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Sumário
Prefácio: Os hospitais não são essenciais
Introdução: O sistema hospitalar mudou, mas continua o
mesmo!
Imagem pública positiva é patrimônio valioso
Gerenciar crise é tarefa de poucos
O paciente agora é cliente. Bem informado e exigente
Do médico espera-se que cumpra a sua obrigação. Com
eficácia
A imprensa chegou! Leiga, mas nada isenta
Para a imprensa não existe notícia boa ou má, existe
apenas notícia
Começa na imprensa, mas quase sempre acaba na
Justiça
Cinco minutos para expor ao jornalista o seu lado da
história
Manual de prevenção
Anexos
Dedico este livro a Isabel Rodrigues, companheira de
profissão e de vida, e aos meus filhos Carolina,
Guilherme e Maria Luísa.
Prefácio
HOSPITAIS NÃO SÃO ESSENCIAIS!
Hospitais abrem; hospitais fecham! Como
qualquer empresa de outro setor empresarial. As
razões são inúmeras, tanto para se abrir como para
se fechar um hospital. Mas o que de fato importa
nesse “abre e fecha” é a desmistificação da
essencialidade dos hospitais. Não é porque o
hospital lida com a saúde, o bem estar da vida
humana e, às vezes, até engana a morte que o seu
sucesso no mercado está garantindo. Não! Esta
tese é antiga e ultrapassada. Hoje, com o mercado
extremamente competitivo, grandes players e
cliente bem informado e exigente, se o hospital
não entregar o que promete, os seus dias estarão
contados.
Importante deixar claro que quem define a
continuidade de um hospital no mercado não é o
seu concorrente, forte ou fraco, mas sim o seu
cliente. O concorrente nada mais é do que um
competidor, que quer ser a opção preferida dos
clientes. E vencerá aquele que conseguir encantá-
lo com serviços de médicos de qualidade,
equipamentos modernos, receptivo e estada
educado e paciente. E preço justo. É por não
serem atendidos na maioria desses quesitos que os
clientes, descontentes, migram. É assim que os
hospitais perdem seus clientes.
Mas não basta ao hospital possuir ótimas
instalações, médicos competentes, equipamentos
de última geração e serviços cinco estrelas. É
preciso que o cliente perceba que esse conjunto
está ao seu serviço. E que funcione perfeitamente
quando ele ou um dos seus, por qualquer razão,
forem obrigados a utilizá-lo. Se o cliente ‘aprovar’
a qualidade dos serviços que lhe foram prestados
durante a sua estada no hospital, certamente terá
boa percepção do lugar. Se precisar retornará e se
instado a falar a respeito, só terá coisas boas a
transmitir. É exatamente esse o reconhecimento
que todos os hospitais buscam. Isso é reputação.
E boa reputação dá lucro!
“Elogios apenas não enchem barriga”, dirão
alguns. É verdade, mas no universo empresarial,
do qual os hospitais também fazem parte, elogio
de cliente fortalece a reputação. E hospital bem
reputado atrai mais clientes, mais serviços, mais
dinheiro no caixa. Ou seja, êxito no negócio.
Convém frisar, no entanto, que o inverso dessa
‘moeda’ é também verdadeiro.
Para permanecer no “olimpo”, os hospitais
precisam atuar com eficácia máxima em todas as
suas áreas. Um deslize, pequeno que seja, pode
jogá-lo por terra. Para se reerguer terá de
empreender esforço dobrado. E com investimento
financeiro pesado. Ainda assim, é certo, será duro
convencer o cliente a conceder nova chance.
Imagem pública negativa demora e muito para ser
esquecida.
Dai a importância do trabalho de prevenção de
crises. Muitos hospitais contam com
departamentos internos de comunicação, que
podem ser extremamente úteis nessa atividade
preventiva. Porém, a maioria é subutilizada. Se
recebessem investimentos e fossem reconhecidos
internamente com uma ferramenta estratégica para
o negócio, é certo que contribuiriam de forma
decisiva não somente para proteção, mas também
e principalmente para o fortalecimento da imagem
pública da instituição.
O departamento interno de comunicação de um
hospital (ou mesmo uma agência externa), por
exemplo, tem grande valia na construção da
imagem pública, na disseminação da cultura
organizacional, no relacionamento com as
comunidades do entorno, na aproximação de
entidades-chave, no diálogo com autoridades etc..
É nesse período de calmaria que o departamento
de comunicação pode e deve construir as
“barreiras de contenção”, ou seja, criar os
mecanismos de prevenção e gerenciamento das
situações de crise: definindo e treinando os
melhores porta-vozes, criando e preparando o
comitê interno de gestão de crises, elaborando
“statements” e manuais de atuação para o comitê,
levantando e eliminando fraquezas, treinando e
orientando lideranças de diferentes áreas para
mostrar a importância e o papel de cada uma no
trabalho de preservação e proteção da imagem
pública do hospital.
Acima não foram listadas todas as possibilidades
reais de ação de um departamento interno de
comunicação quando valorizado, respeitado e
prestigiado por sua diretoria. Nessas condições ele
pode mais, muito mais! Infelizmente não é bem
assim que sempre são vistos e percebidos pelos
gestores hospitalares, médicos ou não.
Sem um anteparo adequado, as crises se tornam
mais agressivas e devastadoras. Quando um
jornalista, na cobertura de uma crise, se depara
apenas com pessoas despreparadas, é certo, na sua
percepção, que o ambiente está caótico e que
ninguém é dono da língua de ninguém. Cada um
fala o que quer e para quem quiser. O jornalista,
não há duvidas, vai sair desse local e se dirigir à
redação feliz da vida com o material jornalístico
rico e farto que colheu. Sua matéria, que deve ser
reflexo do que viu e ouviu, será negativa, o que é
ruim para a imagem pública do hospital e,
consequentemente, para o seu caixa!
Para os jornalistas não existem notícias boas ou
más, existem apenas notícias!
A veiculação de uma notícia de cunho negativo, se
envolver prestação de serviço e dano grave para o
cliente, pode ser apenas o começo de um périplo
desastroso para a imagem e finanças do hospital
que estiver no epicentro do caso. Notícia ruim
estimulada pelo cliente pode atrair os órgãos de
defesa do consumidor, o Ministério Público, os
Conselhos de Medicina e a Justiça. E desse ‘mix’
pode sair um “monstro” destruidor. É melhor para
a imagem e saúde financeira que nenhum hospital
o cutuque com vara curta. Ele pode simplesmente
matar o negócio.
É por essas e outras que os hospitais devem
investir tanto no fortalecimento da imagem
pública, o que atrai clientes e vende serviços,
como na prevenção, de forma a impedir a surpresa
de uma crise, o que pode afetar a imagem pública
e assim espantar os clientes e gerar prejuízos
graves ao caixa.
João Fortunato
Introdução
O SISTEMA MÉDICO HOSPITALAR
MUDOU, MAS CONTINUA O MESMO!
Hospitais são empresas. E visam lucro! Essa
‘constatação’ pode chocar os mais antigos, que
ainda se ‘recusam’ a enxergar a medicina como
um negócio que se movimenta ao sabor do
mercado. Esse caminho já foi trilhado. E não tem
volta! Tanto é que os hospitais, tal como as
empresas de outros setores econômicos, buscam
diariamente melhorar seus índices de
produtividade, reduzir drasticamente os custos de
operação do negócio e encerrar o exercício com
lucros de saltar os olhos. E não há nada de errado
nessa mudança. Trata-se de uma questão de
sobrevivência.
Aliás, foi esse “olhar” empresarial que permitiu
que muitos hospitais se renovassem por completo.
Edifícios amplos e modernos foram reformados e
construídos, equipamentos de última geração
adquiridos e serviços de hotelaria cinco estrelas
oferecidos para pacientes, acompanhantes e
visitantes. Assim como acontece em qualquer
mercado aberto, a competição também se faz
presente no ‘mercado’ hospitalar. A disputa por
fatias maiores é diária. E acirrada! Por isso,
nenhum hospital pode se dar ao luxo de parar no
tempo, vivendo dos louros do passado. Bom para
o mercado, bom também para aqueles que
precisam dos serviços desse setor.
Cliente mais exigente
E quem precisa e consome os serviços oferecidos
pelo setor hospitalar é o cliente, que também
mudou. E muito! O de hoje em nada se parece
com aquele, denominado de ‘paciente’, de tempos
atrás, que tudo ouvia e consentia. O cliente é
exigente e por essa razão, bem mais questionador
e contestador. Sobre todos os “aspectos” que
envolva o seu tratamento. E se percebe que os
seus direitos de consumidor ou cidadão de alguma
forma estão sendo preteridos, sabe muito bem
como fazê-los valer. Nesse início de século XXI, a
relação entre cliente e hospital é médica. E
comercial!
Como em toda relação comercial,
independentemente do setor a que pertençam os
envolvidos no ‘negócio’, a compra e venda de
serviços, médico-hospitalar inclusive, engloba
vários quesitos. Um deles, para alguns
especialistas o mais importante, é a reputação da
empresa, no caso hospitais, e de seus
profissionais-chave, no caso médicos. Os serviços
que ambos entregam ao cliente devem ser de
qualidade e gerar percepções positivas para
assegurar possível retorno no futuro.
No segmento hospitalar, assim como acontece em
outros segmentos empresariais, existe as boas e as
más empresas. Estas últimas nem sempre
entregam o produto e o serviço negociado com a
qualidade prometida. Quando essa ‘falha’
acontece, o cliente se revela descontente. E se não
encontra do outro lado um interlocutor preparado
e paciente para ouvir os seus reclamos e ajudá-lo,
com esclarecimentos e soluções de possíveis