Gerindo o desempenho Construindo a gestão do fator humano

Gerindo o desempenho

Construindo a gestão do fator humano

Introdução

Objetivos da aula:

Identificar as 3 dimensões abordadas para a gestão do desempenho;

Conhecer os objetivos e os métodos da avaliação de desempenho;

Compreender as limitações, as dificuldades e os erros para implantar um programa de avaliação de desempenho;

Conhecer os resultados esperados levando em consideração a mudança da avaliação de desempenho para a gestão do desenvolvimento.

Introdução

Capacidade de mudar Fonte de vantagem competitiva

Capacidade de aprender

Como as empresas estão alinhando suas ações para atender as exigências?

Como analisar se o funcionário está contribuindo com a empresa?

Gestão do desempenho

IntroduçãoDiferentes forças para a gestão do desempenho

Somente as pessoas são capazes de aprimorar suas

habilidades, comportamentos e relacionamentos

As pessoas precisam saber o que se espera delas e

associar essas expectativas aos resultados da empresa

As pessoas precisam encontrar um sentido no que fazem dentro da organização

e associar isso a uma motivação pessoal

1º

2º

3º

Dimensões importantes para a gestão do desempenho

3 dimensões

Expectativas Recursos Motivação

Saber Poder Querer

A pessoa sabe o que é esperado como resultado do seu trabalho? Como está se saindo em suas atividades?

O “poder” está relacionado à habilidade, competência,

autonomia e conhecimento. A pessoa tem o “poder”, condições de realizar a

atividade que lhe foi atribuída?

A pessoa quer realizar as atividades que lhe foram atribuídas? A pessoa está

motivada para desempenhar essas

atividades?


Conhecimento dessa dimensões Onde o desempenho encontra-se enquadrado

GERENCIAMENTO

O que fazer quando o funcionário tem expectativa com relação ao cargo ou a empresa, possui os recursos adequados, mas está desmotivado?

Qual deve ser a atividade de um gestor perante um funcionário que tem expectativa, está motivado, mas não possui recursos para desempenhar?

O que você faria se um funcionário não tem expectativas, não possui recursos, mas quer muito trabalhar na empresa?

O que fazer com um funcionário que não possui expectativas, não tem recursos e não está motivado?


Análise da situação

Planejamento

**Gestor: alinhamento das metas organizacionais com as pessoais

Deve ter sensibilidade de olhar para pessoas considerando seus sentimentos, emoções, expectativas, habilidades, técnicas, aspectos motivacionais, além de verificar adaptabilidade de ajustamento da pessoa ao cargo, com seu superior, com os pares e a cultura da empresa.

Vertentes da avaliação de desempenho• Técnico/operacional Foco no indivíduo

• Desenvolvimento/aprendizagem Foco no grupo

O que leva a empresa a adotar diferentes procedimentos para avaliar as pessoas?

Cultura organizacional; Estilo de liderança; Estratégias; Estilo administrativo.

Vertente Finalidade Método Avaliadores

Técnico/operacional Comparar pessoas

Check list;Escala gráfica;Escolha forçada;Avaliação por resultados;Incidentes críticos;Misto

Vertical/Unilateral

Desenvolv./aprendizagem Desenvolver pessoas

360 grausAuto-avaliação

Circular-grupo

Vertentes da avaliação de desempenho

Princípios da avaliação de desempenho

Avaliar o desempenho dos funcionários;

Verificar se o desempenho condiz com as exigências do cargo;

Verificar se o trabalho está alinhado aos objetivos estipulados;

Comparar resultados.

Avaliação de desempenho técnico/operacional (T/O)

** Processo com a função de julgar o valor, as competências e as qualidades de uma pessoa, analisando sua contribuição para o negócio.

Pluralidade conceitual

O desempenho individual;

Focaliza no desempenho de pessoas em seus cargos;

Necessidade de estabelecer critérios claros;

Compara as pessoas que desempenham funções similares;

Várias finalidades (incentivo salarial; necessidade de treinamento; contribuir para o crescimento pessoal e profissional);

Alinhar objetivos individuais com organizacionais;

Apoiar outros subsistemas de recursos humanos.

Avaliação tradicional

Focaliza-se no cargo e assim, avalia-se o desempenho

Métodos de avaliação de desempenho (T/O)

Check list

Simples aplicação;

Lista de adjetivos que descreve o comportamento relacionado ao trabalho;

Cria-se uma escala de julgamento

Aplicação unidirecional;

Recomenda-se o feedback;

Itens Satisfatório Insatisfatório Não se aplica

1. Pontualidade

2. Assiduidade

3. Relacionamento com os colegas

4. Relacionamento com a chefia


Escala gráfica

Modelo de avaliação mais utilizado e divulgado;

Pode ser aplicado com grande número de pessoas;

Os indicadores são avaliados por meio de uma escala acoplada em níveis de 5 a 7 graus – com adjetivos variando de insatisfatório a excelente;

Vantagens Desvantagens

Avaliação simples, de fácil entendimento;

Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação;

Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

Não permite flexibilidade de ajustar os instrumentos às características do avaliado;

Cada avaliador interpreta as situações de maneira subjetiva;

Tendência a se tornar rotineira com resultados pouco significativos;

Necessita de instrumentos estatísticos e matemáticos.

Grau de avaliação

Fatores Muito insatisfatório

Pouco insatisfatório

Pouco satisfatório

Satisfatório Muito satisfatório

1. Pontualidade (o funcionário não se atrasa e nem sai mais cedo. Segue firmemente os horários determinados pela empresa/supervisor/unidade)

2. Assiduidade (o funcionário nunca falta. Quando necessita avisa atencipadamente a chefia e repõe a falta em outro horário)

3. Integração 1 (o funcionário está integrado as normas e regras da empresa)

4. Integração 2 (o funcionário está integrado às diretrizes de chefia/supervisor)


Escala gráfica

Métodos de avaliação de desempenho (T/O)Escolha forçada

Desenvolvido na segunda guerra mundial;

Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases que descrevem tipos de desempenho individual;

Em cada bloco, conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado;

O avaliador escolhe as frases que contam mais pontos;

O avaliado escolhe um dos itens que ele mais se identifica;

A elaboração das frases é realizada por auxílio de técnica estatística. Estas devem estar alinhadas aos objetivos organizacionais.


Escolha forçada

Coloque um X na resposta que melhor define o desempenho nas assertivas 1ou 2:

2

2. Tenho medo de pedir ajuda quando necessito

2. Procuro aprender o que me ensinam

2. A crítica construtiva auxilia o meu crescimento

1. Faço apenas o que me pedem para fazer

1. Estou sempre disposto a aprender

1. Sou capaz de ouvir críticas sem me ofender

1

Formulário de avaliação


Vantagens Desvantagens

Propicia resultados mais confiáveis, isentos de subjetividade;

Aplicação simples sem exigir preparo intenso e sofisticado;

É mais difícil de ocorrer distorções nos resultados.

Elaboração complexa, exigindo planejamento cuidadoso;

Discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem mais informações;

Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a respeito dos seus subordinados.

Escolha forçada


Método de avaliação por resultados

Ligado ao programa de administração por objetivos (APO);

Comparação entre os objetivos fixados e os resultados efetivamente alcançados (pontos fortes e fracos dos funcionários de acordo com os resultados alcançados);

Adequado para empresas que adotam planejamento estratégico.

Avalia pontos fortes e fracos dos funcionários (comportamentos extremos)

Aplicação do método envolve 3 etapas:

Observação do comportamento do funcionário;

Registro dos fatos significativos;

Levantamento de atitude e comportamento.

Incidentes críticos


Métodos mistos

A empresa pode recorrer mais de um método de avaliação, principalmente quando existe uma diversidade e complexidade de cargos;

Mudanças a partir da década de 1980 – reestruturação nos sistemas e processos

Exigia-se do funcionário: mais autonomia, iniciativa, trabalho em equipe, desenvolvimento de massa crítica, conhecimento, criatividade, comprometimento com os resultados;

As avaliações de desempenho precisaram acompanhar essas mudanças;

Limitações da avaliação de desempenho tradicional

A avaliação pode levar o superior a julgar seu subordinado pelas características pessoais e não pelo seu desempenho;

É muito importante ter “jogo de cintura”, buscando avaliar o funcionário, considerando conjuntamente sua personalidade e jeito de ser. *Cada um tem um ritmo;

A comunicação deve fluir. Tomar cuidado para não concentrar-se demasiadamente em um problema;

Se a avaliação não for feita adequadamente, seguidas de propostas que levem o crescimento e à aprendizagem, ela perde o seu valor e seu objetivo;


Caso a refletir (p.301)

Pode-se confundir o sentido da avaliação com julgamentos;

Pontos positivos – caíram no vazio

Pontos negativos – soaram mais forte

Aspectos podem comprometer a auto-estima do avaliado;

Tipo de avaliação que gera um clima tenso, ameaçador, bloqueando a comunicação entre avaliador e avaliado;

Funcionários poderão reagir em defesa de Lúcia provocando o “efeito em cascata”

Avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento/aprendizagem (D/A)

Fornecer oportunidades de crescimento para a pessoa no contexto da organização;

Essa avaliação contempla:

O desenvolvimento individual conectado às estratégias da organização e do grupo;

O desempenho passado e atual da pessoa com as metas traçadas para o futuro;

As perspectivas de crescimento das pessoas na empresa, tendo como parâmetro o próprio desempenho e do grupo de trabalho

Objetivo


Avaliação de desempenho centrada no grupo

Criação de um modelo participativo de avaliação;

Aguçar o comprometimento de cada pessoa dentro da organização;

Avaliação 360º

Levantar o desempenho de cada pessoa com base na opinião do grupo;

Informações geradas no ambiente interno e externo as organizações;

Comparando sua própria avaliação com a opinião de outras pessoas do trabalho, o funcionário recebe um feedback que fornece de base para mudanças de comportamento, atitude, habilidade;


Avaliação 360º

Objetivos:

Proporcionar aos participantes conhecimentos que lhes permitam situar a avaliação do desempenho em uma perspectiva de gestão;

Servir de base para um plano de desenvolvimento pessoal e profissional;

Alinhar objetivos pessoais com os do grupo;

Identificar e compreender convergências ou discrepâncias entre uma auto-avaliação e avaliação dos outros e assim servir de uma experiência de aprendizagem.


Método de auto-avaliação

Eu Eu

O funcionário é solicitado a fazer uma auto-avaliação de suas características de desempenho (análise junto com o superior);

Com 360º - O funcionário não apenas participa da avaliação dos seus pares, mas pratica a sua própria avaliação;

Utilizado com pessoas que possuem um bom nível cultural, com clareza de seu papel profissional, com equilíbrio emocional, com capacidade de fazer uma auto-avaliação destituída de distorções pessoais (nível universitário; altos cargos);


Método de auto-avaliação

A avaliação de desempenho não pode ser de exclusiva responsabilidade do indivíduo, porque:

Os funcionários nem sempre tem condição de se auto-avaliar dentro dos requisitos da empresa;

O ponto de vista do funcionário pode não coincidir com o do seu superior;

Os objetivos do desempenho podem se tornar pessoais e individuais.

Formulário de auto-avaliação

Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras;

Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras;

Como você classifica seu relacionamento com seus colegas superiores? Descreva-os. Avalie seu desempenho perante as metas estabelecidas no período.


Caminhando pela teoria para identificar as experiências

Quando se realiza uma avaliação deve-se compreender a pessoa em sua totalidade – aspectos racionais, intelectuais, afetivos, intuitivos, sociais;

Avaliação 360º - ponto alto da avaliação – feedbacks (confiabilidade – aspecto fundamental);

Sugere-se a aplicação da avaliação com 3 a 10 pessoas;

5 pontos que contribuem para o sucesso da avaliação 360º:

• Utilização de critérios que não dêem margem a interpretação inadequada;

• Personalização da ferramenta e ampliação de seu alcance;

• Capacitação para o feedback qualitativo;

• Esclarecimento da finalidade e da estrutura do método;

• Construção de uma cultura de confiança e sinceridade


Caminhando pela teoria para identificar as experiências

Avaliação 360º - considerada o método mais democrático (quando realizada por várias pessoas evita a centralização de poder e favorece pontos de vista diversificados).

Como construir um programa de avaliação de desempenho 360º

• Gestor comunica as metas e necessidades para avaliação 360º;

• Os funcionários devem estar envolvidos na elaboração dos critérios;

• Funcionários devem ser treinados para receber o feedback;

• Funcionários são informados da natureza do instrumento e do processo da avaliação 360º;

• O programa deve passar por um teste piloto;

• Alta administração – zelar pela qualidade do programa.


Equívocos• Vincular a avaliação ao bônus (cuidado com a mercantilização das relações);

• Ir com muita sede ao pote (modismo);

• Democratizar as informações (dados confidenciais – respeitar a pessoa na organização);

• Não levar em conta a cultura.

Resultados esperados

Clarear o papel do profissional;

Focar nas competências necessárias;

Indicar os pontos fortes e fracos;

Aprimorar o feedback;

Indicar talentos e localizar pessoas para determinados cargos;

Comprometer as pessoas aos objetivos da organização;

Condução de um programa de avaliação de desempenho

Produção individual, desconectada dos resultados dos diferentes stakeholders – optar por avaliação individual tendo como recursos os métodos tradicionais;

Valoriza o impacto do desempenho nos resultados do negócio e na satisfação dos diferentes stakeholders – optar pela avaliação grupal

Vertente Finalidade Método Avaliadores

Técnico/operacional Comparar pessoas Checklist;Escala gráficaEscolha forçada;Avaliação por resultados;Incidentes críticos;Misto

Vertical/unilateralO supervisor avalia seus subordinados

Desenvolvimento/Aprendizagem Desenvolver pessoas 360 grausAuto-avaliação

Circular/grupoAvaliação entre os pares, inclusive a própria pessoa

Avaliação


Desafio a ser vencido

Reversão da avaliação como um processo de julgamento para um processo de crescimento e desenvolvimento das pessoas no contexto organizacional.

Requisitos e qualidades necessárias aos avaliadores

Cognitiva: Relacionada aos conhecimentos teóricos, técnicos, operacionais e situacionais;

Comportamental:relacionada as características pessoais. Escutar, ser observador, respeitar, manter o sigilo, promover relacionamento agradável, estar aberto a opiniões contrárias;

Gerencial: relacionada as características administrativas e de coordenação. Ter em mente o objetivo da avaliação.


O uso da intranet

Comunicação interna;

Utiliza a mesma arquitetura e os protocolos básicos da internet;

Utilizada dentro das organizações e é aberta aos funcionários;

Utilizada para aplicação de avaliação de desempenho.

Avaliação de desempenho Gestão do desempenho

Não significa a mera aplicação de um método de avaliação;

Alinhamento entre as expectativas das pessoas às necessidades das empresas (reconhecer as diferenças);

Alinhamento das políticas e práticas de gestão de pessoas as estratégias organizacionais.

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