FACULDADE PITÁGORAS DE UBERLÂNDIA

Gestão da qualidade de anéis ópticos:

Uma proposta baseada em ITIL

TAILA PRISCILA SOUZA DE OLIVEIRA

Faculdade Pitágoras de Uberlândia

Especialização em Gestão em Tecnologia da Informação

Avenida dos Vinhedos, 1200 – Morada da Colina

E-mail: tailaoliveira@yahoo.com.br

MÁRCIO MOREIRA, Esp (ORIENTADOR)

Faculdade Pitágoras de Uberlândia

Professor do curso de Gestão em Tecnologia da Informação

Avenida dos Vinhedos, 1200 - Morada da Colina

E-mail: marcio.a.r.moreira@gmail.com

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FACULDADE PITÁGORAS DE UBERLÂNDIA

Gestão da qualidade de anéis ópticos:

Uma proposta baseada em ITIL

Resumo

Este artigo apresenta uma proposta de solução para uma empresa atuante no ramo de telecomunicações, a fim de solucionar um problema nos processos de transmissão de dados dos Anéis Ópticos, apresentado por esta. A proposta apresenta uma seqüência de atividades a serem implementadas na empresa, baseada em processos de gestão do ITIL, tendo uma abordagem geral nos seguintes processos, Gestão de Configuração e Ativos de Serviço, Gestão de Incidentes e Gestão de Mudanças. O artigo mostra ainda o porquê de a solução proposta atender as necessidades da empresa, fazendo uma relação entre as atividades, seus propósitos e objetivos, e o problema apresentado.

Palavras-chave: Gestão, Transmissão de Dados, Anéis Ópticos, ITIL

Abstract

This article presents a proposal of solution for an operating company in the branch of telecommunications, in order to solve a problem in the data-communication processes of Optic Rings, presented for this. The proposal presents a sequence of activities to be implemented in the company, based on processes of management of the ITIL, having a general boarding in the following processes, Management of Configuration and Asset of Service, Management of Incidents and Management of Changes. The article still shows to the reason of the solution proposal to take care of to the necessities of the company, making a relation between the activities, its intentions and objectives, and the presented problem.

Keywords: Management, Transmission of Data, Optical Rings, ITIL.

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1. Introdução

Observa-se que a informação ganha um espaço cada vez maior na vida do usuário

domiciliar do que se observava há alguns anos atrás, além de já ter se tornado um dos maiores

ativos nos negócios, seja ele privado ou público, e a necessidade dessas informações

alcançarem o seu destino de forma rápida, segura e eficiente é de fundamenta importância e é

por isso que os esforços para melhorar a transmissão da mesma são essenciais para garantir a

sua eficácia (VIEIRA, 2008).

É sabido que atualmente as empresas buscam uma melhoria constante na prestação de

seus serviços, devido à concorrência agressiva do mercado e à exigência por parte dos clientes

que cada vez mais esperam por maior qualidade nos serviços prestados e isso não é diferente

para provedores de telecomunicações, que lidam com um nível elevado de informações e de

clientes. Devido a isso, estas buscam constantemente práticas que possam melhorar os seus

resultados visando atender as necessidades dos clientes (VIEIRA, 2008).

No presente trabalho, estuda-se uma grande empresa de telecomunicações que está com

problemas no tratamento de falhas em sua infraestrutura, que está dificultando a eficiência e

eficácia da empresa na prestação de serviço. Os gestores da empresa já estão preocupados com

a continuidade deste problema e começam a investigar alternativas de soluções para o mesmo.

O problema acima citado afeta o processo de transmissão de dados dos Anéis Ópticos

SDH (Synchronous Digital Hierarchy), utilizado por esta empresa, comprometendo a sua

eficácia. Tem-se como objetivo propor uma seqüência de atividades baseada nas melhores

práticas de ITIL, que implante processos de gerenciamento com o intuito de solucionar o

problema apresentado, proporcionando melhor desempenho nos processos de transmissão de

dados e garantindo a qualidade destes, aumentando assim a confiabilidade e a eficiência no

serviço da empresa de telecomunicações.

2. Anéis Ópticos

A empresa X atuante no ramo das telecomunicações em âmbito nacional oferece

soluções completas em telefonia, transmissão de dados, televisão e Internet, além de atender

qualquer ponto do território nacional utilizando soluções via satélite. Independente do tipo de

solução a ser ofertada, os serviços desta dispõe de um mix ideal englobando tecnologia,

qualidade, segurança e rentabilidade, tanto para o mercado corporativo quanto para o

residencial e também para o setor público.

Para suportar os diversos tipos de soluções propostas, esta faz utilização de diferentes

tipos de redes, sendo que as redes ópticas têm um destaque nesse cenário, onde a empresa tem

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feito investimentos cada vez maiores visando à expansão desse tipo de rede. Isso ocorre devido

à utilização das fibras ópticas proporcionarem uma menor atenuação de sinal, maior alcance,

maior capacidade de banda passante, conseqüentemente maior velocidade nas transmissões, se

tornando mais eficiente do que outros tipos de meios de transmissão (satélite, cabo coaxial e

cabo de par trançado), melhorando assim o desempenho da transmissão.

Uma transmissão de alta velocidade e que suporte uma quantidade cada vez maior de

dados é essencial para a empresa, para que dessa forma possa suportar o grande fluxo de

informações que trafegam pela sua rede, e por primar pela segurança e eficácia no serviço

dentro do backbone (espinha dorsal da rede), faz utilização de anéis óticos interligados que

suportem o território nacional.

Esses anéis ópticos nada mais são do que um backbone em forma de rede, que utiliza

instalações de fibra ótica em forma circular, que envolve toda a região metropolitana e o

interior. No Brasil todos os estados possuem anéis óticos e estes fazem parte de um backbone

central que atende o país. Essa forma de arquitetura de rede é utilizada em todo o mundo,

sendo dividida de forma hierárquica, contendo vários backbones, divididos em: os de ligação

intercontinental, que derivam nos backbones internacionais, que por sua vez derivam nos

backbones nacionais constituindo assim uma rede de escala mundial, a Internet.

A utilização desse tipo de arquitetura de rede é fundamental para garantir um melhor

desempenho da rede, devido ao aumento da capacidade e da redução do risco de queda na

transmissão, por ser baseado em um formato circular caso ocorra algum problema na conexão e

esta seja interrompida em determinado ponto do anel, a informação é direcionada pelo outro

lado, garantindo assim a entrega da informação ao usuário, sendo essa uma das principais

vantagens na utilização de anéis ópticos. Além de garantir segurança, qualidade e rapidez sem

limitar a natureza da informação a ser comutada (dados, voz, vídeo, etc.).

Existem alguns sistemas que podem ser utilizados nos anéis óticos para garantir a sua

funcionalidade, entre eles estão os sistemas PDH (Plesiochronous Digital Hierarchy) e o SDH,

que são considerados atualmente como os principais sistemas para redes ópticas no mercado.

Ambos trabalham com sistema de multiplexação TDM (Time-Division Multiplexing). Porém, o

sistema PDH é um sistema mais antigo e vem perdendo espaço para o sistema SDH, devido sua

limitação de banda, já que o limite de banda do sistema PDH é de 34M, enquanto o sistema

SDH tem um limite de banda que vai até 10G o que o torna mais eficiente para suprir as

necessidades de transmissão de grandes quantidades de informação e com alta velocidade o

que garante a confiabilidade e eficiência das informações e devido os seus benefícios, este tipo

de sistema vem sendo mais utilizado pela empresa.

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Porém, independente do tipo de sistema utilizado pela mesma, o ponto alto para gerir de

forma eficaz esse tipo de rede é o meio de transmissão (fibras ópticas), que necessita de uma

configuração e controle adequados para garantir o seu bom funcionamento e por conseqüência

a eficácia dos anéis ópticos. E de acordo com a empresa em questão, esse tem sido o maior

problema na gestão das redes óticas, devido à inexistência de práticas e padrões adequados

para controle do parque (conjunto de ativos de rede da empresa) e que possam atender a

necessidade de identificação das fibras, com relação aos clientes nelas alocados, ao tamanho e

a sua disponibilidade. Isto vem prejudicando a eficiência dos serviços prestados e aumentando

o risco na expansão da rede, já que esta não possui um controle efetivo da infraestrutura

existente.

Os maiores problemas ocorrem durante a ativação de circuitos de clientes, mudanças,

identificação e correção de falhas na infraestrutura, além da retirada de circuitos de clientes da

rede da empresa. As principais causas apontadas pela empresa são: falta de padrões de

configuração; falta de um registro de inventário eficiente; falta de processos adequados para

planejamento, execução e controle de mudanças.

3. ITIL

Conforme descrito por MOREIRA et al (2010), a Biblioteca de Infraestrutura de TI (IT

Infrastructure Library) foi desenvolvida no final da década de 80 pela Central

Communications and Telecommunications Agency ou Agência Central de Comunicações e

Telecomunicações (CCTA), hoje OGC (Office of Government Commerce ou Escritório de

Comércio do Governo) do governo Inglês, a partir das pesquisas para desenvolver um conjunto

das melhores práticas e métodos padrões de aperfeiçoamento para a TI (Tecnologia da

Informação) no nível de gestão de serviços da organização, alinhando-os com os requisitos de

negócio, realizada por especialistas, consultores e doutores. Essa biblioteca foi criada

utilizando o ciclo de melhoria continua, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act), como base

para processos, pessoas e tecnologia. O foco deste modelo é descrever os processos

necessários para gerenciar a infraestrutura de TI eficientemente e eficazmente de modo a

garantir os níveis de serviço acordados com os clientes internos e externos. Baseando-se na

premissa de que todos os tipos de negócios são dependentes dos serviços de TI e de que todos

têm responsabilidades de fornecer a maior qualidade de serviço aos seus clientes.

O ITIL é um modelo de referência para processos em TI não proprietário e que

independe de tecnologia e fornecedor. Tem como principais objetivos a redução dos custos de

tecnologia e melhoria do desempenho dos ativos de tecnologia e da área de TI como um todo.

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Este engloba as melhoras práticas baseada na experiência das indústrias de TI, sendo orientado

a processos e adequados aos princípios de qualidade. Além de formalizar os processos de

prestação de serviços orientados a TI, o ITIL oferece uma base confiável para a medição de

desempenho, gestão, controle e análise de investimento em TI.

Atualmente existem três versões desse modelo de referência devido à necessidade de

aprimoramento dos seus processos ao longo do tempo, baseado nas necessidades das empresas.

Para esse artigo utilizamos como base para a elaboração da proposta de solução, a terceira

versão do ITIL.

3.1. ITIL V3

Como se pode observar na figura 1, o ciclo de vida dos serviços tem início com a

Estratégia de Serviço (Service Strategies), seguido do Projeto de Serviço (Service Design),

Transição do Serviço (Service Transition), Operação de Serviço (Service Operation) e por fim

com a Melhoria Continua de Serviço (Continual Service Improvement). Seguindo essa

seqüência destacam-se as atividades referentes a cada ponto do ciclo de vida de serviços.

Primeiramente são alinhadas as expectativas e objetivos do negócio com a estratégia e o

retorno em TI, por conseguinte temos a definição dos requisitos do serviço alinhados ao

negócio e o serviço é desenvolvido. Na terceira fase o serviço é entregue à área de operação

através de uma gestão planejada de mudanças, gestão de riscos e garantia de qualidade, nessa

área os serviços são fornecidos, mantidos e suportados para os clientes, fazendo uso de práticas

robustas de operações. E por fim a melhoria continua busca maneiras de melhorar a forma

como os serviços são prestados.

Esse modelo de referência trata de disciplinas táticas ou de planejamento e

operacionais. Porém, para este trabalho destacaremos as disciplinas operacionais mais

especificamente as disciplinas de gerenciamento de configuração e ativos de serviços,

gerenciamento de incidentes e gerenciamento de mudanças, que serão detalhadas

posteriormente, devido a necessidade apresentada pela empresa.

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Figura 1: Estrutura do ITIL V3 (Fonte: CARTLIDGE, 2007)

� Estratégia de Serviços: apresenta a visão do ITIL que alinha negócio e TI de forma que

propicie que cada um possa extrair o que há de melhor no outro. Ele assegura que cada

estágio do ciclo de vida do serviço a ser aplicado, mantenha-se focado no caso do

negócio e esteja relacionado a todos os elementos de processos complementares que se

seguem. Esse livro descreve ainda o cumprimento das metas dos negócios, requisitos e

princípios de gerenciamento de serviços. Os conceitos e orientações destacados nesse

livro são: Estratégias e planejamento de valor do gerenciamento de serviço; Vinculação

de planos e direções de negócios a estratégia de serviços de TI; Planejamento e

implementação de estratégias de serviços.

� Desenho de Serviço: fornece orientação sobre a produção e a manutenção de

documentos, arquitetura e políticas de TI para o desenho de soluções e processos de

serviços de TI apropriados e inovadores. Tem por objetivo satisfazer os requisitos de

negócios atuais e futuros. Tem como conceitos e orientações destacados: Objetivos e

elementos do desenho do serviço; Seleção do modelo do desenho de serviço; Modelos

de custo; Análise de benefícios/riscos; Implementação do desenho do serviço; Medição

e controle.

� Transição de Serviços: Fornece atividades de processos e orientação para a transição de

serviços no ambiente corporativo. Aborda ainda a função de gerenciamento de

mudança de longo prazo, mais abrangente, e as práticas de liberação, levando em conta

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os riscos, benefícios, mecanismos de entrega e facilidade de operações contínuas dos

serviços. Os conceitos e orientações destacados são: Gerenciamento de mudanças

organizacional e cultural; Gerenciamento do conhecimento, Sistema de gerenciamento

de conhecimento de serviço, Métodos, práticas e ferramentas; Medição e controle;

Melhores práticas complementares

� Operações de Serviços: essa orientação se baseia em uma seleção de pontos de controle

familiares de suporte a serviço e entrega de serviço, a fim de assegurar a integração ao

resto da biblioteca ITIL. Este destaca ainda a importância de se manter o foco nas

atividades de processos de entrega e controle, podendo dessa forma alcançar

cotidianamente um estado consistente, altamente desejável, de gerenciamento de

serviços. Os conceitos e orientações destacados nesse livro incluem: Gerenciamento de

aplicação; Gerenciamento de mudanças; Gerenciamento de operações; Processos e

funções de controle; Práticas escalonáveis; Medição e controle.

� Melhoria Continua de Serviço: tem como foco os elementos de processos envolvidos

em identificar e introduzir aprimoramentos ao gerenciamento de serviços, abordando

também a extinção de serviço. Este trabalha lado a lado com a entrega de atividades de

processos repetíveis e consistentes como parte da qualidade do serviço, devido o ITIL

sempre enfatizar a importância de aprimoramentos contínuos. Os conceitos e

orientações destacados nesse livro são: Alavancas de negócio e tecnológicas para

aprimoramentos; Justificativa; Aprimoramentos dos negócios, financeiros e

organizacionais; Métodos, práticas e ferramentas; Medição e controle; Melhores

práticas complementares.

3.2. Aplicação do ITIL

O ITIL foi criado para disseminar as melhores práticas em gerenciamento de serviços

de TI de forma sistemática e coesa. Ele oferece uma base para a melhoria da distribuição e os

efeitos de uma infraestrutura de TI a nível operacional, a fim de atender organizações que

necessitam de uma otimização dos processos e de serviços de TI com qualidade que

correspondam aos objetivos de negócio de cada organização. Com isto é possível atingir os

requisitos e expectativas dos clientes, bem como a redução de custos e riscos, já que na maioria

das empresas a disponibilidade de TI e as receitas estão diretamente vinculadas.

O ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI,

como parte do provimento do serviço, sendo baseada na infraestrutura de TI. Essas atividades

são divididas em processos, os quais criam um framework efetivo para tornar mais maduro o

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gerenciamento de serviço de TI. Cada um dos processos cobre uma ou mais atividades

pertinentes ao departamento de TI.

Para esse framework podemos destacar como principais objetivos: a redução de custos,

o aumento da disponibilidade, o ajuste da capacidade, o aumento da eficiência e eficácia, a

melhoria da escalabilidade e a redução de riscos.

Entretanto, além da aplicação nos serviços de TI, o ITIL vem sendo implantado e

gerando resultados muito positivos para muitos outros setores e empresas de outras indústrias.

Um bom exemplo na indústria de telecomunicações pode ser encontrado no trabalho

(MOREIRA et al, 2010) ou no trabalho (DISTEFANO, 2008). Um outro exemplo de aplicação

em um Data Center pode ser visto em (MOREIRA & MENDES, 2008), na indústria financeira

temos (BRITO, 2007).

3.3. Uma proposta de solução dos problemas apresentados

Diante das fragilidades apresentadas pela empresa, propomos inicialmente a utilização

dos seguintes processos ITIL:

a) Gestão de Configuração e Ativos de Serviço: Para criação da base de dados do

inventário; definição dos itens a serem inventariados; criação de uma linha base inicial e

estabelecimento dos controles iniciais. Além de suportar a identificação dos clientes afetados

pelas falhas de infraestrutura.

b) Gestão de Incidentes: Para tratamento das falhas de infraestrutura com garantia de

atualização da base de inventário quando do tratamento das falhas.

c) Gestão de Mudanças: Para garantir que todas as mudanças (ativações, alterações,

exclusões, incidentes, etc.) tenham o devido tratamento e não gerem inconsistências nas bases

de inventário.

Uma vez tendo sucesso neste primeiro projeto, a empresa poderá partir para a

implantação de outros processos ITIL. Na visão de hoje, os mais relevantes para esta segunda

etapa são: Gestão de Liberações (para tratar melhor o processo de ativação) e Gestão de

Problemas (para identificar as causas raízes dos incidentes e resolvê-los de forma definitiva).

Numa terceira etapa recomenda-se os seguintes processos: Gestão de Disponibilidade

(para melhorar o entendimento do nível de serviço possível), Gestão do Nível de Serviço (para

aferir o nível de serviço efetivamente disponibilizado aos clientes) e Gestão de Capacidade

(para otimizar o uso e investimentos em ativos de rede).

Neste trabalho serão discutidos somente os processos do 1º projeto.

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3.4. Descrição dos processos aplicáveis neste artigo

Aqui descreve-se brevemente os três processos do ITIL mais relevantes para esse estudo,

baseado na proposta de solução para o problema apresentado pela empresa de

telecomunicações, que foi apresentada brevemente na seção anterior e será descrita mais

detalhadamente posteriormente. Os processos a serem descritos são: Gestão de Configuração e

Ativos de Serviços; Gestão de Incidentes; Gestão de Mudanças:

� Gestão de Configuração e Ativos de Serviço: tem como propósito garantir o controle

na infraestrutura de TI, através de padronização e monitoramento, realizando a

identificação de todos os itens de configuração e gerenciando a documentação sobre a

infraestrutura de TI, provendo informações para todos os outros processos. Este

processo requer a implantação de um CMDB (Configuration Management Database

ou Base de dados de gerencia de configuração), onde todos os itens da infraestrutura

devem ser armazenados e gerenciados.

� Gestão de Incidentes: tem como propósito restaurar a operação normal dos serviços tão

rápido quando possível. Tendo como benefício à redução do impacto de incidentes no

negócio, a identificação pró-ativa de incidentes, o aumento no monitoramento dos SLA

(Service Level Agreement ou Acordo de Nível de Serviço), melhoria na documentação

de incidentes e a utilização deste conhecimento para ganho de eficiência. Este

considera que um incidente é qualquer evento fora do padrão de um serviço e que

causa, ou pode causar, uma interrupção ou redução na qualidade do serviço.

� Gestão de Mudanças: tem como propósito assegurar que métodos e procedimentos

padronizados estão sendo utilizados para a manipulação eficiente de todas as

mudanças, minimizando o impacto dos incidentes relacionados às mudanças e

aprimorando as operações diárias. Objetivando a economia de tempo e dinheiro,

gerenciando e otimizando a exposição a riscos e facilitar pronta e eficientemente a

gestão de todas as mudanças. Sendo necessário garantir que as mudanças acorram de

forma organizada e coordenada. Este considera que uma mudança é a ação (inclusão,

alteração ou exclusão) autorizada que resulta em um novo estado para um serviço ou

um ou mais itens de configuração da infraestrutura de TI, planejado ou em operação e

de sua documentação associada.

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4. Proposta detalhada da solução

Baseando-se nas necessidades da empresa X e tendo como foco o problema

apresentado, tem-se como proposta de solução a implementação da biblioteca ITIL na empresa,

fazendo uso dos três processos citados anteriormente, devido a relevância para o caso, a fim de

elaborar seqüências de atividades a serem aplicadas na mesma, facilitando e padronizando os

processos de identificação das fibras nos anéis ópticos, objetivando a melhoria no

gerenciamento da infraestrutura do meio óptico da empresa e conseqüentemente

proporcionando uma maior eficiência e eficácia desses anéis, já que estes trabalham com uma

gama de informações grandiosa e com um número de clientes elevado, sendo essencial para o

seu bom funcionamento, uma gestão adequada do seu meio físico, dos clientes alocados neste e

dos serviços prestados a esses clientes.

No tópico a seguir apresentamos as atividades dos processos propostos, alinhando estes

com as necessidades do negócio a serem aplicadas na empresa para resolução dos problemas

apresentados.

4.1. Atividades da Gestão de Configuração e Ativos de Serviços

Tendo como base o problema na gestão das redes ópticas destacados pela empresa X,

observamos uma ineficácia no controle dos IC (Itens de Configuração), por não apresentar um

cadastro atualizado destes, o que gera dificuldades na execução dos serviços de alocação de

clientes nos anéis ópticos, na identificação das fibras por anel e na resolução de sinistro

(incidente), como rompimento de fibras ao longo das conexões dos anéis ópticos.

A figura 2 apresenta o diagrama de atividades propostas para o processo de Gestão de

Configuração e Ativos de Serviço, proposto por esse trabalho.

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Figura 2: Diagrama de atividades da Gestão de Configuração e Ativos de Serviço

Planejamento: nessa atividade inicial a empresa X fará um planejamento das atividades

a serem executadas no processo de gerenciamento de configuração, definindo os objetivos do

gerenciamento e a extensão deste. Este deve ser consistente com o contexto da empresa,

considerando suas restrições e a natureza desta. Nessa etapa serão identificadas junto com a

gerência da empresa, as pessoas mais qualificadas para assumirem papéis e responsabilidades

do gerenciamento de configuração formando a equipe de gerenciamento de configuração.

Ainda nesta atividade será definido também o cronograma para a aplicação das atividades

definidas, será criado ainda um desenho do sistema de gerenciamento contendo: CMDB

(Banco de dados do gerenciamento de configuração), as interfaces para o sistema e as

ferramentas de suporte. E para garantir o bom funcionamento desse processo é necessária mão-

de-obra qualificada para lidar com a gestão da configuração, devido a isso é nessa atividade

que os funcionários da empresa X receberão treinamento e orientação no processo de gestão.

Identificação: é nesta atividade que a empresa X vai definir os IC (Itens de

Configuração) que farão parte do gerenciamento de configuração. Baseado no problema

apresentado pela empresa, os grupos de IC definidos para esse processo são: Fibras Óticas,

Multiplexadores SDH, Sistema de Sincronismo SDH, Sistema de Gerência do Anel Óptico,

TM (Terminal Multiplex), ADM (Add/Drop Multiplex) e SDXC (Synchronous Digital Cross-

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connect). Esses itens devem ser identificados sem ambigüidade, a fim de que esses possam ser

verificados eficazmente, monitorados e reportados de acordo com os requisitos do negócio.

Para a situação apresentada pela empresa X, os requisitos de negócio e o grau de detalhamento

que são relevantes a configuração desses itens são no mínimo: Fibras Óticas: tamanho da fibra,

localização da fibra, segmento de cliente (domiciliar, empresarial, corporativo ou operadoras),

disponibilidade da fibra, tipo de multiplexador SDH e o anel ótico pertencente;

Multiplexadores SDH: fornecedor, modelo, geração, suporte e interfaces compatíveis; Sistema

de Sincronismo SDH: tipo de sistema de sincronismo e o anel ótico pertencente; Sistema de

Gerência: tipo de sistema de gerência e o anel ótico pertencente; TM, ADM e SDXC:

fornecedor, modelo, geração e interfaces compatíveis.

Controle de Configuração: nessa atividade a empresa X deve fazer o registro da

inserção de novos IC na infraestrutura da empresa, como por exemplo, a implantação de novas

fibras óticas ou mesmo a mudança de clientes alocados nesta. Nessa etapa do processo se

documenta todas as mudanças ocorridas no ciclo de vida dos IC (atualização do “status”,

mudanças dos atributos do IC, mudanças das responsabilidades, etc.), provendo a identificação

de procedimentos a serem usados para processar as mudanças. Documenta ainda todos os IC

modificados tendo como base as mudanças efetuadas, esses dados são obtidos através do

processo de gerenciamento de mudanças o que deve ocorrer de forma efetiva para que o

CMDB seja confiável. É nessa atividade que a empresa deve proteger a integridade dos dados

de configuração para que esses possam ser utilizados na resolução de incidentes ou mesmo em

novas mudanças.

Administração do Estado: nessa atividade a empresa X deve fazer o controle do estado

de configuração dos IC através de coleta de informações e a geração de relatórios periódicos,

contendo a identificação única dos itens de configuração incluindo o “status” atual, como por

exemplo, se um Multiplexador SDH está instalado ou não; a linha de base de configuração, a

liberação e seu “status” atual; no relatório a empresa deve apresentar ainda o nome da pessoa

responsável pelas mudanças e identificar caso haja algum problema, se este foi solucionado ou

não, caso não esteja solucionado, a relatório deve emitir Requisições de Mudanças (RFC –

Request For Change) com relação aos itens individuais de configuração.

Verificação e Auditoria: nessa atividade a empresa X deve verificar se os processos da

gerência de configuração atendem eficientemente aos objetivos planejados pela mesma.

Verificar que as mudanças em itens de configuração sejam incorporadas de uma forma

oportuna, objetivando o menor impacto no negócio e por fim verificar se a consistência e a

integridade dos dados estejam asseguradas.

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4.2. Atividades da Gestão de Incidentes

Dando continuidade à solução dos problemas da empresa X, este trabalho propõe a

implementação do processo de Gestão de Incidentes, com o intuito de registrar, controlar e

resolver os incidentes da forma mais rápida possível, a fim de minimizar os impactos ao

negócio.

A figura 3 apresenta o diagrama de atividades do processo de Gestão de Incidentes,

proposta por esse trabalho.

Figura 3: Diagrama de atividades de Gestão de Incidentes

Registro e Classificação: é nessa atividade que a empresa X deve registrar em um

software de controle, de preferência um software que possua os processos de Gerenciamento

de Serviços de TI que agiliza o processo, os incidentes ocorridos no processo de transmissão de

dados, de forma que esses sejam totalmente descritos com data e hora incluídas. Essas

informações podem ser obtidas através do Service Desk que é responsável pelo suporte de 1º

nível e que está em contato direto com o cliente da empresa, através de equipe de operações,

redes ou ferramentas de monitoramento que identificam irregularidades nos serviços, como

erros no processo de transmissão de dados nos anéis ópticos. Nessa atividade a empresa X

também vai fazer a classificação do incidente, determinando sua categoria e sua prioridade, a

categoria define o tipo de IC afetado no incidente (hardware ou software), já a prioridade

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define o impacto que o incidente pode causar nos negócios e a urgência com que esse deve ser

resolvido, para efetuar essa classificação de forma mais rápida e eficiente, a empresa X vai usar

informações contidas no CMDB da empresa implementado na Gestão de Configuração e

Ativos de Serviço. A classificação correta dos incidentes é fundamental para o processo de

Gestão de Incidentes, já que isso pode contribuir com o aumento na eficiência da empresa e no

fornecimento de seus serviços (transmissão de dados). Depois da classificação a empresa terá

condições de definir dentre os seus funcionários, o melhor especialista ou grupo para lidar com

o incidente, especificar o serviço ao qual o incidente esta relacionado, além de ser usada para

comparar incidentes e contribuir para melhorar o tempo e qualidade da investigação e

diagnóstico.

Diagnóstico Inicial: nessa atividade a empresa faz uma análise inicial do incidente

identificando quais os IC foram afetados pelo incidente e o relacionamento de dependência

entre eles e de que forma isso vai afetar o negócio. Essa análise é deita utilizando a Base de

Conhecimento (que pode ser implementada em arquivos textos, em pastas do sistema

operacional e uma ferramenta de busca de textos). Além de oferecer uma resolução de primeira

linha para o incidente.

Investigação e Diagnóstico: nessa atividade a empresa X vai avaliar as informações

obtidas, para identificar uma solução para o incidente no menor tempo possível, a fim de

atender as SLA. Esta deve fazer a identificação da causa do incidente, como por exemplo,

identificar porque a transmissão foi interrompida para uma região, depois de identificada a

causa a empresa deve fazer uma pesquisa de ocorrências em uma base de conhecimentos que

armazena os erros conhecidos, soluções de contorno e resoluções, averiguando se o incidente é

recorrente ou novo, para que assim possa identificar a melhor solução a ser aplicada para a

resolução do incidente, além de determinar se a escalação é funcional (competência e

expertise) grupos com conhecimentos mais específicos sobre o assunto ou hierárquica

(autoridade) escalonada para um chefe, ou gerente de Service Desk, devido a situação exigir

uma aprovação de custo por exemplo. Nessa atividade é importante que todas as partes da

empresa que trabalhem com incidentes, mantenham o registro de suas ações, atualizando o

registro do incidente e conseqüentemente o ciclo de vida deste.

Resolução e Recuperação: nessa atividade a empresa X deve implementar a solução de

contorno ou definitiva para o incidente encontrada pela atividade de investigação e diagnóstico,

usando recursos internos e/ou parceiros para isso, tomando as medidas necessárias para a

resolução deste. Após a resolução do incidente, como por exemplo, a recuperação de uma fibra

que tenha sido partida interrompendo assim a transmissão dos dados ou mesmo a recuperação

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de um Multiplexador SDH com problemas, dificultando o transporte dos diversos tipos de

dados pelo anel óptico, é necessário verificar o sucesso da solução implementada, com testes

que provem a eficácia da solução.

Fechamento: nessa atividade a empresa X deve checar se o incidente foi completamente

solucionado e entrará em contato com os clientes afetados pelo incidente e verificará a

satisfação dos mesmos com a solução. Após isso a empresa deve documentar o incidente,

identificando se o incidente é novo ou recorrente agregando isso em uma base de

conhecimento para auxiliar na resolução de incidentes futuros. Com isso a empresa pode fazer

o fechamento formal do mesmo finalizando o ciclo de vida do incidente. Manter um histórico

de incidentes registrados ajudará no processo de identificação de tendências de problemas e

também na extração de informações gerenciais úteis.

4.3. Atividades da Gestão de Mudanças

E para concluir a proposta de solução apresentada neste faz-se necessário a

implementação do processo de Gestão de Mudanças que proporciona um inter-relacionamento

entre os processos já descritos anteriormente, assegurando que métodos padronizados e

procedimentos serão utilizados para melhorar a Gestão das Mudanças ocorridas nos anéis

óticos, aumentando a qualidade das operações que suportam o negócio.

A figura 4 apresenta o diagrama de atividades do processo de Gestão de Mudanças,

proposta por esse trabalho.

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Figura 4: Diagrama de atividades de Gestão de Mudanças

Registro e Classificação: nessa atividade a empresa X deve dar início ao processo de

gerenciamento de mudanças através do registro apropriado das Requisições de Mudança

(RFC), que podem ser levantadas a partir de um erro identificado ou mesmo por uma

necessidade do cliente, uma RFC deve conter várias informações que auxiliem na tomada de

decisão, como por exemplo: categoria, custo e impacto. Essas informações são fundamentais

para gerar o relatório gerencial. A empresa deve fazer a alocação da prioridade para cada

mudança, essa alocação define a prioridade em função do impacto e da urgência da mudança,

seguindo sempre um padrão pré-estabelecido: imediata, alta, média e baixa. Isso é feito para

que possa ser definida a agenda de mudanças programadas de acordo com o grau de prioridade.

A categorização da mudança que também compõe a RFC é definida de acordo com a

expectativa do volume de recursos e da complexidade envolvidos na mudança em questão. De

acordo com o padrão pré-estabelecido a mudança pode ser categorizada como: alta, média ou

baixa. Após definir a categoria da mudança é possível para a empresa definir se é necessário

constituir um comitê avaliador da mudança, já que isso é sugerido pelo ITIL para mudanças de

categoria alta e média, que é composto por: Gerente de Mudanças; Representante da alta

direção da empresa e Representante das áreas-clientes. Nessa atividade ainda é recomendado

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que a empresa faça uma análise preliminar da requisição de mudança, que deve ser feita pelo

gerente de mudanças definido pela mesma.

Aprovação: nessa atividade a empresa X aprova através do comitê de mudanças o CAB

(Change Advisory Board) as mudanças necessárias e rejeita as mudanças que não tragam

benefícios para a empresa. Alguns fatores podem ser determinantes para a recusa de uma

mudança, como por exemplo, custo x benefício desfavorável para a empresa, onde o custo é

muito elevado pelo benefício que trará para o negócio, não justificando tal investimento. A

mudança deve estar alinhada com a estratégia do negócio, trazendo retornos positivos para a

empresa, como por exemplo, aumentar a cobertura feita pelos anéis ópticos, trazendo

conseqüentemente mais clientes para a empresa. Após a aprovação da mudança a empresa X

deve formalizar essa aprovação e fazer a definição inicial da agenda de mudanças.

Coordenação do desenvolvimento: nessa atividade a empresa X deve coordenar o

desenvolvimento da implementação da mudança. Onde depois de aprovada a RFC é repassada

para um grupo técnico que será responsável por efetuar a mudança. Nessa atividade o

gerenciamento de mudanças coordena esse processo a fim de assegurar que a empresa dispõe

dos recursos necessários para a implementação da mudança, além de monitorar os riscos dessa

implementação e acompanhar os testes que serão realizados.

Autorização e Implementação: nessa atividade a empresa X trabalhará com as

mudanças que já passaram pela fase de desenvolvimento e que devem ser testadas antes de

serem implementadas, para que possa ser possível elaborar um plano de retorno ou mesmo

treinamento para os funcionários da empresa que trabalharão diretamente com o objeto da

mudança. Para isso a empresa deverá dispor de um grupo de teste que tenha condições técnicas

de elaborar um plano de testes capaz de avaliar de forma eficaz todos os requisitos (funcionais,

desempenho, segurança, etc) para o bom funcionamento da mudança após a implementação,

isso é feito para reduzir ao máximo os riscos de falhas que a mudança pode introduzir na

prestação de serviço. Aconselha-se que esse grupo de teste, seja um grupo independente neste

processo. O gerenciamento de mudanças da empresa deve assegurar que as mudanças sejam

implementadas seguindo um programa definido. E a responsabilidade desse processo é apenas

de coordenar a implementação da mudança através da definição da estratégia de implantação,

mas não de executá-la.

Avaliação: nessa atividade a empresa deve fazer uma avaliação que é conhecida como

Revisão Pós Implementação (RPI) que avalia todas as mudanças implementadas após um

período de tempo determinado. Essa avaliação tem como objetivo verificar se a mudança

implementada apresenta o resultado esperado ou se houve algum problema.

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É importante ressaltar que o gerenciamento de mudanças é fundamental para promover

uma melhoria na prestação de serviço, dessa forma todas as mudanças devem ser feitas de

forma controlada, deve haver a mitigação dos riscos e a garantia da disponibilidade dos

serviços de TI. Destaca-se também a importância de que as mudanças sejam refletidas na base

de dados do gerenciamento de configuração (CMDB) para garantir a integridade das

informações contidas neste, fazendo com que o processo de gerenciamento de configuração

possa funcionar de forma efetiva.

4.4. Papéis e responsabilidades dos processos sugeridos

Para os processos sugeridos devem ser considerados os seguintes papéis e

responsabilidades para montagem ou mobilização das equipes envolvidas com os processos:

a) Gestão de Configuração e Ativos de Serviço: Neste trabalho são sugeridos três papeis

para essa gestão, são eles: Responsável pela Configuração, que é o proprietário do processo,

responsável pela definição, implantação, controle e melhoria contínua do processo;

Gerenciador de Configuração: responsável pela operação do processo de gerenciamento de

processo, assessora e dá suporte ao dono do processo; Administrador e Suporte da

Configuração: responsável pela administração no nível técnico (sistemas e ferramentas) do

processo.

b) Gestão de Incidentes: são sugeridos dois papeis para a gestão, são eles: Gerente de

Incidente: que é responsável pelo controle da eficiência e eficácia do processo, pelo controle do

trabalho dos grupos de suporte, por fazer recomendações para o aperfeiçoamento do processo e

por desenvolver e manter o sistema de Gestão de Incidentes; Grupo de Suporte: que é o suporte

de primeiro nível e responsável pelo registro, comparação, classificação, direcionamento,

resolução e encerramento de incidentes.

c) Gestão de Mudanças: são sugeridos dois papeis para a gestão, são eles: Gestor do

Processo de Mudanças: responsável por avaliar as implicações/riscos e identificar potenciais

impactos nas mudanças e implantações propostas; Líder do Gerenciamento de Mudanças:

responsável por alocar prioridades para RFC, produzir relatórios regulares sobre o

gerenciamento de mudanças, liderar as reuniões do CAB e fechar RFCs.

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5. Solução proposta x problema

No problema de gestão apresentado pela empresa X observa-se que a maior dificuldade

da empresa em gerenciar seu sistema óptico está no fato de não apresentar um controle efetivo

da infraestrutura pertencente ao mesmo, o que acarreta em problemas adjacentes para a

empresa, como já foi destacado anteriormente. Tendo em vista isso os processos de

gerenciamento apresentados na proposta de solução deste trabalho, atuam diretamente na

resolução do problema.

Uma vez que o processo de Gestão de Configuração e Ativos de Serviços for

implementado, seguindo as atividades propostas, a empresa X vai conseguir uma informação

precisa e atualizada dos componentes que são requeridos no processo de transmissão de dados

nos anéis ópticos e um maior controle sobre seus ativos, já que estes estarão armazenados

detalhadamente, de acordo com o requisito do negócio, no CMDB, com isso a empresa atuará

diretamente em duas das principais causas do problema, que são: a falta de padrão de

configuração e a falta de um registro de inventário eficiente. Isso resolverá o problema da

inexistência de uma gestão efetiva sobre seus ativos, já que esta trabalhará com informações

seguras destes.

Além de agir de forma direta na resolução dessas causas já citadas, o processo de

Gestão de Configuração e Ativos de Serviços, proporcionará para a empresa uma maior

facilidade na resolução de sinistros, já que este processo trabalha de forma correlata com o

processo de Gestão de Incidentes, auxiliando-o com informações sobre os IC envolvidos que

estão armazenadas no CMDB, podendo assim a empresa X analisar o incidente de forma

precisa e propor a solução adequada para a resolução do mesmo, otimizando tempo e recursos,

fazendo com que o negócio da empresa sofra o menor impacto possível.

Com o Gerenciamento de Mudanças apresentado neste trabalho, a empresa X

conseguirá atender a necessidade de processos adequados de planejamento, execução, e

controle de mudanças que é uma das causas do problema apresentado por esta. Já que esse

processo de gestão visa gerenciar toda e qualquer mudança a ser implementada na

infraestrutura da empresa, fazendo seu planejamento, definindo a estratégia de implementação

atendendo aos requisitos do negócio e definindo o cronograma de mudanças a serem

implementadas. Além disso, esse processo de gestão tem um relacionamento muito próximo

com o gerenciamento de configuração e poderia ser considerado parte integrante deste, já que

contém informações chave sobre os processos de desenvolvimento, implantação e manutenção

dos IC’s e que devem estar sempre atualizado na base de dados CMDB para que esta

permaneça precisa e confiável.

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É importante destacar que apesar de o ITIL ter sido desenvolvido com o objetivo de

melhorar os processos internos de TI, é notório que essas melhoras práticas podem ser

implementadas em diferentes áreas e organizações, adequando seus processos para atender as

necessidades e os requisitos do negócio, e este trabalho mostra isso, já que os processos

apresentados para solucionar o problema da empresa X, se adequaram perfeitamente a

necessidade desta.

Posteriormente apresentaremos algumas soluções similares, que utilizaram os processos

destacados nesse trabalho, para solucionar de forma satisfatória alguns problemas apresentados

em empresas diversas e que estavam além dos processos internos de TI.

5.1. Benefícios esperados da solução proposta

Historicamente os processos sugeridos para resolver os problemas da empresa,

apresentam resultados super positivos e a quadro 1 descreve isso.

Áreas Expectativas

Redução de falhas operacionais em 30%

Redução no tempo de solução das falhas em 50%

Falhas Diagnóstico mais rápido de falhas em 45%

Diagnóstico mais eficaz das falhas em 60%

Redução de falhas ocasionadas por mudanças em 35%

Mudanças Redução no tempo de conclusão de mudanças em 25%

Redução na quantidade de mudanças urgentes e caras em 50%

Quadro 1: Vantagens para a empresa (ITIL Fórum, 2003)

Analisando a tabela, observamos o quão importante é para a empresa a implementação

de forma eficiente e eficaz desses processos, pois através disso a empresa tem ganhos

expressivos. Além de melhorar na prestação de serviço a empresa consegue reduzir custos

consideravelmente e esses dados são fundamentais para justificar a implantação desses

processos.

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6. Conclusão

Tendo em vista que o ITIL não é um manual de instruções e sim um guia que sugere

processos e práticas já implementados com sucesso, esses processos são totalmente flexíveis,

podendo ser adaptados de acordo com a necessidade de cada organização. Foi baseado nisso

que esse trabalho propôs uma solução de implementação dessas melhores práticas, em um

ambiente fora do mundo dos processos internos de TI, o que reflete uma nova linha de pesquisa

e de aplicação que já vem sendo difundida por diversos estudiosos, como alguns citados no

decorrer desse trabalho.

Conforme abordado neste trabalho os processos de gestão da biblioteca ITIL

apresentados, podem ser implementados na empresa do ramo de telecomunicações, atendendo

suas necessidades, apesar de o ITIL ter sido desenvolvido originalmente, para melhorar os

processos internos de TI.

A seqüência de atividades apresentada nessa proposta de solução, vai de encontro com

o problema apresentado pela empresa X, atuando de forma direta nas causas deste, como já foi

destacado na seção 5.

Com base nisso, conclui-se que a solução proposta por este trabalho pode ser

implementada na empresa X e gerar resultados favoráveis para a mesma, solucionando o

problema destacado neste, proporcionando um melhor desempenho nos processos de

transmissão de dados dos Anéis Ópticos SDH, garantindo sua qualidade, gerando um aumento

na confiabilidade e na eficiência nos serviços prestados pela empresa X. Além de trazer

benefícios muito positivos para a empresa, como redução de custos e tempo na resolução de

sinistros, favorecendo na satisfação de seus clientes.

8. Referências

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Elaboração de um Processo de Monitoração. Dissertação de MBA-TI apresentado a Faculdade

Politécnica da USP. São Paulo: USP.

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http://www.itsmfi.org/files/itSMF_ITILV3_Intro_Overview_0.pdf. Acessado em: Junho, 2010.

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