Gestão de conflitos

Gesto e Resoluo de Conflitos

Desenvolvido Por Anabela Fernandes

FVform Formao Profissional

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do

Anabela Fernandes

2Gesto e Resoluo de Conflitos

Curso: Gesto e Resoluo de Conflitos

Destinatrios: Activos

Mdulo: I Factores responsveis pela gnese de conflitos

II Mecanismos desencadeadores do conflito

III Consequncias da estratgia de defesa /ataque

IV Tcnicas de resoluo de conflitos

V A escuta activa e a resoluo de conflitos

VI Estudo de casos

Carga Horria: 50 Horas

Incio: 22/10/2008

Termo: 04/03/2009

Elaborado por: Anabela Fernandes

Entidade: FVform Formao Profissional

FICHA TCNICA

Anabela Fernandes


OBJECTIVOS DO CURSO ..................................................................................................................................... 4

INTRODUO .................................................................................................................................................... 5

1 Factores responsveis pela gnese de conflitos ....................................................................................... 6

1.1 Definio de gesto de conflitos ............................................................................................................ 6

1.2 Natureza do conflito ............................................................................................................................... 6

1.3 Funcionalidade do conflito ..................................................................................................................... 7

1.4 Evoluo da situao conflitual .............................................................................................................. 7

1.5 Resultado das situaes conflituais ....................................................................................................... 9

2. Mecanismos desencadeadores de conflitos ......................................................................................... 10

2.1 Interdependncia de funes .............................................................................................................. 10

2.2 Indefinio de procedimentos ............................................................................................................. 10

2.3 Mudana ............................................................................................................................................... 11

3. Consequncias das estratgias Defesa/Ataque .................................................................................... 13

4. Tcnicas de Resoluo de Conflitos ................................................................................................. 15

4.1 Postura a adoptar enquanto parte integrante do conflito .................................................................. 15

4.2 Atitudes adoptadas enquanto chefia ................................................................................................... 17

4.2.1 Resoluo de Conflitos Tcnicas Aconselhveis ............................................................................. 20

4.2.2 Resoluo de Conflitos Maneira Errada ......................................................................................... 21

5. A escuta Activa e a Resoluo de Conflitos .......................................................................................... 23

5.1 Caractersticas da Escuta Activa ........................................................................................................... 23

5.2 A Importncia da Comunicao na Resoluo de Conflitos ................................................................. 28

ESTILOS COMUNICACIONAIS ...................................................................................................................... 35

Bibliografia....................................................................................................................................................... 36

NDICE

Anabela Fernandes


No final do mdulo dever ser capaz de: Objectivos gerais:

Reconhecer e minimizar os factores desencadeantes de conflitos.

Enunciar as consequncias da postura adoptada.

Enunciar as principais tcnicas de resoluo de conflitos.

Solucionar potenciais situaes de conflito.

Objectivos especficos:

Identificar os principais factores responsveis pela gnese dos conflitos.

Reconhecer e minimizar os factores desencadeantes de conflitos.

Enunciar as consequncias da postura adoptada.

Enunciar as principais tcnicas de resoluo de conflitos.

Solucionar potenciais situaes de conflito.

Gerir e resolver conflitos simulados no contexto real da empresa.

OBJECTIVOS DO CURSO

Anabela Fernandes


Este manual destina-se a apoiar a consolidao de conhecimentos e a servir de guia dos formandos

do curso de Gesto e Resoluo de conflitos. Deve ser lido aps a frequncia da aco de forma a verificar

o grau de conhecimentos adquiridos, podendo desta forma o leitor efectuar uma autoavaliao dos

conhecimentos adquiridos e rever as principais problemticas abordadas com a frequncia da aco.

Os principais benefcios com a leitura deste manual so a aquisio por parte dos formandos de

vrias ferramentas, tais como a optimizao da comunicao, a deteco e minimizao de situaes

geradoras de conflito, o conhecimento das diferentes tcnicas de resoluo de conflitos e a sua utilizao

de acordo com potenciais situaes de conflito, o conhecimento dos benefcios e das consequncias do

uso de determinada tcnica e da postura que a pessoa adoptou, assim como as ferramentas para uma

correcta resoluo de conflitos com o grupo de pessoas com quem trabalham diariamente.

Sempre que forem propostas actividades prticas no deve avanar na leitura antes da resoluo

das mesmas, de forma a optimizar o tempo dispensado e facilitar o desenvolvimento/actualizao de

competncias e conhecimentos.

INTRODUO

Anabela Fernandes


1.1 Definio de gesto de conflitos Conflito: do latim c o n f l i t u ; luta, embate; guerra; desavena, discrdia. Situao em que h

tendncia para a ocorrncia de respostas incompatveis ou antagnicas, dentro do indivduo, grupo ou

organizao.

H muitos tipos de conflitos: raciais, econmicos, militares, sociais, de classe, laborais, etc.

Para Robbins (1979) conflito o processo que se inicia quando uma das partes se apercebe que a

outra est ou vai afect-la negativamente, em assuntos do seu interesse ou que lhe so particularmente

importantes.

Para Ferreira (1989) conflito o elemento bsico determinante da aco dramtica, a qual se desenvolve

em funo da oposio e luta entre diferentes foras.

A verdade que todos ns estamos em conflito com os outros. A maior parte das vezes somos

muito prticos a resolv-los ou so to corriqueiros e fazem parte da vida, que no damos por eles.

O importante distinguir os conflitos que resolvemos facilmente dos que se podem tornar graves.

Acabar ou eliminar um conflito no requer grande conhecimento das suas causas. No entanto, gerir um

conflito exige, j, que se saiba o mximo sobre ele, principalmente numa organizao onde as pessoas so

profissionais capazes e motivadas e, onde so tratadas de forma muito flexvel.

As pessoas em conflito tm de ser identificadas, as causas descobertas e os sintomas registados

atempadamente. Para gerir uma situao conflitual necessrio tacto e sensibilidade, jogo de cintura,

embora isso por si s no d resultados que agradem a todas as partes. Nesse caso, devero ser utilizados

diferentes procedimentos que ajudem a resolver o conflito. A gesto de conflitos tem vindo a assumir uma

importncia relevante nas organizaes.

Gesto de conflitos consiste na implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com

cada tipo de situaes/conflitos.

1.2 Natureza do conflito O conflito surge devido s diferentes formas de interpretao de factos, valores, objectivos, o que

consideramos certo ou errado, justo ou injusto.

Nas organizaes pode ocorrer quando se tenta conciliar os objectivos da empresa com a

satisfao e necessidades das pessoas que l trabalham.

H uma srie de factores que so subjacentes, ou esto ligados, natureza do conflito, so eles:

1 Informao: se duas ou mais pessoas no tm a mesma informao sobre determinado

acontecimento/assunto, normal que tenham diferentes vises sobre esse mesmo

acontecimento/assunto.

2 Personalidade: as pessoas tm personalidades diferentes, feitios e humores diferentes e portanto,

reagem de modo diferente a uma mesma situao.

1 Factores responsveis pela gnese de conflitos

Anabela Fernandes


3 Percepo: est relacionada com a forma como o indivduo interpreta os acontecimentos que os

rodeiam. (Jogo Dinmica da ordem).

4 Status: o papel que uma pessoa tem na organizao, pode levar as pessoas a tomar decises que de

outro modo no tomariam. Pode ser a diferena entre receber uma ordem ou orientao de um

colega e de um chefe.

1.3 Funcionalidade do conflito Quando se fala em conflito tendemos, na maioria das vezes, a formar uma ideia negativa e

assustadora. Com a proximidade de um conflito vemos o nosso bem-estar fsico e psquicos ameaados.

Agimos de determinada maneira para conseguirmos o que pretendemos o que provoca na outra parte

uma reaco e, assim sucessivamente. muito importante, ter uma viso alargada do conflito e no o

associar, constantemente, ao ambiente laboral ou a um conflito especfico, que h, presentemente no

trabalho.

Ns no devemos ter medo do conflito, porm, devemos reconhecer que existe um modo

construtivo de proceder em tais momentos. Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal do

saudvel, uma profecia do progresso (Follet, 1991).

Opinies e vises diferentes podem transformar-se em possibilidades de aprendizagem e

enriquecimento, em termos pessoais, profissionais e organizacionais. H 3 maneiras de encarar o conflito:

a positiva, v o que o conflito pode trazer de benfico; a negativa, encara o conflito como algo prejudicial,

a evitar a todo o custo; e a equilibrada, atravs de uma atitude positiva tenta-se chegar a um equilbrio

entre as duas anteriores. Pretende reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.

1.4 Evoluo da situao conflitual Os conflitos vo ocorrer sempre. Acontecimentos que colidem com os interesses individuais de

cada um, diferenas de opinio Por mais que se desenvolvam esforos para o eliminar, no podemos

cont-lo.

O importante conhec-los, saber qual a sua amplitude e saber se esto preparados para lidar

com eles. Existem vrios tipos de conflitos e a sua identificao pode ajudar a detectar a estratgia mais

adequada para administr-lo. Dependendo da importncia que se d ao conflito, ignorando-o ou

reprimindo-o, este pode crescer e agravar-se. Porm, quando reconhecido pode ser resolvido de forma

positiva, podem ser mudados hbitos e pode estimular a busca de resultados mais positivos. Alguns dos

sintomas da existncia de conflito mais comuns so:

Deteriorao dos padres de trabalho;

Discusses;

Fuga ao contacto social;

Tenso no ar;

Um vocabulrio de ns e eles;

Demasiada delicadeza e formalismo;

Olhar o relgio;

Falta de moral.

Anabela Fernandes


Contudo, nem todos estes fenmenos so necessariamente sintomas de um conflito. Um conflito tem uma evoluo, no surge do nada, passa por diferentes fases ou nveis, do mais ligeiro ao mais grave.

O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito.

NVEL 1 - DISCUSSO

Estdio inicial do conflito.

Racional, aberto e objectivo.

NVEL 2 - DEBATE

As pessoas fazem generalizaes.

Demonstram padres de comportamento.

A objectividade menor.

NVEL 3 - FAANHAS

Falta de confiana pelas partes no caminho ou alternativa escolhida por uma delas.

NVEL 4 IMAGENS FIXAS

Imagens preconcebidas quanto outra parte, fruto de experincias anteriores ou preconceitos.

NVEL 5 LOSS OF FACE (CARA NO CHO)

Tipo fico neste conflito at ao fim, custe o que custar.

Gera dificuldade para que uma das partes se retire.

NVEL 6 - ESTRATGIAS

Surgem ameaas e punies.

A comunicao fica mais afectada e dificultada.

NVEL 7 FALTA DE HUMANIDADE

Comportamentos destrutivos.

Os sentimentos so postos de lado.

NVEL 8 ATAQUE DE NERVOS

Necessidade de se proteger e preservar.

A motivao principal o ataque.

NVEL 9 ATAQUES GENERALIZADOS

Chega-se a vias de fato.

A nica alternativa a derrota de um dos envolvidos. (Jogo Soluo de problemas).

Anabela Fernandes


Quanto maior for o nvel que o conflito atinja, maior ser a dificuldade para solucion-lo. Se o conflito

ignorado ou reprimido, ele tende a crescer e a agravar-se. Porm, se ele reconhecido e so tomadas

aces construtivas, ento ele pode ser resolvido mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma fora

positiva para a mudana.

1.5 Resultado das situaes conflituais A abordagem actual ao conflito positiva. O conflito encarado como um factor de mudana,

como um factor de mudana e como um estimulador criatividade e inovao.

A abordagem tradicional o oposto. algo negativo, assustador, a evitar. Tanto uma como outra

so aceitveis e ambas referem aspectos positivos e negativos do conflito.

Os resultados do conflito podem traduzir-se em melhoria do desempenho, sendo benfico e

funcional para o grupo ou podem levar a actuaes que diminuam a eficcia e levam desagregao do

grupo, sendo aqui prejudiciais e disfuncionais para o grupo. O quadro seguinte mostra os aspectos

positivos e negativos que podem advir de uma situao conflitual.

Diminui as interaces positivas.

Suscita comportamentos retaliatrios e

irresponsveis.

Baixa a qualidade das decises.

Decrscimo nos nveis de satisfao.

Reduz o empenho organizacional.

Reduz a coeso no grupo.

Perda de recursos, energia e tempo.

Gera motivao e energia.

Facilita a inovao, a mudana e a

adaptao.

Torna o clima na organizao mais

entusiasmante.

Reduz a preguia social.

Melhora a qualidade das decises, pelo

confronto de ideias.

Aumenta a coeso interna do grupo.

Liberta tenses.

Aborde os conflitos de esprito aberto. Aceite que voc tambm tem sentimentos que podem

toldar ou influenciar o seu juzo. Ns olhamos o conflito de um modo pessoal e intuitivo. O nosso instinto

diz-nos muito mas por vezes induz-nos em erro e isso, quando olhamos para um conflito, traduz-se na

frase:

SE olharmos o conflito com ideias preconcebidas, s vamos observar que de facto aconteceu o que

tnhamos registado inicialmente.

Primeiro procure os sinais e depois tente avaliar a causa. (jogo Exerccio de Viso)

SE PROCURAR ALGUMA COISA, ENCONTRA.

Anabela Fernandes


Os mecanismos desencadeantes de conflitos que vamos abordar so 3:

1 Interdependncia de funes.

2 Indefinio de procedimentos.

3 Mudana.

2.1 Interdependncia de funes Quando o trabalho de uma pessoa est dependente de outra pode levar ocorrncia de conflitos,

porque o ritmo de trabalho, a metodologia e as prioridades de cada pessoa d ao trabalho diferem. Por ex.

O departamento comercial pressiona a produo para realizar pequenas sries, para assim baixar os

nveis de stocks de produtos acabados, mas a produo reclama visto que assim no consegue obter

eficincia.

Este tipo de situaes tanto pior quanto: maior for o nmero de actividades num grupo que

possam ser afectadas por outros e vice-versa; menos definidas estiverem as regras que estruturam estes

relacionamentos e menor for a semelhana de percepes no que respeita misso da empresa.

Como a interdependncia de funes uma constante em todas as organizaes, importante ter

em conta:

Os princpios de coexistncia.

Fomentar a comunicao.

Definir funes e limites de cada rea.

Potenciar a cooperao.

Criar laos de comprometimento entre os elementos e a misso empresa.

2.2 Indefinio de procedimentos Quando h indefinio das tarefas e se instala a ambiguidade, ocorrem diferentes interpretaes.

Regra geral, interpretamos as atitudes dos outros numa perspectiva diferente da nossa. Isto , quando nos

pedem para fazer algo e recusamos, alegamos que temos o nosso trabalho e este mais importante.

No entanto, se outra pessoa tem essa atitude para connosco, pensamos que ela tem m vontade e

no quer fazer o trabalho suplementar. Em casos extremos, consideramos essa pessoa m colega e

egosta. Outras vezes, as situaes so mal estruturadas ou encaminhadas, havendo necessidade de uma

terceira pessoa intervir, normalmente a chefia.

Este tipo de atitude pode gerar conflitos ou agrav-los, porque a chefia pode favorecer uma das

partes com a sua deciso, surgindo comentrios de que esta injusta e tem preferncias.

EXEMPLO:

2. Mecanismos desencadeadores de conflitos

Anabela Fernandes


A Elsa e a Cristina ficaram encarregues de iniciar uma aco de formao. Para isso, tinham de

fazer a sesso de abertura.

A Elsa, tcnica de formao h pouco tempo, no tinha vontade para o fazer e disse Cristina

que isso no fazia parte das suas funes.

A Cristina, administrativa, considerava essa tarefa muito para alm das suas funes, dado que o

grupo era de recm - licenciados.

Foram adiando o incio da formao espera que a Coordenadora, de baixa, voltasse e fizesse a

sesso de abertura.

O Director, que tinha dado ordens para a aco iniciar o quanto antes, ficou surpreendido quando

percebeu que esta no tinha comeado. Apurou o porqu da situao e pediu a outro coordenador para o

fazer.

Elas assistiram sesso e tiveram de intervir porque o coordenador no inteirado de todo o

processo. Ficaram bastante aborrecidas, porque concluram que teriam feito um trabalho melhor.

- O problema tinha sido a Elisa no ter tomado a iniciativa de fazer a sesso, visto ser tcnica de formao

p e n s a v a a C r i s t i n a .

- O problema era a Cristina ser teimosa e no querer falar, aquilo s para embirrar porque aps a

primeira sesso, era ela que iria falar com os formandos todos os dias p e n s a v a a E l i s a .

Se a coordenadora tivesse indigitado uma delas para a tarefa, embora pudessem discordar da

escolha, no personalizariam o conflito.

Este tipo de conflito surge na maioria das vezes quando h tarefas pouco definidas, quando as

pessoas no sabem muito bem o que lhes compete fazer. Esta situao acontece bastante em empresas

que crescem rapidamente, onde h polivalncia de funes.

Contudo, h que respeitar os limites que os separam dos outros, caso contrrio, a pginas tantas,

esto vrias pessoas a fazer a mesma coisa e outras tarefas ficam por fazer. Se juntarmos a isso, um chefe

pouco directivo, temos cenrio para a ecloso do conflito.

2.3 Mudana Ocorre porque o meio exterior est em constante evoluo, tanto dentro como fora da

organizao, e porque o ser humano uma criatura de hbitos e, como tal, quando h mudana afloram

sentimentos de medo e incerteza, de perder o que j foi adquirido.

Dentro e fora da organizao surgem muitas situaes em que h mudanas. Estas vo desde os

prprios indivduos, a novos produtos, novos regulamentos, nova legislao.

Como a organizao um sistema complexo, no qual todas as partes se afectam mutuamente,

uma mudana importante em qualquer sector da organizao afecta especialmente a funo de pessoal.

Por exemplo: um novo computador no local de trabalho afecta a formao, as descries de cargos

e a qualidade de vida no trabalho. O crescimento da empresa, afecta o planeamento de carreiras, o

emprego em si, o desenvolvimento do empregado, etc.

Anabela Fernandes


Novas prticas perturbam o trabalho, o que por sua vez pode reduzir temporariamente a

motivao.

As pessoas so afectadas pela mudana de modo diferente. Umas tero benefcios, outros

prejuzos. As pessoas envolvidas na mudana sofrem sempre custos psicolgicos (tenso, ansiedade,

esforo) que os deixam afectados emocionalmente. Uma mudana indesejvel pode produzir tenso, mas,

do mesmo modo, uma mudana desejvel, como uma promoo, tambm pode causar stress

(desenvolvimento de novas aptides, novos contactos, novas amizades, etc.)

Ora quando as pessoas se opem mudana haver com certeza o aparecimento de conflitos. Por

exemplo: O gerente de escritrio de uma empresa reorganizou os departamentos e mudou a Mariana

para outro departamento num andar diferente do prdio. A mudana foi razovel, contudo Mariana

resistiu fortemente pois pertencia a um grupo com fortes laos informais, no se departamento, e no se

queria afastar deles.

Quando um conflito relacionado com mudana h sempre um declnio da cooperao. Um bom

exemplo, na nossa sociedade foi a mudana na avaliao dos professores. No foi bem recebida por parte

deles, o que gerou uma forte oposio mudana e um declnio entre as relaes deles com a Ministra de

Educao.

Para que uma mudana tenha sucesso, preciso:

1 Planeamento cuidadoso,

2 Envolvimento do pessoal, que deve comprometer-se desde o incio no planeamento.

Enquanto as pessoas se adaptam s mudanas, estas esto sujeitas a crticas e a fracassos. S ao

fim de algum tempo, quando a eficincia e o trabalho de grupo for restaurado, que a mudana produzir

resultados favorveis.

Anabela Fernandes


Num confronto directo entre duas foras, a conquista de uma vantagem para uma das partes

implica sempre uma desvantagem para o outro. No h meio-termo. Ou se ganha ou se perde. Ou se ataca

ou se defende.

A forma, o contedo e a oportunidade so essenciais para se conseguir desenvolver esta

estratgia. Assim como, o tempo e a oportunidade, tambm, so determinantes.

ATAQUE

Muitas das iniciativas que se levam a cabo tm como principal objectivo condicionar o

comportamento do adversrio. uma estratgia de ataque.

A estratgia de ataque que aposta no desgaste de um adversrio tende a alongar-se. Um dos

oponentes lana uma crtica ou uma acusao (forma de ataque) abrindo assim, um precedente. Vai ter de

apresentar uma proposta alternativa e positiva. Primeiro diz-se o que est mal e depois apontam-se

caminhos alternativos.

DEFESA

Numa estratgia de defesa, uma reaco frequente lanar novas polmicas. Mensagens que

despistam a questo essencial e provocam rudo. A um ataque responde-se com outro ataque. Pretende-

se condicionar o adversrio e, evitar que a critica negativa efectuada anteriormente continue no ar.

Numa estratgia de defesa, na maioria das vezes, o objectivo reduzir os estragos efectuados pelo

ataque do nosso oponente.

A situao mais difcil quando se obrigado a abandonar a luta. uma opo que tem de ser

assumida com frontalidade e muito rapidamente, para evitar um desgaste acentuado.

Outra forma de se tentar minorar os estragos : negar, explicar ou pedir desculpa. Se a opo for

negar a acusao de que se alvo, utilizam-se argumentos bem evidentes e que no deixem qualquer

margem para dvidas. Se possvel recorre-se a testemunhos, para dar credibilidade argumentao.

Outra oportunidade dar uma outra verso dos acontecimentos. O resultado varia de acordo com

a interpretao que os outros fazem.

Outro recurso de defesa o pedido de desculpas. uma forma eficaz que resulta apenas uma vez.

Se for repetida, perde credibilidade. Tambm no resulta se anteriormente se negaram as acusaes.

Significa que mentiu.

Ainda numa estratgia de defesa, pode-se recorrer ao contra-ataque tenta-se anular o efeito da

acusao de que se alvo em ataque ao adversrio.

Em concluso, o ataque a inteno positiva, a defesa a negativa - o primeiro quer eliminar o

adversrio, o segundo quer manter a sua posio.

3. Consequncias das estratgias Defesa/Ataque

Anabela Fernandes


Este tipo de estratgia em que um ganha e o outro perde assenta num relacionamento de

desconfiana entre as partes. Por isso, o processo de negociao depender muito das relaes de poder

entre os dois.

Se a pessoa, grupo ou entidade que se pretende atacar muito conhecida e popular, o ataque tem

de ser muito bem preparado e fundamentado. Erros no so permitidos. Caso contrrio o ataque vira-se

contra ns. No entanto, quando o outro lado no muito popular tem que se ter cuidado com os ataques

que se fazem, o contedo tem de ser cuidadosamente estudado, porque seno o nosso ataque pode vir a

beneficiar o nosso oponente.

Este tipo de estratgia pode tornar-se muito longo e s resulta num nico vencedor. O outro sai

vencido. uma estratgia que exige muita preparao, esforo criatividade e bons argumentos de ambas

as partes, acabando em frustrao e derrota para um deles.

Os debates polticos so um excelente exemplo de utilizao da estratgia de ataque/defesa.

Anabela Fernandes


4.1 Postura a adoptar enquanto parte integrante do conflito Enquanto parte integrante do conflito h, segundo Hampton (1991), cinco modos, ou melhor cinco

estratgias diferentes de resolver os conflitos.

As estratgias seguintes esto estruturadas de acordo com duas dimenses diferentes:

1. Afirmao Pessoal: grau em que pretendemos satisfazer as nossas necessidades/interesses.

2. Cooperao: grau em que queremos satisfazer as necessidades/interesses da outra parte.

ALTA

AFIRMAO PESSOAL

BAIXA COOPERAO ALTA

1. EVITAMENTO

O conflito no assumido, a sua existncia negada. A parte no satisfaz os seus interesses nem os

dos outros.

Esta estratgia contraproducente, porque s adia o conflito no o resolve. Pode ser interpretada

como indiferena e gerar sentimentos de desvalorizao. Quando adoptada por ambas as partes gera-se

um impasse, levando frustrao e a uma maior tenso entre as partes.

Pode ser til e positiva quando:

A questo pouco importante em relao a outras.

No possvel satisfazer as prprias necessidades e interesses.

Os prejuzos ultrapassam os benefcios.

COMPETIO

COLABORAO

COMPROMISSO

EVITAMENTO

ACOMODAO

4. Tcnicas de Resoluo de Conflitos

ESTRATGIA

Atitude ou posicionamento assumido por cada interveniente, na situao conflitual.

Anabela Fernandes


H necessidade de acalmar e ter uma nova perspectiva.

Outros podem resolver os conflitos mais eficazmente.

2. ACOMODAO

A pessoa procura satisfazer as necessidades e interesses da outra parte, custa das prprias. Resulta

da grande motivao do indivduo em cooperar com os outros, a par com a relativa falta de afirmao

pessoal.

O indivduo diminui o esforo de fazer frente ao problema, provocando a reduo da criatividade na

resoluo do mesmo.

Esta atitude gera impotncia e perda de influncia junto dos outros.

Pode ser til, quando:

O prprio v que no tem razo.

As questes so mais importantes para a outra parte e para si.

Faculta crditos sociais para questes posteriores.

Minimiza perdas, em situaes de fracasso.

Faculta harmonia e estabilidade.

Se pretende evitar um mal maior.

3. COMPETIO

Esta estratgia consiste em satisfazer os prprios interesses custa da dos outros. O indivduo

pretende vingar a sua posio.

uma atitude caracterstica das pessoas afirmativas, directivas e que tm apetncia pelo poder.

Pode, tambm, ser resultado de um estado de frustrao, devido ao fracasso de uma outra estratgia.

frequente ambas as partes usarem esta estratgia, mas no inevitvel que se mantenham sempre

ou por longo tempo nesta estratgia.

Desvantagens:

uma soluo temporria.

Os objectivos so alcanados custa da outra parte.

H um bloqueio de solues alternativas desmotivadora.

O conflito no desaparece, fica latente.

til quando:

preciso uma aco rpida e determinada (P.ex. situao de emergncia).

As questes so vitais para a Instituio.

necessrio proteger os que ficaram prejudicados, em situaes de cooperao.

Contudo, em situaes de conflito extremas, a chefia ter de usar de alguma autoridade e

assertividade, para impor os interesses da Instituio que representa.

4. COMPROMISSO

H a utilizao moderada tanto da cooperao como da afirmao pessoal. Cada parte concebe

metade, para obter outra metade, o c o r t a r a m a a a o m e i o .

Anabela Fernandes


Os opositores apenas satisfazem uma parte das suas necessidades e interesses. Esta atitude pode levar

a solues pouco criativas e a reaces de regateio. A soluo obtida no final uma justia mais aparente

que real.

Pode ser til quando:

As questes so pouco importantes.

As partes tm poder equivalente e objectivos exclusivos.

Se pretendem ganhos temporrios, com vista a questes mais complexas.

No h tempo para solues mais criativas.

5. COLABORAO

H o uso da afirmao pessoal com uma elevada cooperao, satisfazendo-se, assim, os interesses dos

opositores.

Esta estratgia exige muito tempo e energia dos intervenientes. Os esforos tero de estar centrados

nos interesses de ambas as partes. A criatividade ocupa aqui um lugar importante.

Exemplo:

Duas pessoas disputam a posse de uma laranja, nenhuma delas se satisfaz com uma soluo de

compromisso (ficar cada um com metade). Ao serem apuradas as necessidades de ambas as partes,

verificou-se que um dos intervenientes s estava interessado na casca da laranja, para confeccionar um

doce, enquanto outro queria a parte restante, para fazer sumo. Deste modo, foi fcil satisfazer na

totalidade os interesses das duas partes, pois no eram antagnicos.

importante nesta estratgia fazer uma boa gesto das emoes e sentimentos que interferem no

relacionamento.

A utilizao eficaz desta estratgia requer muito treino, criatividade e desenvolvimento pessoal,

atravs da assertividade.

Independentemente dos aspectos negativos existentes nas diferentes estratgias, h que salientar

que nenhuma delas de excluir partida, pois o uso de cada uma delas depende da situao em causa ou

conflito a resolver. Num grupo, o mesmo indivduo pode utilizar diferentes estratgias.

4.2 Atitudes adoptadas enquanto chefia

O lder aquele que influi no grupo mais do que o grupo influi nele.

O comportamento de liderar envolve mltiplas funes tais como planificar, informar, avaliar,

controlar, motivar, recuperar, punir, etc. Contudo, liderar , essencialmente, orientar o grupo, as pessoas

em direco a determinados objectivos ou metas.

A liderana um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do

processo de comunicao humana, com vista realizao de determinados objectivos.

As funes do lder ou chefia so:

Apoiar em situaes de desnimo.

Anabela Fernandes


Coordenar e conciliar as relaes intergrupais.

Gerir conflitos

Estimular a colaborao.

Em relao ao lder consideram-se 3 estilos de comportamento. Referem-se ao que o lder faz e como

o faz. So eles:

1. Estilo Autoritrio.

2. Estilo Democrtico.

3. Estilo Liberal ou Laissez Faire.

ESTILO AUTORITRIO

o lder que fixa as directrizes, sem qualquer participao do grupo. A aco centrada no lder :

poder de deciso, aco e avaliao.

O lder tem uma atitude directiva quanto ao contedo e forma: ele que determina as

providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, uma de cada vez, medida que so necessrias

para o grupo.

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

Ele dominador e pessoal nos seus elogios e crticas ao trabalho dos seus subordinados. Vigia

comportamentos secundrios em relao tarefa e perturba emocionalmente o outro. Tem um feedback

reduzido e a partilha de experincias reduzida.

Efeitos no grupo:

O grupo revela uma grande tenso, frustrao, agressividade, ausncia de espontaneidade e

iniciativa. No existe amizade.

O trabalho s se desenvolve na presena do lder. Quando este se ausenta, o grupo produz pouco e

tende a expandir os sentimentos recalcados, agredindo-se e tornando-se indisciplinados.

H uma grande dificuldade em sentir satisfao em relao s actividades, pois estas so-lhe

impostas, embora aparentem gostar do que fazem.

ESTILO DEMOCRTICO

H uma atitude no directiva quanto ao contedo e, uma atitude no-directiva quanto gesto,

permitindo a expresso, circulao e troca de ideias, ou seja, as directrizes so debatidas e decididas pelo

grupo, sendo o papel do lder o de assistir, moderar e estimular.

o grupo que esboa as providncias e as tcnicas para atingir para atingir os objectivos,

solicitando o aconselhamento e aprovao do lder, quando necessrio, sugerindo este, duas ou mais

alternativas para o grupo escolher e se orientar. As tarefas ganham uma nova dimenso medida que vo

sendo debatidas.

O grupo decide a deciso das tarefas e o seu companheiro de trabalho.

Anabela Fernandes


O lder procura ser um membro igual aos outros do grupo, e encarregando-se das tarefas que

esto directamente dependentes da sua aco. objectivo e quando critica ou avalia, limita-se aos factos,

recorrendo redundncia no sentido de precisar as suas intervenes.

Efeitos no grupo:

H o desenvolvimento de amizade entre os vrios membros do grupo, o lder e os subordinados

desenvolvem comunicaes espontneas, francas e cordiais.

O trabalho desenvolve-se a um ritmo seguro e suave, mesmo na ausncia do lder. H um clima de

satisfao pessoal.

O grupo respeita os objectivos definidos e demonstra interesse pelo trabalho, devido ao facto de

se rever nas decises tomadas.

H maior criatividade, espontaneidade e tolerncia s frustraes.

ESTILO LIBERAL LAISSEZ-FAIRE

O lder demonstra uma atitude no directiva quanto ao contedo e forma.

H liberdade completa para o grupo tomar as decises que entende, sem a participao ou

interveno do lder. Este s participa quando solicitado.

Os membros do grupo intervm aleatoriamente, em qualquer altura.

O grupo decide as tarefas a fazer e os seus companheiros.

O lder no regula nem avalia o recorrer dos acontecimentos e no intervm em situao de

conflito.

Efeitos no grupo:

Os membros do grupo, apesar de terem uma participao intensa, no produzem

satisfatoriamente, no atingindo os objectivos propostos, levando a um sentimento de desmotivao.

Na ausncia do lder h um total abandono do trabalho, falando-se mais de problemas pessoais do

que de assuntos relativos ao trabalho.

As tarefas desenvolvem-se ao acaso, com oscilaes e perde-se muito tempo com discusses que

perturbam o trabalho, provocam desordem e descoordenao.

No grupo h um crescendo de inimizades e invejas, individualismo agressivo e pouco respeito pelo

lder, existindo conflitos.

Caractersticas de um bom lder:

Proporcionar desafios com significado e que apelem experincia.

Ser amigo, socivel e conciliador.

Saber escutar e ser emptico.

No hesitar, ser firme e decidido. SER ASSERTIVO.

Anabela Fernandes


Saber admitir os seus erros.

Procurar que todos o entendam (feedback).

Aplicar mais os reforos positivos e evitar as punies.

No mostrar insatisfao aberta ou rancor.

Cumprir as regras e os procedimentos.

Utilizar um discurso inteligvel, conveniente e persuasivo.

DAR O EXEMPLO.

Atributos para a escolha do lder:

Idade.

Prestgio/origem social.

Aparncia/altura.

Competncia no trabalho.

Capacidade de aco e7ou afirmao.

Nvel intelectual/cultura geral/fluncia verbal.

Estatuto econmico.

Maturidade afectiva.

Adaptabilidade a contextos diversificados.

Jogo Grande Artista

4.2.1 Resoluo de Conflitos Tcnicas Aconselhveis

A melhor estratgia a curto prazo de resolver um conflito e continuar o trabalho no bom caminho,

sem pr o problema na prateleira ou exacerb-lo, passa por seguir os seguintes passos:

1 INTERVIR

Informe que est a par da situao e que vai tomar alguma atitude (encontrar uma soluo).

2 SEPARAR

Diga a ambas as partes para se afastarem. No deixe que ningum se sinta vexado. Se o conflito for

distncia, e no cara a cara, deixe claro que tem de acabar imediatamente e que tem de haver

trguas enquanto se procura entendimento.

3 OUVIR E ESCUTAR

este o centro da resoluo de conflitos. Explique para que interveio, o que viu e que quer que as

partes se entendam.

Tenha cuidado com a forma como comunica. No pergunte se h um problema, diga-lhes que h

(comunique) mas, convide-os a unir-se para o resolver (resoluo do problema). Ambos os lados

devem ter igual tempo para falar, e que os dois falem mais que voc.

Deixe bem claro quando convida a fazer sugestes, de que no um convite para ser recusado de

nimo leve.

Deixe que cada um descreva a situao, como a vem.

Use as tcnicas de aprofundamento e da sondagem para obter mais informao.

Por exemplo:

Anabela Fernandes


Bom, claro que sente algum antagonismo em relao Jlia, mas se vamos resolver isto precisamos

de saber qual a sua opinio sobre as coisas. No estou procura de vencedores nem vencidos.

Vamos ouvir a sua verso. Depois a Jlia dar a dela.

Lembre-se que as partes em conflito so que precisam de saber o que cada uma pensa. Garanta que

elas apercebem.

Neutralize comentrios irrelevantes. No acuse ningum sobre as tcticas usadas. Faa as partes

construrem uma lista de possveis comportamentos e suas consequncias. Afaste-as do pomo da

discrdia, faa-as ver que h outras opes que podem responder s necessidades de ambos.

Quando atingirem uma soluo, assegure-se de que ambos a compreenderam e chegaram a acordo.

Lembre que o acordo to importante como a soluo.

4 EXPLICAR

Resuma o acordo e explique o que pode fazer para ajudar. Nunca prometa nada que no pode

cumprir.

5 CONSULTAR

Aceite conselhos de colegas. Podem ter passado por algo semelhante.

Procure as aprovaes que precisar para a soluo. Atenha-se aos factos. No subestime ou exagere

o conflito.

6 ACOMPANHAR

Acompanhe o cumprimento do acordo. Se vir que vai ser quebrado, interfira antes de haver danos

graves.

Se necessrio passe novamente por todas as etapas. (actividade)

4.2.2 Resoluo de Conflitos Maneira Errada

Independentemente da razo do conflito, as boas relaes e a boa comunicao entre o pessoal

sero muito benficas para manter os conflitos ao mnimo. No entanto, h sempre alguns que escapam e

acabam por adquirir propores destrutivas.

Que fazer com eles? As fases de harmonia, coerncia pacfica, tenso e diferenas explcitas j

tero passado. A tentao para resolver os conflitos de forma rpida e fcil muito grande, mas no a

melhor.

De seguida sero expostas algumas reaces muito comuns, mas de modo geral mal aceites,

resoluo de conflitos:

Coaco: ameaar, bater na mesa. As pessoas reagiro de modo diferente a isto, mas o conflito

no ficar resolvido. Tenta-se resolver os sintomas em vez das causas. Por vezes pode at

incentivar mtodos mais insidiosos e destrutivos de promover o conflito.

Apelar: apela-se ao melhor da natureza dos intervenientes para pararem de tornar a convivncia

um do outro e dos colegas desagradvel. No entanto, mesmo que concordem o conflito no se

resolve, fica apenas enterrado. Este mtodo demonstra fraqueza na gesto e pode fazer

ricochete.

Anabela Fernandes


Arbitrar: dar o bolo a uma ou a outra parte das pessoas ou grupo em conflito, ou dividi-lo sua

maneira. uma reaco perigosa e prematura. importante estar certo dos argumentos que vai

utilizar, principalmente quando informa o que perdeu. A sua capacidade de comunicao

essencial. A maior parte das vezes h razo e falta dela de ambos os lados e, nesse caso, uma

reaco destas perigosa e sem imaginao e, uma perda de oportunidade de tirar proveito

mtuo.

Adiamento: adiar enfrentar o conflito espera que ele se resolva sozinho ou desaparea. Isso s

piorar a situao. O conflito pode at afastar-se mas, pode, tambm, voltar mais agravado.

Resgate: acaba com o conflito cedendo a uma ou a ambas as partes noutra questo. P.ex:

prometendo s partes novas responsabilidades, que aumentem o seu estatuto na empresa; ou

gastando dinheiro desnecessrio em equipamento, mas que apreciado pelas partes. Esta atitude

no granjeia respeito e passa rapidamente a chantagem, com as exigncias a aumentar.

Actividade.

Anabela Fernandes


5.1 Caractersticas da Escuta Activa

COMUNICAR :

Do latim c o m u ni

c a r e

p r e m c o m u m ;

e n t r a r e m r e l a o c o m

Enviar / receber, transmitir, ouvir, ilustrar, contagiar, participar, dar a conhecer / compreender,

unir, tornar comum.

Tr o c a d e i d e i a s , s e n t i m e n t o s , e x p e r i n c i a s e n t r e p e s s o a s q u e c o n h e c e m o s i g n i f i c a d o d a q u i l o q u e s e

d i z e d o q u e s e f a z

To d o o c o m p o r t a m e n t o / a t i t u d e q u e r e s u l t a n u m a t r o c a d e s i g n i f i c a d o s

Para comunicar: necessrio ouvir, falar, emitir e receber mensagens, sejam elas verbais, gestuais ou

escritas.

ELEMENTOS DA COMUNICAO

38

EmissorReceptor

Canal

Mensagem

Contexto

Feedback

Emissor: aquele que envia a mensagem.

Receptor: aquele que recebe a mensagem.

Mensagem: conjunto de informao que circula do emissor para o receptor.

Canal: via ou meio de transmisso da mensagem (ar, papel, telefone, etc.).

5. A escuta Activa e a Resoluo de Conflitos

Anabela Fernandes


Feedback: informao de retorno ao emissor, sobre o efeito que a mensagem est a causar no receptor e

sobre as condies de recepo da mensagem.

Contexto: conjunto de variveis do meio e da relao que vo influenciar a comunicao.

Assim, ao elaborar uma mensagem o emissor deve certificar-se que transmite uma mensagem

clara e compreensvel e, que o receptor possui as capacidades necessrias para a compreender.

Todo o comportamento comunicao e como tal, o modo como nos relacionamos com os outros,

a maior ou menor eficcia do nosso relacionamento depende, em grande parte, da nossa capacidade de

comunicar.

A optimizao da comunicao, no mbito do saber ouvir, passa necessariamente pela utilizao

da escuta activa.

Escutar activamente significa no s saber ouvir o outro mas tambm fornecer-lhe informao que

demonstre o nosso interesse pela comunicao e contedos por ele transmitidos. A escuta activa encoraja

os outros a continuar a falar, ao mesmo tempo que transmite o que est a compreender. H feedback.

Para conseguir ler com preciso o feedback fornecido pelo interlocutor, a pessoa deve investir e

treinar-se na observao dos comportamentos manifestados pelas outras pessoas, nomeadamente os

indcios de ateno, compreenso e mudana de atitude da outra pessoa.

INDCIOS DE ATENO Olha para si, quando voc fala.

Faz perguntas sobre o assunto que lhe expe.

INDCIOS DE COMPREENSO Faz perguntas de acordo com o

que lhe est a ser explicado.

Apresenta comportamentos de

acordo com as suas

expectativas.

INDCIOS DE MUDANA DE

ATITUDE

Altera a distncia que o separa de si.

Altera a postura e as expresses faciais.

Altera o tom de voz.

Sathr, Olson e Whitney afirmam que ouvimos metade do que dito, prestamos ateno a metade

do que ouvimos e lembramo-nos de metade do que prestamos ateno. Ou seja, ouvimos o que queremos

ouvir e vemos o que queremos ver. Da que, a mensagem percebida por ns muitas vezes

completamente diferente daquela que o emissor desejava transmitir.

EXEMPLO:

Anabela Fernandes


A comunicao no funcionou nesta interaco. A me fez uma escuta rpida e respondeu

situao erradamente, gerando um conflito com o pai, pois no escutou o filho at ao fim.

A escuta activa consiste no receptor transmitir ao emissor a sua compreenso da mensagem. Desta

forma, o emissor sabe se est a conseguir passar a mensagem correcta.

EXEMPLO:

Estou cansada!

Anabela Fernandes


Queres ir para casa? (escuta activa)

Nem por isso, mas se calhar melhor descansarmos um pouco.

Ento queres sentar-te um pouco? (escuta activa)

Sim!

As pessoas escutam de modo diferente umas das outras. Existem 6 maneiras diferentes de escuta:

O Q U E D I T O O Q U E E U E S C U T O T I P O S D E E S C U T A R E S U L T A D O S

ALTERNATIVA

Escuto o que me interessa, o

que me diz respeito.

RPIDA

Escuto o incio.

Interpreto.

Preparo a minha resposta.

BASE DE MAL-ENTENDIDOS E

CONFLITOS

RETARDADOR

No estou concentrado.

Penso noutras coisas.

Escuto o final.

VAZIA

Penso noutras coisas.

O outro no me interessa.

CONTNUA

ESTOU EM ESCUTA

AUTENTICA.

O outro sente-se bem.

ACTIVA

Estou em escuta autntica e

manifesto interesse pela

mensagem do outro.

Compreendo a realidade do meu

interlocutor.

Anabela Fernandes


As melhores ocasies para se recorrer escuta activa so quando no estamos certos de ter

compreendido o emissor ou quando transmitida uma mensagem fortemente emocional, ou seja quando

o emissor indica de alguma forma que a mensagem importante.

Quando utilizamos a escuta activa estamos a enviar um sinal ao emissor de que confiamos nele,

que damos importncia s suas palavras e de que o estamos a ouvir. Isto faz com que em troca, o emissor

se sinta mais confiante e tenha prazer em estar com o receptor.

A escuta activa encoraja os outros a conversar, pois ao sentirem interesse pelas suas palavras e

que no os criticamos, ficam mais vontade para continuar a abrir-se perante ns.

Existem, contudo, erros que devem ser evitados quando realizamos a escuta activa, pois acabam

por ser obstculos comunicao:

ORDENAR: Quando dizemos s pessoas o que fazer, deixamos de escutar o que tem a dizer.

ROTULAR: Nossos pr-julgamentos podem rotular as pessoas e isso limitar a nossa escuta.

ANALISAR: preocupados em analisar pela nossa perspectiva, compreendemos menos o outro.

MORALIZAR: quando estamos preocupados em dar lies de moral, no poderemos ouvir.

CENSURAR: esta atitude provavelmente bloquear a comunicao.

CULPAR: esta atitude de julgamento um obstculo escuta.

PREOCUPAO COM A IMAGEM: vai dificultar o ouvir.

A escuta activa muito til quando estamos perante uma discusso ou conflito e pretendemos ter a

certeza que o outro compreendeu a nossa mensagem. Da que seja importante, numa situao destas, que

qualquer um deve, aps o outro falar, dizer que o compreendeu.

Desta forma, possvel ultrapassar as falhas de comunicao que muitas vezes surgem quando as

discusses esto ao rubro.

A capacidade de escuta activa imprescindvel para a resoluo de conflitos. No entanto, a sua prtica

difcil, atendendo tendncia natural que temos para nos centrarmos em ns prprios. Da a

importncia do treino desta capacidade.

Como praticar a escuta activa?

Demonstre aceitao e empatia.

No interrompa nem complete as frases.

Fique consciente da sua linguagem corporal.

Procure entender antes de ser entendido.

Mostre reconhecimento pelo valor nico da pessoa e da sua mensagem.

Comente e resuma.

Suspenda os seus julgamentos.

Faa perguntas apreciativas, no assuma que entendeu.

Respeite o silncio, no pressione nem apure.

Jogo Smbolos da sua equipa de trabalho.

Anabela Fernandes


5.2 A Importncia da Comunicao na Resoluo de Conflitos A comunicao ocupa quase toda a totalidade do nosso tempo e todo o comportamento humano

essencialmente comunicao.

Em todas as situaes comunicamos, seno por palavras, comunicamos por gestos, atitudes, etc.

Por exemplo: Um conjunto de pessoas numa sala de espera de um consultrio mdico, mesmo em silncio

est a comunicar pela linguagem no verbal (calma, sofrimento, preocupao, impacincia).

A comunicao um misto de mensagens verbais e no verbais que podem actuar em consonncia

ou em dissonncia com a mensagem que se pretende transmitir.

Comunicao: o estabelecimento de uma relao em que as aces, pensamentos, sentimentos

e intenes de uma pessoa desencadeiam respostas de outra ou outras pessoas.

Comunicar , portanto, procurar uma resposta no receptor. A comunicao um instrumento

social que faculta a interaco humana.

Interaco: existe interaco entre uma ou mais pessoas quando o comportamento de uma afecta

e afectado pelo comportamento da outra.

Assim, numa situao de interaco, por ex., entre uma auxiliar e um cliente, as verbalizaes, os

silncios, as aces ou a inaco de um dos intervenientes a auxiliar e o cliente no podem deixar de

influenciar o outro e este no pode deixar de responder a esta influncia.

Saber gerir o processo de comunicao em que participante fundamental. Para ser mais eficaz

na sua comunicao com os clientes ou colegas de trabalho, os intervenientes devem optimizar ou

melhorar o seu desempenho, privilegiando os aspectos apresentados em seguida:

Comportamento verbal;

Comportamento no verbal;

Empatia;

Atitudes de comunicao.

1. Comportamento Verbal

Quando utilizamos as palavras estamos a utilizar a linguagem verbal.

A linguagem verbal pode assumir a forma oral (dilogo, rdio, televiso, telefone) ou a forma escrita

(livros, cartas, jornais, cartazes, etc.)

A linguagem verbal est condicionada capacidade de expresso dos respectivos interlocutores, pois

cada pessoa tem uma capacidade de expresso que lhe prpria em funo das caractersticas de

personalidade e do seu nvel sociocultural. Est, tambm, condicionada s circunstncias do contexto em

que a comunicao ocorre: tempo, lugar, grupo, etc.

A linguagem verbal deve ser familiar e precisa, acessvel e persuasiva e, deve, acima de tudo, transmitir

segurana e apoio aos interlocutores.

Anabela Fernandes


Por isso, deve utilizar uma imagem ao mesmo tempo profissional, mostrando que sabe o que est a

fazer, e familiar, mostrando ateno, interesse e carinho, utilizando uma linguagem verbal convincente,

acompanhada de uma linguagem no verbal que a reforce e acompanhe.

2. Comportamentos No Verbais

A comunicao no verbal constituda por gestos, expresses de rosto, movimentos de corpo,

localizao e movimentaes no espao (aproximaes/afastamento) e tambm pelo modo como

verbalizamos: tom de voz, ritmo do discurso oral, acentuao de frases e palavras e pausas ou silncios.

At comunicamos pelo trazemos vestido e calado.

Ao utilizarmos a linguagem no verbal temos como objectivo apoiar, completar e substituir a

comunicao verbal. Estudos realizados mostram que os gestos, a atitude, a postura e a aparncia

provocam uma influncia de 55% no receptor, o tom de voz de 38%, enquanto que as palavras influenciam

uns meros 7%.

O impacto da comunicao no verbal nos relacionamentos humanos evidente. Enquanto que a

linguagem verbal utilizada para transmitir informaes, a no verbal est especializada na transmisso de

sentimentos e emoes.

Assim, os comportamentos no verbais so mais espontneos, mais verdadeiros e mais difceis de ser

controlados, podendo facilmente trair a pessoa.

Da, ser importantes estarem atentos ao comportamento verbal e no verbal, tanto nosso com o dos

outros e, tambm, incongruncia ou contradio entre a linguagem verbal e no verbal, porque quando

a linguagem verbal no corresponde linguagem no verbal, o receptor tem de decidir a qual dos dois

comportamentos vai responder. Geralmente, decide-se pelo no-verbal.

Para uma boa utilizao da linguagem no verbal muito importante haver um grande conhecimento

pessoal e autocontrolo. (Jogo das Aparncias)

3. Empatia

Para melhor compreender o pblico com que interage e poder adoptar em relao a eles a melhor

atitude possvel, torna-se indispensvel a utilizao da Empatia.

EMPATIA: caracterstica intrinsecamente humana, que consiste na capacidade de nos colocarmos no

ponto de vista do interlocutor adoptarmos o seu quadro de referncia a fim de melhor

compreendermos o significado e a afectividade da sua comunicao.

O quadro de referncia do outro o seu modo de percepcionar e compreender a realidade em que se

enquadra. Na prtica, o comportamento emptico consiste em demonstrar que se est a ouvir e a

compreender a outra pessoa. P. Ex, o que ela est a pensar ou a sentir.

A empatia implica 3 atitudes:

1. Descentrar-se, i.., abandonar o esprito crtico e as defesas;

2. Implicar-se, fazer um esforo por entrar no universo do receptor;

3. Ficar de fora, i.., guardar neutralidade em relao ao receptor.

Anabela Fernandes


O recurso empatia de grande utilidade quando h necessidade de impor ou aplicar algum

regulamento ou tem de recusar algo ao cliente ou resolver algum conflito, pois espera-se que o

profissional consiga colocar-se no lugar do outro, para compreender os sentimentos deste, no sentido de o

ajudar a gerir a sua frustrao.

importante no confundir empatia com simpatia. Esta implica a identificao ou adeso s ideias e

sentimentos do outro, com investimentos afectivo-emocionais, em determinado grau.

Em jeito de concluso podemos dizer que a empatia vem de mos dadas com a escuta activa, uma

complementa e optimiza a outra, sendo ambas essenciais resoluo de problemas e conflitos.

(Jogo Chapu dos medos).

4. Atitudes de Comunicao

O modo como entendemos e reagimos s mensagens de outra pessoa, depende muito das intenes

que atribumos s suas palavras e gestos.

por isso que tentamos descobrir as intenes do nosso emissor observando o que ele diz, como diz e

porqu. Reagimos s suas atitudes de comunicao.

Atitudes de comunicao so todas as palavras ou actos que revelam, de forma explcita ou

implcita, as intenes em relao ao interlocutor. As intenes percebidas pelo interlocutor

determinam a maneira como ir reagir.

Um psiclogo norte-americano, Lyman Porter, classificou as atitudes de comunicao que utilizamos

nas relaes com os outros. Quando comunicamos podemos utilizar seis atitudes principais:

1. Avaliao.

2. Orientao.

3. Apoio.

4. Interpretao.

5. Explorao.

6. Compreenso emptica.

ATITUDE DE AVALIAO

Consiste em emitir (clara ou implicitamente) um juzo de valor acerca do comportamento

manifestado pelo interlocutor.

Acho que ests no bom caminho

No devia ter feito isso

Continua assim que logo vs o que te acontece

Esta atitude encerra uma inteno de controlo, ainda que pouco consciente, do comportamento

do interlocutor. O juzo de valor recai sempre sobre algo que o outro disse ou fez. Assim, quem utiliza esta

atitude impor-se como modelo, colocando o outro em segundo lugar.

Anabela Fernandes


No entanto, em alguns casos a atitude avaliativa recebida com agrado, sobretudo se o

interlocutor sente a necessidade de ser avaliado, encarando a avaliao como justa e sincera, e acha que o

interlocutor tem capacidade para o fazer.

Efeitos da atitude de avaliao no receptor:

Se o receptor sente necessidade de ser avaliado e a avaliao vai no sentido do que ele espera e

deseja, as suas reaces sero, provavelmente:

Sentimentos de satisfao, alvio ou orgulho

Sentimentos de segurana e tranquilidade

Reconhecimento em relao ao avaliador.

Se o receptor est tenso e no quer ser avaliado, no reconhece esse direito ao emissor e

provavelmente, as suas reaces sero:

Ficar defesa em relao ao interlocutor

Inibio

Choque

Contestao, indignao e revolta

Aumento de tenso

Aumento da agressividade em relao ao interlocutor.

As atitudes de avaliao devem ser utilizadas com cuidado, pois podem provocar reaces positivas ou

negativas no receptor. Antes de as utilizar o emissor deve perceber bem o estado psicolgico do receptor e

obter um feedback favorvel para o efeito.

ATITUDE DE ORIENTAO

Cale-se e faa o que lhe digo

Deve fazer isto at ao fim

No seu lugar eu faria

A utilizao desta atitude implica o controlo do comportamento do receptor, indicando-lhe a

forma mais adequada de se comportar. H aqui a tentativa de criar sentimentos de dependncia no

segundo interlocutor.

Podem dar-se orientaes sob a forma de ordens, com base na autoridade ou sob a forma de

conselhos ou sugestes.

Efeitos da atitude de orientao no receptor:

Se o receptor tem a necessidade de ser orientado, se a orientao pertinente, realista e sincera,

as reaces sero:

Anabela Fernandes


Sentimentos de satisfao e reconhecimento

Sentimentos de segurana e confiana

Optimismo

Aumento da dependncia.

Se o receptor no reconhece no emissor a capacidade de o orientar, ou acha as orientaes lesivas,

pouco sinceras, as suas reaces sero:

Desconfiana

Inibio e defesa

Contestao, indignao e revolta

Sensao de estar a ser manipulado

Aumento da tenso e da agressividade

ATITUDE DE APOIO

Consiste na resposta simptica que acima de tudo visa criar um clima de relacionamento

afectuoso e concordante, entre o emissor e o receptor.

Deixe l, tenha calma

No se preocupe, tudo se vai resolver

Tambm j passei por isso.

Mais do que controlar, esta atitude procura atenuar o impacto de algumas situaes e fortalecer o

clima positivo entre os interlocutores. Em algumas situaes, embora sempre com um sentido intrnseco

positivo, esta atitude revelar-se- negativa para a comunicao, principalmente se o outro interlocutor se

aperceber do seu desinteresse, ou no houver uma inteno verdadeira de apoiar.

Efeitos da atitude de apoio no receptor:

Se o receptor quer apoio e, este lhe parece sincero e desinteressado, as suas reaces sero:

Sentimentos de alvio e segurana

Sentimentos de satisfao e reconhecimento

Aumento da dependncia.

Se o receptor no quer o apoio, ento as reaces sero:

Desconfiana

Recusa do apoio e revolta

Afirmao da independncia pessoal

Anabela Fernandes


Aumento da tenso e agressividade.

Esta atitude tambm tem um carcter desnivelante, requerendo algum cuidado.

ATITUDE DE INTERPRETAO

Consiste em explicitar ao interlocutor as razes que se julga estarem subjacentes ao seu

comportamento.

Isso cansao, andas a trabalhar demais

Pensa que mais inteligente que os outros

Tens tido sempre quem te ajude

Nesta atitude h sempre um juzo subjectivo sobre as causas ou motivos que esto por detrs do

comportamento do nosso interlocutor. Distingue-se da avaliao por no se centrar no que o outro diz ou

fez, mas procurar pr a nu as razes que o levaram a dizer ou fazer o que disse ou fez.

Efeitos da atitude de interpretao no receptor:

Se o receptor tem a necessidade de conhecer as causas do seu comportamento, as suas reaces

sero:

Aceitao e satisfao

Reconhecimento e admirao pelo emissor.

Se o emissor no quer que o seu comportamento seja interpretado, as suas reaces sero:

Sentimentos de incompreenso e descrena

Rejeio, acompanhada da necessidade de esclarecimento e debate

Surpresa, choque, preocupao

Aumento da agressividade

Reaces depressivas.

ATITUDE DE EXPLORAO

Consiste em pedir informaes sobre o que foi expresso pelo nosso emissor ou sobre a situao

em presena.

O que quer dizer com?

Pode explicar melhor esse aspecto?

Ao utilizar esta atitude revela-se ao interlocutor a necessidade de receber uma informao,

mostrando-se interessado e desejando compreender aquilo que ele diz ou faz.

Desde que correctamente utilizada, de forma clara e a pedir unicamente um pedido de

informao, contribui para clarificar a comunicao e aprofundar a compreenso dos contextos vividos ou

sentidos pelo outro.

Anabela Fernandes


No envolve qualquer desnivelamento em relao ao outro, antes lhe atribui um papel importante na

comunicao.

No entanto, se utilizada de forma incorrecta, esta atitude pode levar a um impacto negativo no

receptor.

Efeitos da atitude de explorao no receptor:

Se o receptor necessita de ajuda para expor o seu problema, se necessita de sentir o interesse e a

teno de outros para os problemas que o preocupam, as reaces sero:

Aumentar a capacidade de anlise do problema e de percepo clara do problema ou da situao

Aproximar os dois interlocutores e aumentar a profundidade da comunicao

Sentimento de que se est a ser objecto de interesse por parte de outro

Sentimentos de reconhecimento e satisfao.

Se o emissor interpreta a atitude exploratria como curiosidade ilegtima, as reaces sero:

Agressividade

Defesa ou corte na comunicao

Indignao e revolta.

ATITUDE DE COMPREENSO EMPTICA

Consiste em clarificar as palavras e os actos do nosso interlocutor, com o fim de confirmar ou

estruturar aquilo que pensou ou sentiu.

No seu entender o problema

Em sntese, temos estado a abordar

Esta atitude pode servir para explicitar o sentimento ou a preocupao central do interlocutor,

situar o comportamento no tempo, relativizar a situao, assegurar o retorno da comunicao atravs da

formulao de uma pergunte.

Com esta atitude centramo-nos no interlocutor, procurando compreend-lo, ao nvel das palavras

e sentimentos, para alm do que expresso na comunicao.

Efeitos da atitude compreenso emptica no receptor:

Se o receptor tem a necessidade de clarificar as suas ideias, sentimentos ou actos, as suas reaces

sero:

Sentir-se compreendido e aceite

Perceber mais claramente os seus sentimentos

Perceber e aceitar mais claramente as situaes e o modo como foram vividas e experimentadas.

Anabela Fernandes


Contudo, se o receptor entende que o querem substituir nas suas ideias, que o esto a avaliar e

interpretar ento podero ocorrer as mesmas reaces que ocorreram em relao s atitudes de

avaliao, interpretao e apoio.

A maior dificuldade desta atitude consiste em obter-se o treino necessrio para a utilizar de forma

correcta, sincera e consequente, sem deixar que se misture com outras atitudes anteriormente descritas.

Em concluso, a utilidade ou adequao de cada uma das seis atitudes de comunicao

apresentadas depende do contexto da situao.

No entanto, podemos afirmar que determinadas atitudes so, em princpio, facilitadoras da

comunicao, pois so no-directivas, aproximam os intervenientes e estimulam a interaco.

Deste modo, evitam o conflito interpessoal. Estas atitudes so: apoio, explorao e compreenso

emptica.

As restantes atitudes avaliao, interpretao e orientao pelo contrrio, so directivas,

desniveladoras, no facilitadoras da comunicao, pelo facto de criarem barreiras entre o emissor e o

receptor.

ESTILOS COMUNICACIONAIS

Quando as pessoas comunicam nem todas se comportam da mesma forma. Umas so mais

agressivas, outras mais passivas, algumas so mais manipuladoras e outras mais assertivas.

A maneira como as pessoas se relacionam atravs da comunicao, constitui o seu estilo

comunicacional. Dos quatro estilos habitualmente identificados agressivo, passivo, manipulador e

assertivo, alguns facilitam a comunicao e outros tornam-na menos eficaz.

Todas as pessoas, nas suas relaes, utilizam uma mistura dos quatro estilos. Contudo, existe um

estilo predominante e que convm identificar de forma a podermos gerir o nosso relacionamento.

Cada estilo eficaz em funo da situao onde aplicado, mas, quando utilizado

indiscriminadamente, pode originar problemas graves ao nvel da comunicao.

ESTILO AGRESSIVO

A pessoa que com frequncia utiliza o estilo agressivo para comunicar:

Age como se fosse intocvel e no cometesse erros.

Tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros e, por isso excessivamente

crtico e reivindicativo.

Atribui sempre aos outros o que de mau ou desagradvel acontece.

Tenta sempre ganhar e dominar ainda que para isso tenha que humilhar ou agredir (fsica ou

psicologicamente).

Ignora e desvaloriza sistematicamente o que os outros dizem ou fazem.

Anabela Fernandes


Sinais do agressivo:

Fala alto e interrompe.

No ouve com ateno o que os outros exprimem.

sarcstico.

Tem exploses emocionais.

hostil e no coopera.

Utiliza demasiado a palavra EU.

No olha directamente para o interlocutor.

Manifesta um sorriso irnico e expresses faciais de desprezo ou de desaprovao.

Consequncias do comportamento agressivo:

O agressivo desgasta psicologicamente as pessoas que o rodeiam.

Ao tentar desvalorizar o que os outros dizem ou fazem, no favorece o estabelecimento de

relaes interpessoais saudveis e sinceras.

Ao pensar que sempre ganhador atravs do seu mtodo, no entende que, se o fosse, no

necessitaria de ser agressivo.

O agressivo torna-se um cego no seu meio porque evitam falar-lhe de uma forma sincera e

verdadeira.

C a u s a s g e r a d o r a s d o c o m p o r t a m e n t o a g r e s s i v o :

Sentimentos de vulnerabilidade e de medo e falta de autoconfiana.

Incapacidade de lidar com a frustrao.

Desejo de vingana.

Reaco a uma situao geradora de stress.

Reaco pontual a uma passividade constante.

ESTILO PASSIVO

Tem dificuldade em defender os seus interesses e em dizer o que pensa ou sente.

Tem muita dificuldade em dizer no quando lhe pedem alguma coisa.

Raramente est em desacordo e evita o conflito a todo o custo.

No sendo capaz de alcanar os seus objectivos, acaba por ficar com sentimentos de culpa.

Anabela Fernandes


Sente-se incompreendido e diminudo face aos outros, acha o que o que diz no tem interesse.

Quando lhe colocado um desafio, desiste facilmente perante os obstculos.

Em vez de se afirmar, afasta-se ou submete-se sem agir.

tmido e silencioso.

Sinais do passivo:

Fala pouco.

Ri as unhas.

Exprime um riso medroso e uma voz trmula.

Mexe frequentemente os ps.

Est frequentemente ansioso.

Consequncias do comportamento do passivo:

Dada a dificuldade em se afirmar, os outros no chegam a ter um real conhecimento dos seus

interesses/necessidades, o que prejudica a comunicao com os demais.

Porque no diz aquilo que pensa, quando se sente injustiado, vai guardando sempre sentimentos

de ressentimento e rancor o que no facilita em nada a comunicao.

C a u s a s g e r a d o r a s d o c o m p o r t a m e n t o p a s s i v o :

Educao severa com um nmero elevado de frustraes.

Baixo auto conceito e baixa auto-estima.

Falsa representao da realidade e m interpretao das relaes de poder. Imagina os outros com mais

poder do que na realidade tm.

ESTILO MANIPULADOR

No enfrenta as situaes de forma directa, preferindo fazer interpretaes pessoais.

Assume-se frequentemente como uma pessoa indispensvel, embora no assuma frontalmente as

suas responsabilidades.

Prefere atingir os seus objectivos agindo por interpostas pessoas.

Os seus propsitos raramente so expostos com clareza e frontalidade. Utiliza a simulao, nega

factos e inventa histrias.

No se ope claramente aquilo que no lhe agrada, prefere utilizar o humor, a ironia e a caricatura

para desvalorizar os outros.

Anabela Fernandes


Assume muitas vezes o papel de vtima fazendo chantagem emocional para atingir os seus

objectivos.

hbil em criar conflitos manipulando a informao. Fala por meias palavras e introduz rumores

do diz-que-disse.

Sinais do manipulador:

Emprega frequentemente o ns em vez do eu (falemos francamente).

Oferece os seus talentos na presena de pblicos difceis.

Apresenta-se sempre cheio de boas intenes.

Apresenta-se quase sempre como um til intermedirio.

Consequncias do comportamento manipulador:

Ao no se envolver directamente nos acontecimentos e ao descartar-se das responsabilidades, cria

barreiras comunicao interpessoal.

O manipulador perde a sua credibilidade medida que os seus truques vo sendo descobertos.

Uma vez descoberto, o manipulador tende a vingar-se dos outros e, se tem poder, utiliza-o para

isso.

C a u s a s g e r a d o r a s d a m a n i p u l a o :

Acreditar que no se pode confiar nos outros e de que o comportamento indirecto mais eficaz do

que o comportamento face a face, directo e franco.

Ter aprendido, atravs da educao, que a manipulao era a nica forma de se atingirem

objectivos.

ESTILO ASSERTIVO

Entende-se por assertividade a capacidade de se afirmar por palavras e por actos o que se pensa,

o que se quer e o que se sente, com calma e sem agressividade, dando, ao mesmo tempo, espao ao

outro para se afirmar, aquilo que pensa, aquilo que sente e o que quer.

A pessoa que utiliza o estilo assertivo:

capaz de exprimir, de forma aberta e franca, as suas ideias, os seus interesses e os seus

sentimentos.

verdadeiro consigo mesmo e com os outros. No dissimula os seus sentimentos, sendo coerente

entre aquilo que pensa e aquilo que diz e entre aquilo que diz e aquilo que faz.

A relao com os outros baseia-se na confiana e na lealdade e no na ameaa, no domnio ou na

chantagem.

Anabela Fernandes


Quando em desacordo, negoceia na base de objectivos precisos procurando satisfazer interesses

mtuos e atingir compromissos realistas.

Ser assertivo implica:

Ter conscincia dos seus sentimentos, desejos e opinies.

Possuir confiana em si prprio.

Exercer o direito de exprimir aquilo que se pensa, aquilo que se sente e aquilo que se quer,

respeitando o direito dos outros se exprimirem de igual para igual.

Consequncias da assertividade:

Desperta nos outros uma atitude semelhante favorecendo uma boa comunicao.

Equilbrio psicolgico.

Bom clima nas suas relaes interpessoais.

Lembra-te, comportamento gera comportamento.

A escolha est em ti.

D o exemplo.

Anabela Fernandes


5. A escuta Activa e a Resoluo de Conflitos

FRAGA, Lus Adolfo, traduo. 1995. L

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KEENAN, Kate. 2000. D i c a s t e i s p a r a n e g o c i a r . Lisboa: Texto Editora.

PINTO, Avelino, et al.2003. I n t e r a g i r : t c n i c a s d e a n i m a o . Porto: Salesianas.

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Bibliografia

Documents

Gestão de conflitos