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Gerenciando e Otimizando a Sustentabilidade Empresarial através da Ferramenta Balanced Scorecard: Em Busca da Mensuração

Alice Vieira Pascoal de Macedo Mônica Eliza Arruda Queiroz RESUMO

Com o avanço da conscientização humana quanto às questões socioambientais, o tema sustentabilidade passa a ser de interesse e compromisso não só do governo, mas de envolvimento também, da sociedade e, em especial, das organizações. Como fruto desta relação, retratando as corporações, a busca por ferramentas que consolidem os aspectos sociais e ambientais com a situação econômico-financeira, cresce a cada novo investimento. Assim, realizado a partir de levantamento bibliográfico, utilizando-se de variadas fontes (livros, artigos, teses e sites), este trabalho teve como objetivo identificar a possibilidade das empresas gerenciarem e otimizarem a sustentabilidade empresarial através do balanced scorecard, na tentativa de mensurar os seus resultados, sejam eles financeiros ou não-financeiros. Para as empresas que desejam criar valor para o seu negócio e queiram conhecer o impacto que suas ações sociais e ambientais estão fomentando na dimensão financeira, têm como um eficaz mensurador, o balanced scorecard, que não só irá permitir com que a empresa desenvolva uma relação de causa e efeito das suas ações, como também, poderá contribuir para a avaliação de desempenho das suas atividades e mobilizar ativos intangíveis para promover a sustentabilidade empresarial.

Palavras-chave: Conscientização. Sustentabilidade. Balanced scorecard.

ABSTRACT

With the advance of the awareness human being how much to the socioenvironmental questions, the subject sustainability not only starts to be of interest and commitment of the government, but of evolvement also, the society and, in special, of the organizations. As fruit of this relation, portraying the corporations, the search for tools that consolidate the social and ambient aspects with the situation economic-financier, grow to each new investment. Thus, carried through from bibliographical survey, using itself of varied sources (books, articles, and sites), this work had as objective to identify the possibility of the companies to manage and to optimize the enterprise sustainability through balanced scorecard, in the attempt of measurer its results, are financial they or not-financiers. For the companies whom they desire to create value for its business and want to know the impact that its social and ambient action is fomenting in the financial dimension, have as an efficient measurer, balanced scorecard, that it will not only go to allow with that the company develops a relation of cause and effect of its actions, as also, will be able to contribute for the evaluation of performance of its activities and to mobilize intangible assets to promote the sustainability enterprise. Key-words: Awareness. Sustainability. Balanced scorecard.

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1 INTRODUÇÃO O impacto da humanidade sobre o equilíbrio ecológico data desde a sua aparição sobre a Terra, há aproximadamente dois milhões de anos. Embora os seres humanos possuam autonomia de sua existência, não são independentes em relação à natureza, trata-se de uma relação de mutualidade. Sendo assim, o homem tem influenciado o ambiente natural e tem sido por ele influenciada.

Desde os tempos primitivos, a história relata a evolução humana. A princípio mostra um homem que considera a natureza mãe de sua existência. Ele evolui e em um segundo momento passa a encontrar suas origens nas sociedades estruturadas, as Revoluções Científica e Industrial recordam um ser humano capaz de explorar os segredos da natureza, a subjugá-la e conduzi-la de acordo com seu livre arbítrio. Por fim observa-se o homem em um terceiro momento onde a vida humana e à natureza integram-se não apenas em nível biológico, mas também cultural e psicológico. Torna-se indispensável à compreensão planetária, suas transformações e adequação de viver harmoniosamente respeitando seus limites (KLUCKHOHN, 1953 apud HUTCHISON, 2000).

No entanto, a situação global vivenciada nos últimos tempos revela o desgaste sofrido por esta relação conflituosa. A complexidade da interação homem-natureza segundo Ferry (1994) é de tal ordem, que torna impossível, na maioria das vezes, aferir as conseqüências das decisões humanas. Para Gore (apud GEORGE,1998), a decorrência dos problemas ambientais ocorrem tão depressa que desafiam nossa capacidade de reconhecê-las, compreender suas implicações e organizar uma resposta apropriada a tempo. Esta afirmação pode ser fundamentada através do seu documentário “uma verdade inconveniente” realizado em 2006, onde revela um cenário preocupante no tocante ao impacto das relações entre o homem e o meio ambiente.

Hoje, esta preocupação não é exclusiva da esfera governamental, mas começa a ser uma mobilização de todos, seja sociedade, comunidade, ou até mesmo organizações com ou sem fins lucrativos, todos buscando recuperar os recursos naturais já escassos. E é neste cenário, que o tema sustentabilidade começa a repercutir sua importância em todo o mundo, imputando o princípio de que o homem deve se utilizar dos recursos naturais levando em consideração a capacidade de renovação desses recursos, de modo a evitar o seu esgotamento. Assim, a sustentabilidade pode ser definida como “o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações” (WWF, 2007).

Quando se focaliza a esfera organizacional percebe-se que esta realidade ganha força. A sustentabilidade para o mundo empresarial adquire um significado de que a empresa assume a preocupação ambiental através de ações que, dentro de suas possibilidades, atendam uma expectativa de toda sociedade. Porém, para a maioria das empresas, a busca desse equilíbrio continua difícil de ser conciliada ao objetivo de aumentar o valor para o acionista. Conforme Hart e Milster (2004) afirmam que “de fato, algumas têm defendido que a criação de um mundo mais sustentável irá exigir que as empresas sacrifiquem os lucros e o valor ao acionista em nome do bem público”. No entanto, a idéia de que investimentos associados à sustentabilidade podem trazer redução nos ganhos da empresa não é pacífica.

Para FGV (2007) “cada vez mais, fatores não-financeiros têm se transformado em elementos-chave para a promoção de negócios e direcionamento de investimentos”. Nesse sentido, em um mercado globalizado e em constante evolução, elementos de impacto aparentemente não-financeiro, tornam-se cada vez mais complexos e decisivos para os negócios.

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Desta tempestade evolutiva, percebe-se dois pensamentos como resultados que a história propõe:

• a empresa enquanto sua responsabilidade econômica: tendo a função de prestar contas a seus stackholders na forma de resultados financeiros, buscando obtenção de lucros, decorrente da aceitação e necessidade de seu produto pela sociedade; e

• a empresa enquanto sua responsabilidade social: tendo o papel de exercer suas atividades além do lucro; preocupando-se no fomento de ações sociais com vistas para o ambiente interno e externo da organização.

A missão de equacionar esses dois pensamentos vem sendo até os dias atuais uma árdua tarefa para os gestores de todo o mundo. As barreiras são inúmeras e vão desde as dificuldades em fomentar e implantar estratégias organizacionais baseadas na sustentabilidade, até os instrumentos de medição de resultados de suas ações. Para minimizar essa deficiência, este trabalho se dirige na intenção de identificar as formas pelas quais as empresas podem associar essas duas responsabilidades, através da ferramenta, balanced scorecard (BSC), instrumento de planejamento e gestão de empresas, originalmente desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, de forma que se possa comungar esses dois mundos e, ainda permitir o posicionamento de tomadas de decisões pautadas nas informações obtidas dentro da organização, em termos de objetivos, metas, indicadores e iniciativas.

As empresas socialmente engajadas ampliam a cada dia seu valor de mercado e tem por parte de seus consumidores uma percepção diferenciada que é pautada em suas ações, diante dos contextos intra e extra corporação. Dessa forma, identifica-se que várias organizações se propõem a envolver-se dentro deste desenho, mas que, no entanto, não possuem instrumentos que dimensionem o impacto de suas ações.

A proposta da identificação de modelos transparentes, éticos, capazes de compor informações financeiras e não financeiras, internas e externas, para tomada de decisões gerenciais associadas à sustentabilidade, se justifica pela percepção da carência de ferramentas de gestão que contemplem todas as perspectivas contidas no modelo do balanced scorecard. Por isso, o BSC pode ser um importante instrumento de avaliação e capacitação da empresa, na busca de mensurar e propor informações, a fim de melhor dimensionar as estratégias de sustentabilidade empresarial.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 DESENVOLVIMENTO DA CONSCIÊNCIA AMBIENTAL

No transcorrer do último século, a relação entre o homem e o planeta passou por uma profunda mudança (NOSSO FUTURO COMUM, 1991). O amadurecer dos tempos e dos acontecimentos nutriu uma percepção de mundo que culminou no despertar para a necessidade de criar ações a fim de estabelecer limites para os problemas ambientais existentes. As gerações recentes tentam mudar a direção dos valores ecológicos buscando traduzir a consciência ambiental em práticas sustentáveis. A decorrência dessa conscientização não se deu de forma acelerada, mas progressiva, tendo o início nos sérios problemas na temática do meio ambiente, primeiramente relacionados à poluição industrial no século XIX, sendo que os alvos da degradação eram vivenciados sobre tudo pelos operários,

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só vindo atingir as camadas mais elevadas da sociedade no século XX (LAGO; PÁDUA, 1984).

D’Amato e Leis (1998) citam como eventos marcantes a revolução industrial e as duas grandes guerras, atingindo seu ponto mais devastador quando do lançamento das bombas atômicas, dando início assim, a uma preciosa gama de valores que suscitou inúmeras iniciativas sociais no combate a degradação ambiental, o que intitula-se de Revolução Ambiental. Se nos anos 50 a preocupação com o meio ambiente já permeava a comunidade ambiental, dos anos 60 em diante essa vertente começa a ser presente nos halls sociais, que vêm criticar não apenas os sistemas produtivos como também toda estrutura de vida em sociedade. Avanços importantes ainda merecem destaque na década de 60. Na literatura, a autora Rachel Carlson abriu espaço para discussão a respeito das questões ambientais, além da criação do Clube de Roma em 1968 que também demonstra a necessidade de se debater os problemas de uma crise ambiental já existente (GONÇALVES, 1996).

Na década de 70, frutos dos debates em sociedade começam a surtir efeitos. Novas entidades internacionais são instituídas, como o Greenpeace, em 1971, além disso, nesse momento as questões ambientais começam a tomar formas dentro dos sistemas políticos internacionais. A década é também marcada pela primeira grande crise mundial do petróleo, onde a humanidade passa a refletir sobre a questão do consumo desenfreado dos recursos naturais e sua renovabilidade (MOURA, 2000). Em meados dos anos 80, o grande destaque é a institucionalização legal por grande parcela dos países, com leis que regulamentam a atividade industrial sobre os impactos ambientais produzidos pelas mesmas. A intensificação de vários estudos foi realizada na intenção de conhecer os reais indicadores vitais do planeta.

Nos anos 90 a expressão qualidade ambiental emerge com forte apelo, em função da consciência ambiental está bastante aguçada perante o âmbito social (MOURA, 2000). Diante da preocupação ecológica, a Conferência das Nações Unidas confeccionou um documento, atribuindo os deveres ambientais para as respectivas nações signatárias, contempladas na Agenda 21, emitindo o consenso mundial comum e os compromissos políticos, em relação aos pressupostos ambientais. Em seu preâmbulo o documento relata:

A humanidade se encontra em um momento de definição histórica. Defrontando-se com a perpetuação das disparidades existentes entre as nações e no interior delas, o agravamento da pobreza, da fome, das doenças e do analfabetismo, a deterioração contínua dos ecossistemas influencia nosso bem-estar. Não obstante, caso as preocupações relativas ao meio ambiente e desenvolvimento, se dedique maior atenção, será possível satisfazer às necessidades básicas, elevar o nível da vida de todos e obter ecossistemas melhor protegidos e gerenciados e construir um futuro mais prospero e seguro”. (ONU, 199- apud ZAMPIERI, 2000).

Até a atual data é notório que toda avalanche de conhecimento fundamentou um sólido conhecimento global sobre a necessidade de se estruturar, em paralelo, ações de cunho ecológico e as organizações não ficaram a margem desse processo.

2.2 SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

O entendimento do que vem a ser sustentável, contribui para a concepção de uma

definição mais ampla e consistente para sustentabilidade empresarial. Assim, a palavra sustentável surgiu para traduzir várias idéias e preocupações devidas à gravidade dos problemas que estão causando risco às condições de vida no planeta. Sustentáveis “são todas as ações que procuram garantir o futuro de um lugar com uma boa qualidade de vida para todos, respeitando as pessoas e conservando o meio ambiente” (SSP, 2007). O primeiro conceito de sustentabilidade foi formulado pela Organização das Nações Unidas, através do

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documento Nosso Futuro Comum, em 1987, elaborado no âmbito da Comissão Brundtland, onde explica sustentabilidade como o “atendimento das necessidades das gerações atuais sem comprometer a possibilidade de satisfação das gerações futuras”.

A expressão deste conceito trás a idéia de que, independente da atividade humana, o beneficio de hoje não pode ser obtido com prejuízo nas condições de vida da próxima geração. Já, especificamente para as empresas, a mensagem implícita trás a idéia de que os ganhos econômicos obtidos, hoje, não podem gerar danos futuros a sociedade nem ao ambiente.

Para Sach (1997 apud ZAMPIERI, 2000) a sustentabilidade é a ocorrência simultânea da viabilidade social, econômica, ecológica, cultural e a geográfica. A social ao levar em consideração a função das desigualdades de renda e acesso aos serviços básicos. A econômica através do crescimento contínuo da renda, da produção e da produtividade. A ecológica diante da relação com as práticas agrícolas inadequadas e a defesa contínua dos recursos naturais renováveis. A cultural na fusão das diversas soluções específicas para cada ecossistema, cultura ou situação. A espacial na interação do processo histórico de ocupação e apropriação da terra e no equilíbrio entre o campo e a cidade.

Através de vários estudos baseados na sustentabilidade, cresceu em todo o mundo a ênfase e conscientização inicial nas questões de meio ambiente dentro das corporações, que incentivadas por governos, comunidades e ONGs, passaram a se preocupar em emitir menos poluentes, lançar menos resíduos sólidos e minimizar o impacto ambiental nos processos de sua cadeia produtiva, gerando assim a sustentabilidade empresarial.

Sob o ponto de vista econômico-financeiro podemos perceber que a idéia de sustentabilidade é a mãe da governança corporativa, do investimento social privado, da transparência, da ética empresarial e do relacionamento equilibrado com os seus stakeholders. A expressão triple bottom line, resume esse entendimento, onde une o conceito de sustentabilidade empresarial através do conjunto da responsabilidade social, responsabilidade econômico-financeira e responsabilidade ambiental, conforme ilustrado na figura 1.

Figura 1 – Triple Bottom Line

Fonte: Adaptado de COPESUL (2001).

SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

Responsabilidade Econômico-Financeira

Responsabilidade Ambiental

Responsabilidade

Social

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A responsabilidade econômico-financeira pode ser traduzida pela prosperidade, direitos aos acionistas, gestão dos ativos, competitividade, agentes de resultado, cadeia de valor e resultado econômico. Já a responsabilidade ambiental como visão integrada, cuidando de pessoas, gestão de riscos, ecoeficiência, proteção ambiental, hospedes da comunidade e transparência e posições éticas. Na responsabilidade social, a dignidade humana, direitos humanos e dos trabalhadores e envolvimento com a comunidade (COPESUL, 2001). A existência de empresas que combinam crescimento econômico, ambiental e social nada mais é do que uma aspiração e uma conquista da sociedade moderna, produto da convicção e conscientização de que o mesmo sistema econômico que produz riqueza e desenvolvimento deve preservar a vida, diminuir desigualdades sociais e garantir o bem-estar social.

Para o presidente-executivo do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável – CEBDS, o equilíbrio entre o econômico, o social e o ambiental é a premissa do desenvolvimento sustentável (INFANTE, 2005). Assim, as empresas nestes três campos de responsabilidade têm um papel decisivo nesse processo afinal, a busca de um modelo que estimule a convivência harmônica, o equilíbrio entre as dimensões econômico-financeira, social e ambiental pelas organizações, torna a sustentabilidade empresarial e o desenvolvimento sustentável abordagens interdependentes (COPESUL, 2001).

A importância da sustentabilidade empresarial, desta forma, é imprescindível, podendo ser contemplada com a afirmação de Almeida (2002), onde diz que uma empresa para ser sustentável deve buscar em todas as suas ações e decisões a ecoeficiência, procurando produzir mais e com melhor qualidade gerando menos poluição e utilizando menos recursos naturais. A empresa que é partidária dos princípios da sustentabilidade deve ainda ser socialmente responsável, assumindo que está imersa num ambiente social em que influi ao mesmo tempo em que sofre influência. Existem pressões externas, não só econômicas como também políticas e sociais, para que as empresas incorporem a ótica da sustentabilidade nas suas diretrizes.

Assim, uma empresa considerada sustentável é aquela que procura considerar em suas ações as dimensões econômica, social e ambiental. Em outras palavras, a entidade continua visando o lucro, só que passa a considerar o impacto de suas atividades no meio ambiente procurando amenizá-las de maneira eficiente, desempenhando ao mesmo tempo ações de cunho social, seja em benefício de seus funcionários ou da comunidade.

2.1.1 Responsabilidade Social e Sustentabilidade

A inter-relação da responsabilidade social com a sustentabilidade é imprescindível,

pois para buscar a sustentabilidade é necessário que a empresa adote o conceito de responsabilidade social, assim definida por Almeida (2002) como “comprometimento permanente dos empresários em adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, simultaneamente melhorando a qualidade de vida de seus empregados e suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo”.

A era moderna da responsabilidade social, como intitulou Carroll (1999) passa a considerar este conceito a tudo que está interligado às empresas. A idéia de que apenas atividades ligadas a produção e a vendas estariam vinculadas a esse modelo de gestão foram reformuladas, incluindo todo o ambiente entorno da organização, que sofre direta ou indiretamente influência das suas atividades empresariais (DAVIS, 1960).

As organizações enxergam que a associação entre projetos sociais e sua marca possui uma influência na agregação de valor dos seus produtos, conquistando maior lealdade dos consumidores e também maior estabilidade e longevidade para seus negócios. Além disso, a

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responsabilidade social é entendida como uma ação empresarial sustentada sob os pilares da ética, transparência e compromisso de caráter ambiental, social e político (NETO; FROES, 2001). Ashley et al. (2001) consideram que há uma relação positiva entre comportamento socialmente responsável e a performance econômica das empresas. Isto se deve as configurações mercadológicas vivenciadas, à medida que os produtos vão se tornando cada vez mais parecidos, a imagem cívica da empresa começa a ser alvo de observação por parte dos consumidores que vislumbram um potencial diferencial. A consciência por parte das empresas sobre questões sociais, culturais, ambientais e do gênero, oferece um status diferenciado das empresas concorrentes menos preocupadas ou menos responsáveis socialmente.

Mattar (apud INFANTE, 2005) avalia que, mesmo com o poder de compra bastante restrito da maioria da população, é possível que o brasileiro priorize produtos de marcas que se preocupam com o desenvolvimento sustentável, independentemente do custo. “Uma pesquisa mostra que 20% dos consumidores já levam em conta, antes do preço, as ações de responsabilidade social e ambiental das empresas”. Segundo ele, esse grupo não fica restrito às pessoas de maior poder aquisitivo. Cerca de 48% deles pertencem às classes A e B, 52% às C e D e 32% têm apenas o ensino fundamental. Esse comportamento “consciente” do comprador é fundamental não apenas para incentivar ações de responsabilidade social e ambiental, mas também para permitir que as empresas consigam sobreviver trabalhando de maneira sustentável.

Existe por parte das grandes corporações urgência na implantação de ações com vistas à sustentabilidade e à contenção do consumismo desenfreado. Pela primeira vez na história, uma geração se defronta com uma perspectiva de futuro pior do que a da última geração. Hoje, nós consumimos 20% a mais do que o mundo é capaz de renovar. Se toda a população do globo consumisse como os países ricos, precisaríamos de quatro mundos, mas nós só temos um, advertiu (MATTAR apud INFANTE, 2005). Assim, a relação da responsabilidade social com a sustentabilidade não é apenas um motivo de diferencial, mas passa a se tornar uma necessidade de caráter urgente para as organizações contribuírem com a sociedade com ações responsavelmente sustentáveis.

2.1.2 A Sustentabilidade Empresarial como apoio para estratégia de negócios

O avanço das relações da empresa com os seus stakeholders produziram uma vasta mudança nas estratégias de negócios das organizações, sejam elas pequenas, médias ou grandes empresas. Estas mudanças levaram o setor corporativo a trabalhar com a sustentabilidade empresarial no objetivo de aprimorar suas estratégias de negócios e garantir sua posição no mercado, atuando de forma proativa, equilibrada, sustentável e responsável, no desempenho social e ambiental. Estratégia é definida por Daft (2003, p. 52) como “um plano para interagir no ambiente competitivo e alcançar as metas organizacionais”. Desta forma, a estratégia de negócios busca não só estruturar subsídios que encaminhe a empresa para a realização da sua missão, mas fomentar relações com o ambiente externo, e é neste sentido que a sustentabilidade tem sido introduzida no campo empresarial.

A gestão estratégica da sustentabilidade traduz-se na consideração das suas diferenciadas expectativas em todas as relações e práticas, incorporando não apenas o interesse dos acionistas, mas também de todo o público que interage com a organização: o consumidor, sociedade, funcionários, meio ambiente, governo, ONGs e fornecedores; propondo assim diferentes estratégias de ação, tanto para o público externo como interno. Para Elkington (1994 apud HART; MILSTEIN, 2004) uma empresa sustentável “é aquela que contribui para o desenvolvimento sustentável ao gerar, simultaneamente, benefícios econômicos, sociais e ambientais – conhecidos como os três pilares do desenvolvimento

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sustentável”.

Esta interrelação do triple bottom line, trás consigo o entendimento de que nos tempos atuais para se conseguir permanecer na acirrada disputa de market share, a empresa não poderá focar seu negócio apenas na corrida pelo lucro, tendo uma única visão para o acionista, mas deve urgentemente, aprimorar as suas estratégias a fim de envolver-se no compromisso com os demais stakeholders, pois “os impactos ambientais geram repercussões que abalam a confiança dos investidores, acionistas, consumidores e outros grupos sociais acarretando prejuízos às empresas” (BAYARDINO, 2004).

Nesta perspectiva, a empresa deve entender que a própria ação de envolvimento com as dimensões social e ambiental traduz retornos positivos para o valor ao acionista. Sobre esta afirmação Hart e Milstein (2004) comentam que “os desafios globais associados à sustentabilidade, considerados sob a ótica dos negócios, podem ajudar a identificar estratégias e práticas que contribuam para um mundo mais sustentável e, simultaneamente, que sejam direcionadas a gerar valor para o acionista”. Para os autores pode-se definir esta abordagem como a criação de valor sustentável para a empresa. Para Pinto (2002, p. 27) é bem provável que as empresas se vejam compelidas a apresentar bons indicadores de sustentabilidade, tendo por objetivo obter recursos financeiros e parceiros para seus processos econômicos.

Confirmando esta idéia, tem-se como exemplo a Natura Cosméticos S.A, empresa brasileira de cosméticos, criada em 1969. Mesmo antes, da afirmação de Pinto, a empresa já galgava as suas atividades baseada na responsabilidade corporativa, se firmando, especialmente a partir dos anos 90, como uma das principais referências nacionais em responsabilidade empresarial. Como uma das ações realizadas no campo social e ambiental, a Natura participou da criação do Instituto Ethos, sendo “[...] uma das primeiras empresas brasileiras signatárias do Pacto Global, da ONU, e pioneira na adoção das diretrizes da Global Reporting Initiative em seu relatório anual”. O comprometimento com a transparência e a gestão responsável gerou resultados positivos na abertura de capital da empresa no Novo Mercado da Bovespa, em maio de 2004. “De lá para cá, suas ações estão entre as mais negociadas na bolsa” (VAMPELL, 2005).

Segundo a afirmação de Ricardo Young, presidente do Uniethos e do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, além de membro do Conselho Diretor da GRI, “a Natura é o melhor exemplo de aplicação das diretrizes da GRI no Brasil”. A empresa contribui para a gestão social e ambiental, pautada como modelo para organizações internacionais, em diferentes situações e legislações. Para o diretor de Assuntos Corporativos da Natura, Guttilla, o mercado tem reconhecido as melhores práticas de governança corporativa e premiam as organizações que as adotam. “O benefício (das práticas social e ambientalmente responsáveis) é muito superior ao custo, inclusive do ponto de vista financeiro”. Em 26 de maio de 2004, a Natura abriu seu capital em operação bem sucedida na Bolsa de Valores de São Paulo, onde em janeiro de 2005, por exemplo, a valorização das ações da companhia chegou a 91,8% (PORTAL TERRA, 2007).

Em 2005, a companhia criou o Movimento Natura, que tem o objetivo de disseminar entre as consultoras o conceito da sustentabilidade, apoiando-as em suas ações e dando visibilidade aos bons exemplos. “Como parte da estratégia, a empresa está orientando as revendedoras a incentivar a compra de produtos com refil, [...] fornecendo informações sobre como cada pessoa pode contribuir para preservar o meio ambiente” e em 2006, as consultoras tiveram um treinamento específico sobre como levar mensagens socioambientais aos consumidores (VAMPELL, 2005).

A gestão estratégica da sustentabilidade empresarial traduz-se na consideração das suas diferentes expectativas, em todas relações e práticas, incorporando não apenas o interesse dos

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seus acionistas como também de todo o público que interage com a organização, incluído aí os colaboradores. De modo sucinto, se pode entender essas estratégias conforme afirma Pfeifer (2003):

• Gestão Social Externa: têm por público alvo (comunidade, governo, ONGs,

meio ambiente, etc) são ações que permitem a empresa obter maior visibilidade e admiração perante a sociedade através da mídia. Ainda como benefícios poderá despertar o sentimento de orgulho do empregado por fazer parte de uma empresa cidadã.

• Gestão Social Interna: seu alvo são seus funcionários e dependentes . Seu objetivo é promover atividades voluntárias, saúde, segurança dos funcionários e qualidade do ambiente de trabalho. Um trabalho também conhecido por endomarketing.

2.2 BALANCED SCORECARD

O modelo balanced scorecard (BSC) nasceu em 1990, através do estudo desenvolvido

por Robert Kaplan David Norton, em princípio, com o objetivo de resolver problemas de mensuração. O termo balanced, é utilizado para enfatizar o equilíbrio existente entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de ocorrência e vetores de tendência, e entre as perspectivas adotadas pelos sistemas de gestão, enquanto que o termo scorecard foi utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos períodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar.

Olve et al. (2001, p.13) afirmam que o BSC é “um elemento de um sistema bem desenvolvido de controle estratégico e uma resposta as críticas dirigidas ao controle gerencial tradicional”. Quanto ao papel do balanced scorecard dentro de um sistema de gestão estratégica, Kaplan e Norton (2000, p.118) afirmam que o BSC trás a disposição de “pilares confiáveis para o projeto de um sistema gerencial que desenvolva organizações focalizadas na estratégia. Pois, para os autores “se conseguirmos descrever a estratégia de maneira mais disciplinada, aumentamos a probabilidade de sucesso na sua implementação”.

O modelo funciona como um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento para os participantes da organização. É uma ferramenta que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis em valor para os stakeholders. Além disso, é uma ferramenta que possibilita traduzir a missão e a visão em medidas de desempenho, que desafiam e estimulam a equipe de funcionários da empresa.

Kaplan e Norton (2000, p.13) comentam que, quando do lançamento do BSC, partiram da premissa de que:

a confiança exclusiva em indicadores financeiros estava induzindo as empresas a opções errôneas. As mensurações financeiras são indicadores defasados, concentram-se em resultados, nas conseqüências de ações passadas. A dependência única em relação aos indicadores financeiros promoveu comportamentos que sacrificavam a criação de valor de longo prazo pelo desempenho de curto prazo. A abordagem do balanced scorecard preservou as mensurações do desempenho financeiro, os indicadores retardatários, mas as complementou com a mensuração de outros vetores do desempenho financeiro futuro.

Combinando indicadores financeiros e não-financeiros, os autores desenvolvem o BSC

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sob a ótica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento, conforme figura 2.

Figura 2 – Modelo Kaplan e Norton

“Se formos bem- Objetivos Indicadores Metas Iniciativassucedidos, comocuidaremos de nossosacionistas?”

FINANCEIRA

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).

O balanced scorecard mensura o desempenho considerando tanto suas causas, como os resultados, propondo uma reflexão sobre onde a empresa deve se posicionar, competir, agregar valor e quais clientes ela deve conquistar. Observa também como sua postura em relação à sustentabilidade interfere em sua imagem para com a sociedade, ONGs e seus próprios colaboradores em tempos onde esse tema possui fundamental relevância para sociedade. Enquanto modelos tradicionais estão focados na estrutura produtiva, o BSC tem a preocupação de criar medidas para avaliar o desempenho do ciclo de inovação, operação, pós – vendas e sociedade que atravessam todo ambiente no qual a organização está inserida.

Outra oportunidade no uso desta ferramenta é que tanto os indicadores financeiros quanto os não-financeiros fazem parte do sistema de informações para os colaboradores em todos os níveis hierárquicos. O BSC permite com que do presidente ao operário conheçam a estratégia e saibam como as suas atividades têm impacto para a sua concretização. Os trabalhadores de linha de frente passam a entender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações, e os executivos conseguem identificar quais os procedimentos que conduzem ao sucesso organizacional no longo prazo (Kaplan e Norton, 1997).

2.2.1 Implementando o BSC nas organizações

O BSC tem uma aplicação que conduz a organização focalizando-a na estratégia. Uma

pesquisa entre 275 gestores de portfólio, citada por Kaplan e Norton (2000, p. 11) “mostrou

VISÃO E ESTRATÉGIA

"Para satisfazer Objetivos Indicadores Metas Iniciativasos clientes, emque processos devo ser excelente?"

PROCESSOS INTERNOS

"Para realizar a Objetivos Indicadores Metas Iniciativasvisão, como aorganizaçãodeve aprendere melhorar?"

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

"Para alcançarmos Objetivos Indicadores Metas Iniciativasnossa visão,como deveriamosser vistos pelosnossos clientes?"

CLIENTES

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que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si”. É neste sentido que os autores do BSC propuseram para a implementação do BSC, através de estudos empíricos, princípios que a organização deve ter a fim do sucesso da implementação, buscando atingir o alinhamento e o foco da estratégia.

Em uma das pesquisas realizadas por Kaplan e Norton (2000) concluíram que “empresas bem-sucedidas do balanced scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico”. Mesmo que cada uma dessas organizações abordasse de maneiras diferentes a implantação do BSC, com ritmos e seqüências diferentes, observaram cinco princípios comuns, que passaram a chamar de princípios da organização focalizada na estratégia, conforme ilustrado na figura 3.

Figura 3 – Princípios da organização focalizada na estratégia

�

� Mapas de estratégia

� Balanced scorecards

� �

� Mobilização ESTRATÉGIA � Papel da corporação � Processo de Governança � Sinergias entre as unidades de

� Sistema Gerencial Estratégico negócios

� Sinergias entre os serviços

compartilhados

Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

Traduzir a estratégia em termos operacionais

Alinhar a organização à estratégia

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� �

� Conectar orçamentos e estratégias � Consciência estratégica

� Sistemas de informação e análise � Scorecards pessoais

� Aprendizado estratégico � Contracheques equilibrados

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000).

Herrero (2005) descreve algumas características de cada princípio vivenciado pelas empresas na implementação do balanced scorecard:

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: é descrevê-la usando mapas estratégicos como instrumento de comunicação; identificar as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos com as perspectivas de valor, mostrando como os ativos intangíveis se transformam em resultados financeiros; Escolher indicadores não financeiros que possibilitam a descrição e mensuração do processo de criação de valor da empresa;

2. Alinhar a Organização à estratégia: integrar as estratégias das unidades de negócios, das áreas funcionais e dos indivíduos à estratégia organizacional ou corporativa; Promover sinergia de recursos, competências e conhecimentos entre as diferentes áreas da organização;

3. Transformar a estratégia em tarefa de toda a organização: Educar toda a equipe de colaboradores da organização sobre os conceitos de negócios e a estratégia competitiva da empresa; Definir scorecards individuais a partir dos organizacionais e vincular o sistema de recompensa e remuneração ao atingimento dos scorecards individuais e organizacionais;

4. Converter a estratégia em processo contínuo: Elaborar o orçamento a partir dos objetivos e iniciativas estratégicas; Avaliar periodicamente a consistência da estratégia competitiva tanto nos times gerenciais quanto nos operacionais; Motivar uma cultura organizacional que estimule o aprendizado estratégico em todos níveis; Criar sistemas de informações que funcionem como mecanismos de ampliar a comunicação e ajudem aos usuários a criarem relatórios gerenciais para a avaliação da performance;

5. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: realizar a iniciativa do BSC como patrocinador um executivo da alta administração, que desempenhará o papel de líder do processo, orientando e educando os colaboradores da organização; implementar um modelo de governança inspirado no BSC, entendido como um sistema de gestão estratégica.

Para contribuir com a concretização dos cinco princípios que focalizam na estratégia empresarial é que se utiliza os mapas estratégicos, que nada mais são do que a representação gráfica do BSC, que possibilita uma lista normativa na qual é possível verificar componentes da estratégia conjuntamente as suas relações de causa e efeito. Além de gerir os objetivos organizacionais, incluindo cada perspectiva relacionada de acordo com o foco estruturado a ser analisado, conforme ilustrado na figura 4:

Figura 4 – Princípios da organização focalizada na estratégia

Transformar a estratégia em tarefa de todos

Converter a estratégia em processo contínuo

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Fonte: Kaplan e Norton (1997). A importância da interrelação das perspectivas, segundo Kaplan e Norton (1997) é a

ênfase na construção do entendimento de causa e efeito gerado no mapa, fornecendo um raciocínio sistêmico dinâmico, de modo que o indivíduo em qualquer setor da organização compreenda como se dá a ligação de um setor com o outro, como o seu papel influencia o papel dos outros setores, além de facilitar a definição dos vetores de tendência e indicadores de ocorrência, os objetivos, metas e iniciativas.

2.2.2 O tema sustentabilidade e a implantação do BSC

O tema sustentabilidade ainda é recente tanto na comunidade acadêmica quanto na corporativa, e como declarado por Pimentel (2006), os estudos empíricos “ainda estão longe de oferecer uma conclusão definitiva”. Porém, alternativas tem sido criadas para reversão deste quadro. No Brasil, a busca de acervos sobre o assunto se fortaleceu após o lançamento do ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial da Bovespa. Em seguida, os indicadores do Ethos e outras opções foram surgindo para promover uma contribuição de práticas mais consistentes tanto para pesquisas quanto para ações empresariais. Hoje, a sustentabilidade tem sido um tema abordado em congressos, escolas, empresas e tantos outros setores que se vêem envolvidos e comprometidos com a questão social e ambiental.

Porém, na esfera empresarial, tem-se gerado à necessidade de ferramentas que conciliem a sustentabilidade com a gestão corporativa. Poucas empresas possuem sistemas que afiram a dimensão do seu plano de sustentabilidade estratégica com excelência e transparência. A implantação do BSC como meio intermediador no alinhamento dos objetivos estratégicos com a sustentabilidade surge como uma possibilidade de determinar um ponto final a incipiência das informações gerenciais utilizadas para a tomada de decisão. A seguir, será ilustrado dois “cases” de sucesso que conseguiram implantar com êxito a perspectiva sustentabilidade utilizando a ferramenta BSC como a Shell, empresa do ramo petrolífero e a Suzano Petroquímica, do segmento de papel e celulose e petroquímico.

2.2.3 A Sustentabilidade Empresarial e o BSC

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Devido as mudanças no mundo dos negócios, que encontra-se marcado por profundas e rápidas transformações que trazem impactos consideráveis para as organizações, ferramentas gerenciais passaram a desempenhar um papel de grande importância, chegando ao ponto de determinar, em muitos casos, o sucesso ou insucesso das organizações. Além da decisão das ferramentas que serão utilizadas para a gestão dos negócios, une-se a esta difícil tarefa, encontrar instrumentos de avaliação e otimização da sustentabilidade para os negócios.

Muitas empresas compreendem e desenvolvem a conscientização da importância de ações socialmente responsáveis, porém se deparam com a necessidade de gerir a sustentabilidade, a fim de gerar resultados para si e para os stakeholders, sem afetar os seus resultados financeiros.

Desta forma, o BSC, pode ser um instrumento de gestão, formulação e avaliação de objetivos que orientem as empresas a cooperar e perceber o impacto e a relação de causa e efeito da sustentabilidade na só na perspectiva financeira, mas também nas demais perspectivas ilustradas por Kaplan e Norton (2000).

Seguindo o pensamento Deming (apud NEVES, 2004) “o que não pode ser medido não pode ser gerido” entra em cena o BSC como uma ferramenta híbrida capaz de relatar informações financeiras e não financeiras das organizações, mostrando que lucratividade não exclui cidadania do meio empresarial, sendo um instrumento preciso na estruturação e avaliação dos intangíveis da empresa, além de poder ser criada uma quinta perspectiva proposta a da sustentabilidade.

Esta perspectiva à luz de Kaplan e Norton (1997) pretende mostrar a sustentabilidade no papel de perceber a empresa como parte integrante da comunidade, alinhando sua missão e os seus valores com a prática de ações positivas que promovam a integração da organização com o público interno e externo.

Neste sentido, o mapa estratégico pretende não apenas ser um fiel medidor, mas possui fins que vão além da medição e do controle empresarial, sendo um instrumento motivador para as empresas adotarem ações socialmente responsáveis, pois entende-se que sabendo com exatidão a abrangência de seus resultados, as empresas podem ser motivadas a adotar ou mesmo ampliar as suas estratégias de sustentabilidade.

As organizações, a fim de estabelecer objetivos que estejam alinhados para a sustentabilidade, começam a introduzir nos mapas estratégicos outras perspectivas, como o caso da Shell ou introduzem objetivos nas quatro perspectivas que sugiram a sustentabilidade, como a empresa Suzano.

Como exemplo, para conhecimento da relação do BSC com a sustentabilidade ilustra-se o caso da Shell que introduziu uma nova perspectiva no mapa estratégico do BSC, conforme figura 5.

Figura 5 – Princípios da organização focalizada na estratégia

Resultados Financeiros Cliente

Qualidade Shell

Performance Financeira

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Pessoas

Fonte: Zingales e Hockerts (2003). A Shell, em vez de incluir a perspectiva aprendizado e crescimento introduz a

perspectiva de desenvolvimento sustentável. A perspectiva de processos internos, basicamente, desaparece. Para Zingales e Hockerts (2003) esta alteração do mapa estratégico é uma característica do balanced scorecards, por permitir ser utilizado de forma flexível e adaptável a cada organização, pois a mudança de perspectivas é uma característica frequentemente observado na prática empresarial, sendo possível essa alteração, inclusive dos próprios objetivos estratégicos.

Já a Suzano Petroquímica, inclui no seu mapa estratégico a sustentabilidade, considerando as quatro perspectivas introduzidas por Kaplan e Norton (1997), porém dividindo os objetivos pela estratégia de rentabilidade, crescimento e responsabilidade socioambiental, como ilustrado na figura 6.

Figura 6 – Mapa estratégico da Suzano Petroquímica

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Desenvolvimento Sustentável Responsabilidade

Social Segurança

Satisfação do empregado

Otimizar margem

Assegurar crescimento

na participação no mercado

Estabelecer diferenciais de competitividade

Ser reconhecida pela excelência

das práticas socioambientais.

Assegurar retorno adequado do capital investido acima do

custo capital

Aumentar geração operacional de caixa

GERAR VALOR PARA O ACIONISTA Respeitando os princípios de sustentabilidade e as práticas diferenciadas de governança corporativa

RENTABILIDADE CRESCIMENTO RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL

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PERSPECTIVA MERCADO

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

Fonte: Adaptado de Suzano (2006). Para a Suzano (2006), os objetivos estratégicos são alinhados através das estratégias

de rentabilidade, crescimento e responsabilidade socioambiental. A responsabilidade socioambiental é apoiada através de projetos de cunho educacional, ações voluntárias com comunidades carentes, aprimoramento da eficiência de seus processos, de forma a reduzir desperdícios. Todos os resíduos gerados na organização são tratados e preparados conforme definido na legislação ambiental. A empresa, também desenvolve a coleta seletiva e reciclagem em todas as suas fábricas. A responsabilidade econômico-financeira, que visa atender a estratégia de rentabilidade e crescimento é tratada de modo a gerar valor aos acionistas, respeitando as questões socioambeitais, inserindo a visão da governança corporativa.

2.2.4 Ações para mensuração do valor da empresa através do apoio do BSC para a sustentabilidade empresarial

A análise do valor da empresa não se limita apenas a avaliação financeira. Vários

outros índices são utilizados para a sua mensuração, tais como a avaliação estratégica das empresas, avaliação operacional, avaliação de projetos imobiliários, negociação, contratos, compra, venda, fusões, incorporações, cisões e mercado de capitais, entre outros. No contexto atual, do mundo socialmente responsável, pode enxergar que o valor de uma empresa, também está na sua relação de sustentabilidade, ampliando objetivos e metas que estejam congruentes com a responsabilidade social, ambiental e econômica da sociedade. Um bom exemplo de cases de sucesso que agregam valor tanto na questão econômico-financeira como social e ambiental é o Banco Real, que reconhecendo a grande contribuição da sustentabilidade para o seu valor, cria princípios próprios entre os seus membros externos e internos, orienatando a empresa para uma atitude sustentável. A empresa busca inspirar a incorporação da preocupação com a sustentabilidade em todas as estratégias e áreas do Banco Real. A nova estratégia de relacionamento com fornecedores, por exemplo, virou referência mundial dentro do grupo ABN Amro. Executivos de sedes do banco nos Estados Unidos, no Reino Unido e na Holanda estiveram no Brasil para conhecer de perto o trabalho, que consiste em avaliar os fornecedores de acordo com critérios que estimulem práticas responsáveis. A avaliação socioambiental começou como meio de disseminar os valores corporativos do

PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Desenvolver a organização para

execução da estratégia

Desenvolver competências, liderança e

sucessão, com clima adequado

Capacitar as pessoas em conceitos de

sustentabilidade

Otimizar a estrutura de

capital e gestão de

investimentos

Otimizar a capacidade

instalada dos ativos

produzindo

Assegurar produtos e serviços a

preços competitivos

Desenvolver negócios

diferenciados, inovadores e competitivos

Assegurar as boas práticas

de governança corporativa

Garantir que os aspectos

socioambientais em todas as atividades da organização

Garantir sistema de gestão com base nos

valores do Grupo Suzano

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banco entre os fornecedores e, depois, transformou-se em critério de selecionar seus parceiros (PORTAL BANCO REAL, 2007).

No balanced scorecard vislumbra-se uma ferramenta de qualidade que pode auxiliar na mensuração da gestão estratégica de sustentabilidade empresarial, pois percebe-se que ela é uma excelente avaliadora para empresas que já possuem missão, valores ou políticas que se relacionam as causas sociais. Também, é pode ser uma excelente fonte para reflexão e críticas sobre como alinhar as ações sociais da empresa e perceber o retorno do desempenho dessas atividades no âmbito financeiro, comunitário, interno e ambiental, conforme mostra na figura 7.

Figura 7 – Princípios da organização focalizada na estratégia

FINANCEIRA

CLIENTES

PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO E CONHECIMENTO

Fonte: Criação dos autores (2007). Os mapas estratégicos do balanced scorecard são construídos a partir de objetivos que são transformados em indicadores. O exemplo do mapa ilustrado na figura 7, trás a percepção de que o retorno dos investimentos é verificada em cadeia, onde o lucro, que é gerado para os acionistas, deve também refletir valor para comunidade que gera ganhos ambientais. Percebe-se também que empregados motivados produzem melhor, são mais comprometidos aos valores éticos submetidos na cultura da empresa, produzindo reflexo na maximização na produção e oferta de seus produtos ou serviços. Compreender uma política de qualidade com seus fornecedores, estabelecendo padrões desejados, e comprometendo-se com a utilização de recursos renováveis são valores percebidos por grande parcela dos clientes, gerando assim, um diferencial competitivo refletido nos ganhos econômicos e civis da empresa, além da consideração de que envolvimento com atividades sociais e proteção ambiental pode fornecer a organização a imagem de uma empresa socialmente responsável

O mapa estratégico do BSC pretende não apenas ser um fiel medidor, pois possui fins que vão além da medição e do controle empresarial ,mas sim como um instrumento de motivar as empresas a adotarem ações socialmente responsáveis, pois entende-se que, sabendo com exatidão a abrangência de seus resultados, as empresas possam ser motivadas a adotar ou mesmo ampliar as suas estratégias de sustentabilidade.

SUSTENTABILIDADE � Empregados motivados; � Relação com fornecedores; � Proteção do meio-ambiente; � Valores éticos; � Consumidor e cidadania; � Trabalho voluntário; � Tratamento de lixo � Relação e obrigação com; � Combate a exploração de e resíduos; governo trabalho infantil.

Lucro para os acionistas

Valor para a comunidade

Preservação do meio-ambiente

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3 CONCLUSÃO

O presente trabalho buscou reunir informações quanto ao tema sustentabilidade e balanced scorecard, na tentativa de atender ao escopo desta pesquisa, que se restringe em identificar a possibilidade das empresas gerenciarem e otimizarem a sustentabilidade empresarial através da ferramenta balanced scorecard.

Desta forma, constatou-se que através da evolução da consciência ambiental, datada antes mesmo dos anos 60, até os atuais tempos tem trazido crescimento na participação da sociedade, dos governos e das corporações, quanto às questões socioambientais, desenvolvendo assim, uma gama de informações que questionam a relação do homem e seu habitat.

As empresas despertam para este novo cenário de compromisso com as gerações futuras, entendendo que a busca do equilíbrio social e ambiental pode ser introduzida nos processos organizacionais como meio de gerir suas atividades, minimizando os seus impactos sobre a natureza de modo ético e sem a perda da eficiência. Para este fim, o triple bottom line busca envolver os três pilares da sustentabilidade, sendo a responsabilidade econômico-financeiro; social e ambiental.

A indigência de detectar ferramentas que consolidem o tema sustentabilidade como estratégia de gestão, externaliza o sentimento de encontrar novos recursos gerenciais que forneçam informações que mensurem o impacto dos investimentos sociais e ambientais das empresas. Isto se deve ao fato de tratar-se de um assunto inovador no campo de estudo empresarial e ainda em ascendente evolução.

Por essa razão, a construção deste estudo, permeou a intenção de preencher lacunas referentes a associação do balanced scorecard e a sustentabilidade, com vistas para as necessidades no âmbito empresarial de maximizar a tangibilidade dos resultados de suas ações dentro da perspectiva da sustentabilidade.O balanced scorecard penetra no seio das organizações traduzindo ações intangíveis da sustentabilidade empresarial, em informações que transcendem os números e os informes.

Com este estudo, apenas delineamos a silhueta que a física quântica já nos dera em uma de suas leis “toda ação gera uma reação”, como descreve Newton (1687 apud WIKIPÉDIA, 2007). O modelo proposto pretendeu mostrar de modo concreto as dimensões das ações em cadeia que a sustentabilidade promove através da mensuração de suas reações e que são lançadas a sociedade através das empresas. Entende-se que de posse desse conhecimento tangível, seja possível ampliar a aproximação deste tema para mais perto das organizações, logo para mais próximo de nossas vidas. 4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, Fernando, O bom negócio da sustentabilidade. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2002.

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