Gestão da qualidade, higiene e segurança na empresa

GESTÃO DA QUALIDADE, HIGIENE E SEGURANÇA

NA EMPRESA

GESTÃO DA QUALIDADE, HIGIENE E SEGURANÇA

NA EMPRESA

5Apresentação

Apresentação Um conteúdo objetivo, conciso, didático e que atenda às expectativas de quem leva a vida em constante movimento: este parece ser o sonho de todo leitor que enxerga o estudo como fonte inesgotável de conhecimento.

Pensando na imensa necessidade de atender o desejo desse exigente leitor é que foi criado este produto voltado para os anseios de quem busca informação e conhecimento com o dinamismo dos dias atuais.

Com esses ideais em mente, nasceram os livros eletrônicos da Cengage Learning, com conteúdos de qualidade, dentro de uma roupagem criativa e arrojada.

Em cada título é possível encontrar a abordagem de temas de forma abrangente, associada a uma leitura agradável e organizada, visando facilitar o aprendizado e a memorização de cada disciplina.

A linguagem dialógica aproxima o estudante dos temas explorados, promovendo a interação com o assunto tratado.

Ao longo do conteúdo, o leitor terá acesso a recursos inovadores, como os tópicos “Atenção”, que o alertam sobre a importância do assunto abordado, e o “Para saber mais”, que apresenta dicas interessantíssimas de leitura complementar e curiosidades bem bacanas, para aprofundar a apreensão do assunto, além de recursos ilustrati-vos, que permitem a associação de cada ponto a ser estudado. Ao clicar nas palavras- -chaveemnegrito,oleitorserálevadoaoGlossário,parateracessoàdefiniçãodapalavra. Para voltar ao texto, no ponto em que parou, o leitor deve clicar na própria palavra-chave do Glossário, em negrito.

Esperamos que você encontre neste livro a materialização de um desejo: o alcance doconhecimentodemaneiraobjetiva,concisa,didáticaeeficaz.

Boa leitura!

7Prefácio

PrefácioA qualidade de vida é tema recente. Na verdade, se olharmos para trás e observarmos as condições das pessoas nos primórdios, a qualidade de vida não era vista como bem essencial para a sobrevivência. Outras prioridades estavam em cheque.

Naquele contexto, o homem tinha de se preocupar em levar para casa o seu sustento dodia,dasemana,domês.Paraisso,enfrentavaosdesafiospelosquaisteriadepassar sem muitos questionamentos. Levava-se em consideração a execução de um trabalho que não era tão pensante, mas que exigia mais da força física.

Essecenáriosemodificouaolongodahistória.

O indivíduo passou a ser exigido em outras tarefas, chamado para outros tipos de reponsabilidades. Sua dedicação ao trabalho aumentou, sua atenção à família, aos amigos e entes queridos diminuiu e problemas de saúde e psicológicos foram aparecendo.

As tais doenças do novo tempo, como depressão, fadiga, baixa imunidade entre outras, passaram a ser constantes no âmbito laboral.

Alguma providência deveria ser tomada. Mas, qual?

Problemáticascomoessasfizeramoindivíduosepreocuparmaiscomaqualidadede vida. O termo “qualidade”, por si só, pode parecer subjetivo. Mas, no âmbito das políticas empreendedoras e legislativas, um fator comum teve de ser delineado.

O homem passa horas em seu ambiente de trabalho. Coube, assim, às empresas e demais companhias prezar pela qualidade de vida daquele que fomenta o crescimento coorporativo. Um indivíduo mentalmente saudável participa mais nas decisõesimportantesdosnegócioseproduzmuitomais,demaneiraeficaz.

A gestão de qualidade surge nesse contexto, em um momento em que a subsistência ainda é importante, mas não unicamente essencial, já que as ambições pelo crescimentoprofissionalegarantiasfinanceirasprecisamsertrabalhadasnavidado colaborador.

Este material visa apresentar pontos importantes do tema Gestão de Qualidade.

Na primeira unidade, o leitor vai conhecer o conceito de qualidade e os seus princípios e o desenvolvimento das ferramentas de gestão da qualidade.

8 Prefácio

A segunda unidade vai tratar dos sistemas de gestão de qualidade no que tange àlimpeza,disciplina,organização,entreoutros,eascertificaçõesqueatestamaqualidade de cada um desses sistemas.

Já na terceira unidade, temas importantes relacionados à legislação trabalhista serão debatidos. Questões como a segurança do trabalhador e os deveres do empregador serão apresentados nesse conteúdo.

Porfim,naquartaunidadeoleitoraprenderásobreossistemasdeavaliaçãodotrabalhador, o conceito de qualidade de vida e responsabilidade social da empresa.

O assunto é atual e importante no mundo contemporâneo.

Convidamos aos leitores para este estudo e debate que não deixará de existir enquanto o ser humano for a peça fundamental da engrenagem em uma empresa.

Desejamos a todos um excelente estudo.

9Unidade 1 – Gestão de qualidade

UNIDADE 1GESTÃO DE QUALIDADE

Capítulo 1 Histórico da qualidade, 10

Capítulo 2 Conceitos e princípios da qualidade, 12

Capítulo 3 Desenvolvimento e implantação da gestão da qualidade, 30

Glossário, 32

10 Gestão da qualidade, higiene e segurança na empresa

1. Histórico da qualidadeHoje, há um intenso movimento em busca da qualidade. As organizações têm de produzir produtos de qualidade, não mais como uma estratégia de diferenciação no mercado, mas, sim, como uma condição de preexistência.

Engana-se quem pensa que a preocupação com a qualidade dos produtos ofe-recidos aos clientes é coisa recente. Por volta de 2.150 a.C., o Código de Hamu-rabi já demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que se um construtor negociasse umimóvelquenãofossesólidoosuficienteparaatenderàsuafinalidadeeestedesabasse,oconstrutorseriasacrificado.

Os Fenícios amputavam a mão do fabricante de determinados produtos que nãofossemproduzidossegundoasespecificaçõesgovernamentais,comperfei-ção.JáosRomanosdesenvolveramtécnicasdepesquisaaltamentesofisticadaspara a época e as aplicavam, principalmente, na divisão e mapeamento terri-torial para controlar as terras rurais incorporadas ao Império. Desenvolveram padrões de qualidade, métodos de medição e ferramentasespecíficasparaaexecução desses serviços.

Pode-se citar, também, os avanços relativos aos procedi-mentos adotados pela França durante o reinado de Luiz XIV, que detalhavam critérios para escolha de fornecedo-res e instruções para supervisão do processo de fabrica-ção de embarcações.

Pelo exposto, pode-se perceber que foi percorrido um “lon-go” caminho para que as teorias e práticas da gestão da qualidade chegassem até o estágio em que se encontram. Porém, ainda há um longo caminho a ser percorrido, principalmente em países menos desenvolvidos – entre os quais podemos incluir o Brasil, em virtude do atraso no acesso e na implantação desses conceitos, atraso que se justificapormeioderazõeshistóricaseeconômicas.

A evolução da qualidade passou por três grandes fases: era da inspeção, era do controle estatístico e era da qua-lidade total.

Naeradainspeção,oprodutoeraverificado(inspeciona-do) pelo produtor e pelo cliente. Sua ocorrência antecede, um pouco, a Revolução Industrial, período em que ocor-reu o seu auge, quando os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios “artesãos”. Nessa era, o foco Código de Hamurabi.


principal estava na detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem haver uma metodologia preestabelecida para a execução desse procedimento.

Na era seguinte (controle estatístico), o controle da inspeção foi aprimorado por meio da utilização de técnicas estatísticas. Em função do crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados, inviabilizou-se a execução da inspeção produto a produto, como na era anterior, e passou-se, então, a utilizar a técnica da amostragem. Nesse novo sistema, seleciona-se aleatoriamente, mas obedecendo a cálculos estatísticos, certo número de produtos a serem inspecio-nados,deformaqueelesrepresentemsignificativamentetodoogrupo.Apartirdelesverifica-se,porextrapolação,aqualidadedolotetodo.Noiníciodessaera,o enfoque também recaía sobre o produto, como no caso anterior, porém, com o passar do tempo, foi se deslocando para o controle do processo de produção, possibilitando o surgimento das condições necessárias para a chegada da era concernente à qualidade total.

Na era da qualidade total, na qual se enquadra o período em que estamos viven-do, a ênfase passa a ser o cliente, ou seja, ele se torna o centro das atenções das organizações, que dirigem seus esforços para satisfazer suas necessidades e ex-pectativas. A principal característica desse período é que “toda a empresa passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços” – todos os funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pensem os processos relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal forma que se considerem os inter-relacionamentos e interdependências entre todos os níveis da empresa.

ERA DA INSPEÇÃO• Produtos são verificados um a um;

• cliente participa da inspeção.

Fonte: Maximiano, 2000.

Figura 1 – Eras da qualidade

ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO

• Produtos são verificados por amostragem;

• departamento especializado faz inspeção da qualidade.

ERA DA QUALIDADE TOTAL

• Processo produtivo é controlado;

• toda empresa é responsável.


2. Conceitos e princípios da qualidade

Conceito da qualidade

A qualidade é um componente estra-tégico para a competitividade de uma empresa. Ela está diretamente relacio-nadaàidentificaçãoeaoatendimen-to das necessidades e expectativas dosclientesfinais,dosstakeholders (funcionários, gestores, acionistas, go-vernos, fornecedores etc.) e da comu-nidade na qual a organização opera.

Gestão da qualidade (GQ) é um me-canismo que, geralmente, atua por meio de um sistema ou programa de melhoria contínua, baseado nas ne-cessidades dos clientes, visando do-tar projetos, processos, produtos e serviços de condições de excelência, visan-do a superar a concorrência e aumentar a competitividade empresarial.

De qualquer forma, o conceito de qualidade é dependente do contexto em que é aplicado, ou seja, podem-se considerar diversas percepções em relação à qualida-de,faceàsubjetividadeecomplexidadedeseusignificado.Garvin(1992)identifi-ca cinco abordagensparaadefiniçãodaqualidade:transcendental,baseadanoproduto, baseada no usuário, baseada na produção, e baseada no valor.

a) Abordagem transcendental – a visão transcendente da qualidade tem como sinônimo a excelência inata, absoluta e universalmente reconhecível: uma marca de padrões irretorquíveis e de alto nível de realização. Há algo atem-poral e duradouro nas obras de alta qualidade. Percebe-se nessa visão da qualidade que ela não é passível de análise. Em verdade, nós aprendemos a reconhecê-laapenaspelaexperiência.Essadefiniçãonãovaialém,qualquerque seja a natureza da qualidade, do entendimento de que as pessoas a reco-nhecemquandoaveem.Garvinsalientaque“...emboranãosepossadefinirqualidade, sabe-se o que ela é”.

b) Abordagem baseada no produto – em relação à abordagem baseada no pro-duto, a qualidade é considerada uma variável precisa e mensurável. As di-ferençasdequalidade refletememdiferençasnaquantidadedealgum in-grediente ou atributo do produto. Esta abordagem confere uma dimensão verticalouhierárquicaàqualidade,poisosprodutospodemserclassificados de acordo com a quantidade do atributo desejado. Entretanto, uma classi-


ficação semambiguidade só se tornapossível se os atributos emquestãoforemclassificadoscomomesmocritériopraticamenteportodososusuá-rios. As primeiras pesquisas sobre a qualidade, segundo esse referencial, concentram-se na durabilidade, por se tratar de uma característica de fácil mensuração. Produtos de alta qualidade podem ser apenas diferentes: em vez de possuírem mais de um determinado atributo, baseiam-se em conceitos inteiramente diferentes. Quando a qualidade é uma questão de estética, a abordagem baseada no produto deixa a desejar, pois não consegue levar em conta as diferenças pessoais inerentes ao ser humano.

c) Abordagem baseada no usuário – a premissa básica da abordagem baseada no usuário é de que a qualidade está diante dos olhos de quem a observa. Ad-mite-se que cada consumidor tenha diferentes desejos e necessidades e que o produto que atenda melhor às suas preferências seja o que eles considerem o de melhor qualidade. Também se trata de uma visão pessoal e, portanto, subjetiva da qualidade. Esse conceito enfrenta dois problemas: como agregar preferênciasindividuaisvariáveisaoprodutodeformaquesepossadefinirqualidade para o mercado; e como distinguir atributos do produto que sejam um sinal real da qualidade daqueles que simplesmente maximizam intuitiva-mente a satisfação do cliente. A abordagem baseada no usuário iguala a qua-lidade à satisfação máxima que, embora estejam ligadas, não são, de modo algum, idênticas. Um produto que maximize a satisfação é preferível a um que satisfaça menos; mas será necessariamentemelhor?Exemplificando:oslivros da lista dos mais vendidos são claramente preferidos pela maioria dos leitores, muito embora pouca gente argumente que eles representem o que há de mais elevado na literatura.

d) Abordagem baseada na produção – a abordagem baseada na produção in-teressa-se basicamente pelas práticas relacionadas diretamente com a en-genhariaeaprodução.Identificamaqualidadecomoconformidadeàsespe-cificações,ouseja,umavezestabelecidoumprojetoouumaespecificação,qualquer desvio implica em queda de qualidade. A partir daí, surge o conceito de fazer certo da primeira vez. Nesses termos, um Audi pode ser um carro de qualidade tanto quanto um Ford Ka. A mesma abordagem vale para a presta-ção de serviços. Seu enfoque básico é interno, porque supõe que um produto ou serviçoque sedesviedas especificações, provavelmente, serámal feitoe não confiável e vai proporcionarmenos satisfação ao consumidor. Essapremissa leva a uma fraqueza grave, pois dá pouca importância ao elo entre produto-consumidor e as características do produto, além da conformida-de.Emrelaçãoaoproduto,observamosaengenhariadaconfiabilidade,queanalisaoscomponentesbásicos,identificandopossíveisfalhasdeprojetosepropondo alternativas. Já do lado do controle da produção, temos a ênfase


no controle do processo, que utiliza técnicas estatísticas para saber quando um processo está fora dos limites aceitáveis. Observa-se que essas técnicas estão voltadas principalmente para a redução de custos, pois as melhorias da qualidade (diminuição do número de desvios) levam a menores custos, já que impedir defeitos é comprovadamente mais barato do que corrigir ou refazer falhas.

e) Abordagem baseada no valor – a visão da qualidade baseada no valor, tida comoumpassoadianteemrelaçãoàsdefiniçõesanteriores,definequalidadeem termos de custo e preço. Dessa forma, um produto de qualidade é um pro-duto que oferece um desempenho ou conformidade a um preço ou custo acei-tável. Pelo fato de trabalhar com dois conceitos relacionados, mas distintos, esta abordagem também é de difícil aplicação prática, pois seus limites não são bemdefinidosetambémdependedavariabilidadeexistentenasnecessidadesde cada cliente. A expressão que a caracteriza é “melhor custo x benefício”.

Dimensões da qualidade

A qualidade pode ser verificada/medida em um produto ou serviço a partirdevárioselementos:desempenho,características,confiabilidade,durabilidade,utilidade, resposta, estética e reputação (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). OQuadro1exemplificaalgunsdesseselementosemprodutoseserviçosparamelhor compreensão.

Quadro 1 – Elementos da qualidade

Medidas

Dimensão Exemplo de produto:aparelho de DVD

Exemplo de serviço:conta corrente em banco

Desempenho Resolução e velocidade de leitura

Tempo para processar pedidos dos clientes

Características Acesso à internet Pagamento automático de contasConfiabilidade Tempo previsto até falhar Variabilidade do tempo para

processar pedidosDurabilidade Vida útil (com consertos) Mantém-se atualizada com a

necessidade do mercadoUtilidade Design integrável a uma

determinada marca de TV ou home theather

Relatórios online/entrega e retirada de documentos em casa

Resposta Cortesia do revendedor Cortesia do atendenteEstética Acabamento futurista Aparência da agência Reputação Líder de mercado por 10 anos Endossado pelos líderes da

comunidade

Fonte: Adaptado de Chase; Jacobs; Aquilano, 2006.


Determinantes da qualidadePara o desenvolvimento da excelência em gestão, ou seja, da qualidade, são necessários vários elementos/atividades devidamente coordenados, interdepen-dentes e transversais à maioria dos processos empresariais, destacando-se os seguintes (GAITHER; FRAZIER, 2001):

• projeto;

• conformidade(atendimentoàsespecificações);

• capabilidade dos processos de produção (controle estatístico);

• atendimento ao cliente; e

• cultura da qualidade da empresa.

O projeto de um produto ou serviço deve ser elaborado com base nas reais ne-cessidades e expectativas dos clientes. Ele é o responsável por transmitir aos funcionários os parâmetros sob os quais os processos devem ser executados. Issopermitiráoperfeitoatendimentoàsespecificações(conformidade).

Ocontroleestatísticodoprocessopermiteverificaracapabilidadedosproces-sos,ouseja,seasespecificaçõesestabelecidasemprojetoestão,efetivamente,sendo cumpridas. Esse controle é essencial para que se garanta o atendimento aos desejos dos clientes.

Princípios da qualidadePara que a qualidade total seja desenvolvida e implantada com sucesso em or-ganizações empresariais, é necessário desenvolver os seguintes princípios:

a) Total satisfação do cliente

Oclienteéafiguraprincipaldetodoprocessoorganizacional.Énecessárioquetodas as decisões empresariais e tarefas operacionais levem em consideração as necessidades e expectativas do consumidor e tentem superá-las para que se possa atender ao requisito de satisfazer completamente o cliente.

b) Gerência participativa

Não há uma cultura, principalmente nas organizações brasileiras, de se consi-derar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais. Isso traz sérias con-sequências para o desempenho dos processos e produtos, pois quem executa determinadatarefatemmaiscondiçõesdeidentificarasprincipaisdificuldadesna sua execução e, muitas vezes, até propor soluções locais para sua melhoria, oque,certamente,aumentariasuaeficiência.

c) Desenvolvimento de recursos humanos

Os empregados, colaboradores da companhia, são a alma da empresa. Deles depende o sucesso de toda organização. Deve haver uma preocupação constante


comcapacitação,afimdepossibilitaraoquadrodepessoaloseucontínuodesenvolvimento e aprimoramento. Deve-se praticar uma remuneração justa e quemotiveostrabalhadoresabuscarmelhoriaspessoaiseprofissionais,dan-do-lhes condições de contribuir para os propósitos do sistema da qualidade implantado.

d) Constância de propósitos

Umadasmaioresdificuldadesencontradasnaintroduçãodosconceitosdaqua-lidade em uma organização é a resistência de seus funcionários, que agem em conformidade com a atual cultura da empresa. Para que a implantação e manu-tenção de um sistema de gestão pela qualidade tenha sucesso é necessário que a organização, por meio do compromisso da alta direção, despenda um grande esforçonosentidodemodificaraculturaorganizacionalvigentedetalmaneiraque haja persistência, continuidade e convergência de atitudes na conquista dos objetivos previamente traçados.

e) Aperfeiçoamento contínuo do sistema

Empresas de sucesso têm, obrigatoriamente, de estar acompanhando as mu-danças do mercado e da sociedade como um todo. Isso possibilita o monitora-mento das tendências do comportamento do cliente, que deve ser o centro de suas atenções, e permite que os objetivos e as atitudes das organizações este-jam alinhados aos anseios destes clientes. Para que isto possa acontecer, as empresas têm de aperfeiçoar continuamente seu sistema da qualidade e, para tal, é necessário instituir um sistema de medição por parâmetros, pois, caso contrário,nãoseriapossívelverificarseasalteraçõesimplementadasestariampossibilitando, de fato, a evolução desejada.

Nessecaso,éimportanteressaltarumafilosofiadoJapão,paísondeforamda-dos os primeiros passos da gestão da qualidade, denominada Kaizen, na qual se prega um sistema contínuo de aprimoramento nas organizações, no qual todos os trabalhadores – alta administração, gerentes e operários – devem se envolver com o aprimoramento e com a otimização do sistema.

Um importante conceito da gestão da qualidade total é o ciclo PDCA, em que Psignificaplan(ação),Dsignificado(fazer),Csignificacontrol (controlar) e A significaaction (ação), ou seja, é um mecanismo que prega que todos os proces-sosdevemsercontinuamenteestudadoseplanejados(inclusivemodificaçõesemelhorias), ter suas mudanças implantadas, controladas (medição e observação dos efeitos) e, após todos estes passos, deve-se realizar uma avaliação dos re-sultados obtidos.

Esseciclodeveser feito continuae indefinidamente,permitindoque,apósaidealização, a implantação, a medição e o estudo dos resultados de determinada


melhoria, ele possa, novamente, ser utilizado para outra melhoria, permi-tindo que o processo não se estagne e esteja sempre evoluindo.

Ressalta-se que este ciclo é bastante eficazquandoutilizadoemprocessosespecíficosdemelhoria,equeelenãoé uma ferramenta para gerenciamento de processos rotineiros.

A melhoria contínua, ou Kaizen, é a ininterrupta utilização do ciclo PDCA, visando a elevar o nível de qualidade dos diversos processos da empresa. À medida em que o ciclo PDCA é girado continuamente ao longo do tempo, in-crementosnaqualidadetendemaserverificados.

A Figura 2 traz, no eixo vertical, o grau de qualidade e, no eixo horizontal, o tempo, ilustrandoo funcionamentobásicodoKaizen.AofinaldecadaetapacompletadeutilizaçãodoPDCA,emgeral,verifica-seumaumentononíveldequalidade do processo, produto ou serviço.

Melhoria

Tempo

Figura 2 – Kaizen

No Kaizen acredita-se em pequenas e constantes melhorias, a um custo pequeno e no curto prazo como forma de ter sempre um processo moderno e racionalizado, gerando competitividade para as empresas.


f) Gestão e controle de processos

Agestãodaqualidadeprevêaeliminaçãoousimplificaçãodosprocessosquenão adicionem valor ao produto. Muitas tarefas nas empresas são mal dimen-sionadase,muitasvezes,poderiamserdefinitivamenteeliminadaspormeiode um rearranjo no mecanismo de execução do processo maior ao qual ela pertence. Existem diversas ferramentas na administração da produção, que podemauxiliarnaotimizaçãoeanálisedosprocessos,taiscomo:fluxogramade processos, carta de análise de tempos e movimentos, carta de controle es-tatístico do processo etc. Tais instrumentos possibilitam gerir, controlar e pro-por melhorias para os processos executados, tanto nas empresas industriais como de serviços.

Uns dos elementos que mais contribuem para gestão e controle de processos são os indicadores de desempenho. Eles são mecanismos que dão ao gestor a real noção de como anda seu negócio, processo ou mesmo funcionário em de-terminado momento ou intervalo de tempo.

Para que o indicador cumpra com êxito seu papel, é necessário que ele possua as seguintes características:

• sejaespecíficoparaasituaçãoeparaoelementoaseranalisado;

• seja mensurável;

• seja atingível;

• seja relevante; e

• seja oportuno e possua tempo predeterminado.

Além disso, é importante que seja garantida a facilidade de coleta dos dados, a simplicidade na composição e análise do indicador, o baixo custo de obtenção e análiseeafacilidadeparaidentificaçãoeverificaçãodosdadosnasuaorigem.

Existem diversos tipos de indicadores, tais como de capacidade, produtividade, qualidade, lucratividade, rentabilidade, competitividade etc. Alguns exemplos de indicadores de qualidade são:

• tempo total de treinamento/número de empregados;

• número de produtos refugados/número de produtos produzidos;

• número de produtos retrabalhados/número de produtos produzidos;

• número de reclamações de clientes/número de produtos produzidos etc.

g) Disseminação de informações

Adisponibilização eficiente e sistematizadade informaçõesnas organizaçõesque se propõem a adotar um Sistema de Gestão da Qualidade é uma condição fundamental para o alcance dos resultados preestabelecidos, pois os funcioná-rios devem saber e entender qual o negócio da empresa, bem como sua missão,


objetivos e grandes propósitos, assegurando, dessa forma, o compromisso desses funcionários na busca constante da qualidade.

Deve-se considerar, também, a comunicação externa à empresa: com seus for-necedores e clientes, de maneira que se estabeleça um processo de retroalimen-tação do desempenho dos produtos junto a estes agentes, que são importantes componentes da cadeia produtiva, de forma a permitir a melhoria contínua do processo de concepção e fabricação do produto.

h) Delegação

A aplicação de um estilo gerencial que privilegie a transferência consciente e planejada de decisões para escalões inferiores possibilita inúmeros benefícios às organizações: tomada de decisão por pessoal que possui maior conhecimento sobre o problema, incentivo ao maior envolvimento de escalões menores com os problemas da empresa, desenvolvimento de liderança e responsabilidade em funcionáriosqueficariamàmargemdasdecisõesadministrativasetc.

Porém, para que seja possível o maior aproveitamento das possibilidades que podem advir da delegação, é necessário que a empresa possua um sistema de informaçõeseficaz,pormeiodoqual todostenhamacessorápidoede formadescomplicada às informações que lhe dizem respeito, além de ser essencial a existência de orientações escritas e claras sobre os principais procedimentos e decisõesaseremexecutadosnaempresacomafinalidadedegarantirumaho-mogeneidade nos princípios que os norteiam.

i) Assistência técnica

Mesmo utilizando todas as técnicas e ferramentas disponíveis na teoria da qua-lidade, é possível que alguns produtos apresentem problemas durante sua utili-zação em virtude de imprevisibilidades que fogem ao controle dos gerentes. Esse fato, se não considerado de forma séria, pode trazer sérios prejuízos à imagem da organização, pois um cliente insatisfeito divulga com muito mais intensidade sua impressão sobre o produto e sobre a empresa do que um cliente satisfeito.

Portanto, é necessário que as organizações desenvolvam uma metodologia para lidar com tais circunstâncias, ou seja, criem um setor exclusivo para dar atendi-mento ao consumidor nas dúvidas e solicitações de serviços pós-venda (período de garantia) e retroalimentem todo o sistema, de forma que a origem do proble-ma seja eliminada.

j) Gestão das interfaces com agentes externos

Umadasmaioresdificuldadesencontradasnogerenciamentodesistemasdaqualidade é a gestão da relação de interesses, objetivos e visões distintas dos diversos agentes que intervêm na cadeia produtiva, dos quais se podem citar os fornecedores, os órgãos públicos de aprovação dos produtos, os distribuidores,


os intermediários etc. Um bom produto é aquele que proporciona benefícios para todos os envolvidos nessa cadeia e, portanto, deve-se pensar multidis-ciplinarmente na sua concepção e produção, de tal forma que estes agentes participem de todas as etapas de decisões sobre a criação do produto e de seus processos de fabricação, proporcionando ganhos para todos os envolvidos.

k) Garantia da qualidade

A garantia da qualidade se dá por meio da utilização de todos os princípios anteriores, pois é necessário um processo produtivo controlado, um quadro de pessoal treinado e consciente dos objetivos da organização, a existência de um sistemadeinformaçõeseficiente,aadoçãodeprocedimentosdeassistênciatéc-nica que minimizem impactos negativos para a imagem da empresa, advindos de eventuais problemas ocorridos com o produto durante sua utilização, e a busca incessante de melhoria em todos os processos que compõem a empresa para que se possa garantir um produto com o nível de qualidade que atenda e, se possível, supere as expectativas do cliente.

Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são importantes instrumentos para operacionalizar ateoriadaqualidadequepermitem,deformasimplesedireta,queseverifiquem,interpretem e solucionem problemas da qualidade das mais diversas ordens. São elementos largamente utilizados por empresas de todos os portes e tipos.

As ferramentas da qualidade têm os seguintes objetivos principais: facilitar a visualização e o entendimento dos problemas, sintetizar o conhecimento e as conclusões, desenvolver a criatividade das pessoas envolvidas, permitir o co-nhecimento do processo, fornecer elementos para seu monitoramento e permitir sua melhoria.

Ferramentas de suporte

Brainstorming

O brainstorming, comumente conhecido no Brasil como tempestade de ideias, é uma ferramenta destinada à geração de ideias/sugestões criativas para os pro-blemasorganizacionais.Éumprocessoem grupo, no qual os indivíduos emitem ideias de forma livre, em grande quanti-dade, sem críticas e no menor espaço de tempo possível.


Com o brainstorming pretende-se liberar os membros da equipe de formalismos que inibem a criatividade e, portanto, reduzem as opções de soluções e meios para resolver problemas. Nele, fomenta-se a diversidade de opiniões e ideias.

A sua execução deve ser monitorada continuamente de forma a melhorar seu desempenho.Osseguinteselementosdevemserverificados(WERKEMA,1995):fluência (quantidadede ideias),flexibilidade (diferentescategoriaseníveisdeideias), originalidade (ideias novas), percepção (rompimento dos limites, ou seja, ir além do óbvio), e impulsividade (tentar sem medo de errar).

Trata-sedeumaferramentamuitoflexível,poispodeseraplicadaemvariadascircunstâncias e com diferentes objetivos, tais como: desenvolvimento de pro-dutos, implantação de sistemas, detalhamento de atividades, geração de solu-ção para problemas pontuais etc. Seu sucesso é muito dependente do grau de liderança de quem o está conduzindo (OLIVEIRA, 1995).

Os principais resultados advindos de sua utilização são (WERKEMA, 1995): encoraja o pensamento livre, envolve e entusiasma o grupo, evita domínio da equipe por poucos e permite que os membros do grupo aproveitem a criativida-de uns dos outros, sem deixarem de se concentrar na tarefa comum.

A equipe que vai participar das reuniões em que o brainstorming será utilizado deve ter sido devidamente treinada na ferramenta para que se garanta maior eficáciadosresultados.Estetreinamentovisaafazerqueosparticipantesco-nheçam a dinâmica e a estrutura de funcionamento da ferramenta, e não deve interferir na espontaneidade e no grande volume de ideias, pelo contrário, deve potencializá-las.

Apresenta-se, a seguir, uma sugestão de roteiro para sua realização:

• definirumcoordenador,quedeveterconsiderávelconhecimentodoinstru-mento e ter participado de outras aplicações, de maneira a fomentar a gera-ção de ideias, controlar o tempo de reunião e evitar desvios;

• escolher um secretário, que deve anotar as ideias sem interpretá-las;

• definiredelimitarmuitobemoproblemaaseranalisado;

• gerar grande quantidade de ideias (1a fase);

• eliminar, fundir e melhorar as ideias (2a fase);

• selecionar coletivamente a ideia principal;

• avaliar a exequibilidade e o custo/benefício da ideia;

• elaborar relatório com a proposta para apresentação às instâncias superiores.

Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes


O objetivo principal desta obra é trazer ao leitor o conceito de qualidade e apresentar seus indicadores, quais são os passos para implantação, além de apresentar o programa educacional e de treinamento 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, que correspondem a utilidade, organização, limpeza, padronização, disciplina).Oautornosleva,ainda,àreflexãodasimplicaçõesde uma boa rotina empresarial e a implementação dos 5S. Serão abordadas, ainda, as normas de higiene e segurança na empresa, e sua relação com qualidade de vida no trabalho (QVT).

GESTÃO DA QUALIDADE, HIGIENE E

SEGURANÇA NA EMPRESA

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Gestão da qualidade, higiene e segurança na empresa