos riscos:
♦ Identificação dos riscos;
♦ Lista dos riscos por prioridade;
♦ Lista dos riscos para análise e gerenciamentos adicionais;
♦ Informações históricas;
♦ Análise de “experts”;
♦ Saídas de outros planejamentos;
♦ Tolerância a riscos das partes envolvidas – Diferentes organizações e diferentes
indivíduos possuem diferentes tolerâncias a riscos. Por exemplo: uma companhia
altamente rentável pode estar desejando gastar $500.000 para preparar uma proposta para
um contrato de $1 bilhão, enquanto uma companhia operando no limite não estará.
♦ Fontes de risco;
♦ Eventos potenciais de risco;
♦ Estimativas de custo;
♦ Estimativas de duração das atividades
ProbabilidadeMuito Alta 5 6 7 8 9Alta 4 5 6 7 8Moderada 3 4 5 6 7Baixa 2 3 4 5 6Muito baixa 1 2 3 4 5
Legenda:verde - 1, 2, 3 amarelo - 4, 5, 6 vermelho - 7, 8, 9
Classificação do risco + peso
Consequências ou resultado
27
5.1 – Ferramentas de Quantificação
Algumas das ferramentas mais utilizadas para se quantificar os riscos de um projeto são:
5.1.1 - Valor Monetário do Evento do Risco
O valor monetário do evento do risco é produto da probabilidade de ocorrência do evento e do
valor estimado de ganho ou perda no caso da ocorrência do evento. O valor monetário é
geralmente usado como entrada para uma análise posterior, tal como em uma árvore de
decisão.
Valor Monetário = Probabilidade de ocorrência × Valor estimado de ganho ou perda
Para uma melhor exemplificação, podemos citar um exemplo. Suponhamos que temos as três
opções de investimento abaixo.
Tabela 3 – Três opções de investimento
ALTERNATIVA VALOR ATUAL ($)
(a 8% a.a.)
PROBABILIDADE
A 15 1
B -20
0
40
0,25
0,25
0,50
C -5
10
30
0,10
0,40
0,50
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
Segundo WOILER (1996), a alternativa A corresponde a um investimento sem risco, já que a
probabilidade de ocorrência é igual a 100%. Já as alternativas B e C têm probabilidades
diferentes de ocorrência para os respectivos valores atuais. Neste caso, calculando o valor
atual esperado ou valor monetário, isto é, a média da distribuição do valor atual ponderada
pela probabilidade de ocorrência, encontramos que E(B)=15 e E(C)=18,5.
28
De acordo com este cálculo, em comparação das alternativas B e C, podemos verificar que a
alternativa C deve ser escolhida, pois tem o maior valor monetário.
Uma desvantagem deste método é não levar em conta o risco de modo explícito.
Um modo de calcular o risco envolvido é fazer o cálculo da variância da distribuição:
( ))( ( )∑∑∑===
−=−=n
jii
n
jii
n
jii XPXPXEXP
1
2
1
2
1
22σ
Onde:2σ = variância
iP = probabilidade de ocorrência de iX
iX = valor do i-ésimo evento possível
n = número de eventos possíveis
E (X) = o valor esperado
Calculemos a variância das alternativas B e C, utilizando a segunda fórmula para o cálculo da
variância, que é bem mais simples.
Temos para a alternativa B:
( ) () ( ) ( ) 675154050,0025,02025,0 22222 =−++−=Bσ
E, analogamente, para a alternativa C:
( ) ( ) ( ) ( ) 25,1505,183050,01040,0510,0 22222 =−++−=Cσ
Obtivemos, então, o seguinte:2Cσ < 2
Bσ
Isto nos leva a crêr que a alternativa C, além de ter um maior valor esperado, apresenta-se
com uma variância menor que a alternativa B. Nestas condições, a alternativa C é preferível
(WOILER, 1996).
29
5.1.2 - Somas Estatísticas
As somas estatísticas são os cálculos dos custos individuais de cada atividade e dos totais do
projeto. Os custos totais podem ser utilizados para quantificar os riscos relativos ao orçamento
do projeto.
5.1.3 - Simulação
A simulação é utilizada para analisarmos o desempenho do sistema. A simulação mais
comum em projetos é a simulação do cronograma, utilizando o plano inicial como modelo de
projeto. Os resultados de uma simulação podem ser utilizados para avaliar os riscos de cada
alternativa do cronograma e assim encontrar o melhor caminho ou estratégia. É uma
abordagem comportamental baseada em estatística, usada em um orçamento de capital para
que se tenha uma percepção do risco, através da aplicação de distribuições probabilísticas
predeterminadas e números aleatórios para se estimar os resultados arriscados. A simulação
de cronograma deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo uma vez que as
técnicas tradicionais de análise matemática tais como o Método de Caminho Crítico (CPM) e
a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT), não consideram a convergência de
caminho e assim tendem a subestimar a duração dos projetos.
A análise de risco associada à tomada de decisões pode ser melhorada com o uso da técnica
de simulação. Esta técnica, quando aplicada à análise de projetos, refere-se à seleção
estocástica ou aleatória de variáveis, sendo conhecida também como método de Monte Carlo.
A simulação pode ser considerada como uma extensão natural da árvore de decisão, quando o
número de alternativas cresce muito. Vejamos como o número de alternativas cresce para
determinada análise de investimento.
Consideremos inicialmente uma análise de sensibilidade em dois níveis
(digamos, +- 10%) para cada uma das variáveis seguintes:
a) volume de investimento
b) porcentagem de participação no mercado
c) preço de venda
d) custo direto de produção (matérias-primas)
e) nível de depreciação
f) custo fixo administrativo
g) taxa de juros dos empréstimos
30
Se admitirmos que queremos saber o impacto isolado de cada fator, teremos de calcular 14
alternativas. Caso queiramos medir estes impactos em conjunto, teremos de calcular um total
de : 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 = 128 alternativas.
Pode ser também que queiramos fazer a análise em três níveis (pessimista, médio e otimista),
quando teremos então um total de 2.187 alternativas a serem calculadas.
Torna-se evidente que é preciso recorrer a um ferramental mais potente para resolver este tipo
de problema. E este ferramental é exatamente a técnica de simulação.
WOILER (1996) nos mostra como esta técnica funciona. Para tanto, consideremos as
variáveis já citadas de um projeto de investimento que foram consideradas as mais relevantes.
Admitamos, também, que estas variáveis tenham seus valores associados a uma distribuição
de probabilidades. Assim, o processo de simulação pode ser resumido na sequência seguinte:
1- Seleciona-se uma valor para cada uma das variáveis, dentro das distribuições
preestabelecidas. A determinação destes valores deve ser feita de modo aleatório, sendo
que o método mais comumente utilizado é o dos números pseudo-randômicos, calculados
através de critérios apropriados.
2- Tendo os valores, calculam-se os quadros financeiros correspondentes: os quadros de
fontes e aplicações, de projeção de resultados, de fluxo de caixa, etc.
3- A seguir, calculam-se os indicadores que serão utilizados na análise como, por exemplo, a
taxa de retorno. Obtivemos até agora uma rodada de simulação.
4- Os passos anteriores são repetidos certo número de vezes (talvez umas 100 ou mesmo
1.000 vezes) de modo que seja obtida uma distribuição estatísticamente adequada do
resultado (por exemplo, da taxa de retorno). Deve ficar claro que um número randômico
deve ser selecionado para cada uma das variáveis em cada uma das rodadas, de modo que
garanta que as distribuições sejam combinadas (isto é, varridas) de modo adequado.
5- Finalmente, tendo a distribuição da taxa de retorno, será possível fazer os cálculos dos
indicadores que permitem medir o risco associado a determinada alternativa de
investimento (como o desvio-padrão, o coeficiente de variação, etc).
É interessante detalhar algumas considerações sobre este processo de se fazer a simulação de
uma alternativa de investimento.
Em primeiro lugar, vem a determinação das distribuições de probabilidade que serão
associadas a cada variável. Assim, por exemplo, se acharmos que a distribuição é uniforme
entre dois valores (o máximo e o mínimo), teremos a figura 14.
31
Figura 14 – Distribuição de probabilidade uniforme
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
Pode ser também que queiramos atribuir às variáveis uma distribuição simétrica em relação ao
valor médio, como a distribuição normal, ou pode ser que sejam assimétricas, refletindo com
isto alguma particularidade que queremos introduzir na análise. Assim, como as vendas
geralmente são superestimadas, poderemos querer uma distribuição com uma cauda mais
longa para a esquerda, como a indicada na figura 15.
Figura 15 – Distribuição com cauda mais longa para a esquerda
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
Mínimo Máximo
Probabilidade
Investimento
Probabilidade
Vendas
32
Por outro lado, como os custos tendem a ser subestimados, a distribuição pode ter uma cauda
mais longa para a direita como está na figura 16.
Figura 16 – Distribuição com cauda mais longa para a direita
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
Em segundo lugar, temos o problema de como associar um número ao acaso à distribuição de
probabilidade de cada variável. Isto é feito facilmente desde que os números sejam gerados
segundo uma distribuição uniforme no intervalo fechado entre 0 (zero) e 1 (um). O valor da
variável é determinado então através da função de repartição, isto é, da função de densidade
de probabilidade acumulada, como pode se visto na figura 17.
Probabilidade
Custo Direto de Produção
33
Figura 17 – Método da transformação inversa
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
Em terceiro lugar, temos o problema da geração dos números randômicos ou, mais
rigorosamente, dos números pseudo-randômicos.
Um conjunto de números é randômico quando a probabilidade de cada membro do conjunto
ocorrer é igual de àquela de qualquer outro ocorrer. Ou seja, se X é um número randômico
definido para o intervalo fechado 0 (zero) e 1 (um), então:
P (x) = cte, para 0 <= x <= 1
É difícil e caro produzir números randômicos verdadeiros. E uma tabela de números
randômicos seria difícil de ser consultada manualmente ou então arquivada em um
computador.
Nestas condições, o mais prático é recorrer aos números pseudo-randômicos. Estes números,
embora não sejam estritamente randômicos, têm um comportamento suficientemente aleatório
1
F
X
Ix0Investimento
34
para serem utilizados em simulação de projetos. Além do mais, os números pseudo-
randômicos podem ser reproduzidos, fato que é importante quando se deseja conferir
determinada simulação.
Finalmente, em último lugar, uma palavra de advertência. WOILER (1996) diz que a técnica
de simulação não é nova, já tendo sido utilizado o método Monte Carlo em 1901 por Lord
Kelvin.
A pergunta que surge é porque seu uso não se disseminou a partir daquela época. E a resposta
é que a aplicação da técnica de simulação só é viável quando feita através do computador.
Pode se dizer que um problema, ao ser resolvido por simulação, envolve tal soma de
operações e consome tanto tempo que só o computador é suficientemente rápido para executar
as operações. Assim, se um problema puder se resolvido manualmente por simulação, é muito
provável que exista outra forma manual de resolução que requeira menos tempo.
Podemos concluir dizendo que a análise de investimento que usa simulação só deve ser feita
quando o tipo de investimento for suficientemente importante para justificar tempo de
modelagem, programação e tempo do uso de computador.
5.1.4 - Árvores de decisão
A árvore de decisão é um diagrama que relaciona as possíveis decisões e os riscos associados
a cada uma delas e suas probabilidades de ocorrência.
Não obstante o fato de que as alternativas decisórias diferem amplamente entre si, podemos
constatar que existem duas características comuns a todas: as decisões são escolhas
conscientes entre alternativas e os eventos são ocorrências sobre as quais não se tem controle.
Desse modo, podemos esquematizar um processo decisório como sendo composto das etapas
apresentadas na figura abaixo.
35
Figura 18 : Árvore de Decisão
Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerência de Riscos. 2001
Segundo WOILER (1996), a árvore de decisão é um modo prático e fácil de esquematizar
estas etapas. Vejamos como se constrói uma árvore de decisão e qual a notação utilizada,
partindo de um exemplo.
Admitamos que uma pessoa tenha três opções de lazer: ir ao cinema, ir ao teatro ao ar livre
para assistir de graça a uma boa peça ou ver um filme na TV. As alternativas podem ser
esquematizadas do modo apresentado na Figura seguinte:
Figura 19 – Alternativas para uma decisão
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
REAVALIAÇÃO
ESTIMAÇÃO DO RESULTADOFINANCEIRO ASSOCIADO À
OCORRÊNCIA DE CADAEVENTO
ESTIMAÇÃO DE A PROBA-BILIDADE DE CADA EVENTO
OCORRER
IDENTIFICAÇÃO DASALTERNATIVAS
Ponto de decisão
Cinema
Teatro
TV
36
Indicou-se o ponto de decisão por um quadrado. Ou seja, neste ponto é possível fazer uma
escolha consciente.
Passemos agora para a segunda etapa, que corresponde a estimar-se a probabilidade de cada
evento ocorrer. Para tanto, vamos admitir que cada opção de lazer poderá dar ou não certa
satisfação à pessoa. Temos então as possibilidades apresentadas na figura a seguir:
Figura 20 – Possibilidade de satisfação de cada opção
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
Neste caso, indicou-se o evento aleatório por um círculo, isto é, neste ponto a ocorrência está
fora de controle da pessoa.
Precisamos determinar, agora, a probabilidade de ocorrência de cada evento. Para isto, vamos
admitir que a crítica de cinema elogiou muito o filme. Neste caso, se a pessoa acreditar que o
julgamento da crítica coincide com o seu, podemos dizer, por exemplo, que há 90% de
probabilidade de o filme lhe agradar e apenas 10% de probabilidade de ele sair chateado do
Ponto de decisão
Bom
Bom
Bom
Ruim
Ruim
Ruim
Resultado
Evento aleatório
37
cinema. No caso do teatro, a peça é boa, mas há possibilidade de chover, o que teria
consequências desagradáveis porque o teatro é aberto. A pessoa consultou o serviço de
meteorológico que lhe deu 70% de possibilidade de chuvas e 30% de possibilidade de tempo
bom. Finalmente, quanto ao filme que vai passar na TV, a pessoa não conseguiu informação
nenhuma e, deste modo, atribui 50% de chances de o filme ser bom e 50% de o filme ser
ruim.
A árvore de decisão, agora com as probabilidades associadas aos eventos, fica do modo
indicado na figura abaixo:
Figura 21 – Possibilidade de ocorrência de cada alternativa
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. São
Paulo: Atlas, 1996.
Para cumprir a terceira etapa, vamos admitir que o custo de cada opção seja o seguinte:
Cinema: $100 (entrada mais estacionamento coberto)
Teatro: $40 se fizer tempo bom ou
$60 se chover (gasta mais $20 para lavar o carro)
TV: $5 (energia elétrica)
Temos então, a árvore de decisão em sua forma final como indicado na figura abaixo:
Bom
Bom
Bom
Ruim
Ruim
Ruim
Resultado
Cinema
TV
Teatro
0,9
0,3
0,5
0,1
0,7
0,5
38
Figura 22 – Resultado final da árvore de decisão
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
Como todas as alternativas implicam gastos, os valores negativos foram indicados entre
parênteses.
Calculando-se agora a esperança matemática associada a cada alternativa, temos:
Cinema: E (C) = 0,9 (-100) + 0,1 (-100) = -100
Teatro: E (T) = 0,3 (-40) + 0,7 (-60) = -54
TV: E (TV) = 0,5 (-5) + 0,5 (-5) = -5
Estes resultados foram indicados na própria árvore de decisão da figura 20, em cima de cada
círculo.
Podemos concluir então que, em termos de custo (desembolso), a melhor opção é ficar em
casa vendo um filme na TV. É evidente, porém, que as três opções provocam satisfações
subjetivas na pessoa. Assim, medindo esta satisfação em termos de utilidade, isto é, do grau
de satisfação provocado, teríamos, por exemplo, o que se indicou na figura abaixo:
Resultado
Cinema
TV
Teatro
0,9
0,3
0,5
0,1
0,7
0,5
(100)
(40)
(5)
(100)
(60)
(5)
(100)
(54)
(5)
39
Figura 23 – Grau de satisfação com base no valor atual líquido
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
Podemos calcular a esperança matemática para cada alternativa em termos de utilidade:
Cinema: E(C) = 0,9 (80) + 0,1 (30) = 75
Teatro: E (T) = 0,3 (100) + 0,7 (0) = 30
TV: E (TV) = 0,5 (50) + 0,5 (10) = 30
Temos agora que a alternativa de ir ao cinema é a preferível em termos da satisfação, ou seja,
de utilidades. As duas outras opções (teatro e televisão) apresentam-se empatadas.
5.1.5 - Avaliação especializada
A avaliação especializada pode substituir ou agregar valor a alguma das técnicas matemáticas
citadas acima. Ela classifica os eventos de risco em probabilidades de ocorrência alta, média
ou baixa e o impacto em severo, moderado ou limitado.
Utilidade
Cinema
TV
Teatro
0,9
0,3
0,5
0,1
0,7
0,5
80
100
50
30
0
10
75
30
30
40
Tabela 4: Avaliação do Grau de Risco
Impacto/
Probabilidade
Muito Alto Alto Médio Baixo Muito Baixo
Catastrófica Alto Alto Moderado Moderado Baixo
Crítica Alto Alto Moderado Baixo Nenhum
Marginal Moderado Moderado Baixo Nenhum Nenhum
Desprezível Moderado Baixo Baixo Nenhum Nenhum
Fonte: SCHNEIDER, R. Gerência de Riscos na Engenharia de Software. 2002.
5.1.6 - Análise de sensibilidade
É a abordagem comportamental que utiliza inúmeros valores possíveis para uma dada
variável, tal como entradas de caixa, para avaliar o seu impacto no retorno da empresa,
medido aqui pelo VPL (Valor Presente Líquido).
A análise de sensibilidade consiste em avaliar as alterações nos resultados observados no
valor presente líquido, após alterações em variáveis chaves ao longo de, normalmente, três
situações (mais provável, pessimista e otimista). Portanto, quantifica a sensibilidade dos
resultados em relação às mudanças em uma variável de entrada, mantendo os outros fatores
constantes.
A análise inicia com um caso base, normalmente o mais provável. Montada a estrutura
esperada, podem ser iniciadas questões do tipo “ e se acontecer isso?”. A quantificação dessas
hipóteses é representada através do aumento ou diminuição percentual em relação ao valor
esperado de uma variável por vez. Após essa variação, um novo VPL é calculado. Um
conjunto de VPLs é listado para todas as três possibilidades de uma única variável,
juntamente com o valor esperado das outras variáveis (ROSS, 1995).
Como exercício, tomem-se as vendas hipotéticas de uma empresa para determinado período.
A situação mais provável apresenta vendas no valor de $5.000.000. Em uma situação mais
pessimista, pode-se realizar vendas somente no valor de $2.500.000; por outro lado, numa
situação otimista, poder-se-ia contar com vendas da ordem de $10.000.000. Nesse caso, a
análise de sensibilidade consistiria em calcular o VPL do período com o nível de venda mais
41
provável e depois com os outros níveis, pessimista e otimista. Os resultados estão dispostos na
tabela abaixo:
Tabela 5 – Análise de SensibilidadeVariáveis / Situações Pessimista Mais Provável Otimista
Vendas $2.500.000 $5.000.000 $10.000.000
VPL ($150.000) $250.000 $800.000
*Dados hipotéticos, com objetivo meramente ilustrativo da técnica
Fonte: NETO, J.F.C, MOURA, H.J., FORTE, S.H.C.A. Modelo prático de previsão de fluxode ciaxa operacional para empresas comerciais considerando os efeitos do risco, através dométodo de Monte Carlo. Fortaleza, 2002.
O gestor pode então projetar o resultado para cada situação. Veja que, em uma situação
pessimista, o resultado período será negativo, o que mostra o risco que se incorre nesse
projeto. Para o caso mais provável, evidencia-se uma situação ainda lucrativa, acima do custo
de capital do projeto. E a situação otimista, também é favorável.
O problema dessa abordagem é a arbitrariedade na compreensão do que é realmente otimista,
pessimista e mais provável. Para alguns analistas um nível de uma variável pode ser
categorizada como otimista, ao passo que por outro pode ser categorizado como
extremamente improvável de ocorrer. Outro problema com essa técnica, é a negligência da
influência que uma alteração em uma variável pode acarretar sobre outras variáveis. Por
exemplo, um aumento das vendas leva a um aumento nas comissões pagas. As diversas
variáveis tendem fortemente a estar relacionadas entre si e o método as trata isoladamente
(CORREIA 2002).
5.1.7 - Análise de Cenários
Um cenário é composto por incertezas ,que podem ser chamadas de fatores de risco. Um
cenário é um conjunto de fatores de risco relacionado ao tempo em que ele é identificado.
A análise de cenário é uma abordagem comportamental similar a análise de sensibilidade, mas
de escopo mais amplo, usada para avaliar o impacto de várias circunstâncias no retorno da
empresa. Ao invés de isolar o efeito da mudança em uma única variável, a análise de cenário é
42
usada para avaliar o impacto, no retorno da empresa, de mudanças simultâneas em inúmeras
variáveis, tais como entradas de caixa, saídas de caixa e custo de capital, resultantes de
diferentes suposições acerca das condições econômicas e competitivas.
É uma técnica de análise de risco em que as séries de circunstâncias financeiras “ boas” e
“ruins” são comparadas a uma situação mais provável (MACHADO, 2002).
Utilizando um exemplo, não seria considerado apenas o nível de vendas, mas, em adição,
fatores internos e externos. Como fatores internos, tem-se, por exemplo, o aumento do custo
de matérias-primas, das despesas operacionais e dos custos de financiamento. Alterações nas
políticas fiscais ou cambiais, nível de inflação e crescimento econômico do país são alguns
itens externos à empresa que devem ser incorporados ao desenvolvimento dos cenários
futuros.
Para cada cenário poderiam ser calculadas probabilidades de ocorrência. Veja outro exemplo
abaixo:
Tabela 6 – Análise de CenárioVariáveis / Situações Pessimista Mais Provável Otimista
VPL ($750.000) $850.000 $1.200.000
Probabilidade 30% 45% 25%
Cenários Diminuição no nível de
vendas em 10%.
Aumento das despesas
fixas em decorrência da
falta de escala de venda.
Aumento da carga
tributária.
Nível de vendas e
participação de mercado
esperados. Manutenção
do atual nível de despesas
fixas e variáveis.
Aumento no nível de
vendas e participação de
mercado em 15% e 20%
respectivamente.
Diminuição nas despesas
fixas de 5%.
* Dados hipotéticos, com objetivo meramente ilustrativo da técnica.
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
Considerando os três cenários, chega-se à conclusão que o VPL esperado para o fluxo de
caixa é $457.500, sendo a média dos resultados observados para cada cenário, ponderado
pelas respectivas probabilidades de ocorrência. Entretanto, há 30% de chance que o resultado
43
do período seja negativo. Esse risco deve ser considerado pelos interessados como informação
importante na decisão a ser tomada.
A análise de cenário é um incremento em relação à análise de sensibilidade, pois já identifica
as relações entre as variáveis e permite o cálculo de alguns resultados discretos de VPLs. As
possibilidades de situação são, a rigor, infinitas. Essa continuidade de situações pode ser mais
aproximada pelo Método de Monte Carlo.
5.2 - Métodos Matemáticos para a Avaliação dos Riscos
Um dos maiores problemas a ser enfrentado na avaliação dos riscos de um projeto, é o
tratamento matemático das fontes individuais de risco. Uma alternativa para este problema
está na utilização de um procedimento numérico, como o Método de Monte Carlo (MMC).
Este procedimento envolve a utilização de números aleatórios nas simulações, o que pode
facilitar acentuadamente os cálculos do risco, ainda mais suportados por uma planilha
eletrônica, dotada de linguagem de programação que permite a geração automática dos
resultados.
A avaliação dos riscos de um projeto comumente envolve um conjunto de técnicas que
buscam estabelecer parâmetros de sua viabilidade. Comumente esses parâmetros são
expressos pelo Payback (prazo de retorno do investimento inicial), pela TIR (taxa interna de
retorno) ou pelo Valor Presente Líquido (VPL, resultado dos fluxos de caixas, descontados a
data zero pelo custo de capital do projeto e subtraído do ivestimento inicial). Porém, poucas
são as considerações formais sobre os riscos que envolvem os fluxos de caixa de um projeto.
A forma mais comum dá-se com a análise de sensibilidade, que costuma envolver a simulação
de resultados para vários níveis de custo de capital e/ou taxa de crescimento de receitas.
Normalmente, as abordagens de avaliação de riscos de projetos apresentadas são
determinísticas: espera-se que os valores projetados realmente ocorram. O tratamento do risco
do projeto, quando existe, é comumente feito através da utilização de análise de sensibilidade,
para o custo de capital do projeto ou para o possível crescimento dos fluxos de caixa futuros.
Quando o VPL é adotado como parâmetro de decisão, o tratamento matemático formal
envolve a determinação do seu valor médio e de sua variabilidade (ou risco, expresso sob a
forma de desvio padrão) calculados a valor presente dos fluxos de caixa deste projeto. A
obtenção da média não seria um complicador, já que o seu cálculo é simples, resultante da
44
ponderação das outras médias de cada fluxo de caixa. Entretanto, a determinação do risco,
conforme Markowitz já havia sido estabelecido em seu artigo “ Portfolio Selection” ,
publicado no Journal of Finance em junho de 1952, envolveria a consideração da
variabilidade de cada fluxo de caixa, mais a covariância, calculada dois a dois, para todos os
fluxos. Se imaginarmos que cada fluxo de caixa pode ser considerado resultante de um
conjunto de fatores de risco (como preços praticados, quantidades vendidas, custos e
despesas), o tratamento matemático convencional seria muito complexo e, portanto quase
impossível na maioria das vezes, já que boa parte dos tomadores de decisão e/ou analistas de
projetos não teriam condições de realizá-lo.
Em se tratando dos riscos inerentes às finanças do projeto, temos alguns métodos de
avaliação:
5.2.1. - Payback
Representa o prazo necessário para a recuperação do capital investido, podendo ser simples
(sem considerar o custo de capital, valor do dinheiro no tempo) ou descontado (considerando
o valor do dinheiro no tempo).
O payback comumente é usado de forma preliminar a outros métodos como um calibre inicial.
Se, por exemplo, o payback descontado de um projeto for superior ao período máximo
estabelecido pela empresa para recuperar o investimento inicial, este não deve ser aceito pela
empresa, mesmo que apresente TIR superior ao custo de capital ou VPL positivo. A vantagem
deste método é que não exige nenhuma sofisticação de cálculos, e serve como parâmetro de
liquidez (quanto menor, maior a liquidez do projeto) e de risco (quato menor, menor o risco
do projeto).
Calculamos o payback de acordo com o fluxo de caixa líquido do projeto. O exemplo abaixo,
nos mostra como é feito o cálculo:
Suponhamos que um projeto necessite de um investimento inicial de $50.000. Depois do
primeiro ano, a empresa recupera $30.000, deixando $20.000 a descoberto. O fluxo de caixa
no segundo ano é exatamente igual a $20.000; ou seja o investimento “se paga” em
exatamente dois anos. Em outras palavras, o período de payback é de dois anos.
45
Figura 24: Fluxo de Caixa do Projeto
Fonte: ROSS, W.J. Princípios de Administração Financeira. Editora Atlas. 2ªed. São Paulo2000.
Digamos que nossa empresa exige um payback de três anos ou menos para seus projetos.
Neste caso o investimento seria aceitável.
Agora que sabemos como calcular o período de payback de um investimento, a utilização da
regra do período de payback para a tomada de decisão torna-se imediata. Seleciona-se
determinado período de corte, e todos os projetos de investimento com período de payback
igual ou menor poderão ser aceitos.
Análise da Regra do Período de Payback
Quando comparada à regra do VPL, a regra de payback possui sérias limitações. Em primeiro
lugar, o período de payback é calculado simplesmente adicionando os fluxos de caixa futuros.
Não existe nenhum procedimento de desconto, e o valor do dinheiro no tempo é
completamente ignorado. A regra do payback também desconsidera diferenças de risco. O
período de payback poderia ser calculado da mesma maneira tanto para projetos muito
arriscados, como para projetos muito seguros.
Talvez o maior problema com a regra do período de payback seja estabelecer o período de
corte correto, porque não temos nenhuma base objetiva para escolher um número específico.
Em outras palavras, não existe raciocínio econômico para se examinar o período de payback
antes de mais nada; portanto, não temos diretrizes para selecionar o período de corte. Como
resultado, acabamos usando um número escolhido de maneira aleatória.
-$ 50.000 $ 30.000 $ 20.000 $ 10.000 $ 5.000
0 1 2 3 4Ano
46
Vantagens e Desvantagens da Regra do Período de Payback
Vantagens
1. De fácil compreensão;
2. Leva em conta a incerteza de fluxos de caixa mais distantes;
3. Tem um viés em favor da liquidez.
Desvantagens
1. Ignora o valor do dinheiro no tempo;
2. Exige um período de corte arbitrário;
3. Ignora fluxos da caixa além da data de corte;
4. Tem um viés contra projetos de longo prazo, tais como os de pesquisa e desenvolvimento
e novos projetos.
Para resumir, o período de payback é um tipo de medida de “ponto de equilibrio”. Como o
valor do dinheiro no tempo é ignorado, você pode encarar o período de payback como sendo o
tempo necessário para haver equilíbrio num sentido contábil, mas não em um sentido
econômico. A principal deficiência da regra do período de payback reside em não fazer a
pergunta correta. A questão relevante é o impacto que o investimento terá sobre o valor de
nossa ação, e não quanto tempo será necessário para recuperar o investimento inicial.
Todavia, como a regra é tão simples, muitas empresas frequentemente as adotam como um
filtro de triagem das inúmeras decisões de investimento que precisam tomar. Certamente, não
há nada errado com essa prática. Como qualquer regra de bolso, haverá erros em sua
utilização, mas ela não teria sobrevivido todo esse tempo se fosse inútil.
5.2.2. - Valor Presente Líquido (VPL)
Representa a diferença entre os fluxos de caixa futuros trazidos a valor presente, pelo custo de
oportunidade do capital e o investimento inicial.
A identidade de cálculo do VPL é expressa da forma seguinte:
VPL= ( ) ( ) ( )FC
iFC
iFC
iFC
nn −
+++
++
+ 1...
111
22
47
VPL=( ) 0
1 1FC
iFCn
jj
j −+
∑=
Onde: jFC : representa o valor de entrada (ou saída) de caixa previsto para cada intervalo
de tempo;
0FC : fluxo de caixa verificado no momento zero (momento inicial), podendo ser um
investimento, empréstimo ou financiamento.
O valor presente líquido é uma medida de quanto valor é criado ou adicionado hoje por
realizar um investimento.
A estimativa de VPL pode ser utilizada para determinar se um investimento vale a pena ou
não. Quando a diferença for positiva, então o investimento vale a pena, pois seu valor
presente líquido estimado será positivo. Existem riscos, no entanto, porque não há garantias
de que nossas estimativas estejam corretas.
LAPPONI (1996) ressalta que VPL positivo indica que o capital investido será recuperado e
remunerado na taxa de juros que mede o custo do capital do projeto, gerando assim um ganho
extra.
As decisões de investimento são enormemente facilitadas quando existe um mercado para
ativos similares ao investimento considerado. O orçamento de capital torna-se muito mais
complexo quando não podemos observar preços de mercado de investimentos pelo menos
grosseiramente comparáveis. O motivo é que nesse caso nos deparamos com o problema de
estimar o valor deste investimento utilizando apenas informações indiretas de mercado.
Infelizmente, essa é precisamente a situação geralmente encontrada pelos administradores
financeiros.
Sua maior vantagem é a de informar se o investimento do projeto aumentará o valor da
empresa futuramente.
Na eventualiadade pouco favorável de que o valor presente líquido seja exatamente igual a
zero, ficaríamos indiferentes entre realizar ou não o investimento.
48
5.2.3. - Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR ou taxa interna de retorno está intimamente relacionada ao VPL. Tentamos com a TIR
obter uma única taxa de retorno para sintetizar os méritos de um projeto. Além disso,
desejamos que essa taxa seja “interna”, no sentido de que dependa unicamente dos fluxos de
caixa de determinado investimento, e não de taxas oferecidas em outro lugar.
Com base na regra da TIR, um investimento é aceito se a TIR é maior do que o retorno
exigido. Caso contrário, deve ser rejeitado.
A TIR de um investimento é a taxa exigida de retorno que, quando utilizada como taxa de
desconto, resulta em VPL igual a zero. Isto se torna importante, porque nos diz como calcular
retornos de investimentos mais complicados.
A identidade de cálculo da TIR é identificada da seguinte forma:
0FC =( ) ( ) ( ) ( )
,1
...111 3
32
21
1n
n
iFC
iFC
iFC
iFC
+++
++
++
+
0FC =( )∑
= +
n
jj
j
iFC
1 1
Onde: 0FC = valor do fluxo de caixa no momento zero (recebimento - empréstimo, ou
pagamento - investimento);
FC j = fluxos previstos de entradas ou saídas de caixa em cada período de tempo;
i = taxa de desconto que iguala, em determinada data, as entradas com as saídas
previstas de caixa. Em outras palavras, i representam a taxa interna de retorno.
As regras da TIR e do VPL parecem bastante similares, mas na verdade, a TIR algumas vezes
é denominada retorno do fluxo de caixa descontado, ou FCD. A maneira mais fácil de ilustrar
a relação entre VPL e TIR é fazer um gráfico. Colocamos os diferentes VPLs no eixo vertical,
e as taxas de desconto no eixo horizontal. Se tivermos um grande número de pontos, a figura
resultante será uma curva denominada Perfil de Valor Presente Líquido. Segue exemplo:
49
Figura 25: Perfil de VPL
Fonte: ROSS, W.J. Princípios de Administração Financeira. Editora Atlas. 2ªed. São Paulo2000.
Em nosso exemplo, a regra do VPL e a regra da TIR levam a decisões idênticas de aceitação
ou rejeição de um projeto. Aceitaremos um investimento utilizando a regra da TIR se a taxa
exigida de retorno for menor do que 13,1%. Conforme ilustra a Figura 12, o VPL é positivo
para qualquer taxa de desconto inferior a 13,1%, e portanto aceitaríamos o investimento do
mesmo modo se utilizássemos a regra do VPL. As duas reagras são equivalentes nesse caso.
Vantagens e Desvantagens da Taxa Interna de Retorno
Vantagens
1. Intimamente relacionada com o VPL, geralmente conduzindo à mesma decisão;
2. Fácil de ser compreendida e comunicada.
Desvantagens
1. Pode apresentar respostas múltiplas, se os fluxos de caixa não forem convencionais;
5
5
10
10 15
15
20
20
25 30-5
-10
VPL>0
VPL<0
VPL ($)
R (%)
TIR=13,1%
Taxa de Desconto VPL
0% $20,00
5 11,56
10 4,13
15 -2,46
20 -8,33
50
2. Pode levar à decisão errada na comparação de investimentos mutuamente excludentes.
Finalmente, sob certas circunstâncias, a TIR pode ter mais uma vantagem prática em relação
ao VPL. Não podemos calcular o VPL a menos que conheçamos a taxa de desconto
apropriada, mas ainda podemos estimar a TIR.
Segundo a maioria dos livros clássicos de finanças o principal método de avaliação financeira
de projetos consiste no VPL. Sendo assim, em caso de seleção de projetos com os menores
riscos, poderíamos sempre escolher aquele que apresentar o maior VPL. No caso de
basearmos nossa escolha na TIR, deveríamos tomar cuidados, já que o projeto de maior TIR
não representa necessariamente o melhor projeto, ou com menos riscos.
Podemos notar que as regras da TIR e do VPL quase sempre conduzem a decisões idênticas,
desde que duas condições muito importantes sejam satisfeitas. Em primeiro lugar, os fluxos
de caixa do projeto precisam ser convencionais, isto é, o primeiro fluxo de caixa
(investimento inicial) é negativo, e todo o resto é positivo. Em segundo lugar, o projeto
precisa ser independente, ou seja, a decisão de aceitar ou rejeitar esse projeto não afeta a
decisão de aceitar ou rejeitar nenhum outro projeto. Normalmente, a primeira condição é
satisfeita, mas a segunda geralmente não é. Ou seja, quando uma ou ambas condições não são
satisfeitas, pode haver divergências ou problemas nas decisões.
5.2.4. - Método de Monte Carlo (MMC)
Uma alternativa para o cálculo do risco seria a utilização de números aleatórios, como
expresso pelo Método de Monte Carlo. De acordo com COSTA E AZEVEDO (1996) o
Método de Monte Carlo é uma técnica de amostragem artificial empregada para operar
numericamente sistemas complexos que tenham componentes aleatórios. Trata-se de uma
ferramenta importantíssima de pesquisa e planejamento que vem sendo cada vez mais
utilizado devido ao constante aperfeiçoamento dos computadores, com sua grande velocidade
de cálculo, poder de armazenar dados e capacidade de tomar decisões lógicas.
Essa metodologia, incorporada a modelos de Finanças, fornece como resultado aproximações
para as distribuições de probabilidade dos parâmetros que estão sendo estudados. São
realizadas diversas simulações onde, em cada uma delas, são gerados valores aleatórios para o
51
conjunto de variáveis de entrada e parâmetros do modelo que estão sujeitos à incerteza. Tais
valores aleatórios gerados seguem distribuições de probabilidade específicas que devem ser
identificadas ou estimadas previamente.
O conjunto de resultados produzidos ao longo de todas as simulações poderão ser analisados
estatisticamente e fornecer resultados em termos de probabilidade. Essas informações serão
úteis na avaliação da dispersão total das predições do modelo causada pelo efeito combinado
das incertezas dos dados de entrada e na avaliação das probabilidades de serem violados os
padrões das projeções financeiras.
Segundo CORREIA (2002), Monte Carlo “ é um método de simulação baseado na utilização
de números aleatórios que serão sorteados para gerar resultados e as distribuições de
probabilidade correspondentes”. Sua aparição se deu durante a Segunda Guerra Mundial, no
Projeto Manhhattan, para construção da bomba atômica. Sua intenção era chegar a soluções
aproximadas de problemas referentes à difusão randômica de nêutrons no material nuclear,
através de simulações. O nome Monte Carlo foi dado por um de seus criadores, o matemático
austríaco Stanislaw Ulam, e é uma referência aos jogos de roletas nos cassinos de Mônaco.
Esse método gera continuamente e aleatoriamente números a fim de criar vários eventos
possíveis de acontecerem. Essa geração “ randômica” isenta os números de uma inclinação
mais otimista ou pessimista do autor da projeção. Cada geração de novos valores corresponde
a um evento ou cenário provável de ocorrer, que é guardado em uma distribuição de
probabilidade. A disposição desses eventos em uma distribuição possibilita a avaliação da
probabilidade de ocorrência de cada evento, através de medidas de estatística descritiva, como
a média e o desvio padrão.
Basicamente, em uma projeção identificam-se as variáveis que serão geradas aleatoriamente.
Essas variáveis normalmente apresentam seus possíveis valores dentro de uma faixa
identificada por um valor mínimo e um máximo. Além dessas variáveis, existem variáveis
independentes que não estão relacionadas às variações daquelas. Essas variáveis ou são
constantes (desvio padrão igual a zero) ou variam de uma outra forma, independentemente
das variáveis inicialmente identificadas.
Outras variáveis podem ser diagnosticadas como dependentes das variáveis a serem geradas
aleatoriamente. Identificadas essas variáveis, uma relação de proporcionalidade deve ser
52
determinada entre elas e a(s) variável(is) independente(s). Dessa forma, em cada geração
aleatória de valores, aquelas terão automaticamente seus valores calculados.
Após a caracterização de cada variável relativa ao problema, inicia-se uma geração de
números aleatórios, respeitando a faixa adotada para cada variável independente. Ressalta-se
que essa geração pode ser efetuada através de tabelas de números aleatórios ou mais
comumente através de geração computacional. Os recursos computacionais disponíveis
atualmente permitem que esse método seja facilmente utilizado e seus resultados sejam
apresentados de várias formas, inclusive graficamente. Vários softwares específicos ou
mesmo as planilhas eletrônicas disponíveis no mercado possibilitam sua implementação nas
projeções financeiras. Uma vez, portanto, gerados os valores para as variáveis independentes,
pode-se automaticamente calcular os valores das variáveis dependentes, através das relações
percentuais firmadas entre elas.
Cada geração dessa série de números significa um cenário possível de ocorrer. Esse evento
tem então uma probabilidade diferente de zero de acontecer e gera uma saída que deve ser
guardada em uma lista para posterior análise. A geração de um novo cenário é feita, seguindo
o mesmo processo de aleatoriedade. Os seus resultados são guardados novamente.
Esse processo de geração de dados de entrada e registro dos resultados é repetido tantas vezes
quanto for necessário. A determinação da quantidade de repetições vai depender de vários
fatores. Um deles é o poder de processamento utilizado. Se o processamento de muitas
repetições for possível, tanto será melhor, já que os resultados serão mais representativos.
Ao final de todas as repetições, está criada uma série de resultados. Quanto maior o número
de iterações, mais essa distribuição dos resultados deve aproximar-se de uma distribuição de
probabilidade normal ou em forma de sino, cuja demonstração escapa ao escopo desse
estudo. À essa distribuição, pode-se aplicar a medida de concentração estatística média e a
medida de dispersão desvio padrão. Através do Teorema do Limite Central, pode-se concluir
que se forem gerados muitos números aleatórios, os valores amostrais tendem para uma
distribuição normal, mesmo tendo os valores populacionais uma distribuição não normal
(WOILER, 1996). A análise das medidas de média e desvio padrão é a mais adequada para
uma grande geração de resultados.
53
Com essas medidas, a distribuição de probabilidades apresenta uma característica de
avaliação dos resultados que pode dar a probabilidade de determinada faixa de resultado
ocorrer, assim como os riscos de que uma faixa de resultados negativos ocorra.
A propriedade estatística de uma distribuição normal que mais se aplica ao método de Monte
Carlo é a concentração em torno da média encontrada. Sabe-se que, em uma distribuição
normal, aproximadamente 68% das ocorrências totais encontram-se na faixa entre a média
encontrada menos uma vez o desvio padrão e a média mais uma vez o desvio padrão.
Ganhando mais confiança, 95% dos eventos encontram-se entre a média menos duas vezes o
desvio padrão e a média mais duas vezes o desvio padrão. Por último, 99,5% dos resultados,
estarão situados entre a média menos três vezes o desvio padrão e a média mais três vezes o
desvio padrão. A tabela abaixo sintetiza essa regra:
Tabela 7 – Intervalo de confiança dos resultados geradosDispersão em relação à média dos resultados Percentual dos resultados
Resultado entre a média-dp e a média+dp 68%
Resultado entre a média-2dp e a média+2dp 95%
Resultado entre a média-3dp e a média+3dp 99,5%
Legenda: dp= desvio padrão
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.
Entretanto, se a distribuição não se apresentar como normal e assimétrica, pode-se lançar mão
do Teorema de Chebyshev. Segundo esse teorema, a proporção mínima dos valores que caem
entre k desvios padrões da média é de pelo menos 1- (1/k2 ), onde k é uma constante qualquer
maior que 1 (WOILER, 1996). Assim, antes de aplicar a regra, é necessário determinar o tipo
de distribuição dos dados, apesar de que em aplicações práticas e com um número razoável de
gerações de VPLs, espera-se que as distribuições se aproximem de uma distribuição normal
simétrica.
Portanto, através desses conhecimentos, pode-se concluir a simulação com os resultados
esperados, bem como as suas probabilidades de ocorrência. Essa sistemática considera, então,
os aspectos relevantes do risco associado e diminui a influência subjetiva do projetista. As
54
duas últimas constituem grandes vantagens do método probabilístico em relação ao método
determinístico.
55
6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos
Na teoria do PMBOK, o desenvolvimento de respostas aos riscos envolve definir os passos
necessários para o aproveitamento das oportunidades e respostas às ameaças.
Antes de desenvolver as respostas a todos os riscos, o gerente deve se preocupar em
identificar e analisar somente os riscos com alta e média prioridade. Alguns riscos são de
baixa prioridade de acontecimento, e não se deve perder tempo com eles.
Para DELGADO (2001), em cada risco devemos escolher uma estratégia ou ação mais
adequada, que se categorizam em tentar evitar, tentar reduzi-lo ou somente aceitá-lo.
Para analisarmos os riscos e escolhermos qual a melhor solução para cada um, podemos nos
utilizar das seguintes entradas:
♦ Lista dos riscos por prioridade;
♦ Ranking dos riscos do projeto;
♦ Lista dos riscos por prioridade de quantificação;
♦ Análise probabilística do projeto;
♦ Probabilidade de atingir os objetivos de custo e prazos;
♦ Lista de respostas potenciais;
♦ Riscos iniciais;
♦ “Proprietários” do risco;
♦ Causas comuns dos riscos;
♦ Tendências no resultado da análise dos riscos quantitativos.
No planejamento das respostas aos riscos, o PMBOK cita três categorias em que as respostas
às ameaças geralmente se enquadram:
♦ Riscos a evitar – Na tentativa de evitar o evento do risco, podemos utilizar várias
estratégias, sendo as mais utilizadas, a eliminação da causa, ou a escolha de uma
alternativa em que o risco continue existindo, mas com menores conseqüências. Esta
técnica é muito requisitada, mesmo que não seja muito possível no caso tratado, pois ela
elimina os custos de possíveis resultados.
♦ Transferência do risco – transferir o risco para outro grupo, é uma prática muito comum.
Esta transferência, sempre resultará em um custo. Os contratos com valores pré-fixados,
56
são um bom exemplo. O contratante inclui uma cláusula no contrato, indicando que todas
as consequências dos riscos ocorridos deverão ser de conta do contratado. Este fator de
riscos irá aumentar o valor do contrato. Após decidir por transferir o risco, o contratante
deve decidir qual grupo tem mais condições de controlar melhor as atividades que podem
induzir aos riscos. Outra forma de se transferir os riscos é através de seguros, mas esta
geralmente não é considerada pelo alto custo. Alguns gerentes de projetos, decidem por
dividir a responsabilidade de ocorrência dos riscos com outro grupo, ou fazer seguro de
parte do projeto, para que o custo não seja tão alto.
♦ Mitigar – A mitigação nos permite reduzir a probabilidade ou as consequências do evento
do risco. A mitigação é feita através da mudança de plano, da adição de recursos, ou até
utilizando outra tecnologia. Se a mitigação de um evento de risco não é possível, o gerente
do projeto deverá decidir se o item de alto risco é aceitável ou se o projeto deve ser
cancelado.
Na ausência de possibilidade de conseguirmos utilizar uma das ferramentas acima descritas,
somente restará o aceite do risco. Alguns riscos no projeto devem ser assumidos e suas
conseqüências aceitas e trabalhadas.
6.1. Ferramentas para o Desenvolvimento de Respostas aos Riscos
Neste caso as ferramentas mais comuns, utilizadas para esta etapa são:
6.1.1 - Aquisições
A aquisição de bens e serviços de fora da organização, algumas vezes pode ser uma resposta a
certos tipos de risco, mas na maioria das vezes, somente significa a troca de um risco por
outro. Um exemplo é que quando decide-se contratar uma empresa de tecnologia terceirizada,
ela apenas está trocando o risco que teria com aquisição de empregados para o risco de
futuros problemas com a empresa terceirizada.
6.1.2 – Estratégias Alternativas
Os eventos de risco podem, freqüentemente, ser prevenidos ou evitados alterando-se a
abordagem planejada inicialmente. Para cada área de projeto existem várias estratégias
alternativas disponíveis a serem utilizadas. Existe um corpo de literatura substancial quanto ao
valor potencial de várias destas estratégias.
57
6.1.3 - Seguros
Seguros ou algo similar como bônus, normalmente está disponível para lidar com algumas
categorias de risco. O tipo de cobertura e o custo desta cobertura variam de acordo com a área
de aplicação.
6.1.4 – Planejamento de Contingência
O planejamento de contingência envolve a definição prévia dos passos a serem seguidos se
um evento de risco identificado ocorrer.
A contingência, nada mais é do que, ações preventivas para reduzir ou aliviar o impacto
negativo da ocorrência do evento.
Segundo GRAY (2000), o planejamento de uma contingência pode ser um fator de aumento
significativo de chances para o sucesso do projeto. Em projetos de alto risco as reservas
contingenciais são realmente necessárias.
O planejamento de contingência para CLELAND (2002), faz parte da redução de risco por
meio da identificação e documentação de soluções alternativas caso haja uma ocorrência de
risco. Quando é tomada a decisão de seguir em frente apesar das consequências, há a
preparação de planos de contingência, que podem ser uma solução técnica alternativa para
problemas técnicos, a contratação de uma organização mais qualificada para fazer o trabalho,
a redução do escopo do trabalho, ou o uso de uma tecnologia diferente.
Planos de contingência para falhas de custo ou cronograma poderiam incluir redução do
escopo técnico para se ter menos trabalho, a eliminação de parte do projeto, a alteração nos
recursos humanos, ou outros esforços para a redução de trabalho e corte de custos. É
importante determinar, primeiro, o escopo técnico do projeto e se há modificações nesta área.
Alterações no custo e cronograma em geral ocorrem quando há modificações no escopo
técnico.
A empresa pode dispor de várias contingências para o mesmo evento, desde uma mais simples
e com custo menor, até uma mais drástica e obviamente com um custo bem superior. O custo
de cada contingência deve ser estimado antes do início do projeto e a procedência dos fundos
devidamente identificada.
58
Um exemplo bem simples para este caso, é quando uma pequena empresa dispõe de
informações valiosas para os seus negócios em um computador de última geração, mas que
como toda máquina, pode vir a ter um problema de forma a impedir o acesso às informações
quando for necessário. Neste caso a empresa poderia dispor de vários planos de contingência
ao mesmo tempo, do mais simples ao mais complexo. Um simples back up em disco flexível,
ou em papéis arquivados, até a utilização de um outro computador que serviria de fonte de
back up, interligado em rede com o computador de uso normal.
Podemos utilizar a seguinte planilha para acompanhar os riscos e as contingências para cada
caso.
Tabela 8: Acompanhamento de Contingência
N
º
Riscos
Prob
abili
dade
Impa
cto
Gra
vida
de
Prevenção Contingência
Data
Última
Revisão
1 Sistema não
funcionar a
contento
durante os
testes
50 100 50 Documentar detalhadamente as
atividades de conceituação e
detalhamento, com assiantura
de aprovação do líder de projeto
do cliente
Não há 18/09/00
2 Usuários não
comparecerem
ao
treinamento
30 50 15 Negociar com chefias
previamente. Covocar todos em
reunião para expor importância
do treinamento no sucesso do
projeto.
Analistas que
acompanharão implantação
fazerem treinamento “ao
vivo” após virada, conforme
dificuldades de uso.
18/09/00
3 Fornecedor
ser comprado
por grande
grupo de
consultoria
20 33 7 Reuniões mensais com
presidente do fornecedor para
acompanhar evolução das
negociações.
Serviço tende a ser mantido
mesmo com mudanças de
proprietários.
Opcionalmente,
subcontratar analistas chave
como free-lancers.
19/09/00
Fonte: MONTEIRO, A. Planejamento e Controle de Projetos. 2002
Dentre várias ocorrências de risco, há algumas que têm implicações tanto em termos de custo
quanto de cronograma. Qualquer ocorrência de risco técnico irá adicionar custos ao projeto e
59
aumentar sua duração. Portanto, é melhor haver algumas reservas para contingência de custo e
de tempo, que representa um percentual do custo e outro do cronograma.
Uma contingência do custo pode ser computada com um certo grau de precisão
multiplicando-se a probabilidade de ocorrência (na escala de 0 a 1,0) pela consequência da
ocorrência de risco (na moeda corrente). Portanto, um risco que tenha a probabilidade de 0,6
de ocorrer e uma consequência de US$10.000,00 teria uma valor negativo de US$6.000,00. A
isso seria designado um período de tempo provável para uma ocorrência e se assinalaria no
cronograma.
Uma contingência de tempo pode ser computada de forma semelhante à de custo. Deve-se
multiplicar a probabilidade de ocorrência (0 a 1,0) pelo tempo adicional que se consumiria
(consequência) se o risco ocorresse. Isso proporciona o valor negativo para as unidades de
tempo adicionais que seriam necessárias. Uma contingência de tempo em um projeto de alto
risco é uma necessidade.
As reservas contingenciais são uma verba separada, planejada para uso admissível em futuras
situações que podem ser parcialmente planejadas como contingências (às vezes chamadas de
“incertezas conhecidas”). Podem envolver custos, programação ou ambos. Reservas de
contingência pretendem reduzir o impacto dos erros de custos ou das perdas de objetivos da
programação. São normalmente incluídas nas bases de referência de custos e programação de
projeto.
As reservas de contingência para custo e tempo não são necessárias durante toda a duração do
projeto. Uma vez que a ocorrência de risco foi evitada e o projeto está seguindo em frente,
elas podem ser reduzidas na quantidade de valor negativo. Por exemplo, um risco de custo
que é evitado permitiria liberar os recursos financeiros de uma reserva de contingência, de
modo que reduziria o volume de dinheiro reservado para uso futuro.
As reservas contingenciais são requeridas até que o evento de risco seja superado, podendo,
então, ser liberada.
60
6.2 - Eliminação de Risco
A eliminação ou redução de riscos é obtida por meio da mudança de plano, acréscimo de
recursos, uso de uma abordagem técnica diferente, ou outros tipos de ação. Esta redução,
tanto por meio da probabilidade de ocorrência quanto das consequências do resultado,
melhora a imagem do risco para o projeto.
A gerência do risco pode não ser possível para uma determinada ocorrência, e então a alta
administração deve ser convocada para decidir se um fator de alto risco é aceitável ou se o
projeto deve ser cancelado. Fatores de alto risco podem ditar alguma outra ação ou um atraso
até que melhores soluções possam ser encontradas. A decisão sobre ocorrências de risco que
tenham consequências graves é, em geral, reservada para a alta administração.
61
7. Monitoramento / Controle dos Riscos
A implantação do plano de gerenciamento de risco, deve ser efetiva e controlada, juntamente
com o controle do plano do projeto. Seu monitoramento e reavaliação devem ser constantes,
para evitar a perda de controle sobre os riscos.
Relatórios de controle deverão ser elaborados em todo o ciclo de vida do projeto. Esses
relatórios servirão para a monitoração da implementação das respostas aos riscos, da eficácia
das respostas e se outros riscos surgiram no decorrer do projeto.
Os produtos da monitoração são:
♦ Planos quebra-galho para as respostas aos riscos não planejados;
♦ Ações corretivas;
♦ Pedidos de mudança no projeto;
♦ Atualização do plano de respostas;
♦ Banco de dados de riscos;
♦ Rastreabilidade dos riscos × resolução.
PEREIRA (1999) afirma que a reavaliação servirá para analisarmos se os riscos realmente
foram evitados, se a probabilidade de ocorrência realmente diminuiu, se o impacto foi
minimizado, enfim, se o gerenciamento dos riscos foi executado com sucesso.
O PMBOK cita algumas ferramentas que podem ajudar neste monitoramento e controle do
risco.
♦ Auditoria das respostas ao risco do projeto;
♦ Revisões periódicas dos riscos do projeto;
♦ Análises do “earned value”;
♦ Técnicas de mensuração das respostas;
♦ Respostas para riscos adicionais.
O controle e monitoramento dos riscos, pode gerar atualizações e ações no planejamento dos
riscos.
A seguir é apresentado o modelo para o Controle de Riscos do Projeto segundo AMARAL,
J.A.
62
Tabela 9: Controle de Riscos do ProjetoCONTROLE DE RISCOS DO PROJETO
Nº RISCO Data: Probabilidade: Impacto: Categoria:
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA:
AÇÃO:
CONTINGÊNCIA:
SITUAÇÃO ATUAL:
FASE DO PROJETO:
RESPONSÁVEL PELO RISCO:
ABERTO POR:
Fonte: AMARAL, J.A.A. Plano de Gestão de Riscos
63
8. Responsabilidades pelos Riscos
A responsabilidade pelo risco é sempre um fator de importância na hora de escolher a
estratégia a ser utilizada. Muitas vezes o gerente do projeto tenta transferí-la ou dividí-la com
outra parte, para que não atrapalhe seus planos iniciais do projeto.
A transferência de responsabilidades, pode ser feita à uma seguradora. Já que não podemos
evitar o evento do risco, ao menos podemos fazer com que a responsabilidade por ele seja da
seguradora.
A divisão de responsabilidades normalmente se dá em termos de criação de cláusulas
contratuais que visem a dividir as responsabilidades pelo evento com o contratante. Esta
técnica é muito utilizada para tentar reduzir os custos com as conseqüências dos eventos.
O líder de projeto é responsável pelo gerenciamento dos riscos. Cada risco deve constar de
um cronograma de prevenção, que é uma forma de o líder poder monitorá-los até que ocorram
ou que deixem de apresentar perigo. Riscos que não ocorrem podem ser retirados do
acompanhamento em atividade e qualquer planejamento de contingência a eles referentes
pode ser retirada do projeto.
Quando o risco é inserido no cronograma do projeto, pode ser estabelecida uma relação de
tempo entre as ocorrências de risco. Novos riscos ou riscos que se formam podem ser
inseridos no cronograma enquanto ocorrências passadas podem ser assinaladas como
completas. Um método usado é haver um marco para cada um com um risco específico.
Riscos que não ocorrem são fáceis de gerenciar, porém aqueles que ocorrem exigem esforços
intensivos para que seja mantido o progresso do projeto. A previsão da ocorrência de risco e a
ação corretiva necessária caso o risco ocorra irão minimizar os danos causados.
64
Capítulo II – OPORTUNIDADES GERADAS ATRAVÉS DO
GERENCIAMENTO DE RISCO
Após todo este estudo, verificamos que os riscos nem sempre são negativos. Existem os riscos
positivos, que caso venham a ocorrer estarão melhorando a qualidade do projeto, reduzindo os
custos e eventualmente reduzindo os prazos. É claro que, normalmente, os gerentes somente
se preocupam com os riscos de conseqüências negativas, pois os outros nem são considerados
como riscos. Eles irão alterar o projeto, muitas vezes, na mesma proporção, mas como serão
bem vindos, são considerados como oportunidades. Daí a relação de que riscos podem vir a
ser oportunidades e de certo modo uma vantagem competitiva para a empresa.
Na fase de identificação dos riscos, o gerente está em contato permanente com sua equipe nas
reuniões de análises. Estas reuniões podem trazer novas idéias quanto ao projeto, que servirão
para reduzir prazos, custo ou ainda melhorar a qualidade.
O plano de contingência, criado a partir da análise de algum risco, para minimizar este, pode
servir de exemplo para a criação de novas formas de executar determinada atividade do
projeto, podendo ser transformada em atividade principal (e não de contingência), gerando
uma nova técnica ainda desconhecida no mercado, o que coloca a empresa em vantagem
perante aos seus concorrentes.
Temos também a chance de que o evento do risco não venha a ocorrer. Se conseguirmos
extinguir totalmente a probabilidade do evento ocorrer dentro do nosso projeto, estaremos a
frente dos concorrentes, pois estes estarão sofrendo as consequências negativas do risco,
enquanto nossa empresa estará imune.
Outra possibilidade de transformar estes riscos em oportunidades, é quando o gerente do
projeto, de posse da informação da possibilidade de ocorrência do evento do risco, insere
nova atividade do processo de forma a diminuir as consequências do evento.
Deve-se encarar os riscos, que são identificados e gerenciados, como uma forma de estar a
frente da concorrência. A partir do momento em que a nossa empresa, tem ciência da
65
possibilidade do evento do risco e faz algo que possa minimizar ou evitar esta ocorrência, já
podemos considerar uma vantagem ou oportunidade perante as outras empresas, que nem ao
menos tem o conhecimento do risco.
É importante notar que existe um conceito de risco de oportunidade ou risco positivo. Perante
estas instâncias, o gerente de projeto ou a equipe de trabalho devem introduzir o risco, com a
finalidade de ganhar muito mais valor posteriormente. Por exemplo, a equipe pode dedicar
mais tempo a tratar de deslocar-se todos juntos devido a que pensam que a colaboração
resultará em incrementos de produtividade ao longo da vida do projeto. Este é um caso de
adaptação inteligente de risco. Mas neste passo, se assumirá que os riscos que estamos
manuseando são negativos. Necessitam ser atendidos com o fim de que os problemas
potenciais subsequentes não ocorram.
Segundo NETO (2002), o processo de evolução da gerência de riscos pode ser resumido em
vários estágios:
1) Problemático
- falta de comunicação causando falta de coordenação;
- pessoas estão muito ocupadas resolvendo problemas que não pensam no futuro;
- riscos não são endereçados até que se tornem problemas;
- notícias sobre riscos são encaradas como má notícia e as pessoas que se preocupam
com riscos são hostilizadas;
- gerência de crise é utilizada.
2) Atenuando
- mudança da gerência de crise para gerência de riscos;
- introdução dos conceitos de risco;
- pessoas passam a se preocupar com riscos mas não os endereçam de forma
sistemática;
- como as pessoas têm pouco conhecimento e experiência, sentem-se inseguras em
como reportar os riscos;
- gerentes utilizam a gerência de riscos para reduzir a probabilidade e consequência de
riscos críticos – elaboram planos de contingência;
- ênfase nas fases iniciais do desenvolvimento.
66
3) Prevenindo
- a gerência de riscos deixa de ser vista como uma atividade de gerência e passa a ser
vista como uma atividade da equipe;
- transição da abordagem “evitar os sintomas dos riscos” para “identificar e eliminar as
raízes das causas de riscos” ;
- envolvimento da equipe e eventualmente dos clientes, com o gerente entendendo que a
gerência de riscos é um processo dinâmico e que não pode ser tratado de forma
isolado;
- ponto de inflexão entre abordagem reativa e pró-ativa;
- pessoas já possuem experiência em identificar riscos, mas sente-se inseguras em
quantificá-los.
4) Antecipando
- transição da gerência subjetiva para a gerência quantitativa dos riscos;
- utilização de métricas para antecipar falhas e prever eventos futuros;
- habilidade para aprender, adaptar e antecipar mudanças;
- equipe e clientes utilizam a gerência de riscos para quantificar riscos com razoável
acurácia e para focar nas reais prioridades.
5) Criando Oportunidades
- visão positiva da gerência de riscos utilizada para inovar e criar um novo futuro;
- mudança de paradigma para “riscos percebidos como perspectiva para economizar
dinheiro e fazer melhor do que o planejado”;
- risco, assim como qualidade, passa a ser responsabilidade de todos;
- risco é um processo ético e contínuo, identificado e resolvido em um ambiente aberto
e sem ameaças;
- atitudes profissionais favorecem uma comunicação aberta e contribuições individuais;
- admite-se que existem coisas que não sabemos e concorda-se com a sua existência,
utilizando cenários de melhor e pior caso;
- pessoas entendem que existe um custo de oportunidade associado a cada escolha e que
a busca desse equilíbrio melhora o processo de decisão;
- risco não é mais visto como algo negativo, mas como oportunidade.
Este último seria o estágio em que todas os gerentes de projeto deveriam eleger para sua área
de riscos. O estágio em que os riscos são encarados como oportunidades e vantagens que
poderão melhorar o projeto em vários sentidos, e assim fazê-los obter sucesso.
67
Capítulo III – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Gerenciar riscos com eficiência constitui-se não apenas em um grande desafio na atualidade,
mas é inclusive um fator crítico tanto para o sucesso do projeto, como também para a
sobrevivência da empresa.
O gerenciamento não deve ser praticado de maneira arbitrária, mas conforme técnicas
reconhecidas eficientes, onde se destacam as recomendações do PMI (Project Management
Institute). Contudo, para colher os benefícios esperados, deve haver a conscientização das
empresas em adotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus
gerentes devem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências
individuais dos mesmos.
O uso de uma metodologia adequada permite a redução de riscos de falha no projeto e ganho
de qualidade, além de ser ajustável às necessidades e realidade da empresa. Com a condução
de projetos utilizando-se uma boa metodologia, baseada em princípios, técnicas, ferramentas e
habilidades, os gerentes de projetos poderão aumentar a efetividade da gestão, alcançando
melhores resultados.
Os riscos são inerentes a todo projeto. O gerenciamento de riscos é importante exatamente
para analisar estes riscos, e reduzir as surpresas, os custos, os atrasos, o stress e os mal-
entendidos. Ele deve ser utilizado com plena eficiência, ou será encarado como custo
adicional. O gerenciamento induz ao gerente do projeto, um melhor entendimento das
melhores saídas para os eventos negativos e o melhor aproveitamento dos eventos positivos.
Atualmente se acredita que os riscos, por mais sérios que possam ser, e mais conseqüências
negativas que possam ter, podem e devem ser tratados de forma a gerar uma conseqüência
positiva, transformando o risco em vantagem competitiva para a empresa. Este é exatamente o
papel do gerenciamento de risco.
Aconselha-se que toda a documentação gerada do processo de gerenciamento de risco, seja
arquivada para futuros problemas dentro do projeto, ou até mesmo para servir de base para
outros.
68
O gerenciamento de risco deve ser o primeiro passo do planejamento do projeto, pois caso
venha a se descobrir algum risco inerente ao projeto, que venha a causar sérios danos, não
sendo a equipe de gerenciamento, capaz de transformá-lo em oportunidade, o ideal é criar, já
de início, um plano de contingência para o projeto. Os planos de contingência e as outras
ações contra os riscos, devem ser implementadas quando necessárias, sem que haja o medo da
equipe de projeto em modificar o planejamento inicial.
Uma das mais importantes etapas do gerenciamento de risco, tal como em outro trabalho
qualquer, é a avaliação do mesmo. Ele deve ser constantemente avaliado, para que qualquer
alteração seja feita a tempo e possamos obter sucesso no projeto.
Podemos citar alguns benefícios da implantação deste processo de gerenciamento de risco,
que são: encontrar os seguros mais adequados, preservar bens e vidas humanas, a manutenção
do fluxo produtivo e a permanência da empresa no mercado, manter constantemente os
funcionários motivados e aumentar a produção e a competitividade.
A análise de um planejamento de riscos, verificando cada um dos fatos ocorridos durante sua
execução e seus marcos, possibilita o aprendizado através do caminho percorrido, adotando o
conhecimento existente na própria organização e permitindo que esta venha a ser um dos
métodos que garantirá o alcance dos objetivos e efetivação das estratégias do projeto.
O risco de projetos é um fator que pode ser convertido em oportunidade de negócio, por meio
do plano de contingência. Depois do risco identificado, quantificado, e do plano de
contingência pronto, deve-se analisar como este pode ser transformado em atividades comuns
da rede, para que não mais seja considerado como um plano de contingência, mas sim uma
atividade inerente do projeto, além de um fator de diferenciação da concorrência na forma de
vantagem competitiva da empresa. Este deve ser sempre o objetivo do gerenciamento de
riscos em projetos, devendo os gerentes se familiarizarem com tais práticas, de forma a
otimizarem as oportunidades possíveis em cada projeto.
69
Capítulo IV - ANEXOS
Anexo 1- Nível de Risco
Robert Simons, um renomado professor de Harvard, escreveu um artigo que fala sobre o
sucesso de um projeto/empresa e de seus verdadeiros riscos. Ele adverte que o sucesso de um
projeto deve cada vez mais estimular os gerentes a identificarem o nível de exposição aos
riscos, ainda mais internamente. Simons desenvolveu uma ferramenta, que ele chama de
“calculadora de exposição ao risco” (risk exposure calculator), levando em conta três pontos
de pressão: cultura, crescimento e gestão de informações.
A calculadora mostra os pontos de pressão que levam a um aumento do nível de risco em
todos os projetos e empresas, como a velocidade de expansão operacional e o nível de
concorrência interna. Dependendo das circunstâncias e do estilo de gerenciamento do projeto,
o nível de pressão em cada ponto pode ser alto ou baixo.
Uma pontuação uniformemente baixa nesses pontos de pressão não é, necessariamente, uma
virtude. Já uma pontuação excessiva em muitos pontos de pressão, pode ser um forte indício
de que o projeto está exposto a níveis de risco perigosos. Podem ser necessárias medidas
reparadoras com urgência.
A calculadora de exposição ao risco não é um instrumento preciso, como uma planilha
eletrônica ou análise de fluxo de caixa, mas permite aos executivos determinar se o nível de
risco do projeto está na zona de segurança, de cautela ao primeiro ponto de pressão: a pressão
pelo desempenho.
Bem gerenciada, a pressão para alcançar objetivos desafiadores pode estimular a inovação, a
criatividade e o bom desempenho financeiro. Essa pressão, porém, também traz riscos
indesejados. Os funcionários podem temer as consequências sobre seus cargos e funções por
não terem alcançado as metas do projeto. Podem menosprezar a qualidade para acelerar as
atividades ou atrasar os prazos para reduzir os custos. E, se o nível de pressão for muito alto, a
equipe poderá até fornecer informações falsas sobre o desempenho para compensar eventuais
deficiências em relação às expectativas.
70
Para medir esta pontuação, os gerentes devem se perguntar se as metas agressivas estão
sendo estabelecidas de cima para baixo, sem nenhuma ou pouca consideração pela equipe. Se
a resposta for sim, esse item merece pontuação alta. Finalmente, a pressão sobre esse ponto
aumenta quando a empresa tem altas expectativas com os resultados financeiros deste projeto,
e as partes envolvidas dão muito valor à este ponto.
O segundo ponto de pressão ligado ao crescimento é a velocidade do projeto. Quando um
projeto está indo bem no seu curso normal, podemos analisar a possibilidade de acelerar
algumas atividades, para reduzir o prazo final. Sem um planejamento e uma destinação dos
recursos cuidadosamente, podemos sobrecarregar a equipe e a execução do projeto ao ponto
de sacrificar a qualidade. Para calcular a pressão deste ponto, os gerentes devem perguntar se
as atividades estão acontecendo mais rapidamente do que a capacidade de investimentos em
recursos.
O terceiro ponto de pressão do crescimento é decorrente da falta de experiência da equipe em
todos os níveis. Quando há necessidade de selecionar um grande número de pessoas
rapidamente, os gerentes muitas vezes, deixam de pesquisar o histórico pessoal ou diminuem
as exigências de padrões de desempenho. Assim, a equipe muitas vezes não tem capacitação e
o treinamento necessário ou não compreende completamente sua função.
A consequência dessa situação é bem conhecida: uma série de erros, pequenos e grandes.
Depois de aferir e compreender o nível de risco, os gerentes podem adequá-lo ao
planejamento inicial do projeto.
Funcionamento da calculadora
A calculadora de exposição ao risco divide as pressões internas em três categorias:
decorrentes do crescimento, da cultura organizacional e da gestão de informações. Em cada
uma dessas categorias, o sucesso pode aumentar o nível de risco. As pessoas afetadas por
essas pressões, inadvertidamente ou não, cometem enganos. Pulam etapas importantes do
processo de verificação da qualidade, por exemplo, ou permitem que novos funcionários da
equipe trabalhem sem o devido treinamento. As pressões internas também provocam falha de
transmissão de informações importantes, principalmente para a gerência. As pessoas não se
sentem à vontade ou não querem se sujeitar à elas. Finalmente, o aumento da pressão pode
71
provocar ineficiência ou interrupção do serviço, ou as duas coisas, devido à sobrecarga e à má
gestão de sistemas de pessoal.
Pontos de pressão provocados pelo crescimento
As empresas de crescimento rápido são, em geral, ambientes agitados e eletrizantes. Empresas
em franco desenvolvimento atraem tanto o interesse de funcionários como da bolsa de
valores. Nas estratégias que enfatizam o crescimento, os executivos costumam estabelecer
metas de vendas e lucros bastante ambiciosas. Aqueles que as cumprem costumam ver seu
trabalho recompensado; aqueles que não conseguem atender às expectativas não têm direito a
participar da fartura. Não é de admirar, portanto, que o crescimento leve importantes a
operários de chão de fábrica que não sabem operar equipamentos perigosos. De clientes
insatisfeitos a pessoal em perigo, os riscos provocados pela falta de experiência podem ser
desalentadores. Para calcular a pressão exercida nesse ponto, os executivos podem se
perguntar qual a porcentagem de vagas preenchidas por novatos – pessoas com, digamos,
menos de um ano de experiência na empresa. Outros indícios de que o nível de pressão está
alto são reclamações de clientes sobre os serviços e os funcionários que fazem muitos erros
“bobos”. Esses problemas, embora possam parecer meros fatores de irritação para a alta
direção da empresa, são, na verdade, indícios importantes de perigo. A inexperiência traz um
risco adicional, principalmente em empresas não estruturadas e voltadas para a inovação. É
preciso muito tempo para que as pessoas aprendam – e mais ainda para que internalizem – os
valores da empresa. Muitas vezes, elas simplesmente não sabem que o comportamento é
aceitável ou, dito de outra forma, que tipo de comportamento é considerado inadequado.
Pontos de pressão provocados pela cultura organizacional
Nenhuma empresa consegue sobreviver por muito tempo – ainda menos prosperar – sem o
correr o risco que leva à inovação e à criatividade. Porém, o sucesso pode encorajar demais as
pessoas adeptas do risco: o dinheiro sai fácil, a confiança está em alta. Para algumas pessoas,
a necessidade de jogar com os ativos e a reputação da empresa – sempre em nome de lucros
maiores – torna-se irresistível. Assim, as pessoas que trabalham para empresas de sucesso
costumam, investir em jogadas arriscadas demais, forjar alianças com pessoas ou em negócios
cujos contratos muitas vezes não podem ser honrados, ou prometer coisas impossíveis aos
clientes.
72
Aqui, mais uma vez, lembramos que recompensar iniciativas empreendedoras é, em geral, o
que se deve fazer. Porém, o aumento da recompensa às iniciativas empreendedoras provoca
igualmente um aumento de exposição ao risco. Veja o que ocorreu ao Bankers Trust,
instituição financeira que foi durante muito tempo um simples banco comercial. No início da
década de 1990, a alta direção resolveu transformá-lo em um banco de investimentos de perfil
agressivo, lançando produtos financeiros inovadores. Os bancários e os corretores que
criassem e vendessem novos produtos o mais rápido possível seriam recompensados. Em
1993, por causa do sucesso desse comportamento empresarial, a empresa registrava um lucro
de mais de US$1 bilhão, com um faturamento de US$4,7 bilhões. Em 1995, porém, o Bankers
Trust foi processado por vários clientes por dar uma versão falsa dos riscos desses novos
produtos financeiros. O resultado foram multas e reembolsos a clientes de mais de US$250
milhões e a destituição do CEO e de outros altos executivos do Bankers Trust.
Como é possível calcular a pontuação desse ponto de pressão? Uma maneira é calcular a
porcentagem do negócio representada por novos produtos e serviços gerados por funcionários
criativos que apreciam riscos. Quanto maior esta fatia, maior a pontuação. Outro motivo
comum de pontuação alta, é um ambiente em que as pessoas possam ou sejam forçadas a
atuar sozinhas. Finalmente, um aumento na frequência de fracassos com novos produtos e
serviços ou com negócios realizados pode ser um sinal de que a exposição ao risco está
aumentando. Outro ponto de pressão ligado à cultura da empresa diz respeito às informações,
principalmente à chegada das informações a níveis mais altos da hierarquia. Os executivos de
sucesso, numa atitude temerária, muitas vezes criam resistência às más notícias. Querem ser
rodeados de pessoas que compartilhem seu orgulho pelos negócios e externem enfaticamente
sua confiança na consecução dos objetivos de desempenho exagerados. As pessoas que falam
de obstáculos, problemas ou de perigos iminentes são preteridas e taxadas de negativistas,
acusadas de não serem integrantes dignas do grupo. Mas são essas pessoas – em geral aquelas
que têm contato diário com funcionários da linha de frente, clientes e fornecedores – que
estão mais habilitadas a ver o risco que se infiltra insidiosamente pela empresa e seus
projetos. Nas culturas em que a filosofia é o “chefe é quem sabe tudo”, muitas dessas pessoas
aprendem a se calar a respeito do risco que percebem.
O resultado? No pior dos casos, a alta direção é a última a saber a respeito de mudanças no
ambiente competitivo. Para calcular a pontuação desse item, os executivos devem responder a
algumas perguntas difíceis: Que tipo de notícia ruim eu estou disposto a ouvir? Será que tenho
73
à minha volta muitas pessoas que só dizem “sim senhor”? A resposta a essas perguntas ajuda
a determinar a pontuação.
O último ingrediente detonador na pressão do mix cultural é a concorrência interna. Muitos
gerentes acham que estão em uma “corrida de cavalos” com seus colegas em busca de
promoções e recompensas. E muitas vezes é isso mesmo que ocorre. A alta diretoria costuma
fazer concursos para estimular esforços excepcionais. Porém, quando os funcionários
percebem que os avanços e as promoções estão sendo dados em um jogo infrutífero, a
concorrência interna passa a ter efeitos indesejados. O resultado mais comum é uma
diminuição da troca de informações internas. Afinal, se você sabe algo importante a respeito
de clientes ou processos da concorrência que seus colegas ignoram, por que abrir mão dessa
vantagem? Para complicar um pouco mais o problema, os funcionários que sentem a pressão
da concorrência interna podem ser tentados a apostar com os bens da empresa, com prejuízos
potenciais de crédito e com a reputação da empresa na tentativa de melhorar seu desempenho
em curto prazo. Nessas circunstâncias, os riscos e as recompensas não são distribuídos de
maneira uniforme. Se uma jogada tiver sucesso, o funcionário e a empresa saem ganhando.
Se, porém, a jogada falhar, o funcionário pode, na pior das hipóteses, perder o emprego. A
empresa também pode ter prejuízos catastróficos. Foi exatamente isso que ocorreu no banco
Barings em 1995. Nick Leeson executou transações que, à primeira vista, pareciam muito
lucrativas. Quando a poeira assentou, já estava sendo acusado de fraude. Suas iniciativas
acabaram destruindo uma instituição de 200 anos.
Para calcular a pontuação relativa à concorrência interna, os executivos da empresa devem
simplesmente se perguntar: Nossa gestão e nossa motivação são do tipo “corrida de cavalos”?
Outros indicadores são os relatórios de desempenho da empresa. Os funcionários são
avaliados em comparação com os colegas ou por seus méritos? Se a resposta for a primeira
alternativa, a pontuação é alta. Os executivos também precisam pensar sobre o que acontece
quando pessoas de desempenho espetacular são promovidas. Outras pessoas são despedidas
ou deixam rapidamente a empresa quando isso ocorre? As empresas que têm ambientes do
tipo “ou promoção ou rua” têm altos níveis de concorrência interna e devem receber alta
pontuação neste item.
74
Pontos de pressão provocados pela gestão de informações
O grupo final de pressões de calculadora de exposição ao risco diz respeito ao fluxo de
informações da empresa. Em síntese, quando os sistemas de gerenciamento de informações
são adequados, sobrevém o caos – e aumenta o nível de exposição ao risco.
O sucesso no mercado costuma vir acompanhado de produtos cada vez mais sofisticados,
inovações na maneira de atender os clientes e criatividade nos novos produtos e serviços.
Todas essas mudanças podem aumentar a complexidade das transações. Quando isso
acontece, diminui o número de pessoas que realmente compreendem a natureza dos riscos
dessas transações e como controlá-los. Por exemplo, acordos entre países em operações
internacionais, financiamento criativo de compras de clientes e arranjos de consórcios
complicados podem produzir contratos altamente complexos.
Se apenas meia dúzia de experts da empresa realmente entender as obrigações resultantes e os
fluxos de caixa contingentes, os riscos escondidos nos balanços podem se tornar um mistério
para a alta gerência, que é quem mais precisa conhecê-los. Ao calcular o nível de pressão
desse ponto, portanto, pergunta-se se você realmente entende a linguagem complicada –
muitas vezes em um jargão incompreensível para leigos – usada pelos experts de sua empresa.
Se a resposta for não, dê a esse item uma pontuação de exposição ao risco condizente.
Sucesso também pode significar aumento do volume e da velocidade das transações, o que
costuma sobrecarregar os sistemas de informação. Os perigos aqui são óbvios. Os executivos
têm menos oportunidade de examinar as transações e garantir que elas se coadunam com as
políticas aprovadas anteriormente. Sistemas de tecnologia da informação sobrecarregados ou
inadequados podem não captar informações essenciais que apóiem o crescimento. Foi
exatamente o que aconteceu com a People Express, a companhia aérea “sem mordomias” que
hoje não existe mais. Com o crescimento dos negócios, os sistemas de informação
rudimentares da empresa logo atingiram um ponto em que não tinham capacidade de analisar
de forma precisa assentos e milhas para poder estabelecer preços que maximizassem os lucros
da empresa. Seis anos depois de seu lançamento de sucesso, a empresa faliu. Mais
recentemente, a América Online sofreu as consequências da falta de capacidade de
processamento de informações diante do aumento do volume de transações: interrupções e
quedas do sistema repercutiram amplamente, no mesmo momento em que havia muitos novos
clientes tentando usar seus serviços.
75
Para determinar a pontuação relativa a este item, os executivos devem calcular por alto os
níveis de complexidade, volume e velocidade de informações de um ano atrás. Qual foi o
nível de aumento, se é que houve aumento? A resposta a essa pergunta não é precisa, mas
pode oferecer um bom indicador para uma pontuação alta ou baixa.
O sucesso também pressiona os sistemas de relatórios internos que medem as variáveis de
desempenho crítico, como retorno do capital investido, vendas nos mesmos pontos, pedidos
atrasados e qualidade dos produtos ou serviços. Em tempos difíceis, os executivos costumam
se debruçar sobre esses fatos e números, tentando descobrir a fonte dos problemas, mas, na
bonança, esse processo é deixado de lado. Como calcular a pontuação desse ponto de pressão?
Um sinal de que a pontuação deve ser alta é o sentimento de frustração – cuja causa é difícil
de precisar no momento exato. Quando existem lacunas nas medidas de diagnóstico de
desempenho, gerentes e diretores obtêm as informações que necessitam fazendo telefonemas
e dando voltas pela empresa, gastando muito tempo com coisas que deveriam ser feitas por
computadores.
Outra forma de calcular a pontuação desse item é perguntar: Com que frequência tenho de
apagar incêndios? Se a resposta for sempre, é provável que os sistemas de informação não
estejam fornecendo as informações certas oportunamente. Por fim, atribua uma pontuação alta
a sua empresa se o último relatório sobre desempenho chegou a suas mãos há mais de um
mês, ou se você não tem como reclamar quando os relatórios de desempenho chegam tarde ou
deixam de ser emitidos. Isso é sempre um sinal de que os diagnósticos de controle não estão
sendo usados de forma eficiente.
O último ponto de pressão relativo ao gerenciamento de informações da calculadora de
exposição ao risco é a tomada de decisões descentralizadas. Quando as empresas crescem
muito rapidamente, os gerentes locais costumam dar grande autonomia à tomada de decisões.
É claro que a descentralização oferece muitas vantagens. Permite aos departamentos de
negócios locais responder rapidamente às demandas de mercado, permite mais criatividade e
inovação e pode aumentar a motivação. Mas esses efeitos positivos também têm um lado
negativo. Em primeiro lugar, gerentes locais, agindo sem compreensão ampla da estratégia
empresarial do negócio podem, inadvertidamente, assumir riscos muito grandes. Em segundo
lugar, as empresas descentralizadas não têm canais de informação bem definidos para
compartilhar dados com colegas ou superiores. Se a alta direção só fica sabendo de
76
informações importantes quando já é tarde demais, esse ponto de pressão merece alta
pontuação.
Uma calculadora e uma lupa
O sucesso é o objetivo maior de muitas pessoas ao entrar para o mundo dos negócios. A
sensação é ótima. E talvez seja por isso que, quando as pessoas o atingem, a última coisa que
querem ouvir é: cuidado – o risco está a sua porta. Mas os executivos que administram
empresas de sucesso não podem deixar o brilho do dia – ou do futuro – cegá-los. Precisam
deixar de lado os óculos escuros e pegar uma lupa para procurar, em sua empresa, os riscos
que podem estar multiplicando-se. Binóculos também podem ser úteis. Muitas vezes o risco
entra na organização por pontos distantes do topo.
A calculadora de exposição ao risco não vai, por si só, diminuir o risco da organização. Ela
poderá, porém, indicar onde e com que rapidez o risco surge. Com essa percepção, os
executivos podem tomar as medidas necessárias para proteger seu sucesso. Nem todo risco é
ruim. Depende de você, portanto, decidir se o nível de risco de sua empresa merece atenção
ou medidas mais severas.
77
Figura 26 – Calculadora de Exposição ao Risco
Fonte: SIMONS, R. Qual o nível de risco de sua empresa?. Revista HSM ano 3 nº 16, set –
out 1999 pág 122 a 130.
78
Anexo 2- Antes de Propor – uma ferramenta de análise de risco
Antes de Propor é uma ferramenta que implementa uma metodologia para análise de riscos de
projetos tanto do ponto de vista de um projeto individual como de seu impacto no risco global
da carteira de projetos da organização. O principal conceito envolvido é o da Teoria de
Portfólios de Markowitz, que demonstra que riscos individuais podem ser diluídos quando
considerados em conjunto com outros ativos, o que permite uma avaliação mais precisa dos
reais riscos envolvidos ao propor a execução de um projeto. A metodologia da ferramenta
aplica o não-determinismo a todos os fatores representando de maneira mais fiel a realidade
presente em todos os projetos e atividades de tomada de decisão com pouca informação.
Antes de Propor é fruto da percepção do processo de avaliação e cálculo de preços nos
processos licitatórios, em particular para desenvolvimento de sistemas de informação. Em
geral, os editais têm poucos detalhes sobre o sistema requerido e decisões de preços e riscos
envolvidos ficam sacrificadas nesse contexto, onde pouca ou nenhuma informação adicional é
oferecida. As tomadas de decisão nessas condições tendem a majorar em demasia os preços,
diminuindo assim a competitividade das organizações.
Com o intuito de integrar formalmente as incertezas presentes nos processos de tomada de
decisão, um método foi desenvolvido e implementado nesta ferramenta, que serve como uma
arma para o trato das incertezas dos resultados esperados.
Desenvolvimento
A ferramenta permite ao analista construir o modelo de decisão seguindo as etapas de análise,
projeção e interpretação. A análise é baseada em métricas de risco de software associadas aos
três fatores de risco mais importantes: custo, prazo e qualidade. A projeção é obtida pela
simulação através do Método de Monte Carlo, onde diversas amostras dos parâmetros do
projeto são geradas randomicamente a partir de uma distribuição triangular de cada item.
Baseado nos estudos de Markowitz (1952) e sua Teoria de Portfólio, largamente utilizada no
mercado financeiro para constituição de carteiras de investimentos, a ferramenta oferece o
mesmo processo para a avaliação de projetos. No entanto, expande os conceitos apresentados
por Markowitz ao considerar todos os valores envolvidos como não deterministas e sim
variáveis aleatórias. Distribuições de probabilidade triangular são utilizadas em todos os
níveis de avaliação, requerendo uma estimativa de três pontos: Mínimo, Mais Provável e
79
Máximo. O portfólio de projetos da empresa é a combinação das distribuições de
probabilidades de todos os projetos em andamento, e os riscos individuais de cada projeto
serão diluídos pela composição dos riscos e oportunidades dos projetos da carteira.
A ferramenta
Esta ferramenta leva em conta as hipóteses de configuração dos parâmetros da organização
referentes à sua distribuição de esforço no desenvolvimento de sistema de acordo com a sua
metodologia, distribuindo os percentuais das atividades envolvidas para cada um dos tipos de
projeto.
Figura 27 - Definindo as distribuições de esforço
Fonte: PAIXÃO, L.C.; SCHMITZ, E.A. Antes de Propor: uma ferramenta de análise de risco
e gerência de portfólio de projetos de sistemas de informação.1999.
80
Figura 28- Definindo os drivers de risco
Fonte: PAIXÃO, L.C.; SCHMITZ, E.A. Antes de Propor: uma ferramenta de análise de risco
e gerência de portfólio de projetos de sistemas de informação.1999.
A definição dos custos de Homem-Hora por atividade permite expressar os custos reais,
respeitando as diferenças entre cada atividade de acordo com o perfil dos profissionais
envolvidos. A distribuição do empenho no desenvolvimento de software foi baseada na
classificação de JONES (1994) que distingue 6 (seis) categorias diferentes de software e como
tal, requerem diferentes esforços distribuídos pelas atividades de seu desenvolvimento. (ver
figura 1)
Para identificação e mensuração dos riscos, Antes de Propor oferece um questionário com
perguntas objetivas, cada qual com um conjunto limitado de respostas, que no conjunto
contabilizam um índice denominado “k” - Índice de Ajuste (ver figura 2). O índice “k” é
aplicado nas distribuições de probabilidade dos fatores de risco presentes na organização, pela
multiplicação do valor “mais provável” da distribuição triangular por uma função do valor de
81
k.. Dessa forma, o os parâmetros das distribuições são alterados de acordo com as respostas
do questionário. (MOYNIHAN, 1989; MOLAK,1997)
Os demais parâmetros do modelo poderão ser lançados nas opções adequadamente oferecidas
pela presente ferramenta. A execução da ferramenta permite a análise da influência do projeto
em questão quanto aos níveis de risco do portfólio de projetos em andamento, e por outro
lado, uma vez determinado o nível de risco desejado, pode-se igualmente aplicar esta
ferramenta para determinar o preço mínimo aceitável para a organização responder (e aceitar
caso vença) o processo licitatório. (ver figura 3)
A ferramenta está totalmente desenvolvida em Visual Basic, oferecendo total compatibilidade
com a maior parte do mercado de equipamentos instalados junto aos tomadores de decisão.
Figura 29- Visualizando o portfólio
Fonte: PAIXÃO, L.C.; SCHMITZ, E.A. Antes de Propor: uma ferramenta de análise de risco
e gerência de portfólio de projetos de sistemas de informação. 1999.
82
Anexo 3 - Algumas perguntas mais frequentes
1) Por que é importante gerenciar riscos?
Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos, antecipando riscos e situações
desfavoráveis que poderão ser encontradas. Projetos bem geridos reduzem os riscos de
surpresas e eventos desfavoráveis. Caso essas surpresas ou situações apareçam, o
profissional saberá como contorná-las sem ter que parar ou comprometer todo o projeto.
2) Por que alguns projetos fracassam?
♦ As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não são compreendidos pela
equipe. Fato muito comum que acontece em projetos. Muitas vezes o objetivo não está
explícito e a equipe não consegue visualizá-lo.
♦ O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las. Fato pouco comum.
O projeto possui três variáveis: qualidade, custo e prazo: se o profissional deseja realizar
um projeto com baixo custo e pouco prazo, a qualidade desse projeto cai, mostrando que
uma variável determina a outra.
♦ O projeto é baseado em informações insuficientes ou inadequadas. O gestor não
precisa ter todas as respostas, mas tem que fazer todas as perguntas; o gestor tem que fazer
uma análise muito criteriosa do projeto sobre variados pontos de vista dos impactos sobre
os prazos, os custos, preenchendo lacunas vazias e gerenciando melhor o seu projeto.
♦ O projeto foi estimado baseado no feeling dos envolvidos, deixando em segundo
plano dados históricos de projetos similares já efetuados. Não é levada em conta a
informação dos projetos anteriores e são essas informações que ajudam a replanejar
alguns pontos do projeto e assim uma melhor utilização dos recursos.
♦ Não foi destinado tempo suficiente para o planejamento do projeto. Fato muito
comum. A falta de estrutura do planejamento, combinado com a ansiedade natural do
planejador, acaba por fracassar o projeto. O(s) planejador (es) deixa(m) passar alguns
pontos importantes, como o risco (que deixa de ser identificado e medido) e não chega(m)
a um entendimento comum (não deixa os objetivos bem claros).
♦ Os produtos finais não estavam bem definidos. Todo projeto tem que gerar um produto,
e para garantir que o gestor está no caminho certo, criam-se produtos intermediários,
que são pontos já concluídos do projeto os quais serão revisados para saber se estão
alinhados com o objetivo do projeto. Caso este produto não esteja alinhado ao projeto e
83
não recue a etapa que gerou esse produto para alinhá-la, nas etapas seguintes vai se
deparar com um problema: o custo da mudança (quanto mais você demorar, para alinhar,
mais recursos e pessoas você vai gastar para retornar o produto ao que foi inicialmente
proposto).
♦ As pessoas envolvidas na equipe não tinham conhecimento suficiente para executar
as atividades. A solução seria buscar as pessoas que possuem conhecimento suficiente
sobre o projeto ou planejar a capacitação daquelas que não possuem o conhecimento.
♦ As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões ou os padrões de trabalho
não foram estabelecidos. Grande perigo no projeto. Criar modelos de exemplo (sejam
eles modelos de relatório etc.) é a melhor solução. Quando a equipe é grande, a
dificuldade dos padrões estabelecidos serem seguidos é maior, causando mais trabalho ao
gestor do projeto.
♦ As expectativas não estavam alinhadas com a realidade do projeto. As pessoas criam
uma expectativa acima do que o projeto pode dar como resultado. Ponto muito perigoso.
♦ Não foram considerados os eventos que ocorreram durantes os trabalhos e que
impactaram no escopo do projeto. A falta de consideração e de avaliação desses eventos
sobre o projeto pode refletir nos recursos, na qualidade e no prazo dele. O profissional (ou
gestor) tem que estar preparado para avaliar e ajustar o projeto de acordo com os eventos
para evitar grandes problemas. Ponto muito importante.
♦ Não foram consideradas as questões políticas e culturais existentes. O projeto tem que
ser alinhado de acordo com a cultura e a política das comunidades atendidas. Daí a
necessidade de um mapeamento dos aspectos, das características da área a qual queira
implantar o projeto.
84
Capítulo V – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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