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GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA AO PROCESSO DE
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO
CIVIL
Carolina Pereira Félix da Silva
Projeto de Graduação apresentado
ao Curso de Engenharia Civil da
Escola Politécnica, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos para obtenção
do título de Engenheiro.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Setembro/2016
ii
GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA AO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO
DE SERVIÇOS EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Carolina Pereira Félix da Silva
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
______________________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D. Sc.
______________________________________________
Prof. Wilson Wanderley, D. Sc.
______________________________________________
Prof. Willy Weisshuhn, M. Sc.
_____________________________________________
Prof.ª Ana Catarina Jorge Evangelista, D. Sc.
Rio de Janeiro
Setembro/2016
iii
SILVA, Carolina Pereira Félix.
Gestão da Qualidade Aplicada ao Processo de Terceirização de
Serviços em Obras de Construção Civil/ Carolina Pereira Félix da Silva. -
Rio de Janeiro: UFRJ/Escola Politécnica, 2016.
XII, 94p.:il.; 29,7 cm
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação- UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia Civil, 2016.
Referências Bibliográficas: p 67-71
1.Terceirização 2.Qualidade 3.Construção Civil
I. DOS SANTOS, Jorge. II.Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Título
iv
DEDICATÓRIA
A minha mãe por todo apoio e dedicação.
v
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a Deus por me permitir chegar até aqui. E a minha mãe por
todo carinho e apoio ao longo dos anos
Gostaria de agradecer ao meu orientador Jorge dos Santos, por todo suporte nesses
últimos meses e por estar sempre disponível para retirar minhas dúvidas.
Gostaria de agradecer aos meus colegas que estiveram comigo durante essa
caminhada e me ajudaram a chegar ao final deste curso.
Gostaria de agradecer também a todos os professores que contribuíram com a minha
formação.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para obtenção do grau de Engenheira Civil
Gestão da qualidade aplicada ao processo de terceirização de serviços em obras de
construção civil
Carolina Pereira Félix da Silva
Setembro/2016
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
A busca pela flexibilização dos custos e redução de encargos fez com que a
terceirização ganhasse espaço na construção civil, tornando o setor altamente
fragmentado e composto por um grande número de empresas de pequeno e médio
porte que atuam em diversos serviços durante a construção. Sendo assim, este
trabalho visa conceituar a metodologia da gestão da qualidade aplicada terceirização
de serviços em obras de construção civil, através da analise do processo de
terceirização, passando pelas fases de seleção, contratação e administração e
controle de contratos de empresas terceirizadas. Além disso, foram apresentados
alguns sistemas de gestão da qualidade que podem ser implantados por uma
construtora e as diretrizes que influenciam diretamente na terceirização de serviços.
As práticas adotadas pela indústria para atender aos requisitos, bem como os
procedimentos e as dificuldades de implantação, também foram abordadas. O estudo
de caso analisa como foi instituída a terceirização em uma obra localizada no Rio de
Janeiro e, uma vez que a mesma apresentava gestão da qualidade, são citadas as
práticas empregadas para todo o processo de terceirização dos serviços.
Palavras-chave: terceirização, qualidade, construção civil.
vii
Abstract of Undergraduete Project present to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Civil Engineer
Quality management of the process of outsourcing services in constructions
Carolina Pereira Félix da Silva
September/2016
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineer
The search of easing costs and reduction of charges made the outsourcing gaining
ground in construction, making industry highly fragmented by a large number of small
and medium enterprises. Therefore, this paper aims to conceptualize the methodology
of quality management applied outsourcing services in construction works, through the
analyses of the process of outsourcing services going through the stages of selection,
hiring, management and control of the contracts of the contractors. Besides that, were
presented some quality management systems that can be implanted by a construction
company and the guidelines that directly influence in outsourcing services. The
adopted practices by the industry to fill the requirements as well as the procedures and
the implementation difficulties were also discussed. The case study analyzes how were
instituted outsourcing services in a construction located in Rio de Janeiro, since it had
quality management, the adopted practices are cited for the all process of outsourcing
services.
Keywords: Outsourcing services, quality management, construction
Sumário Lista de Figuras ............................................................................................................ x
Lista de Tabelas .......................................................................................................... xi
Lista de Anexos ........................................................................................................... xii
1. Introdução .............................................................................................................. 1
1.1. Objetivo .......................................................................................................... 1
1.2. Justificativa ..................................................................................................... 2
1.3. Metodologia .................................................................................................... 2
1.4. Estruturação ................................................................................................... 3
2. Terceirização de Serviços na Construção Civil ...................................................... 4
2.1. Terceirização: conceito ................................................................................... 4
2.2. Histórico ......................................................................................................... 5
2.3. Perfil das empresas subcontratadas ............................................................... 7
2.4. Modalidades de seleção de empresas terceirizadas ....................................... 9
2.5. Modalidades de contratação de empresas terceirizadas .............................. 12
2.6. Administração de contrato ............................................................................ 13
2.7. Estrutura das construtoras voltadas para a contratação e controle da
terceirização de serviços ......................................................................................... 15
2.8. Fatores que facilitam e dificultam a terceirização na construção civil ............ 17
3. Gestão da qualidade e a terceirização de serviços em empresas ........................ 20
3.1. ABNT NBR ISO 9001 ................................................................................... 21
3.2. SiAC/PBQP-H ............................................................................................... 24
3.3. PMBOK-PMI ................................................................................................. 29
4. Práticas de gestão da qualidade na terceirização de serviços na construção ...... 35
4.1. Práticas adotadas pelas construtoras para atender aos requisitos e diretrizes
dos modelos de conformidade nas atividades de terceirização ............................... 37
4.1.1. Práticas para qualificação e avaliação dos terceirizados ....................... 37
4.1.2. Práticas para controle dos materiais e serviços terceirizados ................ 39
4.2. Procedimentos adotados que impactam nas atividades de terceirização ...... 41
4.2.1. Indicadores de desempenho .................................................................. 48
4.2.2. Principais impactos e dificuldades na implantação e manutenção dos
procedimentos ..................................................................................................... 51
5. Estudo de Caso ................................................................................................... 54
5.1. Aspectos Gerais ........................................................................................... 54
5.2. Caracterização das empresas ...................................................................... 54
5.3. Caracterização da obra ................................................................................ 54
ix
5.4. Caracterização da estrutura organizacional da obra ..................................... 55
5.5. Sistema de gestão da qualidade da obra ...................................................... 56
5.5.1. Metodologia de implantação .................................................................. 56
5.5.2. Descrição do sistema de gestão da qualidade ....................................... 57
5.5.3. A terceirização e o SGQ ........................................................................ 57
5.5.4. Indicadores da qualidade ....................................................................... 61
5.5.5. Considerações finais do estudo de caso ................................................ 64
6. Conclusão ............................................................................................................ 65
Referências Bibliográficas .......................................................................................... 69
ANEXOS ..................................................................................................................... 74
x
Lista de Figuras Figura 1- Proposta de processo de gestão de subempreiteiros. (Fonte: SERRA e
FRANCO, 2001). ........................................................................................................ 14
Figura 2- Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto. (Fonte: PMBOK-
PMI, 2013). ................................................................................................................. 30
Figura 3- Conteúdo do manual da qualidade (Fonte: SOUZA E ABIKO, 1997) ........... 43
Figura 4- Conteúdo básico do plano da qualidade da obra (Fonte: SiAC-PBQP-H,
2012) .......................................................................................................................... 44
Figura 5- Organograma da obra (Fonte: AUTORA) .................................................... 55
xi
Lista de Tabelas Tabela 1- Materiais e serviços controlados (Fonte: ZANINI, 2011) ............................. 41
Tabela 2- Conteúdo básico de um procedimento operacional (Fonte: MOREIRA, 2014)
................................................................................................................................... 46
Tabela 3- Descrição do indicador de desempenho para entrega de material (Fonte:
COSTA, 2003) ............................................................................................................ 50
Tabela 4- Descrição do indicador de desempenho para a avaliação de fornecedores
(Fonte:COSTA,2003) .................................................................................................. 50
Tabela 5- Descrição dos indicadores de desempenho para não conformidades (Fonte:
COSTA, 2003) ............................................................................................................ 51
Tabela 6- Descrição dos indicadores de desempenho para desvio de custo (Fonte:
COSTA, 2003) ............................................................................................................ 51
Tabela 7- Critério para avaliação da segurança (Fonte: CONSTRUTORA B) ............. 61
Tabela 8- Critério para avaliação da qualidade (Fonte: CONSTRUTORA B) .............. 62
Tabela 9- Critério para avaliação da documentação entregue (Fonte: CONSTRUTORA
B) ................................................................................................................................ 62
Tabela 10- Critério para avaliação do atendimento do prazo de execução (Fonte:
CONSTRUTORA B).................................................................................................... 63
Tabela 11- Critério para avaliação da organização e limpeza (Fonte: CONSTRUTORA
B) ................................................................................................................................ 63
Tabela 12- Critério de classificação do parceiro (Fonte: CONSTRUTORA B) ............. 64
xii
Lista de Anexos ANEXO I – Documentação Exigida ............................................................................. 74
ANEXO II – Modelo de Relatório de Homologação de Parceiros ................................ 76
ANEXO III – Modelo de Cadastro de Parceiros ........................................................... 81
ANEXO IV – Modelo de Carta-Convite ....................................................................... 82
ANEXO V – Modelo de Mapa de Concorrência ........................................................... 88
ANEXO VI – Modelo de Procedimento de Execução de Serviços ............................... 89
ANEXO VII – Modelo de Folha de Verificação dos Serviços ....................................... 90
ANEXO VIII – Modelo de Planilha de Medição dos Serviços ...................................... 91
ANEXO IX – Modelo de Formulário de Avaliação da Qualimetria ............................... 92
ANEXO X – Modelo de Checklist de Documentação Mensal ...................................... 93
1
1. Introdução
O aumento da concorrência e da competitividade, aliados ao crescimento do
mercado da construção civil, tornam essencial a maior dedicação e especialização das
construtoras. As mesmas são obrigadas a reduzir custos e prazos de seus processos
construtivos com o objetivo de conquistar novos clientes, além do crescimento da
organização e destaque perante seus concorrentes. (SEYBOTH, 2014)
Desta forma, o relacionamento de subempreitada entre contratantes e
contratados é bastante frequente e busca de maneira geral, o aumento da flexibilidade
empresarial, o incremento da produtividade e competitividade, a redução de custos e a
transferência de riscos através da delegação de atividades para operários
especializados nas suas funções. Esse processo é denominado de terceirização ou
subcontratação. (SERRA E FRANCO, 2001).
Contudo, muitas vezes o processo não resulta em vantagem competitiva para
ambas as empresas uma vez que muitos operários dos subempreiteiros contratados
possuem baixa qualificação e necessitam formação e capacitação. (SERRA E
FRANCO, 2001).
Não adianta gerenciar e controlar uma parte limitada da obra se o conjunto dos
intervenientes da cadeia escapam ao sistema, porque a qualidade na construção de
edifícios resulta somente da gestão da qualidade em empresas construtoras mas
também de todos os intervenientes, entre eles os terceirizados. (PICCHI, 1993).
Como grande parte das construtoras utiliza mão de obra terceirizada em seus
canteiros de obra, a gestão destes subempreiteiros deve ser feita de forma eficaz.
Para isto, serão apresentadas neste trabalho práticas relacionadas à gestão da
qualidade que visam melhorar o processo de aquisição de produtos e serviços e
garantir a qualidade do produto final.
1.1. Objetivo
O objetivo deste trabalho é conceituar como a prática da terceirização de
serviços ocorre normalmente na construção civil, estudar os diversos modelos de
2
conformidade relativos a sistemas de gestão da qualidade aplicáveis a esta indústria e
os aspectos práticos das construtoras na implantação dos mesmos nas atividades de
terceirização de suas atividades operacionais.
1.2. Justificativa
A utilização de mão de obra terceirizada para o desenvolvimento de atividades
fim é uma prática bastante comum nas construtoras do país. As terceirizadas
(empreiteiras) se tornam responsáveis pela execução dos serviços enquanto as
construtoras ficam com o papel de gerenciar e controlar os mesmos. Contudo a maior
parte das empresas não possui um modelo de gestão de empreiteiras e com isto
ocorrem várias falhas durante o processo de produção.
Surge assim a importância de estabelecer diretrizes para o processo de gestão
de terceirizadas das atividades operacionais. Desta forma, através da implantação dos
sistemas de gestão da qualidade são estabelecidos os requisitos mínimos que as
construtoras devem seguir nos seus processos de aquisição de forma a padronizar
seus processos e implantar procedimentos para a execução e controle das atividades
de terceirização.
1.3. Metodologia
Este trabalho foi desenvolvido através de pesquisas bibliográficas em trabalhos
acadêmicos, artigos científicos e livros a cerca do tema terceirização, subcontratação
e gestão da qualidade. Além disso, foram analisados também a norma ABNT NBR ISO
9001 versão 2015, SiAC-PBQP-H versão 2012 e o PMBOK-PMI versão 2013, a fim de
verificar quais requisitos e diretrizes impactam diretamente na terceirização de
serviços.
No estudo de caso, foi selecionada uma obra que utiliza mão de obra
terceirizada e implantou um sistema de gestão da qualidade. Desta forma, foi feita
uma análise de como ocorria o processo de terceirização, as práticas adotadas pela
construtora e as dificuldades encontradas.
3
1.4. Estruturação
O presente trabalho é estruturado em seis capítulos que abordam a gestão da
qualidade aplicada ao processo de terceirização de serviços em obras de construção
civil.
O primeiro capítulo apresenta uma introdução ao tema, evidenciando a sua
importância e apresenta o trabalho através dos objetivos, justificativa para a escolha
do tema, a metodologia utilizada e a estruturação do mesmo.
O segundo capítulo contextualiza como é a terceirização de serviços na
construção civil através de levantamento bibliográfico. Aborda o conceito de
terceirização, seus aspectos históricos, o perfil das empresas terceirizadas,
modalidades de seleção e contratação dos serviços terceirizados, bem como a
estrutura das empresas voltada para a contratação e controle dos materiais e serviços
e os fatores que facilitam e dificultam a terceirização na construção civil.
O terceiro capítulo contextualiza a gestão da qualidade e a terceirização de
serviços. Para isto é feito um levantamento bibliográfico nos modelos de conformidade
aplicados a construção civil como a ISO 9001, SiAC-PBQP-H e PMBOK-PMI,
abordando os aspectos gerais de cada modelo e os requisitos e diretrizes que
interferem diretamente na terceirização de serviços na construção civil.
O quarto capítulo aborda as práticas da gestão da qualidade na terceirização
de serviços. Através de levantamento bibliográfico são citadas as práticas adotadas
pelas construtoras para atender aos requisitos e diretrizes dos modelos de
conformidade nas atividades de terceirização, os procedimentos adotados, os
indicadores de desempenho e os impactos e dificuldades na implantação e
manutenção dos procedimentos.
O quinto capítulo apresenta um estudo de caso em uma obra de uma
construtora de grande porte que utiliza mão de obra terceirizada e faz uso de um
sistema de gestão da qualidade.
O sexto capítulo apresenta as conclusões encontradas ao fim deste trabalho
bem como as sugestões para trabalhos futuros.
4
2. Terceirização de Serviços na Construção Civil
2.1. Terceirização: conceito
A terceirização é um modo de gestão empresarial que tem sido definido como um
processo de transferência de atividades secundárias delegadas para terceiros
(empresas subcontratadas), ficando a empresa concentrada em tarefas diretamente
ligadas ao negócio em que atua. (NESE, 2013)
Essa prática gera uma flexibilização dos custos, permitindo que haja redução dos
encargos gerados pela parcela de mão de obra. Desta forma, há uma diminuição
considerável do orçamento das construtoras que não possuem mais gastos com
encargos sociais, trabalhistas, previdenciários, e treinamentos, de serviços que
passaram a ser terceirizados.
Entretanto na Construção Civil existem divergências de como seria conceituado
este processo, pois além da terceirização existe outro termo bastante empregado no
mercado conhecido como subcontratação ou ainda subempreitada.
Tanto o termo subcontratação quanto o termo terceirização apontam na mesma
direção quando se referem ao processo no qual as empresas transferem para
terceiros as suas atividades anteriormente desenvolvidas por elas. (BRANDLI, 1998)
VILLACRESES (1994) e BRANDLI (1998) denominam a terceirização como a
procura por produtos e serviços que constituem as atividades “meio”, ou seja, as
atividades de apoio. E dentro deste grupo de atividades podem ser citadas a limpeza,
vigilância, manutenção e etc.
Já a subcontratação é denominada como a procura por produtos e serviços que
constituem as atividades “fim”, ou seja, as atividades principais. Como exemplo cita-se
a execução de estrutura, alvenaria, revestimento, instalações, impermeabilização e
entre outras relacionadas à produção. (FILLIPI, 2004).
Contudo, para efeito deste trabalho a terceirização será entendida de forma mais
abrangente, como a transferência de atividades por uma empresa a terceiros, sejam
estas relativas a atividades meio ou atividades fim.
Apesar das transferências de responsabilidade a contratante ainda fica com o
papel de gerenciar e monitorar os serviços terceirizados para que os mesmos sigam o
padrão de qualidade exigido.
5
A contratação dos profissionais para a empresa é feita por um Gestor de
Recursos, enquanto a contratação de terceiros é feita por um Gestor de Terceirização
e abrange todo o processo administrativo, desde a seleção, contratação, especificação
e monitoramento dos serviços. (NESE, 2013)
A maior preocupação em relação ao processo de terceirização refere-se ao risco
de contratar empresas inadequadas para realizar os serviços, com mão de obra pouco
especializada ou idoneidade financeira. Além disso, não se deve pensar na
terceirização apenas como uma forma de reduzir custos, pois se a mesma não for
alcançada implicará em um desmerecimento do processo. (MARTINS, 2001)
Desta forma, faz-se necessário um planejamento das atividades que serão
terceirizadas e a integração de todo o processo.
2.2. Histórico
O surgimento da Terceirização foi durante a II Guerra Mundial, uma vez que as
indústrias bélicas não conseguindo atender a demanda por armamentos e suprir as
necessidades dos países em conflito, precisaram aprimorar o produto e as técnicas de
produção. Sendo assim, foi necessário concentrar o foco na produção desses
armamentos e terceirizar algumas atividades classificadas como secundárias.
(BORGES, 2004)
Após o conflito mundial, os vencedores da guerra apresentaram grandes
conquistas no plano econômico. Surge assim o modelo de organização industrial
conhecido como taylorismo, que aliado ao fordismo, movia grandes massas de
trabalhadores. Os mesmos exerciam pequenas funções pouco especializadas que se
conectavam entre si sem que houvesse a necessidade de conhecer o funcionamento
da produção como um todo. (CRUZ, 2009)
Em 1970 ocorreu uma crise estrutural do capitalismo devido à acumulação de
capital e gerou impactos que afetaram a estrutura e componentes capitalistas do
sistema de produção, abalando tanto os países centrais quanto os emergentes.
Surgindo então na Europa Ocidental, um novo sistema de produção conhecido como
toyotismo, que implementava uma ideia de horizontalização, diferente do taylorismo
que baseava-se na ideia de organização verticalizada. (CRUZ, 2009)
Segundo Maurício Godinho Delgado:
6
“O toyotismo propõe a subcontratação de empresas a fim de delegar a estas tarefas
instrumentais ao produto final da empresa polo. Passa-se a defender, então, a ideia de
empresa enxuta, disposta a concentrar em si apenas as atividades essenciais a seu
objetivo principal, repassando para as empresas menores, suas subcontratadas, o
cumprimento das demais atividades necessárias à obtenção do produto”.
Com o aumento da competitividade e internacionalização da economia, a
terceirização de serviços tornou-se uma alternativa cada vez mais comum, para que
as empresas mantivessem seu foco nos produtos finais e aumentassem a sua
produtividade. (BORGES, 2004)
Ainda na década de 1970, no Brasil, iniciou-se uma reestruturação no modo de
gestão de mão de obra, utilizando a terceirização como modo de produção, orientando
o trabalho para a flexibilização.
Com a economia em crise, optou-se por uma melhoria nas condições de produção
e redução dos custos. Com isto, a terceirização tornou-se a premissa para a
flexibilização dos custos de mão de obra através da eliminação ou redução dos
encargos sociais, previdenciários e trabalhistas. (BORGES, 2004)
Com a crise na Construção Civil, durante a década de 80, as empresas
construtoras tentaram reduzir seus custos para se manter. A solução passou a ser a
otimização dos serviços, busca por novos materiais, e investimento em um sistema de
gerenciamento das atividades, que tornasse a produção mais eficaz.
Diante disto, os trabalhadores que assumiam cargos de liderança tais como
mestres de obra, encarregados e líderes de produção, por terem eficiência e destaque
em suas tarefas, foram estimulados a criar suas próprias empresas. As mesmas
prestariam serviços diretamente para a sua contratante inicial. Sendo assim, surge o
termo Empreitada, no qual as atividades já possuem valores pré-determinados e não
geram custo indireto para a contratante. (BORGES, 2004)
A atual legislação trabalhista ainda se baseia num conjunto de leis denominado
Consolidação das Leis Trabalhistas (C.L.T.), criada através do decreto n°5452, em 01
de maio de 1943, no qual regulamenta as relações trabalhistas e zela pelos
trabalhadores.
A legislação vem sendo modernizada nos últimos anos com o objetivo de diminuir
a interferência do Estado nas relações entre empregadores e empregados. Ainda é
comum funcionários de empresas terceirizadas acionarem na Justiça do Trabalho,
7
tanto a construtora quanto a empresa prestadora de serviços, alegando vínculo
empregatício ou os princípios de solidariedade e subsidiariedade, exigindo do
contratante do serviço, direitos trabalhistas que não foram cumpridos pelas empresas
terceirizadas. (BORGES, 2004)
O Brasil vem melhorando as formas de contratação, criando novas formas de
contratos temporários de trabalho, com redução de encargos trabalhistas e demissão
temporária. Além disso, para a negociação dos salários foram criadas tabelas salariais
que são atualizadas todo ano e englobam pedreiros, ajudantes, encarregados,
mestres de obra, engenheiros, arquitetos e etc.
2.3. Perfil das empresas subcontratadas
A indústria da construção civil tem uma grande importância econômica não só pelo
volume de recursos financeiros mobilizados, mas também por ser uma potencial
geradora de empregos. O setor é altamente fragmentado e composto por um grande
número de pequenas e micro empresas, que atuam em uma gama diversificada de
insumos e serviços durante as diversas etapas de construção de uma edificação.
Na construção civil existe uma modalidade contratação conhecida como
subempreitada. A subempreitada pode ser entendida como a transferência de partes
da obra para empresas especializadas. (SERRA, 2001).
O conceito de subempreitada é muitas vezes confundido com o termo
subcontratação. Segundo BRANDLI (1998), tanto a subempreitada quanto a
subcontratação podem ser definidas como o processo pelo qual as empresas
transferem para terceiros suas atividades fins, caracterizadas pelas etapas do
processo produtivo, porém eles se diferenciam pelo fato de que na subcontratação
pode haver a substituição da responsabilidade de execução de determinadas partes
do produto, enquanto que na subempreitada o objeto não é a atividade, mas sim o
produto final.
A fim de abranger a diversidade de atividades que um subempreiteiro pode realizar
numa obra e também diferenciar os diversos tipos de empresa é necessário fazer uma
classificação para caracteriza-los corretamente.
8
VILLACRESES (2004) sugere uma divisão baseada nas atividades que cada
empresa desenvolve. Sendo as mesmas divididas por atividades básicas e atividades
que demandam uma maior especialização.
a) subempreiteiros de atividades básicas: seriam os empreiteiros que realizam
serviços de formas, armação, concretagem, alvenaria, revestimentos etc.
b) subempreiteiros de atividades especializadas técnicas: utilizam tecnologias
especiais e como por exemplo empreiteiros que executam instalações
elétricas, hidrossanitárias e ar- condicionado por exemplo.
c) subempreiteiros de especialidades de trabalho e/ou materiais: executam
serviços de impermeabilização, pintura, pisos, esquadrias.
Segundo o autor, as atividades básicas são as que apresentam a menor incidência
de subcontratação, devido ao fato de serem consideradas atividades críticas e que
impactam no andamento da obra. Já as de especialidades técnicas e de
especialidades de trabalho e/ou matérias são as mais frequentemente subcontratadas.
Contudo para PEREIRA (2003), este tipo de divisão não diferencia
apropriadamente os subempreiteiros atuantes no mercado, uma vez que os
subempreiteiros no Brasil não são constituídos por grupos homogêneos.
Desta forma, recomenda-se assim, a classificação proposta por PEREIRA (2003),
que propõe um sistema baseado nos níveis de exigência das construtoras. Sendo
essas classificações compostas de quatro níveis evolutivos:
a) subempreiteiros de mão de obra: aqueles que fornecem apenas a mão de
obra para a execução de serviços contratados, como por exemplo, as
empresas de alvenaria e revestimento.
b) subempreiteiros de material e mão de obra: aqueles que além de mão de
obra fornecem os materiais a serem utilizados no serviço contratado, como
as empresas de execução de gesso.
c) subempreiteiros de projeto, material e mão de obra: mais estruturados e
especializados, são aqueles que se responsabilizam também pelo projeto
do serviço a ser executado, como por exemplo, empresas de
impermeabilização.
d) subempreiteiros de projeto, material, mão de obra e manutenção: são
empresas que além de executarem todas as etapas do serviço, com seu
próprio material e projeto, ainda se responsabilizam pela assistência
9
técnica pós entrega, como por exemplo, empresas de ar-condicionado e
elevadores.
Além dessa classificação, vale resaltar que muitas empresas estão se estruturando
melhor e evoluindo de um nível para outro. Buscando assim atender às novas
exigências do mercado para seu tipo específico de serviço.
Ao analisar a subcontratação em diversas regiões, percebe-se a existência de
diferentes graus de especialidade e capacidade dos subcontratantes. Isso se deve ao
fato dos diferentes níveis de exigência do mercado ao processo de seleção, ao tipo de
controle e avaliação desenvolvidos. (BRANDLI, 1998)
Sendo assim, serão abordadas nos tópicos seguintes as modalidades de seleção e
contratação bem como a administração destes contratos.
2.4. Modalidades de seleção de empresas terceirizadas
O sucesso de uma empreitada depende de encontrar o subempreiteiro ideal para
determinado serviço e de como o contrato é consolidado. A maior parte das falhas é
decorrente de escolhas mal feitas. Entretanto, em alguns casos bons subempreiteiros
celebram contratos inapropriados e consequentemente apresentam falhas na
execução dos serviços contratados. (SERRA e FRANCO, 2001)
A correta seleção do terceirizado para a execução de um determinado serviço
pode impactar na redução de custos, prazos e no aumento da competitividade da
empresa e consequentemente na superação das expectativas do cliente. (NESE,
2013)
Segundo PERSON (1974, apud BRANDLI, 1998), é através do processo de
seleção que o controle do subcontratante pode ser efetivado.
Sendo assim, alguns autores indicam que a seleção deve se basear nos seguintes
critérios, de forma a escolher o melhor subempreiteiro para cada tipo de atividade.
a) Preço:
Para MONTANO (1999), a relação existente entre subempreiteiros e a
construtora é sempre desigual, uma vez que o número de subempreiteiras
é superior ao número de construtoras. Desta forma, a forte concorrência
leva a uma redução do preço final do serviço a ser contratado. Para FILLIPI
10
(2003), no processo de seleção de subempreiteiros um dos critérios mais
adotados é o preço dos serviços o ponto negativo deste tipo de seleção é
que nem sempre o que parece ser o menor custo inicial, confirma-se como
o menor custo final.
Desta forma, NESE (2013) recomenda que os preços devem ser
considerados justos e adequados, porém levando em consideração outros
critérios como qualidade, capacidade de atendimento dos requisitos, cultura
organizacional e confiança.
b) Qualidade:
Os serviços contratados dentro da execução de um empreendimento fazem
parte do produto final, portanto estão relacionados diretamente com a
qualidade deste produto. (VILLACRESES, 1994)
A subcontratada deve ter compromisso com a qualidade garantindo a em
seus serviços, bem como a melhoria contínua. Se houver comprometimento
da qualidade, a terceirização não é racional. (NESE, 2013)
c) Prazo:
A capacidade de execução do serviço deve ser confiável, sem prejuízos a
qualidade. Além disso, a empresa deve possuir agilidade em relação as
necessidade do cliente. (NESE, 2013)
Sendo assim, o tempo gasto para a execução do serviço não pode
ultrapassar o cronograma estabelecido pela obra.
d) Experiência:
Segundo SHASH, A. (1998 apud AGUIAR, 2001), a experiência do
subcontratado é denominada o critério mais importante, pois o objetivo da
contratante é compor um conjunto de empresas especializadas para
executar o empreendimento num padrão de qualidade aceitável e dentro do
cronograma estabelecido.
Conforme KWAKYE (1991, apud BRANDLI, 1998), durante a seleção da
empresa deve-se levantar intensamente a experiência e o desempenho
prévio dos subcontratantes.
11
Se o terceirizado é especialista em um determinado assunto técnico, a
construtora pode esperar a solução ideal para o seu projeto. (NESE, 2013)
e) Flexibilidade:
A flexibilidade é importante para a empresa, pois reflete a habilidade da
mesma em responder as mudanças do mercado. (AGUIAR, 2001)
Os subcontratados devem ter a habilidade de se ajustar as demandas de
alterações propostas pela contratante. (NESE, 2013)
f) Critérios de gestão:
A seleção deve ser baseada na gestão de forma que o subcontratado tenha
capacidade técnica e gerencial, tornando-se uma empresa bem organizada
e correspondendo às necessidades da construtora. (NESE, 2013)
De acordo com AGUIAR (2001), a contratante deve estar atenta à saúde
financeira da empresa subcontratada. O risco da execução das atividades é
compartilhado entre contratante e subcontratado, porém diante de uma
possível falha do subcontratado será a contratante que irá responder por
elas.
A ausência de patologias, a qualidade dos serviços, cumprimento dos prazos e a
gestão participativa são alguns dos pontos que contribuem para a mútua satisfação
final. (FILLIPI, 2003)
Segundo PROCTOR JR (1996, apud BRANDLI, 1996), a contratante não é
responsável pela ineficiência ou incompetência na execução do serviço da
subcontratada. Contudo, é responsável por fazer o controle de forma correta e impedir
a seleção destas empresas para projetos futuros.
A avaliação dos subcontratados deve ser realizada por um gestor de terceirização
e deve investigar o histórico de cada subcontratado, permitindo que os mesmos sejam
comparados e facilitando a tomada de decisão. (NESE, 2013)
Segundo as especificações de cada empresa, do gestor e do tipo de serviço são
definidas as prioridades para determinada contratação. A análise deve ser feita pelo
responsável no setor de suprimentos e pelo engenheiro da obra. (SERRA e FRANCO,
2001). Em seguida é feita a cotação e negociação com as propostas recebidas.
12
COOMBS E PALMER (1989, apud AGUIAR, 2001) recomendam que a construtora
fique atenta a propostas que apresentem preços muito baixos, no qual o
subcontratado parece ter algum prejuízo, pois isso pode significar uma qualidade
insatisfatória na execução do serviço. Contudo, propostas com valores muito altos
podem ser entendidos como instabilidade financeira do subcontratado. Sendo assim,
estes autores aconselham que a construtora desconsidere propostas com preços
muito baixos e busque fechar negócio com empresas que apresentem valores mais
altos, porém que demonstrem a capacidade de planejar e executar o serviço.
Além disso, devem ser elaboradas cartas convite no inicio da concorrência do
serviço, deixando claro os direitos e as obrigações do subcontratado, prazos e
documentações que podem vir a ser exigidas. Desta forma, a empresa tem o cuidado
de atrair subcontratadas que se encaixem no seu perfil.
Após a escolha da empresa que irá executar determinado serviço é feito um
contrato de prestação de serviços assinado por ambas as partes, contratante
(construtora) e contratada (subempreiteira).
2.5. Modalidades de contratação de empresas terceirizadas
Todo projeto apresenta um nível de risco que pode ser elevado caso o contrato
do mesmo seja mal elaborado. Não existe um modelo ideal de contrato, porém alguns
são mais adequados para determinados tipos de obra.
Para VILACRESES (1994), contratos executados em conformidade e sem
conflitos é a solução ideal para um projeto bem sucedido.
De acordo com o escopo a ser realizado, a contratação pode ser feita de diversas
formas. Como já citado anteriormente, as subempreiteiras podem atuar em uma obra
fornecendo apenas mão de obra, ou apenas material, ou somente o projeto e até
mesmo as três situações simultaneamente.
Segundo TISAKA (2006), os tipos de contratação que podem haver de acordo com
a forma de remuneração são os seguintes:
a) Empreitada por preço global: neste tipo de contratação, a contratada
assume a responsabilidade de execução de uma determinada obra em
troca de uma remuneração previamente acertada, assumindo os riscos
13
financeiros e econômicos que ela representa. O pagamento pode ser
ajustado em forma de parcelas em datas ou etapas pré estabelecidas.
b) Empreitada integral: é um tipo de contratação mais amplo que o de
empreitada global uma vez que a contratada assume também todas as
obrigações que são da contratante.
c) Empreitada por preços unitários: é uma modalidade bastante utilizada
quando o projeto final não está definido ou que a definição só será possível
durante o desenvolvimento da própria obra. A remuneração é definida pela
quantidade executada em cada item de serviços ou etapa de trabalho. O
pagamento é feito com base em medição de serviços efetivamente
executados com periodicidade mensal ou quinzenal.
d) Tarefa: é uma modalidade para serviços de pequena importância sem as
formalidades exigidas para a sua contratação.
e) Administração: nessa modalidade de contrato, a contratante pode adquirir
os materiais ou incumbir a contratada de fazê-lo, caso em que esta atuará
como preposto da contratante. As compras de materiais e contratação de
terceiros são em geral faturadas em nome da contratante para evitar
duplicidade de tributos.
Para AGUIAR (2001), o tipo de contrato a ser fechado entre a contratante e a
subcontratada depende de informações sobre o escopo do serviço em questão,
seu nível de detalhamento, o tempo e o orçamento disponível para a execução do
mesmo. Além disto, a contratante buscará adequar a sua forma de remuneração
com os pagamentos que deverá fazer aos subcontratados. E depois, o tipo de
contrato realizado entre a contratante e o proprietário para a entrega do
empreendimento também irá influenciar na escolha da forma de contratação entre
a construtora e suas subcontratadas.
2.6. Administração de contrato
A administração de contratos é o conjunto de procedimentos, técnicas, medidas e
controles que tem como objetivo a gestão eficaz de todas as etapas de uma
contratação. A mesma deve ser aplicada desde a proposta, passando pela negociação
do contrato, discussão das cláusulas, formalização do contrato, até a execução,
acompanhamento e entrega do serviço. (MOURA, 2016).
14
Após a assinatura do contrato, a sua administração passa a ser fundamental para
garantir o cumprimento do seu objeto. Essa etapa inclui as inspeções de qualidade
dos serviços executados, a avaliação da produtividade das equipes, a fiscalização do
cumprimento das normas de segurança do trabalho, as avaliações de desempenho, a
gestão das mudanças no escopo dos serviços entre outros. (CHOMA e CHOMA,
2007).
A figura 1 demonstra as diversas fases do processo de gestão de contratos de
subempreiteiros em uma obra proposto por SERRA E FRANCO (2001).
Figura 1- Proposta de processo de gestão de subempreiteiros. (Fonte: SERRA e FRANCO, 2001).
As tarefas de cada subempreiteira devem ser sistemicamente arranjadas em
relação à obra e às outras empresas. Deve ser feita a programação das atividades de
fiscalização e controle dos subempreiteiros de forma que não haja sobreposição. Os
contratantes devem adotar um sistema de controle dos custos para facilitar sua
administração. A programação deve ser constantemente revista a fim de evitar falhas
no processo. (SERRA E FRACO, 2001)
Desta forma, a administração de contratos se situa como um importante
instrumento para o alcance dos dois objetivos finais do gerente de uma obra. O
primeiro seria o controle de contingências a fim de saber os riscos envolvidos em
todas as fases do contrato, orientando o gestor nas precações necessárias à
prevenção de falhas, atrasos e prejuízos. E o segundo, garantir a satisfação do cliente,
seja com o resultado desejado do trabalho ou com conservação e valorização do
prestador de serviço, decorrente do reconhecimento da sua capacidade técnica e
administrativa. (MOURA, 2016)
15
As técnicas e métodos desenvolvidos para o gerenciamento de contratos variam
de construtora para construtora. Com elas há uma sistematização dos procedimentos
que garantem eficiência, segurança e economia de tempo.
Desta forma, Bezerra (2013), propõe como ferramenta de gerenciamento e
controle dos serviços de uma obra o uso de um sistema de planilhas interligadas por
meio de fórmulas de Excel e a rotina de acompanhamento do planejamento através de
uma aferição semanal dos resultados propostos para o período de análise. O sistema
de planilhas é composto de quatro abas que apresentam as seguintes informações:
a) Planejamento para o próximo período: apresenta todos os serviços
planejados de forma detalhada;
b) Controle de serviços executados: afere os resultados do planejamento para
o período em análise, acrescentando a data real de início e termino dos
serviços;
c) Análise de resultados: indicará a quantidade de serviços planejados que
foram executados;
d) Avaliação Geral: um quadro com um resumo do resultado de todas as
empresas/equipes no que diz respeito aos serviços executados versus
serviços planejados.
Além desta ferramenta, outras também podem ser aplicadas para o controle de
materiais e custos e, por conseguinte irão auxiliar o gerente na administração de
contratos e mitigar possíveis falhas.
2.7. Estrutura das construtoras voltadas para a contratação e
controle da terceirização de serviços
As atividades de administração de materiais, a busca de fornecedores e a
manutenção do relacionamento com os mesmo, a aquisição do transporte de materiais
adquiridos, estoque, movimentação interna e etapas de distribuição são algumas das
responsabilidades relacionadas a cadeia de suprimentos. Deve haver um fluxo
elevado de informações no ambiente interno e externo da empresa, através de contato
intersetorial, relacionamento com fornecedores e clientes, para que o material correto
esteja no local correto no momento determinado. (SEYBOTH, 2014).
16
O ciclo de aquisição tem inicio ainda na fase de projetos na qual os insumos são
especificados e dependem inclusive da disponibilidade no mercado. A necessidade de
contratação desses suprimentos segue a programação da obra, e deve ser feita com
antecedência para garantir o tempo para realizar a cotação dos produtos e serviços,
análise das propostas, negociação e efetivamente a contratação. Nesta fase, o gestor
deve apresentar procedimentos padrões para seleção e contratação da subcontratada
mais adequada. (BRANCO JUNIOR E SERRA, 2003)
Para a correta gestão e controle desses insumos e recursos, muitas construtoras
fazem uso de um software e/ou conjunto de planilhas para acompanhamento e
controle das diversas etapas do processo de contratação. Nessas ferramentas são
feitas o cadastro dos fornecedores, condições de contrato, controle de recebimento de
material, controle de pagamento e controle dos materiais e estoque.
Algumas empresas apresentam um setor de compras centralizado enquanto outras
possuem um sistema descentralizado, porém ambas as estratégias possuem seus
benefícios.
BRANCO JUNIOR E SERRA (2003), notaram que a construtora do seu estudo de
caso possui o setor de compras centralizado para todas as obras em que atua. Desta
forma, existem datas limites para requerimento de material, que deve ser feito pelo
apontador de cada obra através de formulários de requisição de material. Além disso,
a empresa coloca um gerente como responsável pelo gerenciamento dos suprimentos,
supervisionando as requisições de material e autorizando os pedidos de compra.
DUCA (2015) cita que a construtora do seu estudo de caso também apresenta um
setor de compras centralizado e para que esta equipe inicie a contratação dos serviços
de terceirizados é necessário que o engenheiro responsável pela obra faça a
solicitação do serviço através do sistema da empresa.
Segundo BAILY (2000, apud SEYBOTH, 2014), as vantagens da centralização do
setor de compras são:
a) controle e uniformidade da qualidade dos materiais adquiridos pela
empresa como um todo;
b) padronização dos preços dos materiais para todas as obras;
c) otimização dos estoques e aproveitamento dos materiais excedentes;
d) especialização dos compradores, uniformizando os procedimentos e
proporcionando ganhos de qualidade e agilidade na empresa.
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Outras construtoras possuem uma estrutura descentralizada, no qual cada obra
possui o seu setor de compras. Desta forma, os gestores possuem envolvimento com
a obra e conseguem atender a demandas emergenciais.
Segundo BAILY (2000, apud SEYBOTH, 2014), as vantagens da descentralização
do setor de compras são:
a) a equipe possui conhecimento das necessidades da produção;
b) tratamento pessoal a fornecedores locais;
c) possibilidade de redução dos custos com transporte devido a proximidade
dos fornecedores;
d) situações inesperadas de falta de material são tratadas instantaneamente
com maior eficiência e eficácia;
e) tratar os custos de produção e lucro individualmente
É possível perceber que ambos os modelos estruturais apresentam vantagens e
desvantagens e não existe uma estrutura ideal.
Contudo a adoção de procedimentos para compra de material e contratação de
serviços e consequente controle dos mesmos permite a padronização dos processos e
um controle das aquisições eficaz. Desta forma, os profissionais do setor seguem
diretrizes que auxiliam nas tarefas realizadas pelo setor.
Portanto, um setor de suprimentos bem estruturado configura-se como essencial
para uma gestão de contratos eficiente. Caso haja uma má gestão do contrato da
empresa terceirizada, o mesmo levará a falhas durante a execução da obra e
consequentemente implicará em retrabalho e desperdício de material.
2.8. Fatores que facilitam e dificultam a terceirização na
construção civil
A Terceirização é uma prática que foi bastante difundida nos últimos anos e
adotada por grande parte das construtoras do país. Para FILIPPI (2003), a empresa
passa a ter um número menor de atividades para concentrar-se, possibilitando a
realização das atividades com uma maior eficiência.
18
Como forma de reduzir as suas atividades a construtora delega suas atividades
meio para empresas subcontratadas ficando com a responsabilidade indireta pelo
serviço executado. Esta prática gera flexibilização dos custos, pois reduz os encargos
trabalhistas, sociais e previdenciários. Além disto, segundo VILLACRESES (1994), se
a construtora dispõe de um banco variado de subcontratados, ela poderá ter melhores
condições de se adaptar às mudanças do mercado.
De acordo com VILLACRESES (1994), as equipes de subempreiteiras são
geralmente especializadas em determinados tipos de serviços e acabam apresentando
maiores produtividades quando comparadas em situações nas quais são empregadas
mão de obra própria.
Contudo alguns autores constataram que muitas vezes as subcontratadas não
possuem a capacidade técnica desejada. Para BELING (2006), muitas vezes não há
preocupação com treinamento da mão de obra, sendo que a mesma só pode vir a
surgir no momento em que as empreiteiras são exigidas a fazer determinados
serviços, o que poderá a interferir na produtividade da equipe. BRANDLI (1998), afirma
também que algumas subcontratadas deixam a desejar em relação ao nível de
capacitação e organização.
Outra dificuldade na terceirização está nos problemas sofridos com funcionários
terceirizados. A falta de comprometimento das subcontratadas, que muitas vezes não
dispõem do número ideal de funcionários para execução das tarefas e
consequentemente não cumprem os prazos acordados e os serviços não são
executados com qualidade e satisfação da organização.
Em seu estudo de caso, VIEIRA (2014), citou que a construtora que utilizava mão
de obra terceirizada sofria constantemente com a rotatividade dos funcionários e a
falta de comprometimento dos mesmos em executar os serviços nos padrões de
qualidade estabelecidos pelas normas utilizadas pela construtora e incorporadora. Os
mesmos muitas vezes estavam insatisfeitos com seus salários e com isso executavam
a tarefa com negligência para forçar assim a sua demissão.
BRANDLI (1998) evidencia em seu estudo de caso que o controle sobre a mão de
obra subcontratada é a principal dificuldade da terceirização, os quais podem afetar a
qualidade dos produtos e o prazo de entrega. Para BELING (2006), torna-se mais
difícil manter o controle sobre os operários e fazer com que se cumpra a política
adotada pela empresa.
19
Pode ser citada também a falta transparência nas relações entre a construtora e os
subcontratados leva a erros e compromete a qualidade dos resultados. Para FILIPPI
(2003), o maior desafio no estabelecimento dessas parcerias está na definição desses
objetivos mútuos. Com a economia tão competitiva, nenhum dos participantes quer
“perder” com o acordo, tornando a fase de negociação bastante complicada. E muitas
vezes os objetivos principais da organização são deixados ocultos aos parceiros,
contribuindo para o desgaste do relacionamento.
Portanto, para que a construtora empregue a terceirização de forma bem sucedida
é necessário que a mesma estabeleça parcerias adequadas cujos objetivos de ambas
fiquem claros desde a etapa de negociação. E, além disto, a construtora deve fornecer
treinamento para os terceirizados de forma a capacitá-los para desenvolver a tarefa de
acordo com as normas adotadas e com a política da empresa.
20
3. Gestão da qualidade e a terceirização de serviços em
empresas
A construção civil embora com certo atraso, quando comparado a outros setores
apresentou uma crescente valorização da qualidade, devido ao fato dos consumidores
se conscientizarem do seu poder de compra. (PEREIRA, 2003).
ESTRELA (2008, apud COSTA, 2016) define o conceito de qualidade como o
atendimento dos requisitos dos usuários e atualmente se coloca como uma das
principais estratégias competitivas para empresas nos mais diversos setores.
A implantação de sistemas de gestão da qualidade nos canteiros de obra estimula
o emprego de matérias de melhor qualidade e na redução do retrabalho trazendo
consigo uma maior produtividade e menores perdas. Consequentemente, as
construtoras aumentam a sua eficiência produtiva e sua competitividade, além de
atingir maior qualidade do produto final e a satisfação do cliente. Entre os principais
benefícios esperados com a implantação de sistemas de gestão da qualidade pelas
construtoras está a diminuição de não conformidades após a entrega de obras e a
redução de custos com assistência técnica. (VIVANCOS, 2001).
JESUS (2001) ressalta inclusive que a gestão da qualidade deixou de ser vista
apenas como uma ação corretiva, na qual eram feitas apenas inspeções para detectar
patologias e passou a ter uma visão mais moderna, focando em medidas preventivas,
que levam em consideração todas as etapas de um processo sistêmico.
PICCHI (1993), afirma que os sistemas de gestão da qualidade são ferramentas
que facilitam a cooperação, coordenação, visão de conjunto e integração entre os
setores. Sendo que na construção de edifícios esses fatores são cruciais não só
dentro da empresa (entre departamentos) quanto entre esta e os demais
intervenientes.
Muitas empresas construtoras além de implantar sistemas de gestão da qualidade
buscam a certificação destes sistemas junto a organismos de certificação
credenciados pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
(INMETRO). A certificação além de funcionar como uma ferramenta de marketing e
mantém permanente a avaliação da conformidade do sistema de gestão da qualidade
e da busca da melhoria contínua.
21
Para obter a certificação é necessário observar e atender aos requisitos de um
modelo de conformidade de reconhecimento nacional e dependendo da situação
internacional. Os modelos de conformidade preveem requisitos para as diversas áreas
de atuação das empresas, dentre as quais requisitos específicos para a terceirização
de atividades. Neste capítulo são abordados os diversos requisitos inerentes às
atividades de terceirização estabelecidas pelos principais modelos de conformidade
utilizados na construção civil para a implantação de sistemas de gestão da qualidade.
3.1. ABNT NBR ISO 9001
A ABNT NBR ISO 9001 é uma norma que define os requisitos para colocar um
sistema de gestão da qualidade em vigor. Ela ajuda empresas a aumentar a sua
eficiência e a satisfação do cliente. (ABNT, 2015).
Além disso, a NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO
9001. Os tópicos apresentados pela norma são genéricos podendo ser adotados para
qualquer tipo de empresas e não só para a industria da construção civil.
A empresa que deseja obter o selo de certificação da ISO 9001 deve implantar o
seu sistema de gestão da qualidade e posteriormente solicitar a órgãos certificadores
do INMETRO para que seja realizada uma auditoria que irá emitir relatório certificando
que a empresa atende os requisitos. (MOREIRA, 2014)
Uma nova versão ABNT NBR ISO 9001:2015 foi lançada recentemente em
substituição a ABNT NBR ISO 9001:2008. Tendo como mudança mais evidente a sua
estrutura que se assemelha a outras normas sistemas de gestão da qualidade. Além
disso, foi dado um foco maior no pensamento baseado no risco. (ABNT, 2015).
A norma basea-se em sete princípios básicos de gestão da gestão da qualidade,
são eles: foco no cliente, liderança, comprometimento da equipe, abordagem dos
processos, melhoria, decisão baseada em evidências e gestão de relacionamentos.
Este último com influência direta na terceirização de serviços, estabelecendo critérios
para seleção, avaliação e administração dos fornecedores.
A norma NBR ISO 9001:2015 está estruturada em 10 capítulos e nestes há
diversos itens nos quais são estabelecidos requisitos abrangentes as atividades de
terceirização. Serão apresentados os requisitos e os itens de referência da norma para
atender a gestão da terceirização em empresas de construção civil.
22
a) 8.4.1- Controle de processos, produtos e serviço, providos externamente -
generalidades:
A construtora deve assegurar que os processos, produtos e serviços adquiridos
externamente estejam de acordo com os requisitos. Devem ser determinados os
controles a serem aplicados para os processos, produtos e serviços quando:
I. os mesmos forem destinados à incorporação nos produtos e serviços da
própria construtora;
II. os mesmos forem providos diretamente para o cliente por provedores
externos em nome da construtora;
III. um processo ou parte dele for provido por um provedor externo como
resultado de uma decisão da organização.
A construtora deve determinar e aplicar critérios para a avaliação, seleção,
monitoramento de desempenho e reavaliação dos provedores externos, baseados na
sua capacidade de fornecer os processos, produtos e serviços de acordo com os
requisitos. Além disso, a construtora deve documentar todas as informações dessas
atividades e de quaisquer ações necessárias decorrentes dessas avaliações.
b) 8.4.2- Tipo e extensão do controle:
A construtora deve assegurar que os processos, produtos e serviços adquiridos
externamente não afetem a capacidade da mesma de entregar seu produto final
conforme os requisitos dos clientes. A construtora deve:
I. assegurar que os processos providos externamente estejam sob o controle
do seu sistema de gestão da qualidade;
II. definir os controles que serão aplicados aos provedores externos e as
saídas resultantes
III. considerar o impacto que os processos, produtos e serviços adquiridos
externamente tem sobre a capacidade da mesma de atender aos requisitos
dos clientes e aos requisitos estatutários e regulamentares;
IV. considerar a eficácia dos controles aplicados pelo provedor externo
V. determinar a verificação para assegurar que os processos, produtos e
serviços adquiridos externamente atendam aos requisitos
c) 8.4.3- Informação para provedores externos:
23
A construtora deve assegurar que possui requisitos suficientes antes de comunicar
com os provedores externos. Posteriormente a construtora deve informar os
provedores externos dos seus requisitos para:
I. os processos, produtos e serviços a serem providos;
II. aprovação dos produtos e serviços, dos métodos, processos e
equipamentos e liberação dos produtos e serviços;
III. competência, incluindo a qualificação de pessoas requerida;
IV. as interações do provedor com a construtora;
V. controle e monitoramento do provedor externo a ser aplicado pela
construtora;
VI. as atividades de verificação e validação que a construtora pretende fazer
nas instalações do provedor externo;
d) 8.5.1- Controle de produção e de provisão de serviço:
A construtora deve implementar a produção e provisão de serviço sob condições
controladas. As condições controladas devem incluir:
I. informação documentada que defina as características dos produtos e
serviços a serem produzidos e as atividades que serão desempenhadas;
II. informação documentada que defina os resultados a serem alcançados;
III. disponibilidade e uso de recursos de medição e monitoramento adequados;
IV. Utilização de infraestrutura e ambiente adequados para a operação dos
processos;
V. designação de pessoas competentes;
VI. validação e revalidação periódica da capacidade de alcançar os resultados
planejados para a produção e provisão do serviço e onde for possível
verificar as saídas resultantes através de medições e monitoramento;
VII. implementar ações para prevenir não conformidades;
VIII. implementar atividades de liberação, entrega e pós-entrega.
e) 8.5.2- Identificação e rastreabilidade:
A construtora deve identificar os produtos por meios adequados. Através de
medições, que devem ser realizados ao longo da produção do produto, serão
constatas a situação em que os mesmos se encontram. Quando for necessária a
rastreabilidade, a empresa deve controlar a identificação do produto e manter
registros.
24
f) 8.5.3- Propriedades pertencentes a clientes ou provedores externos:
A empresa deve ter cuidado com a propriedade pertencente aos provedores
externos enquanto estiverem sob o controle da construtora. As propriedades devem
estar identificadas e protegidas, podendo englobar material, ferramentas,
equipamentos. Caso essas propriedades sejam danificadas a organização deve relatar
ao provedor externo e documentar o ocorrido.
g) 8.5.4- Preservação:
A empresa deve preservar o produto durante todas as suas fases de produção até
a entrega, mantendo a conformidade do mesmo de acordo com os requisitos.
h) 8.5.5- Atividades pós-entrega:
A empresa deve atender aos requisitos das atividades pós-entrega associadas aos
produtos e serviços. Essas atividades podem incluir ações sob provisão de garantia e
obrigações contratuais tais como serviços de manutenção e serviços suplementares.
Além disso, a organização deve considerar:
I. os requisitos estatutários e regulamentares;
II. as consequências indesejáveis em relação aos produtos e serviços,
III. a vida útil dos produtos e serviços;
IV. requisitos do cliente
V. retroalimentação do cliente
i) 8.5.6- Controle de mudanças:
A construtora deve analisar e controlar as mudanças na produção e provisão de
serviços para que as mesmas ocorram conforme os requisitos. Além disso, todas as
informações devem ser documentadas, descrevendo como ocorreu a mudança, quem
autorizou a mudança, os resultados obtidos e as ações necessárias decorrentes da
análise crítica.
3.2. SiAC/PBQP-H
O Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil (SiAC) é derivada do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat (PBQP-H). Ele tem como objetivo avaliar a conformidade dos
25
sistemas de gestão da qualidade em níveis adequados às características específicas
das empresas do setor de serviços e obras atuantes na construção civil, visando
contribuir para o aumento da qualidade, produtividade e sustentabilidade no setor.
(SiAC/PBQP-H, 2012).
O referencial normativo do SiAC foi baseado na ABNT NBR ISO 9001, e portanto
os mesmos apresentam bastante similaridades.
O SiAC é dividido em três níveis, sendo eles nível de adesão, nível B e nível A.
Cada nível atende a uma série de requisitos da norma, com isto o sistema propõe uma
evolução nos patamares de qualidade do setor. (COSTA, 2016).
Utilizando a mesma forma adotada para a NBR ISO 9001, são destacados e
apresentados os requisitos do SiAC/PBQP-H cujas exigências são inerentes as
atividades de terceirização.
a) 7.1.1- Plano da qualidade da obra:
A construtora deve elaborar e documentar para cada uma de suas obras um plano
de qualidade da obra, contendo os seguintes elementos, segundo o SiAC/PBQP-H
(2012):
I. Estrutura organizacional da obra;
II. Relação de materiais e serviços controlados e seus respectivos
procedimentos de execução e inspeção
III. Projeto do canteiro;
IV. Identificação das especificidades da execução da obra e determinação das
respectivas formas de controle, mantendo o registro dos mesmos;
V. Identificação dos processos considerados críticos para a qualidade da obra
e atendimento das exigências dos clientes, bem como de suas formas de
controle, mantendo registro dos mesmos;
VI. Identificação das especificidades em relação à manutenção dos
equipamentos considerados críticos para a qualidade da obra e
atendimento das exigências dos clientes;
VII. Programa treinamento específico da obra;
VIII. Objetivos da qualidade específicos para a execução da obra e atendimento
das necessidades dos clientes
IX. Definição dos destinos adequados aos resíduos sólidos e líquidos gerados
pela obra, que respeitem o meio ambiente e estejam de acordo com a
26
Política Nacional de Resíduos Sólidos e com as legislações estaduais e
municipais aplicáveis.
b) 7.4.1- Processo de aquisição:
A construtora deve assegurar que a compra de materiais e a contratação de
serviços ocorra conforme os requisitos de aquisição estabelecidos por ela e pelo
cliente. Estes requisitos abrangem materiais controlados, serviços controlados e
equipamentos controlados que a construtora julgue como críticos para o atendimento
das exigências dos clientes. (SiAC/PBQP-H, 2012).
c) 7.4.1.1- Processo de qualificação dos fornecedores:
A construtora deve estabelecer critérios para pré-avaliar e selecionar os seus
fornecedores, levando em consideração a capacidade dos mesmos de atender aos
requisitos especificados nos documentos de aquisição. No caso de fornecedores de
materiais, deve ainda considerar a sua formalidade e legalidade em atendimento à
legislação vigente. Além disso, a empresa deve manter atualizados os registros de
qualificação de seus fornecedores. (SiAC/PBQP-H, 2012).
d) 7.4.1.2- Processo de avaliação dos fornecedores:
A construtora deve estabelecer critérios para avaliar o desempenho de seus
fornecedores em seus fornecimentos. Deve ser levada em consideração a capacidade
dos mesmos de atender aos requisitos especificados nos documentos de aquisição.
No caso de fornecedores de materiais, deve ainda considerar a sua formalidade e
legalidade em atendimento à legislação vigente. Além disso, a empresa deve manter
atualizados os registros de qualificação de seus fornecedores. (SiAC/PBQP-H, 2012).
e) 7.4.2- Informações de aquisição:
A construtora deve adequar-se aos requisitos especificados antes de entrar em
contato com o fornecedor. (SiAC/PBQP-H, 2012).
f) 7.4.2.1- Materiais controlados:
A construtora deve garantir que todos os documentos descrevam claramente os
materiais controlados que estão sendo comprados, contendo todas as suas
especificações técnicas. (SiAC/PBQP-H, 2012).
g) 7.4.2.2- Serviços controlados:
27
A construtora deve garantir que todos os documentos descrevam claramente os
serviços de execução controlados que estão sendo contratados, contendo todas as
suas especificações técnicas. (SiAC/PBQP-H, 2012).
h) 7.4.2.3- Serviços laboratoriais:
A construtora deve garantir que todos os documentos descrevam claramente os
serviços laboratoriais que estão sendo contratados, contendo todas as suas
especificações técnicas. (SiAC/PBQP-H, 2012).
i) 7.4.2.4- Serviços de projeto e serviços especializados de engenharia:
A construtora deve garantir que todos os documentos descrevam claramente os
serviços de projeto e serviços especializados de engenharia que estão sendo
contratados, contendo todas as suas especificações técnicas. (SiAC/PBQP-H, 2012).
j) 7.4.3- Verificação do produto adquirido:
A construtora deve implementar inspeções ou outras atividades que julgar
necessário para assegurar que o produto adquirido atenda aos requisitos de aquisição
especificados. Além disso, a empresa deve estabelecer procedimentos documentados
de inspeção de recebimento de material e de serviços de execução controlados.
(SiAC/PBQP-H, 2012).
k) 7.5.1- Controle de operações:
A construtora deve planejar e realizar a execução do serviço sob condições
controladas que incluem, segundo o SiAC/PBQP-H (2012):
i. disponibilidade de informações que descrevam as características do
produto;
ii. disponibilidade de procedimentos de execução,quando necessários;
iii. uso de equipamento adequado;
iv. implementação de monitoramento e medição;
v. implementação de atividades de liberação, entrega e pós-entrega;
vi. manutenção de equipamentos considerados críticos para o atendimento
das exigências dos clientes.
No caso de obras, as atividades de entrega incluem o fornecimento de um manual
de uso e operação e manutenção das instalações equipamentos da edificação.
28
l) 7.5.1.1- Controle dos serviços de execução controlados:
A construtora deve garantir os procedimentos para realização e aprovação dos
serviços de execução controlados adquiridos externamente e qualificação da empresa
subcontratada, quando necessário. Os procedimentos podem ser feitos pela
construtora para garantir que os fornecedores os executem e seja feito o controle de
inspeção dos mesmos, ou a empresa contratada pode elaborar o procedimento de
execução do serviço e o mesmo passará por avaliação da contratante para ser
implementado. (SiAC/PBQP-H, 2012).
m) 7.5.2- Validação de processos:
A construtora deve monitorar todos os processos de produção e de fornecimento
de serviço no quais as saídas resultantes não puderam ser verificadas por medições
subsequentes e com isto as falhas ficaram aparentes com o uso do produto ou após a
entrega do serviço. A validação deve demonstrar a capacidade destes processos de
alcançar os resultados planejados. (SiAC/PBQP-H, 2012).
n) 7.5.3.1- Identificação:
Quando apropriado a construtora deve identificar o produto, a partir do
recebimento e durante os estágios de execução e entrega. Essa identificação é
importante, pois garante a correspondência entre projetos, produtos e serviços,
evitando equívocos. Deve ser feito o monitoramento e medição dos produtos a fim de
identificar conformidade ou não dos mesmos. Além disso, a construtora deve
assegurar que os materiais controlados não sejam aplicados por empresas
subcontratadas antes de terem sido verificados e caso o mesmo tenha sido aplicado,
através da identificação, serão feitas as correções necessárias. Os serviços
controlados devem ser verificados antes das etapas subsequentes não serem
iniciadas. (SiAC/PBQP-H, 2012).
o) 7.5.3.2- Rastreabilidade:
A construtora deve garantir a rastreabilidade dos locais aonde foram aplicados os
materiais controlados, cuja qualidade não possa ser assegurada por meio de medição.
Além disso, os registros desta identificação devem ser mantidos. (SiAC/PBQP-H,
2012).
p) 7.5.5- Preservação do produto:
29
A construtora deve garantir que os materiais controlados tenham correta
identificação, manuseio e estocagem, garantindo a conformidade em todas as etapas
do processo. Os serviços de execução controlados devem estar em conformidade em
todos os processos de produção até a entrega da obra. (SiAC/PBQP-H, 2012).
q) Artigo 21- Regimento Específico:
Quando pertinente para as reuniões das comissões de certificação sugere-se que
o organismo de avaliação da conformidade providencie informações sobre os
contratos de construção e subempreitada em nome da empresa e ART junto ao
CREA. Desta forma, todas as empresas terceirizadas devem possuir este documento.
3.3. PMBOK-PMI
O PMBOK é um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Ele
fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos
relacionados com o gerenciamento de projetos. Além disso, descreve o ciclo de vida
do gerenciamento de projetos e seus respectivos processos bem como o ciclo de vida
do projeto. (PMBOK-PMI, 2013).
O objetivo do guia PMBOK é identificar o subconjunto do conhecimento em
gerenciamento e suas práticas que é amplamente reconhecido como boa pratica.
“Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas
podem ser aplicados na maior parte dos projetos. “Boa prática” significa que a
aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e práticas podem elevar as
chances de sucesso de muitos projetos. (PMBOK-PMI, 2013).
Serão apresentadas as diretrizes do gerenciamento das aquisições de um projeto
segundo este modelo de conformidade para empresas de construção civil.
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos necessários para
comprar ou adquirir produtos e serviços. Ele abrange os processos de gerenciamento
de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e
administrar contratos ou pedidos de compras emitidos pela equipe do projeto.
(PMBOK-PMI, 2013).
30
Figura 2- Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto. (Fonte: PMBOK-PMI, 2013).
A visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto inclui os seguintes itens:
a) 12.1- Planejar o gerenciamento das aquisições:
É o processo de documentar as decisões de compras do projeto, especificando a
abordagem e identificando os fornecedores em potencial. Neste item são definidas
como deve ser feita a aquisição de produtos e serviços, a quantidade necessária e
quando efetuar. (PMBOK-PMI, 2013).
Serão descritos alguns dos processos do planejamento do gerenciamento das
aquisições.
12.1.3.1-Plano de gerenciamento das aquisições:
Descreve como a equipe do projeto irá adquirir os produtos e serviços. Nesta
etapa são descritos os processos de aquisição que devem ser gerenciados, os
documentos que devem ser desenvolvidos das aquisições até o fechamento do
contrato. O plano possui orientações para o tipo de contrato, questões relacionadas ao
gerenciamento dos riscos, se as estimativas são independentes ou se precisam de
31
uma avaliação, ações caso exista um departamento de compras na empresa,
documentos padronizados de aquisição, gerenciamento de vários fornecedores, tempo
de espera para compra de material, definição de datas nos contratos e correlação com
cronograma, mitigação de riscos nos contratos, estabelecer a orientação a ser
fornecida aos fornecedores para desenvolvimento e manutenção da EAP e identificar
os fornecedores pré-qualificados. Sendo assim, este plano pode ser elaborado de
maneira formal ou informal e o nível de detalhamento dependerá de cada projeto.
(PMBOK-PMI, 2013).
12.1.3.2- Especificação do trabalho das aquisições:
A especificação do trabalho (ET) define a parte do escopo do projeto que deve ser
incluída no contrato correspondente. Além disso, a ET descreve o item de aquisição
em detalhes para permitir que os fornecedores em potencial determinem se são
capazes de fornecer os produtos ou serviços, sendo que estes detalhes podem variar
dependendo do tipo do item, das necessidades do comprador e até mesmo do tipo de
contrato. As especificações de trabalho apresentam informações como quantidade
necessária, níveis de qualidade, especificações, desempenho, local de trabalho e
outros requisitos. Para cada aquisição do projeto deve ser feita uma especificação de
trabalho e a mesma pode ser revisada durante o processo de aquisição e incorporada
ao contrato assinado. (PMBOK-PMI, 2013).
12.1.3.3- Documentos de aquisição:
Os documentos de aquisição são usados para solicitar propostas dos fornecedores
em potencial. O comprador deve preparar os documentos de aquisição a fim de
facilitar a respostas dos fornecedores e facilitar a avaliação dos mesmos. Estes
documentos incluem a descrição do tipo de resposta desejado, a especificação da ET,
e as cláusulas contratuais requeridas. A complexidade e o detalhamento dos
documentos de aquisição devem levar em consideração os riscos associados às
aquisições e devem ser suficientes para assegurar respostas seguras e adequadas,
porém flexíveis para permitir sugestões dos fornecedores. (PMBOK-PMI, 2013).
12.1.3.4- Critério de seleção de fontes:
Os critérios de seleção estão inclusos nos documentos de solicitação de aquisição
e são desenvolvidos para classificar e avaliar as propostas dos fornecedores. Alguns
critérios possíveis são: preço, garantia, capacidade técnica, risco, capacidade
financeira, tamanho da empresa e entre outros. (PMBOK-PMI, 2013).
32
b) 12.2- Conduzir as aquisições:
É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de fornecedor e
formalização do contrato. Neste processo é feito o alinhamento das expectativas
internas e externas das partes interessadas. (PMBOK-PMI, 2013).
Serão descritos alguns dos processos da condução das aquisições.
12.2.2.1- Reunião com licitantes:
São reuniões entre o comprador e todos os fornecedores antes do envio da
proposta a fim de garantir que todos tenham um entendimento comum e claro da
aquisição, tanto dos requisitos técnicos quanto dos requisitos contratuais. Estas
reuniões devem ocorrer de forma que nenhum fornecedor receba um tratamento
especial. (PMBOK-PMI, 2013).
12.2.2.2- Técnicas de avaliação das propostas:
Em aquisições complexas na qual a seleção é feita com base na resposta dos
fornecedores com critérios previamente definidos, um processo de avaliação será
definido de acordo com as políticas de aquisição do comprador. A equipe de avaliação
deve fazer a seleção para aprovação pela administração antes da concessão.
(PMBOK-PMI, 2013).
12.2.2.3- Estimativas independentes:
A empresa pode optar por preparar suas próprias estimativas para os itens de
aquisição ou preparar uma estimativa de custo com um profissional externo para servir
de referência para a resposta das propostas. Quando há diferenças significativas nas
estimativas de custo pode ser uma indicação de que a especificação do trabalho das
aquisições foi deficiente ou que os fornecedores não entenderam ou não responderam
as especificações de trabalho de aquisições completamente. (PMBOK-PMI, 2013).
12.2.2.4- Opinião especializada:
Pode ser usada na avaliação da proposta dos fornecedores. A avaliação das
propostas pode ser feita por uma equipe multidisciplinar com experiência nas áreas
cobertas pelos documentos de aquisição e o contrato proposto. (PMBOK-PMI, 2013).
12.2.2.7- Negociação das aquisições:
33
As negociações esclarecem a estrutura, os requisitos e outros termos de compra
antes do acordo final e fechamento do contrato. Em negociações complexas, pode ser
um processo independente composto de entradas (ex: itens pendentes ou lista de
questões) e saídas (ex: decisões documentadas) e em negociações simples as
condições e termos do contrato podem ser definidos previamente e não negociáveis.
(PMBOK-PMI, 2013).
12.2.3.2- Acordos:
A equipe de gerenciamento é responsável por garantir que todas as necessidades
do projeto sejam atendidas e que todas as políticas da organização sejam cumpridas.
O acordo estabelecido pode ser por meio de pedido de compra ou contrato. O contrato
possui obrigações legais para ambas as partes interessadas e é sujeito a ações
corretivas no tribunal. (PMBOK-PMI, 2013).
c) 12.3- Controle das aquisições:
É o processo de gerenciamento das aquisições, análise do desempenho do
contrato e realização de mudanças e correções contratuais. Neste processo é possível
avaliar o desempenho no cumprimento dos requisitos de aquisição tanto do fornecedor
quanto do comprador, de acordo com os termos do contrato. (PMBOK-PMI, 2013).
Serão descritos alguns dos processos do controle das aquisições.
12.3.2.2- Análises de desempenho das aquisições:
É a análise da evolução do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do
projeto dentro do preço e prazo contratado. Podem ser feitas análises da
documentação do fornecedor e inspeções e auditorias pelo comprador durante a
execução dos serviços para verificação das conformidades e não conformidades.
Essas avaliações podem ser feitas como parte do andamento do projeto e devem
incluir os principais fornecedores. (PMBOK-PMI, 2013).
12.3.2.5- Sistemas de pagamento:
Os pagamentos ao fornecedor devem ser documentados e feitos de acordo com
os termos do contrato. (PMBOK-PMI, 2013).
12.3.2.6-Administração de reivindicações:
As reivindicações que ocorrem entre o comprador e o fornecedor devem ser
documentadas e monitoradas e administradas durante todo o ciclo de vida do contrato.
34
Se as partes não se resolverem, as reivindicações devem ser tratadas conforme
estabelecido no contrato, porém a resolução por meio de negociação é sempre o
preferencial. (PMBOK-PMI, 2013)
d) 12.4- Encerrar as aquisições:
É a finalização das aquisições do projeto através da documentação dos acordos e
de outros documentos relacionados para consultas no futuro. (PMBOK-PMI, 2013).
Serão descritos alguns dos processos do encerramento das aquisições.
12.4.1.2- Documentos de aquisição:
Para o encerramento do contrato toda a documentação de aquisição, cronograma
do contrato, desempenho, qualidade e custos devem ser arquivadas e catalogadas.
Essas informações serão avaliadas e servirão de base para contratos futuros.
(PMBOK-PMI, 2013).
12.4.3.1 Aquisições encerradas:
Deve ser elaborado um documento formal encerrando as atividades do contrato.
(PMBOK-PMI, 2013).
35
4. Práticas de gestão da qualidade na terceirização de serviços
na construção
O gerenciamento adequado do processo de aquisição de produtos e serviços
possibilita manter a qualidade da obra, aumenta do lucro e consequentemente reduz o
custo da construção. A fim de possuir uma gestão dos subempreiteiros eficaz as
construtoras tem investido em implementar sistemas de gestão da qualidade. Os
mesmos padronizam e registram os procedimentos e garantem que o processo de
aquisição de produtos e serviços ocorra de maneira correta sem interferir na qualidade
final do produto.
PEREIRA (2003) avaliou em seu estudo de caso que as construtoras
estudadas manifestaram grande interesse em buscar, promover e difundir a qualidade
na produção. Para isso, o melhor aliado delas tem sido a implantação de sistemas de
gestão da qualidade, pois acreditam que as exigências dos mesmos como
treinamentos, utilização de procedimentos para execução, rigor no controle dos
serviços executados e análise das falhas ocorridas, contribuem para esta garantia.
Para a implementação de um sistema de gestão da qualidade as empresas
precisam de uma reorganização e precisam ser repensadas para ter prosperidade e
continuidade no seu ciclo de desenvolvimento. É necessário conscientizar todos os
profissionais e a alta direção da empresa em ter vantagens competitivas, diferenciais
inovadores e profissionalismo na gestão dos seus processos para assim alcançar a
flexibilidade e estabilidade. (NESE, 2013).
Para PICCHI (1993) algumas das necessidades para implantação de um sistema
de gestão da qualidade das quais se relacionam com a mão de obra, baseiam-se em:
a) Treinamento inclusive dos subempreiteiros;
b) Eliminação das barreiras entre os departamentos o que pode ser estendido às
barreiras existentes entre empresas nos casos em que a subempreitada se faz
presente;
c) Trabalho em equipe considerando como equipe os grupos de trabalhos
formados pela associação entre empresas;
A fim de assegurar desenvolvimento e implantação do sistema de gestão da
qualidade SOUZA (1997) sugere a formação na empresa de um comitê da qualidade,
que responde diretamente a diretoria da organização e composto por profissionais que
36
ocupem posições-chave na produção, na área administrativa e na diretoria da
empresa. Dentre as funções básicas do comitê da qualidade citadas pelo autor e que
devem ser analisadas nas empresas estudadas, destacam-se:
a) gerenciar todo o processo de concepção e implantação do sistema de gestão
da qualidade;
b) coordenar a elaboração do diagnóstico da empresa em relação à qualidade,
analisar seus resultados e definir as prioridades de ação;
c) definir o sistema de gestão da qualidade a ser implantado na empresa com
base na norma NBR ISO 9001 e o plano de ação para a sua implementação;
d) definir métodos de treinamento e sensibilização de funcionários e da gerência
executiva para a qualidade;
e) definir os times da qualidade para elaborar procedimentos padronizados no
âmbito gerencial, técnico e operacional da empresa;
f) definir a documentação da qualidade e treinar os times da qualidade em
análise, racionalização e padronização dos processos e implementação do
ciclo PDCA;
g) avaliar os resultados dos times da qualidade, orientar e acompanhar os
processos de implementação dos procedimentos padronizados;
h) criar grupos de auditoria interna do sistema da qualidade e planejar as
auditorias;
i) elaborar o manual da qualidade e implementa-lo em toda a empresa;
j) avaliar os resultados obtidos com a implantação do sistema de gestão da
qualidade e promover ações corretivas necessárias ao seu aperfeiçoamento
contínuo.
Contudo ANTUNES (2008) afirma que pode ser utilizada também uma consultoria
externa caso a empresa não possua um coordenador da qualidade. A consultoria inicia
um trabalho através do diagnóstico da empresa através de documentos internos já
desenvolvidos pela empresa de forma a considerar sua cultura interna e todos os
trabalhos realizados anteriormente. Além de acompanhar todas as etapas da
implementação, desde o diagnóstico e elaboração do SGQ, o consultor poderá
verificar sua adequação com os requisitos da norma, até sua total implementação e
assimilação por todos os usuários do mesmo.
37
4.1. Práticas adotadas pelas construtoras para atender aos
requisitos e diretrizes dos modelos de conformidade nas
atividades de terceirização
A fim de garantir um processo de aquisição de produtos e serviços eficaz, as
construtoras precisam adotar práticas que vão desde o planejamento das aquisições
como definição dos requisitos que devem ser atendidos, procedimentos que devem
ser implantados, controle dessas aquisições e seu encerramento. Desta forma, neste
item são abordadas algumas dessas ações e posturas das empresas construtoras que
resultaram da implantação dos sistemas de gestão da qualidade.
4.1.1. Práticas para qualificação e avaliação dos terceirizados
PEREIRA (2003) observou em seu estudo de caso que as construtoras acreditam
que o sucesso do emprego da subempreitada depende da relação estabelecida entre
as construtoras e as subempreiteiras e que o mais importante é saber selecioná-las.
DUCA (2015) cita que a contratação de subempreiteiros pela construtora do seu
estudo de caso é feita pelo setor de suprimentos e para que a equipe inicie o
processo, o engenheiro responsável da obra deve entregar um formulário preenchido
que informe todos os detalhes necessários para a execução da atividade contendo o
escopo, levantamento das quantidades e descrição detalhada do serviço.
Em relação à compra de material, ZANINI (2011) observou que diversas
construtoras utilizam documentos conhecidos como ordens de compra. Os mesmo
contém especificação do material que esta sendo adquirido, além de uma descrição
detalhada, quantidades, unidade, valor unitário, condições de pagamento, dados para
emissão da nota fiscal, dados da construtora entre outros.
Em seguida é estabelecido um cronograma das aquisições. SERRA E FRANCO
(2002) notaram que a definição de prazos e datas depende da política desenvolvida
pela construtora. A diferenciação entre os prazos necessários para requisição, seleção
e formalização da contratação dos subempreiteiros de diferentes serviços, tem relação
com o tipo de política que o setor de suprimentos da empresa escolhe seguir. Algumas
construtoras optam por selecionar para a concorrência apenas fornecedores
cadastrados enquanto outras procuram verificar documentos e situações legais e
fiscais dos possíveis contratados para habilita-los ao processo de concorrência.
38
SERRA (2001) observou que a maioria das construtoras procurou implantar um
banco de dados contendo informações sobre o desempenho das subcontratadas para
auxiliar no processo de concorrência. Aliado a isto, DUCA (2015) sugere a aplicação
de formulários de avaliação dos fornecedores, pois através do preenchimento deste
questionário a construtora é capaz de criar um banco de dados com empreiteiros
qualificados. Com o desenvolvimento de um processo de qualificação dos
fornecedores espera-se que haja mais critério para a escolha dos fornecedores em
potencial.
OHNUMA (2003) observou que as empresas do seu estudo de caso priorizam
subempreiteiros qualificados e cadastrados e que vêm procurando tornar cada vez
mais enxuto o seu cadastro de fornecedores. Isto facilita o desenvolvimento de uma
série de outros processos como a escolha para a contratação durante a avaliação dos
fornecedores, ou até a própria gestão dos dados gerados pela empresa construtora.
Durante o processo de seleção as construtoras definem os requisitos necessários
que os fornecedores devem atender para estarem habilitados para o processo de
concorrência.
ZANINI (2011) cita alguns dos critérios utilizados pelas construtoras para qualificar
os fornecedores:
a) Comprovação por experiências anteriores;
b) Consulta do histórico de fornecimento;
c) Testes de produtos ou serviços por um determinado tempo;
d) Solicitação de amostras de produtos;
e) Verificar se o fornecedor é certificado por algum modelo de conformidade.
Contudo, PEREIRA (2003) notou que as construtoras possuem opiniões
divergentes quanto à contratação de subcontratadas certificadas. Para algumas delas
a certificação das prestadoras de serviço não é algo tão difícil e muitas possuem
estrutura para isto. Já outras construtoras não exigem a certificação das
subcontratadas por acreditarem que esta é uma exigência muito grande para as
subempreiteiras, principalmente as mais básicas.
VIVANCOS E CARDOSO (2000) observaram que as construtoras passaram a
exigir critérios de qualidade (Conformidade dos produtos com as especificações
constantes nos pedidos de compra, cumprimento dos prazos de entrega) de seus
fornecedores de materiais considerando a qualidade como um dos fatores mais
39
importantes na seleção dos mesmos que na maioria dos casos baseava-se
primordialmente no menor preço oferecido.
Após se adequarem aos requisitos de aquisição as construtoras entram em
contato com os fornecedores selecionados para iniciar o processo de contratação dos
produtos e serviços. DUCA (2015) observou em seu estudo de caso que construtora
analisada utiliza um documento padrão para a convocação dos fornecedores
participantes das concorrências, conhecido como carta-convite.
A utilização de cartas convites é uma realidade para a maioria das construtoras.
Elas registram e transmitem de forma adequada as principais informações aos
subempreiteiros de forma a promover agilidade e confiança no processo de
concorrência. Normalmente, o setor de suprimentos das construtoras por já possuir um
cadastro dos fornecedores é responsável por elaborar a carta convite e enviar a
mesma. (SERRA E FRANCO 2002).
Após o recebimento das propostas, as construtoras elaboram um mapa de
concorrência ou mapa de avaliação das propostas.
A elaboração de um mapa de avaliação das propostas dos subempreiteiros é uma
prática que vem sendo implantada pelas construtoras. Ela contribui para o
entendimento global da proposta com a definição antecipada dos principais
condicionantes do serviço. Desta forma se a empresa insistir em contratar pelo critério
prioritário de menor preço, essa decisão levará em conta todos os outros parâmetros
identificados. (SERRA E FRANCO, 2002).
OHNUMA (2003) verificou que uma das construtoras de seu estudo de caso antes
do fechamento do mapa de concorrência busca realizar uma negociação e análise das
condições impostas na carta-convite e na minuta contratual com cada subempreiteiro
da concorrência. Desta forma, desde o processo de seleção a referida empresa
procura esclarecer todos os pontos contemplados na carta-convite e na minuta
contratual, evitando transtornos futuros após a escolha do subempreiteiro.
4.1.2. Práticas para controle dos materiais e serviços terceirizados
As construtoras avaliadas por VIVANCOS E CARDOSO (2000) formalizaram e
implantaram procedimentos de execução de serviços que ajudaram as mesmas a
possuírem um domínio sobre a tecnologia por elas empregada. Para a elaboração
desses documentos, as construtoras contaram com a ajuda de coordenadores de
40
obra, engenheiros residentes, mestres de obras e em alguns casos até consultoria
externa.
PEREIRA (2003) notou em seu estudo de caso que ao elaborar os seus
procedimentos de execução e inspeção dos sistemas de gestão da qualidade, que as
construtoras têm envolvido as subempreiteiras nas discussões sobre métodos de
execução e critérios para controle. Essa atitude é justificada, pois na produção há
nuances que não são percebidas pelo corpo técnico, mas que devem ser tratadas,
desta forma a participação dos subempreiteiros é muito positiva. Elas afirmaram
inclusive que contam com o apoio dos subempreiteiros na revisão dos procedimentos.
VIVANCOS E CARDOSO (2000) observaram que as construtoras intensificaram a
política de treinamento da mão de obra, capacitando os operários em conformidade
com os sistemas de gestão da qualidade.
PEREIRA (2003) entrevistou algumas subempreiteiras para compor o seu estudo
de caso e segundo elas, no desenvolvimento das atividades as subempreiteiras
seguem os procedimentos de execução das construtoras, mesmo que tenham
desenvolvido seus próprios procedimentos. Além disso, os critérios de controle e
aceitação seguidos também são sempre estabelecidos pelas construtoras.
OHNUMA (2003) notou que as construtoras do seu estudo de caso realizam o
processo de controle da qualidade dos serviços através de uma série de controles
como:
a) realização de inspeção e ensaios durante o processo ou aplicação da FVS;
b) controle de produto não conforme ou monitoramento e análise critica do
problema detectado;
c) tomada de ação corretiva e preventiva para eliminação das causas das não
conformidades de modo a evitar a sua repetição ou ocorrência;
Para ZANINI (2011), a qualidade dos materiais e serviços considerados críticos
pode interferir na qualidade final do produto. Desta forma, quanto mais relevante for o
material ou serviço maior deve ser a sua especificação e qualificação. Sendo assim,
são listados os principais materiais e serviços controlados pela obra avaliada em seu
estudo de caso:
41
Tabela 1- Materiais e serviços controlados (Fonte: ZANINI, 2011)
SPLENDOR (2012) observou que as construtoras elaboram uma lista com
materiais tidos como prioridade. Para isso, elas designam um funcionário que realiza a
verificação e as demais conformidades para que o mesmo possa ser utilizado na obra,
analisando assim as especificações e a qualidade dos produtos.
VIVANCOS E CARDOSO (2000) observaram em seu estudo a preocupação das
empresas em empregar funcionários mais qualificados e em treiná-los para a função
de almoxarife. Os mesmos passaram a exercer um papel fundamental no controle na
garantia da qualidade dos materiais visto que recai sobre eles a responsabilidade de
controle de recebimento dos materiais.
Os mestres de obra passaram a ser responsáveis pela garantia de que os serviços
seriam realizados conforme os procedimentos de execução estabelecidos pelas
construtoras. Desta forma a atividade de controle da qualidade dos serviços que antes
era realizada informalmente pelos mestres de obra, passa a ser formalmente
registrada. (VIVANCOS E CARDODO, 2000).
4.2. Procedimentos adotados que impactam nas atividades
de terceirização
Tendo em vista a importância da implantação do sistema de gestão da qualidade,
muitas construtoras desenvolvem formulários e procedimentos voltados para a gestão,
execução e o controle da qualidade dos produtos e serviços terceirizados que visam
garantir uma padronização do processo.
42
Alguns métodos e procedimentos apesar de utilizarem denominações diferentes
apresentam em sua natureza a mesma função. Sendo assim, são descritos alguns
procedimentos adotados pelas construtoras.
a) Manual da qualidade:
É o documento que especifica o sistema de gestão da qualidade da organização e
que serve como referência para implementação e manutenção desse sistema. Seu
formato e elaboração são decididos pela própria empresa, geralmente com o auxílio
de uma consultoria contratada. Nesse manual é relatado o escopo e também os
procedimentos documentados. (FRAGA, 2011)
Segundo PICCHI (1993) a finalidade do manual de qualidade é descrever o
sistema de gestão de qualidade que foi implantado na empresa e servir como
referência permanente para os fornecedores e clientes internos e externos para a
implementação e manutenção desse sistema.
Após uma conscientização da gerência das construtoras e o comprometimento
com seus respectivos sistemas de gestão da qualidade, nota-se que a elaboração de
um manual da qualidade é sempre uma semelhança. Independente do formato, neles
serão encontradas as diretrizes e a organização do SGQ. (MELICHAR, 2013).
De forma geral o Manual da Qualidade além da descrição dos sistemas de gestão
da qualidade da empresa, estabelece suas políticas gerais para regulamentar o
funcionamento da empresa com relação a diversos aspectos necessários para o seu
desempenho, dentre os quais políticas para as atividades de terceirização.
A figura 3 apresenta o conteúdo básico de forma esquemática que o Manual da
Qualidade de uma construtora deve apresentar segundo SOUZA E ABIKO (1997).
43
Figura 3- Conteúdo do manual da qualidade (Fonte: SOUZA E ABIKO, 1997)
Naturalmente, cada empresa adota a forma e estrutura mais adequada as suas
necessidades. Até a versão de 2008 da NBR ISO 9001 a emissão de um Manual da
Qualidade era uma exigência, já na versão de 2015 o Manual deixou de ser exigido,
apesar das empresas continuarem a utilizá-lo como um documento maior de seus
sistemas de gestão da qualidade.
b) Plano de qualidade da obra:
O manual da qualidade descreve o sistema da qualidade aplicado à empresa,
porém dificilmente ele será aplicável a todas as obras da construtora, havendo a
necessidade de particularizar o sistema de gestão da qualidade. Sendo assim, o Plano
de qualidade da obra tem exatamente esta função, descrever a aplicação do sistema
de gestão da qualidade a uma obra específica. (SOUZA E ABIKO 1997).
Ele esclarece os detalhes específicos da organização do sistema de gestão da
qualidade aplicado a uma obra em particular englobando o controle de projetos, a
44
qualidade dos materiais, a execução, operação e manutenção da obra, descrevendo
os procedimentos que serão utilizados em cada caso. (SOUZA E ABIKO 1997).
Ao se tratar da gestão de subempreiteiros, devem ser feito diversos estudos ao
longo do processo de planejamento, seja do empreendimento como um todo ou da
produção. Sendo assim, é possível centralizar todas estas decisões no plano da
qualidade da obra, que é considerado como um instrumento de gestão fundamental
para aplicação dos conceitos de gestão da qualidade em uma obra. (RIBEIRO E
CURADO, 2001).
A figura 4 apresenta o conteúdo básico de forma esquemática que o Plano da
Qualidade de uma construtora deve apresentar segundo SiAC-PBQP-H,2012.
Figura 4- Conteúdo básico do plano da qualidade da obra (Fonte: SiAC-PBQP-H, 2012)
É possível perceber que o plano da qualidade da obra pode servir para
centralizar também as atividades que envolvam a gestão dos subempreiteiros, uma
vez que muitos dos aspectos abordados nele se relacionam com as atividades
prestadas por estes fornecedores. (OHNUMA, 2003)
c) Procedimentos de execução dos serviços:
Os procedimentos operacionais descrevem o passo a passo na execução das
tarefas garantindo os resultados esperados e diminuindo os desvios na execução. Os
mesmos são documentados pelas construtoras e têm como assunto os diversos
serviços e tarefas que são executados nas obras, indo desde tarefas gerenciais como
45
a contratação de funcionários, contratação de serviços e materiais, até os serviços de
campo. (MOREIRA, 2014)
A elaboração de procedimentos padronizados dos mais variados processos é um
dos segredos para o alcance do sucesso na implantação nos programas de qualidade
nas construtoras. Além de registrar a tecnologia e torna-la parte do patrimônio da
empresa esta pratica permite que se transmitam aos subempreiteiros de maneira clara
as exigências a serem atendidas. (PEREIRA, 2003).
Os procedimentos de execução de serviços (PES) descrevem como as tarefas
devem ser executadas. É a partir dele que são geradas as fichas de verificação dos
serviços (FVS), portanto todos os envolvidos nos processos e nas etapas construtivas
devem estar cientes e treinados no mesmo. (MELICHAR, 2013).
Todos os procedimentos devem ser claros e sucintos abordando as características
julgadas mais importantes para a execução do serviço e para o desempenho do
produto após a entrega da obra ao cliente. Além disso, os mesmos devem ser práticos
e desenvolvidos com base nas normas técnicas brasileiras, na experiência acumulada
dos profissionais de diversas áreas da empresa como obras, projetos, planejamento e
manutenção. Tais procedimentos devem fazer parte do acervo da empresa para
serem utilizados quando necessários (SOUZA E ABIKO 1997).
Segundo SERRA (2001), os subempreiteiros que realizam serviços
especializados costumam desenvolver seus próprios procedimentos de execução de
serviços. Já os subempreiteiros que realizam serviços menos especializados não
possuem procedimentos e muitas vezes não possuem interesse em cria-los.
De forma geral as empresas construtoras utilizam seus procedimentos de
execução de serviços para estabelecerem diretrizes executivas para as terceirizadas
que normalmente não têm procedimentos executivos próprios. Desta maneira, os
procedimentos servem como referencial executivo, constando muitas vezes nos
contratos e servem também como elemento para a verificação da conformidade dos
serviços prestados pelas terceirizadas.
A tabela 1 descreve como são apresentados os itens padrões de um procedimento
operacional, segundo MOREIRA (2014):
46
Tabela 2- Conteúdo básico de um procedimento operacional (Fonte: MOREIRA, 2014)
d) Fichas de verificação dos serviços:
As fichas de verificação dos serviços são a ferramenta utilizada pelas construtoras
para controlar a qualidade presente na inspeção e na rastreabilidade. (MELICHAR,
2013).
As fichas de verificação dos serviços devem ser elaboradas para cada serviço e
deve possuir campos em branco que devem ser preenchidos na obra, no decorrer do
processo de execução do serviço. Ela funciona como um registro da qualidade obtida
através dos serviços que é necessária para a retroalimentação do sistema. (SOUZA E
ABIKO 1997).
FRAGA (2011) verificou em seu estudo que um dos procedimentos adotados pelas
empresas construtoras certificadas é o acompanhamento da obra para verificar se o
processo de execução está sendo executado de acordo com os requisitos da norma.
No mesmo é utilizada uma tabela de checklist listando todos os indicadores que
devem ser avaliados, como por exemplo: organização, limpeza, estocagem, segurança
no trabalho e manutenção da qualidade. Dentro destes itens existem subitens mais
direcionados para cada assunto.
As construtoras desenvolvem fichas de verificação de serviço baseadas em seus
respectivos procedimentos para monitorar e controlar a execução dos serviços tendo
em vista a qualidade final do produto. São vistoriados os itens significativos durante a
execução ou após a conclusão do serviço. (MOREIRA, 2014).
47
Segundo ZONENSCHAIN (2009, apud MELICHAR, 2013), o registro de todos os
serviços permite detectar não conformidades, facilitando a adoção de ações corretivas.
Em situações opostas comprovam que a execução do serviço foi realizada de maneira
satisfatória.
e) Controle de materiais:
Devem existir critérios para especificação de materiais, sendo definidos os
requisitos para a compra dos mesmos. Através de processos de qualificação de
fornecedores e produtos, selecionam-se somente aqueles fornecedores que têm
condições de atenderem às especificações técnicas estabelecidas. Estas
especificações devem ser citadas nos contratos e pedidos, sendo verificadas através
do controle dos documentos de compra. Através do planejamento e controle dos
suprimentos busca-se a qualidade deste processo, assegurando o atendimento às
obras na quantidade, prazo e qualidade necessários, assim como reduzindo os
estoques e dando suporte as estratégias da empresa de relação com fornecedores
(PICCHI, 1993).
O material adquirido e entregue na obra deve passar pelo controle de recebimento
do qual resultam os registros da qualidade. Tais registros e avaliação da obra em
relação ao prazo de entrega e ao desempenho do material durante a sua aplicação
vão para a retroalimentação do sistema. Desta forma, as especificações podem ser
aperfeiçoadas e o cadastro dos fornecedores pode ser sempre atualizado. A
implantação dessa sistemática pode parecer num primeiro momento custoso, sendo
assim necessário racionalizar o controle verificando apenas as características ditas
essenciais e uma simples avaliação. Com o passar do tempo especificações mais
precisas devem ser estabelecidas e os fornecedores mais preparados. (SOUZA E
ABIKO, 1997).
f) Procedimento gerencial de contratação de serviços
Os procedimentos de contratação de serviços descrevem o passo a passo para a
contratação de serviços, estabelecem diretrizes para avaliação e seleção dos
prestadores de serviços. Segundo OHNUMA (2003), os procedimentos gerenciais
funcionam como um fluxo de informações de apoio, servindo para orientar e auxiliar
pessoas na tomada de decisão.
Para CHOMA E CHOMA (2007), os problemas com a contratação se iniciam pela
falta de um procedimento padrão da empresa, o que permite a ocorrência de
48
condições diferentes de contratação em diferentes obras de uma mesma construtora.
Desta forma, surge a importância de serem estabelecidas diretrizes na seleção e
contratação dos subempreiteiros.
A proposta de uma metodologia de desenvolvimento de avaliação e seleção é uma
ferramenta que busca minimizar os problemas entre a empresa contratante e os
subempreiteiros. (SERRA E FRANCO, 2001).
Segundo SERRA E FRANCO (2002) o procedimento de contratação dos serviços
terceirizados da construtora do seu estudo de caso segue as seguintes etapas:
a) pesquisa de mercado para identificar os subempreiteiros mais capacitados;
b) no caso de uma pesquisa favorável, envio de uma carta-convite para
participação em uma concorrência aberta pela empresa;
c) elaboração de um mapa de cotação com as ofertas de serviço recebidas;
d) análise global das propostas considerando preço, as condições de
pagamento, os prazos de entrega, o atendimento e a qualidade dos
serviços;
e) após a seleção final e consequente contratação os fornecedores continuam
sendo avaliados a cada três meses.
A importância dos processos de seleção, avaliação inicial e de avaliação do
desempenho dos subempreiteiros são decorrentes do fato de que tal fornecedor se
torna uma extensão da empresa contratante. Dessa forma, busca-se analisar a sua
capacidade técnica, gerencial e administrativa antes de efetivamente contratá-lo e
também avalia-lo ao longo da prestação de seus serviços. (OHNUMA, 2003).
Sendo assim, os procedimentos gerenciais de contratação de serviços são uma
importante ferramenta para auxiliar os gestores de terceirização no processo de
contratação das empresas prestadoras de serviços, além de fornecerem diretrizes
para a contratação do subempreiteiro mais indicado para execução de determinado
serviço.
4.2.1. Indicadores de desempenho
Para medir e avaliar a eficiência e a eficácia dos vários processos da empresa e os
resultados obtidos com a implantação do sistema de gestão da qualidade faz-se
necessário definir e adotar indicadores. Eles consistem de expressões quantitativas
que representam uma informação gerada a partir de uma medição ou avaliação.
49
Dessa forma, os indicadores servem de apoio à tomada de decisão com relação a
uma determinada estrutura, processo ou produto. (SOUZA E ABIKO, 1997).
Quando o indicador representa um resultado atingido em determinado processo,
este se constitui num indicador de desempenho, pois se refere ao comportamento do
processo ou produto em relação a determinadas variáveis. Além disso, eles podem ser
divididos em indicadores de qualidade e indicadores de produtividade. Os primeiros
medem o desempenho do produto em relação à necessidade dos clientes internos e
externos enquanto os segundos medem o desempenho dos processos através dos
recursos utilizados e dos resultados atingidos. (SOUZA E ABIKO, 1997).
Sendo assim, SANTOS (2013) propõe como indicadores no setor de compras e da
engenharia:
1. Porcentagem de materiais recebidos no prazo
2. Porcentagem de lotes rejeitados
3. Tempo de recebimento
4. Porcentagem de projetos com erro
5. Tempo de implantação do processo
6. Número de alterações após a aprovação
7. Custo previsto x custo realizado
Em seu estudo de caso, COSTA (2003), descreveu como eram alguns indicadores
de desempenho utilizados pelas construtoras analisadas.
50
Tabela 3- Descrição do indicador de desempenho para entrega de material (Fonte: COSTA, 2003)
Tabela 4- Descrição do indicador de desempenho para a avaliação de fornecedores (Fonte:COSTA,2003)
51
Tabela 5- Descrição dos indicadores de desempenho para não conformidades (Fonte: COSTA, 2003)
Tabela 6- Descrição dos indicadores de desempenho para desvio de custo (Fonte: COSTA, 2003)
Sendo assim, os indicadores de desempenho são de suma importância para as
construtoras avaliarem o desempenho dos fornecedores de material e das prestadoras
de serviço em relação a parâmetros como qualidade, prazo, custo e entre outros. Eles
tornam a gestão dos terceirizados eficaz e promovem a melhoria contínua do
processo.
4.2.2. Principais impactos e dificuldades na implantação e manutenção
dos procedimentos
VIVANCOS (2001) notou que a documentação e a formalização dos controles de
execução dos serviços proporcionaram as empresas o domínio da forma de aplicação
52
dos materiais e equipamentos e o estabelecimento de padrões claros de qualidade a
serem rigorosamente respeitados. Desta forma, a direção das empresas passou a
aumentar o seu poder através da padronização dos processos sobre os serviços
executados.
De acordo com FRAGA (2011) a implantação dos procedimentos permitiu às
construtoras do seu de caso, a melhoria na qualidade do produto final, redução de
retrabalho, redução do desperdício de material e consequente redução dos custos.
Entretanto, uma das construtoras afirmou apresentar dificuldades na realização dos
treinamentos.
PEREIRA (2003) observou em seu estudo de caso a dificuldade que as
construtoras têm ao implantar programas de qualidade e a relação com os
subempreiteiros. Ele cita que muitas das subempreiteiras que eram resistentes à
implantação dos programas de qualidade perceberam que esse movimento é
irreversível, conseguem ver os seus benefícios e percebem que a mudança é
necessária. Contudo, constantemente questionam as construtoras da necessidade de
passarem por tantos treinamentos. O mercado por ser muito heterogêneo possui
subcontratadas que se interessam pela qualidade, algumas parcialmente, e outras não
tem o mínimo de interesse, agindo apenas por pressão financeira para não perderem
mercado. O autor notou também que esta resistência não está ligada ao tipo de
serviço fornecido, uma vez que há subempreiteiros especializados que executam o
serviço de maneira errada enquanto há subempreiteiros básicos que conseguem
atender aos requisitos de qualidade.
Para REIS E MELHADO (1998), os métodos construtivos variam pouco com o
passar dos anos, com isto ao se realizar uma padronização dos procedimentos devido
à implantação de um sistema de gestão da qualidade, alguns procedimentos são
questionados em relação a melhor maneira de serem executados. De acordo com
esses autores, essa resistência de deve ao fato de que as pessoas envolvidas
diretamente na execução dos serviços não são consultadas durante a elaboração dos
procedimentos. Com isto, há uma falta de comprometimento com a proposta de
melhoria da qualidade e também falta de coordenação e cooperação entre
fornecedores e subempreiteiros criando barreiras para o funcionamento eficiente dos
sistemas de gestão da qualidade. (DEPEXE E PALADINI, 2007).
A alta rotatividade da mão de obra também se configura como uma dificuldade.
Segundo VIVANCOS (2001), como os serviços são subcontratados, a empresa não
tem controle sobre a rotatividade dos operários durante o período da obra, sendo
53
grande desperdício de esforços com treinamento e a conscientização destes quanto
às exigências do programa da qualidade.
Apesar dos benefícios da padronização dos processos e implantação de
procedimentos, as construtoras ainda apresentam dificuldades frente à mão de obra.
Sendo assim, é necessário que as construtoras desenvolvam parcerias com os
subempreiteiros de forma a conscientizá-los da importância da gestão da qualidade na
obra e continuem fornecendo treinamentos para capacitar os operários de acordo com
os seus procedimentos.
54
5. Estudo de Caso
5.1. Aspectos Gerais
A obra analisada é um empreendimento criado através de um consórcio
formado por duas empresas, a construtora A e a construtora B. As duas construtoras
fizeram uma parceria na qual a construtora A cedia o terreno e participava
financeiramente na obra e a construtora B era responsável direta pela execução da
obra e também por financiar a mesma. Porém, todos os lucros eram divididos meio a
meio para ambas as empresas.
5.2. Caracterização das empresas
A construtora A possui 65 anos de experiência no mercado e atua em diversas
obras do setor imobiliário, como bairros planejados, centros empresariais, shoppings e
entre outros. Desde a década de 70, a empresa tem investido na região da Barra da
Tijuca por enxergar o seu potencial e desenvolvimento urbano, sendo desta forma
responsável pelos principais projetos da região.
A construtora B possui mais de 70 anos de experiência no mercado e atua nas
mais diversas obras do país, como construção de rodovias, aeroportos, metrôs,
ferrovias, arenas esportivas, empreendimentos imobiliários entre outros. A mesma
possui uma estrutura descentralizada e tem seu sistema de gestão da qualidade
certificado pela ISO 9001 e pelo SiAC-PBQP-H nível A em execução de obras de
edificações. Desta forma, o mesmo também foi implantado na obra em questão.
5.3. Caracterização da obra
O estudo de caso foi conduzido em uma obra localizada no bairro do Camorim
na cidade do Rio de Janeiro. A mesma possui 870 mil metros quadrados e está sendo
desenvolvida com o propósito de se tornar o primeiro bairro planejado da região
ancorado nas premissas de sustentabilidade.
55
A obra foi iniciada em 2012 com prazo de entrega ao cliente final em 2017.
Além disso, é composta de 31 prédios residenciais, com 17 pavimentos cada um,
divididos em sete condomínios, totalizando 3.064 apartamentos.
5.4. Caracterização da estrutura organizacional da obra
Como citado anteriormente, a obra era dividida em sete condomínios e cada
um deles possuía uma estrutura similar para a execução da obra.
A estrutura para execução da obra consiste em um canteiro principal na qual se
concentram as atividades de produção e as atividades de apoio à produção como
planejamento e custos, comercial, suprimentos, projetos entre outras, e estão
representadas na Figura 05- Organograma da obra.
Figura 5- Organograma da obra (Fonte: AUTORA)
a) Comercial: é o responsável pela contratação dos serviços que serão
executados em todas as fases da obra. Neste setor é feita a seleção dos
prestadores de serviços, negociação das propostas, formalização de contratos
e aditivos, medição de serviços, administração dos contratos, controle de
documentação e por fim o termo de encerramento e distrato dos contratos;
b) Suprimentos: é o responsável pela compra de materiais da obra;
c) Planejamento e Custos: é o responsável pelo planejamento da obra e pelo
orçamento da mesma;
d) Projetos: é o responsável por coordenar os projetos recebidos e garantir a
completa integração entre os mesmos;
Gerente da Obra
Gerente Administrativo
RH Medicina do
Trabalho
Gerente de Produção
Segurança do Trabalho
Engenharia Qualidade Logística e
Almoxarifado
Gerente Comercial
Comercial Suprimentos Planejamento
e Custos Projetos
56
e) Engenharia: é o responsável pelo controle e execução da obra;
f) Logística e almoxarifado: é responsável por toda a logística do canteiro e
armazenamento dos suprimentos;
g) Qualidade: acompanha o andamento da obra garantindo que os processos
estão ocorrendo de maneira correta sem comprometer a qualidade final do
produto;
h) Segurança do Trabalho: é o responsável por fiscalizar e garantir que os
serviços estão sendo executados de acordo com as normas de segurança do
trabalho.
i) Recursos Humanos: é o responsável pela documentação dos funcionários da
construtora B e dos funcionários das empresas subcontratadas.
j) Medicina do Trabalho: é responsável pela realização de exames médicos e
atendimentos dos funcionários.
5.5. Sistema de gestão da qualidade da obra
5.5.1. Metodologia de implantação
O sistema de gestão da qualidade foi implantado com o objetivo de assegurar a
conformidade de seus produtos, processos e serviços, em respeito ao meio ambiente,
o cumprimento da legislação, a prevenção de acidentes e doenças e a melhoria
contínua dos seus processos.
A implantação do SGQ na obra contou com a coordenação do próprio gestor
da obra que utilizou como base os procedimentos disponíveis no SGQ da construtora.
Foram feitas adaptações nos procedimentos para atender as necessidades da obra.
Para implantação foram realizados treinamentos ministrados pelos estagiários e
eventualmente pelo técnico de segurança e mestre de obras.
Os funcionários das empreiteiras participaram dos treinamentos juntamente
com os funcionários da construtora. A cada nova fase da obra eram realizados os
57
treinamentos específicos sendo utilizado como guia o próprio procedimento
operacional e de controle da qualidade.
5.5.2. Descrição do sistema de gestão da qualidade
O controle do sistema de gestão da qualidade ficava por conta da equipe do
setor da qualidade, que era composto por um engenheiro e duas assistentes. A equipe
trabalhava diretamente com a engenharia e acompanhava o desenvolvimento das
atividades de produção. Além disso, faziam o controle dos documentos e registros,
retroalimentavam o sistema com as informações dos indicadores e das auditorias e
eram responsáveis pela análise critica do sistema de gestão da qualidade,
contribuindo com informações sobre o desempenho dos processos.
A documentação do sistema de gestão da qualidade era composta pelo manual
da qualidade, os procedimentos normativos, procedimentos gerenciais, procedimentos
de serviços e demais documentos. Além do que, todos os registros do sistema eram
mantidos por tempo determinado a fim de comprovar a conformidade dos processos.
O manual da qualidade expõe a política, os objetivos e a estrutura do sistema
de gestão da qualidade da obra. Os procedimentos gerenciais apresentavam diretrizes
para as atividades que aconteciam no escritório como por exemplo a contratação de
prestadores de serviços. Enquanto os procedimentos de serviço fornecem o passo a
passo para a execução dos serviços a serem executados pelas empresas
terceirizadas.
5.5.3. A terceirização e o SGQ
5.5.3.1. A seleção e contratação dos prestadores de serviço
A terceirização foi implantada desde o inicio da obra na qual todos os serviços
executados foram subcontratados, incluindo a elaboração dos projetos executivos.
Durante a pré-seleção e seleção dos fornecedores era feita a homologação dos
parceiros que iriam participar dos processos de concorrência para a contratação de
serviços terceirizados na obra. Os mesmos tinham que atender aos critérios indicados
nos seguintes formulários: documentação exigida (Anexo 1), relatório de homologação
de parceiros (Anexo 2) e cadastro dos fornecedores (Anexo 3).
58
Os formulários eram entregues preenchidos por email junto com a
documentação referente à legalização social (Anexo 1). Desta forma, o fornecedor
estava habilitado a participar dos processos de concorrência na obra.
Para o inicio da concorrência eram identificados pelo menos três fornecedores
já homologados. Essa identificação podia ocorrer através do cadastro de empresas
parceiras contratadas, nos mercados regionais ou fora, ou através de indicação de
outros contratos e colaboradores da obra.
Baseado no cronograma de contratação a área comercial ia atrás de todas as
informações necessárias para a elaboração de uma carta convite (Anexo 4), que
funciona como uma espécie de edital da concorrência. A mesma contém a
especificação detalhada do escopo dos serviços, as responsabilidades dos
fornecedores e da obra, prazos, entregas e bem como outras informações necessárias
para a elaboração das propostas.
Todas as propostas recebidas serviam de base para elaboração do Mapa de
concorrência (Anexo 5), constando o comparativo de itens como preços, capacidade
técnica, critério de medição, prazo para mobilização, percentuais e especificações de
mão de obra, equipamento e material, garantias, qualidade, entre outros.
O mapa de concorrência era apresentado ao gerente comercial, eram feitas
reuniões com os fornecedores para solucionar possíveis dúvidas e para equalizar as
propostas recebidas. E com isto era definido o melhor parceiro a ser contratado e a
proposta era assinada.
A elaboração do contrato também era atribuída à área comercial em conjunto
com a área jurídica. O mesmo tinha como base o contrato padrão da obra e existiam
os seguintes modelos de contrato: prestação de serviços, prestação de serviços com
cessão de mão de obra, fornecimento de material e locação de equipamentos.
Durante o prazo contratual, em casos em que havia aumento do escopo do
serviço ou até mesmo prolongamento do prazo do contrato, alteração das quantidades
ou reajuste dos preços unitários, eram feitos aditivos contratuais. Os mesmo também
possuíam modelos padrões e também eram elaborados pela equipe do setor
comercial.
Contudo aditivos com aumento do escopo eram bastante comuns. A equipe da
produção muitas vezes para atender aos prazos da obra pedia a algumas
subempreiteiras que realizassem serviços que estavam fora do seu escopo, sem
59
comunicar a equipe do comercial da necessidade de fazer uma concorrência para
contratação do serviço em questão. Essa atitude algumas vezes resultou na
contratação de serviços por valores mais caros que os usuais e trouxe dificuldades
para a administração dos contratos.
5.5.3.2. Controle de execução e medição dos serviços
Desde a fase de concorrência é especificado ao terceirizado o prazo para a
execução dos serviços, sendo assim a mobilização dos recursos é feita por conta da
subcontratada. Desta forma, a construtora fica responsável pelo controle e verificação
dos serviços.
Após a entrega de toda a documentação dos funcionários, os mesmos faziam a
integração, que consistia em um treinamento de um dia ministrado por um técnico de
saúde e segurança do trabalho que ensinava alguns conceitos sobre segurança do
trabalho, saúde, meio ambiente e qualidade. Além disso, esclarecia todos os
procedimentos da obra. Esse treinamento era obrigatório tanto para os funcionários da
construtora B quanto para os funcionários das subcontratadas.
A fiscalização dos serviços e garantia da qualidade cabia a construtora através
dos procedimentos de execução dos serviços (Anexo 6) e da folha de verificação dos
serviços (Anexo 7).
Todas as subcontratadas tinham que executar os serviços conforme os
procedimentos de serviço definidos pela obra, quando não possuíam procedimentos
próprios para a execução dos serviços ou quando os procedimentos apresentados não
fossem aprovados pela obra. Além disso, a equipe tinha que estar disponível para o
treinamento nos procedimentos de serviços. Tal tarefa muitas vezes era dificultada
pela alta rotatividade da mão de obra.
A verificação dos serviços era feita pelos estagiários da produção que
preenchiam a FVS e avaliavam a conformidade dos mesmos.
O período de medição da obra correspondia ao dia 16 do mês anterior ao dia
15 do mês vigente, e a mesma era feita pelos estagiários da produção, aprovada pelos
engenheiros da produção e repassada ao setor comercial para formalização do
boletim de medição e solicitação da emissão da nota fiscal à subcontratada.
As medições eram feitas através de planilhas, conforme modelo presente no
Anexo 8. Através delas, o setor comercial, realizava o controle do contrato, analisando
60
as quantidades já executadas e o saldo contratual. Desta forma, era possível verificar
quando um determinado serviço necessitava de um aditivo.
A fim de garantir que os parceiros apresentassem a documentação exigida
mensalmente, a mesma era atrelada ao pagamento da medição. Desta forma, caso o
empreiteiro não apresentasse a documentação mensal, sua medição ficaria retida até
a apresentação da mesma. Essa medida foi tomada, pois muitos subcontratados
deixavam de entregar a documentação exigida em outras obras da construtora.
Além disso, nos contratos em que havia cessão de mão de obra eram retidos
5% (cinco por cento) do valor da medição para garantia do cumprimento das
obrigações contratuais. Contudo, esse valor era devolvido após a conclusão dos
serviços e aceitação dos mesmos.
5.5.3.3. Compra de materiais e controle
O ciclo iniciava quando um encarregado da produção preenchia uma requisição
de compra que continha o código do material no sistema e a quantidade necessária
para que a área de compras pudesse realizar o processo de cotação.
Após a negociação prévia com o fornecedor, era feito um acordo de compra
para manutenção dos preços por determinado período, a fim de evitar geração do
processo de cotação para todas as compras e viabilizar compras recorrentes.
Posteriormente era gerada uma ordem de compra, um documento gerado após
a finalização da cotação contendo os dados do fornecedor, local de entrega,
faturamento, código dos itens, quantidades e datas prometidas de entrega do
fornecedor. Além de informações contábeis, como conta contábil e unidade de
acompanhamento (UA) e tipo de dispêndio.
Para a homologação dos fornecedores de materiais controlados era aplicado
um formulário similar ao empregado pela área comercial, porém o mesmo era
dispensado no caso de fornecedores qualificados pelo programa setorial da qualidade
(PSQ). Além disso, em alguns casos eram feitas visitas técnicas as fabricas dos
fornecedores de materiais controlados.
Para a avaliação dos fornecedores era analisado o prazo de entrega e se o
material estava conforme o pedido.
61
A avaliação da conformidade dos materiais era feita pelo almoxarife que
cuidava do armazenamento dos mesmos e dava baixa no estoque conforme os
mesmo fossem requisitados pela equipe da produção.
As notas fiscais que vinham acompanhando o material eram encaminhadas ao
setor de suprimentos para elaboração da ordem de pagamento e também auxiliavam a
equipe a ter um controle dos materiais que já haviam sido recebidos e pagos.
5.5.4. Indicadores da qualidade
A obra fazia uso de indicadores para fazer avaliar os prestadores de serviços.
A avaliação dos parceiros era feita em relação à entrega de documentos de
legalização social, previdenciária e trabalhista, além da qualidade, prazo, organização
e limpeza dos serviços executados por eles. As avaliações eram feitas mensalmente
pelos setores de segurança, qualidade, produção, comercial e recursos humanos.
A segurança era avaliada através do relatório de avaliação da qualimetria
(Anexo 9), realizada pela área de segurança do trabalho acompanhado do
encarregado da frente de serviço. A mesma era aplicada quinzenalmente e de onde
era retirada uma média e aplicado o seguinte critério:
Tabela 7- Critério para avaliação da segurança (Fonte: CONSTRUTORA B)
A qualidade era verificada através dos serviços executados através do número
de conformidades x não conformidades que eram relatados através das fichas de
verificação dos serviços (FVS). Os mesmos seguiam os seguintes critérios:
62
Tabela 8- Critério para avaliação da qualidade (Fonte: CONSTRUTORA B)
As documentações previdenciárias e trabalhistas e de legalização social eram
avaliadas através de um checklist de documentação mensal (anexo 10) e era
verificada a quantidade de documentos atendidos (n° de sim / n°de sim+não), sendo
aplicado o seguinte critério:
Tabela 9- Critério para avaliação da documentação entregue (Fonte: CONSTRUTORA B)
Verificava-se também se a programação (produção planejada x produção
executada) estabelecida através do cronograma foi executada, sendo que as
subcontratadas eram sempre informadas do cronograma mensal da obra. Desta
forma, para a avaliação eram utilizados os seguintes critérios:
63
Tabela 10- Critério para avaliação do atendimento do prazo de execução (Fonte: CONSTRUTORA B)
Além dos demais requisitos, os parceiros também eram avaliados quanto à
organização e limpeza. Para isso era feita uma verificação da área de armazenamento
de material e das condições do local das frentes de serviço e o resultado era
informado ao empreiteiro para tratamento das não conformidades, sendo que quanto
maior a sua eficácia em relação ao tempo melhor a sua classificação conforme os
critérios:
Tabela 11- Critério para avaliação da organização e limpeza (Fonte: CONSTRUTORA B)
Após a avaliação aplicada em todas as áreas era feito um gerenciamento dos
dados pela equipe da qualidade. Era feita a média de todos os itens e a classificação
da subcontratada era dada através dos critérios:
64
Tabela 12- Critério de classificação do parceiro (Fonte: CONSTRUTORA B)
O resultado era informado à subcontratada através do relatório de avaliação do
parceiro e a classificação colocada no quadro de avaliação geral dos parceiros que
ficava afixado na frente do canteiro de obras.
5.5.5. Considerações finais do estudo de caso
De maneira geral, a construtora consegue aplicar e fazer funcionar o seu
sistema de gestão da qualidade para a terceirização de serviços. O procedimento
aplicado para selecionar e contratar os prestadores de serviço permite avaliar a
capacidade do subempreiteiro focando em requisitos como qualidade, histórico e
capacidade técnica e não só o menor preço.
Além disso, foi observado que a construtora faz uso de indicadores de
desempenho para avaliar os seus prestadores de serviço mensalmente, e divulga os
resultados por meio de um relatório. Desta forma, é possível atualizar o cadastro de
fornecedores.
Contudo, ainda é preciso mudar a mentalidade dos profissionais que trabalham
na frente de produção, pois muitas vezes eles deixam de agir conforme os
procedimentos da empresa por acreditarem que isto gera uma burocracia muito
grande e que o cronograma final da obra será prejudicado caso sigam a mesma.
65
6. Conclusão
As vantagens trazidas com a utilização da mão de obra terceirizada
impulsionam ainda mais o setor da construção civil a continuar usufruindo deste tipo
de prática. Além de reduzir os custos com encargos sociais e gerar flexibilização dos
serviços, a terceirização faz com que as construtoras passem a focar apenas no seu
produto final, deixando a responsabilidade de execução por conta das
subempreiteiras.
Entretanto, as construtoras precisam ter um modelo de gestão dos
subempreiteiros para selecionar, contratar, administrar e controlar o serviço prestado e
o material fornecido pelos mesmos. Esses modelos fornecem diretrizes para todas as
etapas do processo de aquisição de produtos e serviços e auxiliam os gestores na
tomada de decisão.
Desta forma, foram apresentados os modelos de conformidade aplicados à
construção civil e seus requisitos que impactam diretamente na terceirização. A partir
deles foi possível pesquisar os procedimentos mais adotados pelas construtoras
durante a implantação dos seus sistemas de gestão da qualidade.
Foi possível notar que apesar dos benefícios advindos da implantação dos
sistemas de gestão da qualidade que as construtoras ainda enfrentam dificuldades
para implantar seus procedimentos. Grande parte desse obstáculo deve-se a alta
rotatividade da mão de obra terceirizada, que torna difícil os treinamentos conforme os
procedimentos. Além disso, foi relatado também que muitos profissionais do campo
não são consultados durante a elaboração dos procedimentos, gerando discordância
em relação à forma de execução dos serviços.
A partir do estudo de caso, foi possível constatar como ocorre o processo de
terceirização em uma construtora de grande porte. A mesma possui um sistema de
gestão da qualidade e implantou procedimentos para gerenciar o seu ciclo de
terceirização. Verificou-se que os procedimentos eram seguidos por grande parte da
organização.
Contudo, foram relatados casos em que os procedimentos de contratação não
eram parcialmente ou totalmente respeitados e em função disso várias dificuldades
ocorreram nas relações com as empresas terceirizadas. Por exemplo, o fato de um
subempreiteiro que já estava na obra e ficava responsável por um serviço além do que
ele havia sido contratado. O serviço acabava sendo contratado por um preço acima da
66
média, não havia garantias em relação a capacidade do subempreiteiro para realizar
aquele serviço e muitas vezes a administração do contrato ficou prejudicada.
Por outro lado, alguns aspectos deixaram de ser considerados no sistema de
gestão da qualidade da construtora com relação à gestão de terceirizadas que são de
suma importância para a eficácia do modelo de gestão dos subempreiteiros:
a) Não consideração das peculiaridades da obra nos critérios de qualificação da
subcontratada
Apesar do sistema de gestão da qualidade da construtora B estabelecer
critérios para a qualificação da subcontratada como fator de partida para o processo
de contratação, esses critérios eram padronizados para todas as obras não levando
em consideração aspectos importantes como porte, prazo de execução e
complexidade dos processos construtivos da obra a ser executada.
b) Ausência de verificação quanto à qualificação técnica da mão de obra das
subcontratadas.
Durante a fase de homologação a construtora verificava a capacidade técnica
da empresa baseada na sua quantidade de mão de obra disponível e no seu histórico
de trabalho, contudo não era verificado se a construtora era certificada e se os
funcionários da mesma tinham a qualificação requerida para a atividade a ser
desenvolvida na obra. A garantia de que o serviço será executado com a qualidade
requerida está diretamente associada a qualificação dos profissionais que compõem a
equipe de trabalho. Da mesma forma, para que haja eficácia do treinamento a ser
ministrado para esses profissionais é necessário que este aspecto seja levado em
consideração.
c) Ausência de programa de desenvolvimento de subcontratadas
A equipe de gestão da qualidade da obra fazia uso de indicadores para a
avaliação das subcontratadas e fornecia os resultados para os mesmos mensalmente
por meio de relatórios. Além disso, a equipe da produção realizava reuniões
quinzenais com as empresas, para acertar prazos e falar sobre o desempenho e toda
essa comunicação era documentada. Entretanto, muitas subcontratadas que foram
contratadas para a obra do estudo de caso também atuaram em outras obras da
construtora B. Caso após a avaliação das subcontratadas em obras anteriores tivesse
sido implantado um programa de desenvolvimento desses prestadores de serviço para
67
que eles estivessem mais aptos para obras futuras, os mesmos teriam chegado à obra
em questão qualificada em relação às deficiências da obra anterior.
d) Deficiência no sistema de comunicação com as subcontratadas
Considerando que a comunicação é uma via de mão dupla, deve-se considerar
a importância dos aspectos relacionados à qualidade da emissão da comunicação,
entretanto, da mesma forma é importante, considerar a percepção de quem recebeu a
comunicação, de forma comprovar a sua eficácia. Conforme descrito no item c, apesar
do envio de relatórios e da realização de reuniões quinzenais com as subcontratadas
para abordar aspectos relativos aos prazos de execução da obra e desempenho das
mesmas, além de não haver a avaliação do grau de entendimento dos dados
apresentados não havia a cobrança por parte da construtora B quanto a avaliação das
causas que levaram as anomalias e ao plano a ser adotado para reverter os
problemas identificados. Assim sendo, o grau de comprometimento da subcontratada
deixa de ser avaliado prejudicando o controle do seu progresso com relação ao
sistema de gestão da qualidade.
e) Ausência de transmissão de princípios filosóficos para as subcontratadas
Apesar da construtora B realizar um treinamento de integração com cada
subcontratada por ocasião do seu ingresso no canteiro de obras abordando os
procedimentos operacionais, não eram transmitidos princípios filosóficos do sistema
de gestão da qualidade da construtora B e avaliada a eficácia da internalização desses
princípios. Assim sendo, os novos colaboradores ingressavam no canteiro de obras
muitas vezes discordando das próprias práticas operacionais estabelecidas pela
construtora B, mas não externavam suas percepções com receio de não serem
aceitos na equipe da subcontratada.
f) Ausência do estabelecimento de acordo de nível de serviço
Todas as subcontratadas possuíam acesso aos procedimentos executivos da
obra de forma que caso o procedimento apresentado pelo mesmo estivesse abaixo
dos padrões ou se ele não possuísse procedimentos próprios, os funcionários da
empresa seriam capacitados para realizar os serviços de acordo com os
procedimentos da construtora. Entretanto, os contratos assinados com as
subcontratadas não estabeleciam cláusulas relacionadas a acordo de nível de serviço
especificando metas a serem alcançadas. O contrato se quer fazia menção a
68
exigência do atendimento aos procedimentos operacionais estabelecidos pela
construtora B.
Desta forma, não havia nenhum outro mecanismo que definisse metas
relacionadas à qualidade dos serviços além das já apresentadas em fichas de
verificação de serviços.
g) Ausência da previsão de penalidades ou bonificação em função do
desempenho da subcontratada
Não existiam cláusulas contratuais que garantissem uma bonificação ou
penalidade em relação do desempenho dos empreiteiros. Desta forma, os contratos
deveriam estipular incentivos para uma performance melhor de forma que o
empreiteiro que tivesse um bom desempenho pudesse aumentar a sua lucratividade
neste contrato enquanto aquele que tivesse um mau desempenho sofresse uma
redução no seu lucro.
A partir deste estudo, pode ser observada a metodologia adotada para a
terceirização de serviços a partir da implantação dos sistemas de gestão da qualidade.
No entanto, as construtoras ainda precisam disseminar entre seus funcionários a
importância e os benefícios resultantes da gestão da qualidade e selecionar
subempreiteiros que valorizem a mesma.
Para continuidade desta pesquisa, destaca-se como sugestão para trabalhos
futuros o uso de indicadores de desempenho para medir as diversas variáveis
presentes no processo de terceirização e promover uma retroalimentação do sistema
de gestão da qualidade.
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ANEXOS
ANEXO I – Documentação Exigida
75
76
ANEXO II – Modelo de Relatório de Homologação de Parceiros
77
78
79
80
81
ANEXO III – Modelo de Cadastro de Parceiros
82
ANEXO IV – Modelo de Carta-Convite
83
84
85
86
87
88
ANEXO V – Modelo de Mapa de Concorrência
89
ANEXO VI – Modelo de Procedimento de Execução de Serviços
90
ANEXO VII – Modelo de Folha de Verificação dos Serviços
91
ANEXO VIII – Modelo de Planilha de Medição dos Serviços
92
ANEXO IX – Modelo de Formulário de Avaliação da Qualimetria
93
ANEXO X – Modelo de Checklist de Documentação Mensal
94
