Gestão de Conflitos - esesp.es.gov.bresesp.es.gov.br/Media/esesp/Apostilas/apost_nova_GECON15_1.pdf · 02/10/2015 2 3 HABILIDADES: -Identificar tensões e conflitos nas equipes de

Escola de Serviço Público do Espírito Santo

ESESP

Gestão de Conflitos

Eixo: Pessoas


ESESP


Slides

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Escola de Serviço Público do Espírito Santo ESESP

EIXODESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

2015

GESTÃO DE CONFLITOSGESTÃO DE CONFLITOS

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CONTRATO DIDÁTICOCONTRATO DIDÁTICO

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HABILIDADES: HABILIDADES:

- Identificar tensões e conflitos nas equipes de trabalho e entre equipes de diferentes órgãos.-Mediar conflitos nas equipes de trabalho e entre equipes de diferentes órgãos. - Adotar princípios, métodos e técnicas em matéria de negociação no ambiente da gestão pública.- Caracterizar uma situação de negociação.- Preparar um ambiente propício à negociação.- Conduzir uma situação de negociação adotando estratégias, técnicas e táticas compatíveis com o ambiente da gestão pública. - Mediar uma situação de negociação adotando estratégias, técnicas e táticas orientadas por questões éticas e legais.

Gestão Gestão de de ConflitosConflitos

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� CONFLITO

� NEGOCIAÇÃO

� AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO.

� O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO

� QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES

PROGRAMAPROGRAMA

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MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITO

� Conceitos

� Tipologia e Manifestação dos conflitos

� Fatores de geração de conflitos

� Formas de conflito.

� Meios de solução pacífica dos conflitos.

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A oposição dos contrários é condição da transformação

das coisas e, ao mesmo tempo, princípio e lei.

O que é contrário é útil e é daquilo que está em luta que

nasce a mais bela harmonia; tudo se faz por discórdia.

Heráclito séc. V a.C.

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO::


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Porque lidar com o Conflito?Porque lidar com o Conflito?

A capacidade de administrar conflitos é concebida como uma

prática interpessoal e precisa ser altamente desenvolvida,

principalmente porpor trêstrês motivosmotivos:

��ParaPara gerenciargerenciar mudançasmudanças

��ParaPara entenderentender diferençasdiferenças culturaisculturais

��ParaPara sese tornaremtornarem membrosmembros ee lídereslíderes dede equipesequipes eficienteseficientes


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Conceito:Conceito:

Do latim conflictu, embate dos que lutam;

discussão acompanhada de injúrias e ameaças,

desavença; guerra, luta, combate; colisão,

choque; o elemento básico determinante da ação

dramática, a qual se desenvolve em função da

oposição e luta entre diferentes forças.

Ferreira, 1986, p.363


9

“Nós não devemos ter medo do conflito,

porém devemos reconhecer que existe um

modo construtivo de proceder em tais

momentos. Na diferença em se tratar o

conflito pode estar o sinal do saudável,

uma profecia de progresso”.

Follet apud Hampton, 1991, p. 290

Conceito:Conceito:


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Não existe uma definição simples, mas no geral o

conflito é compreendido como um desacordo, uma

violação de expectativas.

DoisDois pontospontos emem comumcomum aosaos diversosdiversos conceitosconceitos parapara

conflitoconflito sãosão::

Ele acontece sempre que existe uma oposição, uma

divergência de vontades e outro é que deve ser visto

como um processo.

MÓDULO 1: CONFLITOMÓDULO 1: CONFLITOConceito:Conceito:

�Apego e condicionamento

�Limites, padrões...

�Preconceito

�Valores

�Crenças

�Hábitos

�Paradigmas

Possíveis causas do conflito: Possíveis causas do conflito:


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Tipologia dos Conflitos:Tipologia dos Conflitos:

CONFLITOS NEGATIVOS:Quando geram desavenças profundas, rompimento derelacionamentos, enfoque nas posições e desprezo pelasnecessidades da negociação.

CONFLITOS POSITIVOS:Ajudam a abrir a discussão sobre uma questão,contribuindo para o aumento do interesse eenvolvimento na questão, bem como ajudam as pessoasa descobrir habilidades ainda não manifestadas.


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��ConflitoConflito UnilateralUnilateral: situação na qual somente um doslados tem alguma queixa.

��ConflitoConflito BilateralBilateral:: situação na qual cada pessoa queralguma coisa da outra.



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�Conflitos pessoais:situação na qual indivíduos específicos têm sentimentos igualmente específicos em relação a esses indivíduos.

�Conflitos estruturais:situação na qual o problema é gerado muito mais por uma situação do que pelas pessoas particularmente envolvidas.



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��ConflitoConflito latentelatente:: não é declarado e não há, mesmo porparte dos elementos envolvidos, uma clara consciência desua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados.

��ConflitoConflito percebidopercebido:: os elementos envolvidos percebem,racionalmente, a existência do conflito, embora não hajaainda manifestações abertas do mesmo.

Manifestação dos Conflitos:Manifestação dos Conflitos:


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��Conflito sentido: Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;

��Conflito manifesto: Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

Manifestação dos ConflitosManifestação dos Conflitos


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As formas de conflitos:As formas de conflitos:

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�� IntrapessoalIntrapessoal:: dentro do indivíduo, geralmente emsituações de frustração, estresse, pressão.


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As formas de conflitos:As formas de conflitos:

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��Interpessoal: Interpessoal: entre

indivíduos, costuma

ser definido como

incompatibilidade

de “gênios”.


��IntergrupalIntergrupal:: entre grupos, setores e equipes;

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As formas de conflitosAs formas de conflitos

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� InterorganizacionalInterorganizacional:: entre organizações.

A sua análise parte do pressuposto de que toda e

qualquer organização

funciona com a basebase nas transações com outras

organizações.

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As formas de conflitosAs formas de conflitos

AA RelaçãoRelação entreentre ObjetivosObjetivos ee ConflitosConflitosInterorganizacionaisInterorganizacionais

É intrinsecamente associada, ou seja,quanto maior a divergência deobjetivos, maiores serão os tipos deconflitos interorganizacionais.

É representada pela competição oumercado.

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a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepções;

c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

d) construir um poder positivo e compartilhado;

e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f) gerar opções de ganhos mútuos;

g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Como administrar os conflitos :Como administrar os conflitos :

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MEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICASMEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICAS

�Um gerenciamento que integre a coexistência de lógicas

diferentes : os conflitos de interesses não constituem uma

disfunção, mas sim uma etapa necessária à dinâmica

�Um gerenciamento que reconheça o poder dos atores: o

seu « direito » de não aderir de imediato, de « resistir »...

QUE GERENCIAMENTO PODERIA REGULAR AS QUE GERENCIAMENTO PODERIA REGULAR AS TENSÕES E PREVENIR OS CONFLITOS ?TENSÕES E PREVENIR OS CONFLITOS ?


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MEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICASMEIOS E SOLUÇÕES PACÍFICAS

�Um gerenciamento que vise criar interdependência

entre os atores : o sucesso de cada um depende dos

outros.

�Um gerenciamento que dê espaço, renuncie ao

controle total, não imponha regras...


QUE GERENCIAMENTO PODERIA REGULAR AS QUE GERENCIAMENTO PODERIA REGULAR AS TENSÕES E PREVENIR OS CONFLITOS ?TENSÕES E PREVENIR OS CONFLITOS ?

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“Duas irmãs discutiam sobre quem ficaria com uma laranja

que estava em cima da mesa, ambas queriam a laranja e

brigavam por ela. A mãe que estava cansada de tanta

discussão, decidiu intervir e dar uma solução definitiva ao

conflito: pegou a laranja, e a partiu ao meio, dando uma

metade para cada uma.

Duas irmãs e uma laranjaDuas irmãs e uma laranja


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Uma das irmãs pegou a sua metade,

descascou, pegou a casca para assar um

bolo, e jogou a fruta fora.

A outra irmã também pegou sua metade,

descascou, comeu toda a polpa e jogou a

casca no lixo”.



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Na realidade nenhuma das duas precisava da laranja

inteira. Apenas queriam uma parte desta e a mãe

tomou uma decisão que sem dúvida não foi a que

melhor poderia satisfazer ambas ao máximo.



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Quantas vezes os conflitos na organização sãoresolvidos com a mesma atitude da mãe na história?

Não será o caso de que muitas vezes o que se quernão é “a laranja” e aí fica escondido o verdadeirointeresse, em detrimento das posições?



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2º MÓDULO2º MÓDULO

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

�Conceito.

�Os 7 elementos básicos de Harvard.

�Estilos de negociação.

�Identificação das razões motivacionais geradoras de vontades.

�Manifestações de aspirações, desejos e necessidades.30

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NEGOCIAÇÃO

Eu não vou negociar com você !

Então eu farei “pipi”no carpete.

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��NegociaçãoNegociação voltadavoltada exclusivamenteexclusivamente parapara obterobter vantagemvantagem

“Negociação é um campo de conhecimento e empenho que

visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma

coisa” (Cohen, 1980:13)

Fica claro a intenção de conduzir a negociação com vistas aproporcionar ganhos ou vantagens para uma das partesem detrimento de prejuízo para outra. A impressão é queo encaminhamento é para uma negociação ganha-perde.

Afinal, o que é negociação?

MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: Como transformarConfronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997

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•Uso da informação e do poder

“Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim

de influenciar o comportamento dentro de uma rede de

tensão” (Cohen, 1980:14)

A informação é fundamental no processo decomunicação, podendo influenciar decisivamente adireção a ser seguida pela negociação.O outro aspecto importante é o uso dos vários tipos depoder nos diversos contextos de negociação.

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••ImportânciaImportância dada comunicaçãocomunicação parapara buscabusca dodo acordoacordo::

“NegociaçãoNegociação éé umum processoprocesso dede comunicaçãocomunicação bilateral,bilateral, comcom

oo objetivoobjetivo dede sese chegarchegar aa umauma decisãodecisão conjuntaconjunta ..

((FicherFicher;; UryUry,, 19851985::3030))

“Negociação“Negociação éé oo processoprocesso dede comunicaçãocomunicação comcom oo propósitopropósito

dede atingiratingir umum acordoacordo agradávelagradável sobresobre diferentesdiferentes idéiasidéias ee

necessidades”necessidades”

(Acuff, 1993:21)

Observa-se que os autores fazem uma conexão entreo conceito de comunicação e o conceito denegociação, visto que os dois têm objetivos desatisfazerem as partes envolvidas.

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��NegociaçãoNegociação ee oo relacionamentorelacionamento humanohumano

¨̈NegociaçãoNegociação éé umauma atividadeatividade queque podepode afetarafetar

profundamenteprofundamente qualquerqualquer tipotipo dede relacionamentorelacionamento humanohumano

ee produzirproduzir benefíciosbenefícios duradourosduradouros parapara todostodos osos

participantes”participantes”

(Nierenberg, 1981:3)

Esse autor afirma que sempre que pessoas tentam formarrelacionamentos elas estão negociando. E ainda quenegociação é considerada como um elemento dorelacionamento humano.


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��BuscaBusca dede interessesinteresses comunscomuns

“Negociação“Negociação importaimporta emem acordoacordo e,e, assim,assim, pressupõespressupões aa

existênciaexistência dede afinidades,afinidades, umauma basebase dede interessesinteresses queque

aproximeaproxime ee leveleve asas pessoaspessoas aa conversarem”conversarem”

((Matos, 1989:40)Matos, 1989:40)

Afirma ainda que “a partir de alvos comuns é que brota o

acordo, administrando-se as necessárias concessões, pois no

âmago do processo está o espírito de renúncia em favor da

aceitação do bem comum”

(Matos, 1989:241)


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AA negociaçãonegociação éé umauma atividadeatividade queque colocacoloca frentefrente àà frentefrentedoisdois ouou maismais atoresatores que,que, confrontadosconfrontados simultaneamentesimultaneamentecomcom divergênciasdivergências ee comcom interdependênciasinterdependências,, optamoptam porpor(ou(ou consideramconsideram oportuno)oportuno) encontrarencontrar voluntariamentevoluntariamenteumauma soluçãosolução mútuamútua aceitávelaceitável queque lheslhes permitapermita criar,criar,mantermanter ee desenvolverdesenvolver (ainda(ainda queque temporariamente)temporariamente) umaumarelaçãorelação..

DUPONT, Christophe. La négociation : conduite, théorie, applications. 3.ed. Dalloz Gestion, 1990


37

Metodologia do Projeto Harvard de Negociação propõe como conceitos básicos,

os 7 elementos

AlternativasAlternativas

São as possibilidades de se

retirar o que cada parte dispõe

se não há um acordo.

InteressesInteresses

Este é o termo utilizado para

descrever o que realmente

buscam as partes (“a casca e a

polpa”)

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Metodologia do Projeto Harvard de Negociação propõe como conceitos básicos,

os 7 elementos

OpçõesOpções

Este termo identifica toda a gama de possibilidades que as

partes têm para chegar a um acordo.

LegitimidadeLegitimidade

Um acordo será sempre melhor e duradouro na medida em

que cada parte o considere justo. 39

Metodologia do Projeto Harvard de Negociação propõe como conceitos básicos

os 7 elementos

CompromissosCompromissosOs compromissos são as definições verbais ou escritas que especificam o que cada uma das partes fará ou deixará de fazer .

ComunicaçãoComunicaçãoA negociação eficaz requer uma efetiva comunicação bilateral, somente desta forma estaremos em condições de obter um resultado melhor, sem perda de tempo ou esforço .

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Metodologia do Projeto Harvard de Negociação propõe como conceitos básicos

os 7 elementos

RelacionamentoRelacionamento

Numa negociação será produzido

um melhor resultado sempre que

as partes melhorarem sua

capacidade de trabalho conjunto.

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ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

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CatalisadorCatalisadorApoiadorApoiador

AnalíticoAnalíticoDominadoDominadorr

ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

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CONTROLADOR

� PreocupaPreocupa--sese comcom resultadosresultados..

�� TemTem muitamuita energia,energia, estáestá sempresempre fazendofazendo algumaalguma coisacoisa..

�� DecideDecide comcom facilidadefacilidade..

�� PlanejaPlaneja ee estabeleceestabelece osos objetivosobjetivos..

�� GostaGosta dede fazerfazer asas coisascoisas sozinhosozinho.

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CONTROLADOR

�� Perfeccionista,Perfeccionista, sósó eleele temtem razãorazão..

�� Falador,Falador, nãonão sabesabe ouvirouvir osos outrosoutros..

�� GostaGosta dede competircompetir ee dede vencervencer..

�� GostaGosta dede comandar,comandar, controlarcontrolar ee dede poderpoder..

�� NãoNão sese preocupapreocupa comcom asas pessoaspessoas..

45

ANALÍTICO

� PreferePrefere pensarpensar dodo queque agiragir..

�� PacatoPacato ,, calmocalmo..

�� BomBom ouvinteouvinte..

�� SérioSério ee fechadofechado..

�� Organizado,Organizado, controlado,controlado, sistemáticosistemático..

�� GostaGosta dede estudarestudar ee fazerfazer regrasregras..

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ANALÍTICO

�� TemTem dificuldadedificuldade parapara decidirdecidir rapidamenterapidamente..

�� TemTem dificuldadedificuldade parapara fazerfazer amizadesamizades..

�� GostaGosta dede resolverresolver problemasproblemas..

�� NãoNão gostagosta dede conflitosconflitos..

�� NãoNão gostagosta dede mudançasmudanças..

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CATALISADOR�� TemTem muitasmuitas idéias,idéias, éé criativocriativo..

�� FazFaz váriasvárias atividadesatividades aoao mesmomesmo tempotempo..

�� GostaGosta dede desafiosdesafios ee novidadesnovidades..

�� AgradávelAgradável ee cheiocheio dede vidavida..

�� GostaGosta dede estarestar comcom asas pessoaspessoas..

�� ImpulsivoImpulsivo ee espontâneoespontâneo..

�� GostaGosta dede convencerconvencer osos outrosoutros..

�� MuitoMuito transparente,transparente, dizdiz oo queque pensapensa ee oo queque sentesente..

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CATALISADOR

�� ÉÉ claroclaro quandoquando sese comunicacomunica comcom osos outrosoutros..

�� PreocupaPreocupa--sese comcom oo sentimentosentimento dosdos outrosoutros..

�� NemNem sempresempre consegueconsegue terminarterminar tudotudo oo

queque começacomeça..

�� PoucoPouco organizadoorganizado..

�� NãoNão gostagosta dede detalhesdetalhes..

�� TiraTira conclusõesconclusões muitomuito rapidamenterapidamente..49

APOIADOR

�� Agradável,Agradável, compreensivocompreensivo ee amigoamigo..

�� DesejaDeseja sempresempre ajudarajudar osos outros,outros, mesmomesmo queque

sese prejudiqueprejudique..

�� ConviveConvive bembem comcom todastodas asas pessoaspessoas..

�� TrabalhaTrabalha dede acordoacordo comcom asas regrasregras;;

�� GostaGosta dede seguirseguir osos conselhosconselhos dosdos outrosoutros..

�� ÉÉ bombom ouvinteouvinte.. 50

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APOIADOR

�� GostaGosta dede serser comandadocomandado..

�� NãoNão gostagosta dede conflitosconflitos ee competiçãocompetição..

�� NãoNão sabesabe lutarlutar porpor seusseus interessesinteresses..

�� TemTem dificuldadedificuldade emem dizerdizer oo queque sentesente ee pensapensa porpor receioreceio

dede magoarmagoar oo outrooutro..

�� NãoNão procuraprocura sese imporimpor aosaos outrosoutros..

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INFORMAL

CATALISADOR• Criativo.• Entusiasmado.• Alegre.• Faz várias coisas ao mesmo tempo.• Nem sempre cumpre o que promete.• Sabe conviver com os outros.• Transparente e claro.• Gosta de mudanças

APOIADOR• Social• Se relaciona bem com todo mundo.• Compreensivo e amável.• Sabe trabalhar em grupos.• Tem receio de magoar o outro.• Não sabe fixar metas.• Bom ouvinte.

CONTROLADORBusca resultado o tempo todo.• Decidido, eficiente e rápido.• Assume riscos.• Toma decisões rapidamente.• Não sabe trabalhar em grupo.• Tem dificuldade para se relacionar

com as pessoas.• Não sabe ouvir.

ANALÍTICO• Sério e organizado.• Tem muita paciência.• Gosta de fazer regras.• Gosta de muitos dados.• Demora para decidir.• Cuidadoso e controlado.• Gosta de segurança.• Bom ouvinte.

DOMINAR

APOIAR

FORMAL

SÍNTESE DOS ESTILOS

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Negociando ...Com estilos diferentes

�� VocêVocê devedeve negociarnegociar seuseu projetoprojeto ouou aa suasua idéiaidéia

respeitandorespeitando asas característicascaracterísticas dede cadacada umum dosdos estilos,estilos,

parapara queque vocêvocê tenhatenha umauma maiormaior aberturaabertura dodo

parceiroparceiro..

�� VocêVocê precisaprecisa mudarmudar aa suasua argumentaçãoargumentação aoao jeitojeito dodo

outrooutro negociadornegociador.. ÉÉ possívelpossível vendervender oo mesmomesmo projetoprojeto

ouou idéiaidéia dede 44 formasformas diferentesdiferentes..53

EXPLORE ESSAS DICAS

�� GanharGanhar tempo,tempo, dinheiro,dinheiro, economizareconomizar..

�� VencerVencer osos outrosoutros atingiratingir metasmetas ee resultadosresultados..

�� AgirAgir sozinho,sozinho, independenteindependente dede cumprircumprir oo dever,dever,

simplificarsimplificar ee racionalizarracionalizar..

Negociando com um CONTROLADOR

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�� ObterObter todostodos osos dadosdados disponíveisdisponíveis parapara tomartomar decisõesdecisões

segurasseguras..

�� ApresentarApresentar maismais alternativasalternativas parapara análiseanálise..

�� Organizar,Organizar, aumentaraumentar aa segurançasegurança ee coletarcoletar dadosdados..

Negociando com um ANALÍTICO

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EXPLORE ESSAS DICAS

EXPLORE ESSAS DICAS

� MaiorMaior rapidezrapidez ..

�� MaiorMaior facilidadefacilidade..

�� ExclusividadeExclusividade..

�� InovaçãoInovação..

�� CoisasCoisas grandes,grandes, semsem detalhesdetalhes..

�� SerSer reconhecidoreconhecido pelospelos outrosoutros..

�� GostaGosta dede serser únicoúnico emem algumaalguma coisacoisa..

Negociando com um CATALISADOR

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EXPLORE ESSAS DICAS

�� EliminarEliminar osos conflitosconflitos

�� AumentarAumentar oo relacionamentorelacionamento..

�� SatisfazerSatisfazer osos outrosoutros..

�� DarDar apoioapoio àsàs pessoaspessoas..

�� InteresseInteresse pelopelo grupogrupo..

�� BuscarBuscar oo bembem-- estarestar socialsocial..

�� SerSer amigoamigo dede todostodos..

Negociando com um APOIADOR

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Conversão dos Estilos de Conversão dos Estilos de NegociaçãoNegociaçãoESTILOS BÁSICOSESTILOS BÁSICOS CONTROLACONTROLA

DORDORAPOIAAPOIADORDOR

ANALÍTIANALÍTICOCO

CATALIZACATALIZADORDOR

SPARKSSPARKS RESTRITIVORESTRITIVO AMIGÁAMIGÁVELVEL

ARDILOARDILOSOSO

CONFRONTACONFRONTADORDOR

ALBRECHT&ALBRECHT&ALBRECHTALBRECHT

BULDOGUEBULDOGUE VEADOVEADO RAPOSARAPOSA CONSTRUCONSTRUTOR DE TOR DE NEGÓCIOSNEGÓCIOS

GOTTSCHALKGOTTSCHALK DURODURO CALOROCALOROSOSO

DE DE NÚMENÚMEROSROS

NEGOCIANEGOCIADORDOR

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Três maneiras de Três maneiras de NegociarNegociar

AFÁVEL

� EvitaEvita conflitosconflitos..

�� FazFaz concessõesconcessões rápidasrápidas.. parapara chegarchegar aa

umum acordoacordo..

ÁSPERO

�� QuerQuer vencervencer..

�� EncaraEncara aa negociaçãonegociação comocomo umauma

disputadisputa dede vontadesvontades.

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Três maneiras de NegociarTrês maneiras de Negociar

BASEADABASEADA EMEM PRINCÍPIOSPRINCÍPIOS

� ÉÉ rigorosarigorosa quantoquanto aosaos méritos,méritos,

brandabranda comcom asas pessoaspessoas..

�� NãoNão assumeassume posturasposturas..

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Maneiras de Negociar

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A F Á V E LA F Á V E L Á S P E R OÁ S P E R O BASEADO EM PRINCÍPIOSBASEADO EM PRINCÍPIOS

Os participantes são amigos.amigos.

•Meta: Acordo.Acordo.••Faz concessões Faz concessões para cultivar o relacionamento.

••É afável É afável com as pessoas e com o problema.

••ConfiaConfia nos outros.

••Muda facilmente Muda facilmente de posição.

Os participantes são adversários.adversários.

•Meta: Vitória.Vitória.••Exige concessões Exige concessões como condição do relacionamento.••É áspero É áspero com o problema e com as pessoas.••DesconfiaDesconfia dosoutros.

••AferraAferra--sese a sua posição.

Os participantes são solucionadores de solucionadores de problemas.problemas.•A Meta é um resultado um resultado sensato, atingido de maneira sensato, atingido de maneira eficiente e amigável.eficiente e amigável.••Separa as pessoas do Separa as pessoas do problema.problema.••É afável É afável com as pessoas e e áspero áspero com o problema.••Procede Procede independentemente da independentemente da confiança.confiança.••ConcentraConcentra--sese nos interesses nos interesses e não nas posições.

A F Á V E LA F Á V E L Á S P E R OÁ S P E R O BASEADO EM PRINCÍPIOSBASEADO EM PRINCÍPIOS

•• Faz ofertasFaz ofertas, revela seu piso mínimo.

•• Aceita perdas Aceita perdas unilaterais unilaterais para chegar a um acordo.

• Busca apenas uma resposta: a que eles a que eles aceitarão.aceitarão.

• Insiste no acordo.no acordo.•• Tenta evitar Tenta evitar as

disputas de vontades.

•• Cede Cede à pressão.

•• Faz ameaças, iFaz ameaças, ilude quanto ao seu piso mínimo.

•• Exige vantagens Exige vantagens unilaterais unilaterais como preço do acordo.

• Busca apenas uma resposta: a que você a que você aceitará.aceitará.

• Insiste em sua posição.em sua posição.•• Tenta vencer Tenta vencer as

disputas de vontades.•• ExerceExerce pressão.

•• Evita ter um piso mínimo.Evita ter um piso mínimo.•• Inventa opções de benefícios Inventa opções de benefícios

mútuos.mútuos.•• Desenvolve opçõesDesenvolve opções múltiplas múltiplas

dentre as quais escolher; decide dentre as quais escolher; decide depois.depois.

• Insiste em critérios objetivos.em critérios objetivos.•• Tenta chegar a um resultado Tenta chegar a um resultado

baseado em padrões independentes da vontade.

• Raciocina e permanece aberto à razão; cede aos princípios e não cede aos princípios e não a pressões.a pressões.

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Maneiras de NegociarManeiras de Negociar

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Características de um bom negociador:Características de um bom negociador:��AtitudeAtitude (ser proativo)

��Criatividade Criatividade (ousar, buscar idéias, soluções, alternativas)

��Gosto pelo planejamento Gosto pelo planejamento (criar estratégias do que você quer e o

que o outro quer)

��Orientado por metas Orientado por metas (estabelecer metas e objetivos)

��Assertividade Assertividade (habilidade de expressar idéias, opiniões, sentimentos).

(Pollan; Levine, 1994)

Habilidades Essenciais dos Negociadores

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1º - ConcentrarConcentrar--se nas idéias.se nas idéias.

2º 2º -- Discutir as proposições.Discutir as proposições.

3º 3º -- Proporcionar alternativas à outra parte.Proporcionar alternativas à outra parte.

4º 4º -- Ter objetividade no equacionamento dos problemas.Ter objetividade no equacionamento dos problemas.

5º 5º -- Apresentar propostas concretas.Apresentar propostas concretas.

6º 6º -- Saber falar e ouvir, para poder escutar.Saber falar e ouvir, para poder escutar.

7º 7º -- ColocarColocar--se no lugar da outra parte se no lugar da outra parte –– EMPATIA.EMPATIA.

8º 8º -- Ter consciência de que se negocia o tempo todoTer consciência de que se negocia o tempo todo..


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9º - Saber interpretar o comportamento humano e as Saber interpretar o comportamento humano e as

reações das pessoas.reações das pessoas.

10º 10º -- Separar os relacionamentos pessoais dos interesses.Separar os relacionamentos pessoais dos interesses.

11º 11º -- Evitar estruturar um relacionamento em função de Evitar estruturar um relacionamento em função de

um acordo.um acordo.

12º 12º -- Habilidades em negociação para negociadores Habilidades em negociação para negociadores

convencionais e não convencionais.convencionais e não convencionais.


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MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA ,Ana Paula. Negociação: Como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997


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Os Possíveis ResultadosOs Possíveis ResultadosDe Uma NegociaçãoDe Uma Negociação

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ESTILOS DE NEGOCIAÇÃOESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

��GANHAR/PERDERGANHAR/PERDER

��PERDER/PERDERPERDER/PERDER

��GANHAR/GANHARGANHAR/GANHAR

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35

UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUE COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃO

(GANHAR/PERDER)GANHAR/PERDER)

69

��EmEm emergências,emergências, quandoquando sãosão necessáriasnecessárias açõesações rápidasrápidas eedecisivasdecisivas..

�� QuandoQuando éé precisopreciso implementarimplementar mudançasmudanças impopularesimpopulares..

�� QuandoQuando outrosoutros métodosmétodos jájá foramforam utilizadosutilizados ee nãonão tiveramtiveramefeitoefeito..

�� EmEm relaçõesrelações dede trabalhotrabalho ondeonde háhá umauma atmosferaatmosfera dede poucapoucaconfiançaconfiança..

UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUE COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃO(GANHAR/PERDER)GANHAR/PERDER)

70

��QuandoQuando éé maismais importanteimportante preservarpreservar aa relaçãorelação dodo queque discutirdiscutirsobresobre oo assuntoassunto..

�� QuandoQuando oo assuntoassunto éé maismais importanteimportante parapara aa outraoutra pessoapessoa dodoqueque parapara vocêvocê..

�� QuandoQuando vocêvocê querquer indicarindicar umum graugrau dede bombom--sensosenso..

�� QuandoQuando vocêvocê querquer incentivarincentivar osos demaisdemais aa expressarexpressar seusseusprópriospróprios pontospontos dede vistavista..

�� QuandoQuando vocêvocê querquer queque osos outrosoutros aprendamaprendam porpor meiomeio dede suassuasprópriaspróprias escolhasescolhas ee açõesações..

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36

UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUE

AFASTAMENTOAFASTAMENTO (PERDER/PERDERPERDER/PERDER)

71

��SeSe osos demaisdemais conseguiremconseguirem resolverresolver oo conflitoconflito dede maneiramaneira maismaiseficazeficaz..

��SeSe ambasambas asas partespartes consideraremconsiderarem aa questãoquestão poucopoucosignificativasignificativa..

��SeSe oo impactoimpacto negativonegativo dada própriaprópria situaçãosituação forfor muitomuitoprejudicialprejudicial ouou desgastantedesgastante parapara asas partespartes envolvidasenvolvidas..

��SeSe forfor necessárionecessário maismais tempotempo..

��SeSe asas duasduas partespartes precisaremprecisarem dede umauma chancechance parapara esfriaresfriar aacabeçacabeça..

UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUEACORDOACORDO

(GANHAR/ PERDER GANHAR/ PERDER –– GANHAR/PERDERGANHAR/PERDER)

72

��ParaPara chegarchegar aa umum denominadordenominador comumcomum quandoquando ambosambos ososladoslados têmtêm igualigual poderpoder ee chegarchegar aa umum consensoconsenso quandoquando ambasambasasas partespartes têmtêm metasmetas queque competemcompetem entreentre sisi..

��ParaPara obterobter soluçãosolução temporáriatemporária parapara questõesquestões complexascomplexas..

��ParaPara chegarchegar aa umauma soluçãosolução emem circunstânciascircunstâncias difíceisdifíceis ouou sobsobpressõespressões relativasrelativas aa prazosprazos reduzidosreduzidos..

��ParaPara mantermanter objetivosobjetivos pessoais,pessoais, preservando,preservando, aoao mesmomesmotempo,tempo, oo relacionamentorelacionamento existenteexistente..

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CONDIÇÕES PARA UMA COLABORAÇÃOCOLABORAÇÃO BEMBEM--SUCEDIDASUCEDIDA

(GANHAR/GANHAR)(GANHAR/GANHAR)

73

��VontadeVontade dede resolverresolver. Ambas as partes têm que estardispostas a resolver o conflito. Planos particulares nãorevelados, falta de confiança ou desonestidade nãoresultarão na relação Ganhar/GanharGanhar/Ganhar.

��VontadeVontade dede chegarchegar àà raizraiz dodo problemaproblema.. Muitas vezes oque parece ser o problema é apenas um sintoma daverdadeira questão. As duas partes devem quererexplorar as origens do conflito a fim de identificar suaverdadeira causa e lidar com ela.

CONDIÇÕES PARA UMA COLABORAÇÃOCOLABORAÇÃO BEMBEM--SUCEDIDASUCEDIDA

(GANHAR/GANHAR)(GANHAR/GANHAR)

74

��VontadeVontade dede estabelecerestabelecer empatiaempatia.. Sempre hásentimentos envolvidos em um conflito. As duaspartes precisam querer aceitar e entender ossentimentos e pontos de vista do outro, mesmo quenão concordem. ConcordarConcordar nãonão éé aa questãoquestão. Oimportante é aceitar, entender e considerar ossentimentos da outra pessoa.

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UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUE COLABORAÇÃOOLABORAÇÃO

75

��ParaPara preservarpreservar objetivosobjetivos importantesimportantes queque nãonão podempodemficarficar comprometidos,comprometidos, aoao mesmomesmo tempotempo emem queque sesemantémmantém oo relacionamentorelacionamento..

��ParaPara compartilharcompartilhar experiênciasexperiências ee sentimentossentimentos dedepessoaspessoas queque possuempossuem experiênciasexperiências ee perspectivasperspectivasdiferentesdiferentes..

UTILIZAÇÃO APROPRIADA DO ENFOQUE COLABORAÇÃOOLABORAÇÃO

76

��ParaPara mostrarmostrar criatividade,criatividade, desejandodesejando explorarexplorar ememconjuntoconjunto alternativasalternativas nasnas quaisquais nenhumanenhuma dasdas partesparteshaviahavia pensadopensado..

��ParaPara chegarchegar àà raizraiz dede problemasproblemas nãonão resolvidosresolvidos quequepodempodem terter dificultadodificultado aa relaçãorelação dede trabalhotrabalho durantedurante umumlongolongo períodoperíodo dede tempotempo..��HaveráHaverá sempresempre divergênciasdivergências entreentre osos indivíduosindivíduos..SabemosSabemos dissodisso.. EscolherEscolher oo métodométodo dede administraçãoadministraçãomaismais adequadoadequado aa umauma situaçãosituação éé aa chavechave parapara lidarlidar comcomumum dosdos processosprocessos dinâmicosdinâmicos maismais comunscomuns àà interaçãointeraçãohumanahumana nono locallocal dede trabalhotrabalho..

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3º MÓDULO: AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃOAS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO

��IdentificandoIdentificando asas variáveisvariáveis básicasbásicas dodo processoprocessodede negociaçãonegociação..

��OO papelpapel dada variávelvariável PoderPoder nono processoprocesso dede negociaçãonegociação

��OO papelpapel dada variávelvariável TempoTempo nono processoprocesso dede negociaçãonegociação

��OO papelpapel dada variávelvariável InformaçãoInformação nono processoprocesso dedenegociaçãonegociação

��AA importânciaimportância dada ComunicaçãoComunicação nana negociaçãonegociação77

AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO

IdentificandoIdentificando asas variáveisvariáveis básicasbásicas dodo processoprocesso dedenegociaçãonegociação::

��OO processoprocesso dede negociaçãonegociação requerrequer que,que, umauma vezvezestabelecidosestabelecidos osos objetivos,objetivos, sejamsejam traçadastraçadas estratégiasestratégias eetáticastáticas queque sejamsejam capazescapazes dede alcançáalcançá--loslos..

�� AsAs estratégiasestratégias ee táticastáticas referemreferem--sese aa Poder,Poder, tempotempo eeinformaçãoinformação..

��AA informaçãoinformação éé aa matériamatéria--primaprima básicabásica dada negociaçãonegociação..TodaToda negociaçãonegociação ocorreocorre nono tempotempo ee éé umum jogojogo dedeinfluências,influências, dede poderpoder..

WANDERLEY, 1998, p. 16078

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Tipos de Poder Características

Poder de RecompensaQuando A tem capacidade de determinar recompensas por prêmios a B, então A tem

poder de recompensa sobre B.

Poder CoercitivoQuando A tem capacidade de determinar as punições de B, ele tem poder coercitivo

sobre B.

Poder LegitimadoQuando B aceita um conjunto de normas sociais que dizem que ele deve aceitar a

influência de ª ª tem poder ligitimado sobre B.

Poder de Referência Quando B deseja ser igual a A ou se modela segundo A, A tem poder referencial sobre B.

Poder de PeríciaQuando B percebe que A tem conhecimento ou competência produnda e especial em

uma situação, A tem poder de perícia sobre B.

O papel da variável Poder no processo de negociação:O papel da variável Poder no processo de negociação:

Idalberto Chiavenato, 2007 79


��O poder, na relação O poder, na relação negocialnegocial, pode ser compreendido , pode ser compreendido

como o jogo de influências recíprocas. como o jogo de influências recíprocas.

��A estratégia de poder, que será utilizada de forma A estratégia de poder, que será utilizada de forma

conjunta com as demais, deve partir da identificação das conjunta com as demais, deve partir da identificação das

fontes de poder, cuja natureza pode ser interna (pessoal) fontes de poder, cuja natureza pode ser interna (pessoal)

ou externa.ou externa.Folha Online – Especial – 2006 – Nacionalização na Bolívia. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>. Acesso em 03 jun. 2006.

O papel da variável O papel da variável PoderPoder no processo de negociação:no processo de negociação:

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DentreDentre asas habilidadeshabilidades pessoais,pessoais, nosnos pareceparece dede maiormaior

relevânciarelevância aa habilidadehabilidade dede lidarlidar comcom oo binômiobinômio

recompensa/punição,recompensa/punição, queque sese traduztraduz nana capacidadecapacidade dede

identificaridentificar riscosriscos aceitáveisaceitáveis ee gerenciágerenciá--loslos dede formaforma coerentecoerente..

Jornal Folha Online. Nacionalização na Bolívia. Especial 2006. Disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>. Acesso em 03 jun. 2006.

O papel da variável O papel da variável PoderPoder no processo de negociação:no processo de negociação:

81


NãoNão bastabasta umauma ótimaótima estratégiaestratégia dede informaçãoinformação sese elaela nãonão

forfor oportuna,oportuna, sese nãonão forfor utilizadautilizada nono tempotempo certo,certo, ouou seja,seja,

nono momentomomento adequadoadequado dada negociaçãonegociação.. AA estratégiaestratégia dede

tempotempo deve,deve, então,então, serser condizentecondizente comcom aa perspectivaperspectiva

temporaltemporal dosdos doisdois ladoslados..

O papel da variável O papel da variável TempoTempo no processo de negociação:no processo de negociação:


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ParaPara aa obtençãoobtenção dodo êxitoêxito esperado,esperado, éé primordialprimordial oo conhecimentoconhecimento sobresobre

aa áreaárea ee oo objetoobjeto dada negociaçãonegociação..

AoAo negociar,negociar, sãosão tomadastomadas decisões,decisões, queque serãoserão maismais acertadasacertadas àà medidamedida

queque elevarelevar--sese oo domíniodomínio porpor parteparte dodo negociadornegociador sobresobre oo queque estáestá emem

jogojogo..

O papel da variável O papel da variável InformaçãoInformação no processo de negociação:no processo de negociação:

83



�Por meio da estratégia de negociação é que serão determinadas

quais informações são relevantes, quais precisam ser obtidas, quais

devem ser apresentadas para a outra parte e quais devem ser

mantidas em sigilo.

�Informações relevantes, se utilizadas com a estratégia correta, são

sinônimos de poder.

O papel da variável O papel da variável InformaçãoInformação no processo de negociação:no processo de negociação:

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A importância da A importância da ComunicaçãoComunicação na Negociação:na Negociação:


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A importância da A importância da ComunicaçãoComunicação na Negociaçãona Negociação


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44


A importância da A importância da ComunicaçãoComunicação na negociação:na negociação:

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88

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Postura atenta.

Não demonstra inquietação nem ansiedade.

Olha para o transmissor todo o tempo.

Ocasionalmente acena com a cabeça.

Utiliza movimentos faciais apropriados à história.

Usa o tom de voz adequado.

Ocasionalmente apresenta questões pertinentes.

Diz uma palavra aqui e ali para encorajar.

Faz algumas recapitulação com suas próprias palavras.

Característica do bom ouvinte

89

90

SABER OUVIR

��OuvirOuvir atentamenteatentamente éé oo primeiroprimeiro passopasso parapara empatia,empatia,denotadenota aa atençãoatenção dadadada aoao interlocutor,interlocutor, ee ajudaajuda aa conterconteroo impulsoimpulso dede anteciparantecipar--sese aoao queque estáestá sendosendo ditodito..

��OuvirOuvir atentamenteatentamente éé nãonão prépré--julgarjulgar oo queque sese ouveouve ee terter aapreocupaçãopreocupação dede parafrasearparafrasear oo queque foifoi dito,dito, verificandoverificandosese oo entendimentoentendimento foifoi adequadoadequado..

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91

ASSERTIVIDADE

� “É“É aa capacidadecapacidade dede fazerfazer umauma afirmaçãoafirmação sobresobre algoalgopositivopositivo ouou negativo,negativo, comcom absolutaabsoluta segurança,segurança, ee pelapela qualqualsese assumeassume totaltotal responsabilidade”responsabilidade”..

�� ““ ÉÉ oo comportamentocomportamento queque tornatorna aa pessoapessoa capazcapaz dede agiragiremem seusseus própriospróprios interesses,interesses, aa sese afirmarafirmar semsem ansiedadeansiedadeindevida,indevida, aa expressarexpressar sentimentossentimentos sincerossinceros semsemconstrangimento,constrangimento, ouou aa exercitarexercitar seusseus direitosdireitos semsem negarnegarosos alheiosalheios..””

Comportamento Assertivo

Robert Alberti&Michael

��PODERPODER:: pessoaispessoais (natos(natos ee presentespresentes emem qualquerqualquer

situação)situação) ee circunstanciaiscircunstanciais (enfocam(enfocam oo momento,momento, oo tipotipo

dede negociação)negociação)

��TEMPOTEMPO (prazo(prazo limite)limite)

��INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO (buscar(buscar antesantes dada negociação)negociação)

* Manejo das três variáveis Manejo das três variáveis *


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4º MÓDULO

O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃOO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO

��O processo de NegociaçãoO processo de Negociação

��A importância de planejar uma negociação.A importância de planejar uma negociação.

��O Planejamento para a negociação: conceitosO Planejamento para a negociação: conceitos

��Como planejar uma negociação.Como planejar uma negociação.

��A negociação após a formalização do acordo.A negociação após a formalização do acordo.

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PROCESSO DE NEGOCIAÇÃOPROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

PREPARAÇÃOPREPARAÇÃO

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

ENCERRAMENTOENCERRAMENTO

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O processo de negociação contribui para

intercambiar visões diferentes sobre determinado assunto.

O Processo de Negociação O Processo de Negociação

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O Processo de NegociaçãO Processo de Negociação

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Como planejar uma negociaComo planejar uma negociação

��Analise muito bem a situação.Analise muito bem a situação.

��Avalie os impactos de forma global Avalie os impactos de forma global –– consulte os envolvidos.consulte os envolvidos.

��Estabeleça seus objetivos.Estabeleça seus objetivos.

��Estabeleça objetivos alternativos.Estabeleça objetivos alternativos.

��Analise os objetivos prováveis do outro e compare Analise os objetivos prováveis do outro e compare

com os seus.com os seus.

��Organize pontos de desentendimento.Organize pontos de desentendimento.

��Prepare o ambiente.Prepare o ambiente.

97

Poder forte

Poder fraco

Confiança alta

Confiança baixa

4

Abertura

1

Pressão sem

regras

5

Ganho-Ganho

7

Hesitação

2

Defensiva

6

Demanda

3

Barganha

ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS M. Cathelineau,1982

ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

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(Cathelineau, 1991)

+ Interesses de y

Definição de zonasDefinição de zonas

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Sinergia

Antagonismo

4

3

2

1

Divididos

Comprometidos

Passivos

Hesitantes

Revoltados

Triângulo deouro

OponentesQueixosos

O DIAGRAMA EM QUE TODOS GANHAM

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��Por querer chegar rápido a uma solução...Por querer chegar rápido a uma solução...��Passamos por fora das alternativas.Passamos por fora das alternativas.

��Por supor que temos que escolher entre a relação ou Por supor que temos que escolher entre a relação ou conteúdo...conteúdo...��Dificultamos o diálogo.Dificultamos o diálogo.

��Por centrar somente em posições...Por centrar somente em posições...��Passamos por fora dos interesses.Passamos por fora dos interesses.

��Por misturar o processo de gerar idéias com o processo de Por misturar o processo de gerar idéias com o processo de decidir...decidir...��Limitamos as opções.Limitamos as opções.

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO: O QUE NÃO DEVEMOS FAZER: O QUE NÃO DEVEMOS FAZER..

101

NEGOCIAÇÃO: O QUE NÃO DEVEMOS FAZERNEGOCIAÇÃO: O QUE NÃO DEVEMOS FAZER

��Por não dar importância a legitimidade...Por não dar importância a legitimidade...��Avançamos em soluções inconsistentes.Avançamos em soluções inconsistentes.

��Por comunicar em um único sentido...Por comunicar em um único sentido...��Não escutamos as demandas das outra parte.Não escutamos as demandas das outra parte.

��Por nos comprometer sem escutar...Por nos comprometer sem escutar...��A negociação fracassa e o conflito perdura.A negociação fracassa e o conflito perdura.

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5º MÓDULO

QUESTÃO QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕESLEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES

••Ética e moral.Ética e moral.

••Ética e negociação nas organizações.Ética e negociação nas organizações.

••Credibilidade.Credibilidade.

103

ÉTICA E MORALÉTICA E MORAL

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ÉTICA E MORALÉTICA E MORAL

Valores + PrincípiosValores + Princípios

��QUEROQUERO

��DEVODEVO

��POSSOPOSSO

ÉTICAÉTICA MORALMORAL

�� APLICAÇÃO DA ÉTICAAPLICAÇÃO DA ÉTICA

PARA DEFINIRPARA DEFINIR

Mário Sérgio Cortella, Filósofo

PRÁTICA/PRÁTICA/COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO

105

ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕESÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES

O QUE A ORGANZAÇÃO GANHA?O QUE A ORGANZAÇÃO GANHA?

VALE A PENAVALE A PENA??

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ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES

� Saber o que não é negociável.Saber o que não é negociável.

��Seja honesto consigo e com o outro.Seja honesto consigo e com o outro.

��Cumpra o prometido.Cumpra o prometido.

��Gere opções.Gere opções.

��Saiba dizer não.Saiba dizer não.

��Conheça as leis.Conheça as leis.

��Surpresas despertam desconfiança.Surpresas despertam desconfiança.

��Siga a regra de ouro: fazer com o outro o Siga a regra de ouro: fazer com o outro o

que gostaria que fizesse com vocêque gostaria que fizesse com você 107

CREDIBILIDADECREDIBILIDADE

Como anda sua credibilidade?Como anda sua credibilidade?

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Nosso especial Obrigado(a)!

SEJAM SEMPRE BEM VINDOS!SEJAM SEMPRE BEM VINDOS!

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ESESP


Textos

GESTÃO CRIATIVA NA SOLUÇÃO DE CONFLITOS

MANUAL DO PARTICIPANTE

Textos de Apoio

Vitória-ES

Sumário

1 MODULO 1: CONFLITO ..................................................................................... 3

1.1 TEXTO 1_Administração de Conflitos ..................................................................................................... 3

2 MODULO 2: NEGOCIAÇÃO ............................................................................. 12

2.1 TEXTO 2a: DA NECESSIDADE À ARTE ............................................................................................ 12

2.2 TEXTO 2b: A negociação segundo o projeto de Harvard. ................................................................... 18

2.3 TEXTO 2c: COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO ............................................................................... 25

2.4 TEXTO 2e_CINCO MÉTODOS PARA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .............................. 35

3 MODULO 3: AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO ........................... 39

3.1 TEXTO: 3: NEGOCIAÇÕES BEM SUCEDIDAS ................................................................................ 39

4 MODULO 4: O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO .................................... 43

4.1 TEXTO 4: HABILIDADES E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO ................................................. 43

5 MODULO 5: QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES ................... 47

5.1 TEXTO 5 _ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES: VALE A PENA ? ............................................................ 47

1 MODULO 1: CONFLITO

1.1 TEXTO 1_Administração de Conflitos

Eunice Maria Nascimento Kassem Mohamed El Sayed

Resumo Para um entendimento mais preciso sobre a dinâmica dos conflitos, devemos ter uma visão mais abrangente de suas inúmeras possibilidades, pois, para algumas pessoas o termo conflito pode ocasionar um medo intenso, no entanto, se faz necessário reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma ação mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa é trabalhá-lo, procurando os benefícios que as diferenças de opiniões e os posicionamentos contrários podem gerar a nível de aprendizagem pessoal e profissional.

Introdução

Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de

evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o

crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.

É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os

conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados

num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização.

Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era

encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das

organizações, como sinal de competência.

Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e

do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao

confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados

prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom

funcionamento das organizações.

4

1. Visão positiva do conflito

O conflito é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre

determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e

exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação

Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado

necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os

conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é

que pode gerar algumas reações.

A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das

estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.

Para entender um pouco mais a visão positiva de conflito iremos conceituá-lo aqui

como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte

frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o

conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso

caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos?

Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões,

disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa

percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva.

2. Possíveis causas do conflito

Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar:

• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

• Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e

5

reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

• Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

• Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

3. Níveis de conflito

Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo. A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características: Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidas pela outra parte envolvida; Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de “continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim” o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

6

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importância que se dá ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos. 4. Tipos de conflito

O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo: Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;

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Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo; Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente; Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 5. Áreas de conflito

Os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas: Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para negociações. Além disso, a violência tem sido no decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição; Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões principais: Pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra. Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

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6. Conflitos interpessoais nas organizações

Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos: Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada. Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações. 7. Conseqüências do conflito

Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com freqüência dentro das organizações. Os mais visíveis podem ser identificados nas seguintes situações:

• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;

• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais., interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização;

• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.

Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis). No entanto, existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos, a saber:

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• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;

• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepções anteriores);

• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas também de garantir mais poder.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigentes na organização Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento político na organização., também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltados para a formação de alianças e para negociações será a atuação de seus membros. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel moderador. 8. Como administrar os conflitos

Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns .saberes. e, também, definir o estilo a ser adotado. Os seguintes passos são considerados de suma importância: a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepções; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opções de ganhos mútuos;

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g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefícios mútuos. Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades: Saber comunicar: Sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os problemas;. a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada por uma comunicação inadequada. Saber ouvir: Ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso; demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. Saber perguntar: Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas importantes características de comportamento: assertividade e cooperação. A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas características: Competição: Busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaboração: Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas. Evitação: Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo. Acomodação:

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Trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. Considerações finais O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo. Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito às questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os mais comuns são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência interpessoal, as diferentes visões de mundo, entre outros. Não devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos semelhantes.Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de nós. O desejo mais profundo do coração humano é o de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um processo eficaz de comunicação. Bibliografia recomendada CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, François. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. São Paulo: Nobel, 1989. DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever o comportamento humano. São Paulo: Alegro, 2000. MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001. WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.

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2 MODULO 2: NEGOCIAÇÃO

2.1 TEXTO 2a: DA NECESSIDADE À ARTE

Desse modo, a negociação deve ser considerada como a oportunidade tão almejada para nos desenvolver e fortalecer os nossos relacionamentos em todos os aspectos da vida.

Com base nesse desenvolvimento e fortalecimento das relações é que os melhores negociadores atuam, procurando fazer muitas perguntas, ouvir cuidadosamente, concentrar-se no que desejam manter-se sintonizados com o que está ocorrendo e descobrir o que a outra parte envolvida no processo pretende conseguir.

Esses mesmos negociadores encaram a negociação com seriedade, jogam limpo e preservam uma perspectiva profissional no relacionamento, buscando manter o seu equilíbrio independentemente do modo como procede ao outro lado.

Precisamos compreender que o processo de negociação não faz somente um vencedor, mas tem condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas, com os resultados alcançados.

Conceito de negociação

Certamente a maioria das pessoas tem conhecimento de vários conceitos de negociação, que vão desde obter um sim, passam pela prerrogativa de se saber usar a informação e o poder que a mesma gera e chegam até a tomada de decisão para se otimizar interesses. Negociação também é entendida como um processo de comunicação que se desenvolve quando queremos algo de uma outra pessoa. Note-se que, em todos esses conceitos, o comportamento mais marcante é o de conquista, o de persuasão da outra parte.

O conceito que, de nosso ponto de vista, caracteriza a negociação como uma arte a ser treinada e desenvolvida é: um processo que envolve uma ou mais partes com interesses comuns e/ou antagônicos, que se sentam para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo.

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Por ser concebida como um processo precisou ter a definição do objeto da negociação e, principalmente, saber de onde extrair as informações para o adequado planejamento e condução da negociação. Para tanto, é necessário considerarmos mais algumas questões importantes:

• identificar os aspectos em comum para ambas as partes;

• perceber os interesses múltiplos que estão envolvidos;

• manter o foco voltado para as soluções, em vez de desperdiçá-lo nos problemas;

• focalizar os benefícios para ambas as partes;

• avaliar todas as variáveis envolvidas;

• conduzir o processo de forma a perceber qual o melhor momento para a tomada de decisão;

• reforçar, depois de tomada a decisão, o compromisso acordado, de preferência registrando-o.

Etapas do processo de negociação

Existem quatro etapas que são consideradas as mais importantes no processo de negociação.

Planejamento

É a etapa mais importante e também a mais negligenciada pelos negociadores. Mais de 60% do êxito de uma negociação depende de um planejamento bem feito. Nesta etapa, iremos:

• examinar interesses e definir metas;

• definir a relação a ser estabelecida após a negociação;

• supor quais serão os interesses e objetivos do outro;

• coletar as informações necessárias;

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• prever possíveis impasses e como evitá-los e superá-los.

Abertura

Nesta etapa, as partes interessadas estão frente a frente. Por isso, é extremamente importante criarmos um clima favorável ao entendimento desde o início e também:Sou é uma

• “quebrar o gelo” e reduzir eventuais tensões;

• buscar consenso entre a pauta e o tempo disponível para a negociação;

• apresentar seus propósitos e estimular o interlocutor a fazer o mesmo.

Desenvolvimento

Muitas vezes iniciamos a negociação nesta etapa, esquecendo-nos das anteriores. No entanto, isso é um erro, pois o desenvolvimento será muito mais fácil se precedido da etapa de planejamento.

Nesta etapa devemos nos preparar para:

• explorar e compreender variáveis envolvidas;

• perguntar e ouvir atentamente, clarificando pontos obscuros;

• pesquisar e criar alternativas de ganho mútuo;

• buscar concordância de posição vantajosa para ambos;

• evitar e/ou superar impasses.

Acordo

Este momento requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impaciência e a precipitação. Ainda, precisamos estar atentos aos sinais emitidos pelo outro e:

• resumir o que ficou combinado;

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• recapitular os benefícios mútuos;

• verificar se não há mal-entendidos ou resistências;

• formalizar o compromisso;

• registrar o que foi acordado;

• combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.

Principais habilidades na negociação

Entre as habilidades exigidas no processo de negociação, destacamos o distanciamento emocional, uma vez que sem esse distanciamento podemos prejudicar o andamento da

negociação, principalmente se a outra parte envolvida resolver utilizar a tática do apelo emocional. Outra habilidade é o saber ouvir sabiamente, pois esta prática permite obter

muitas respostas e identificar os interesses envolvidos na negociação, facilitando a decisão.

Um capítulo à parte no tocante às habilidades consiste em utilizar a comunicação de forma clara e correta, incluindo-se aí todo movimento corporal e gestual no processo de persuasão, que caracteriza o ponto central da negociação.

Personalidade dos negociadores

Os filósofos gregos, em seus estudos de retórica, definiram os seguintes traços essenciais na personalidade dos negociadores e em ordem de importância:

• ethos ou ética - conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito, integridade, justiça, responsabilidade, digno de confiança, senso de humor e autodisciplina;

• pathos ou empatia - forte emoção que comove a alma, o que inclui paciência, flexibilidade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposição

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de ficar em segundo plano e saber lidar com as diferenças. Esta característica foi explorada por Daniel Golleman em sua obra Inteligência Emocional; e • logos ou inteligência racional – característica resultante do processo de educação formal, da preparação do negociador e da sua capacidade de

buscar o contínuo aperfeiçoamento.

“Mande para mim que eu negocio qualquer coisa a qualquer momento” soam infantis, pois levam a uma negociação sem a preparação e concentração necessárias para se alcançar um acordo vantajoso para ambas as partes”.s como:

Erros comuns no processo de negociação

A grande maioria dos negociadores insiste em repetir os mesmos erros. Entre os mais comuns, está aquele que mais compromete o sucesso da negociação: a falta de planejamento do que deverá ser realizado durante os encontros negociais. Saibamos que frases como “Mande para mim que eu negocio qualquer coisa a qualquer momento” soam infantis ou sem sentido, pois levam a uma negociação sem a devida preparação e concentração necessárias para se alcançar um acordo vantajoso para ambas as partes. Alguns outros erros podem ser:

• negociar com a pessoa errada;

• insistir em uma posição;

• sentir-se impotente durante uma negociação;

• perder o controle da negociação;

• afastar-se das metas e limites estabelecidos;

• preocupar-se demais com o outro;

• pensar na “resposta certa” no dia seguinte;

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• culpar-se pelos erros dos outros.

Prioridades no processo de negociação

Todos os grandes estudiosos do assunto, sejam eles especialistas americanos (da Harvard, Wharton, Richmond, Califórnia, etc.), ou especialistas brasileiros, destacam como definidores dos estilos de negociação as características de se dar ênfase ao outro lado que está negociando ou de preocupar-se em garantir os próprios interesses. Consideram-se também, entre os estilos de negociação, as características de formalidade ou de informalidade. A bem da verdade, o processo de negociação deve contemplar a busca da mútua satisfação. Mais do que o simples resultado da negociação, o que importa é o nível de prazer em ter participado dela e o quão gratificante ela foi em termos de realização pessoal e de melhoria das relações, além da possibilidade de se estabelecerem laços de respeito mútuo. Independentemente de quem ou do que priorizar no processo de negociação, o mais importante e praticá-lo e não ter medo dos resultados que dele poderão advir. Só a prática permitirá que alcancemos o estado de arte, pois as técnicas de negociar e as táticas a serem utilizadas, todas elas são fruto da experiência do dia-a-dia em qualquer situação da nossa vida.

Kassem Mohamed El Sayed é psicólogo, especialista pela Universidade do Texas e pelo Japan Productivity Center for Social and Economic Development, mestre em Engenharia de Produção pela UFSC e professor da FAE Business School.E-mail: [email protected]

REFERÊNCIA:GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.

r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .7, nov. 2003

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2.2 TEXTO 2b: A negociação segundo o projeto de Harvard.

Extraído do artigo: Negociação uma forma de resolver conflitos_ União dos Escoteiros do Brasil

Os Sete Elementos

Alternativas

São as possibilidades de se retirar que cada parte dispõe se não há um acordo.

Também é o que uma parte ou outra do conflito podem fazer por conta própria sem

a necessidade de que a outra parte esteja de acordo. Como regra geral se define

que nenhuma das partes deverá aceitar algo que seja pior para ela que seu “MAAN”

(Melhor Alternativa em um Acordo Negociado). Se por fora do acordo existe uma

solução do conflito que no final seja mais benéfica do que o próprio acordo pode

oferecer, então a negociação perde o sentido.

Interesses

Este é o termo utilizado para descrever o que realmente buscam as partes (“a casca

e a polpa”); aqui se encontram as necessidades, inquietações, desejos, esperanças

e temores. O acordo sempre será melhor na medida em que satisfaça os interesses

das duas partes, pelo menos em níveis que possam ser escritos assim: “o nosso”,

bem; “o deles”, de maneira aceitável; e o “dos outros”, de maneira tolerável.

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Opções

Este termo identifica toda a gama de possibilidades que as partes têm para chegar

a um acordo. Refere-se às opções que estão sobre a mesa de negociação, ou as

que poderiam ser apresentadas. No caso das duas irmãs que brigavam pela laranja,

as opções poderiam ser: que uma ficasse com a laranja inteira, que cortem a laranja

pela metade, que uma fique com a casca para usar no forno e que a outra fique com

a polpa, etc.. No geral um acordo será mais benéfico se incorpora a melhor das

opções. Temos o melhor acordo quando não é possível melhorar sem prejudicar

uma das partes.

Legitimidade

Um acordo será sempre melhor e duradouro na medida em que cada parte o

considere justo. Uma referência externa, um critério ou princípio que vá além da

simples vontade de qualquer das partes, determinará em grande medida o grau de

justiça do acordo. Entre as normas externas de legitimidade estão as leis e os

regulamentos, os padrões, a prática habitual, o algum outro princípio de aceitação

geral tal como a reciprocidade ou os precedentes.

Compromissos

Os compromissos são as definições verbais ou escritas que especificam o que cada

uma das partes fará ou deixará de fazer. Os compromissos podem ser definidos

durante o curso de uma negociação ou podem ser incorporados ao acordo que se

chegou ao fim da negociação.

Em geral, um acordo será melhor na medida em que as promessas que tenham

sido feitas sejam planejadas e descritas adequadamente, de maneira que resultem

práticas, duráveis, facilmente compreensíveis por quem deve cumpri-las e, se

necessário, suscetíveis de verificação. Trata-se de manter o caráter realista e

funcional dos compromissos assumidos.

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Comunicação

A negociação eficaz requer uma efetiva comunicação bilateral, somente desta forma

estaremos em condições de obter um resultado melhor, sem perda de tempo ou

esforço. A comunicação é a arte e a ciência de escutar e falar efetivamente. Se isto

é alcançado, os mal entendidos são evitados e as negociações se tornam mais

fáceis, rápidas e simples.

Relacionamento

Uma negociação terá produzido um melhor resultado sempre que as partes

melhorarem sua capacidade para trabalhar em conjunto. As negociações mais

importantes são feitas com as pessoas ou as instituições com as quais já se tenha

negociado antes ou que se negociará no futuro. Entre os elementos de uma relação,

a capacidade de resolver bem as diferenças é crucial. Em geral podemos afirmar

que uma boa relação de trabalho permite as partes gerenciar adequadamente suas

diferenças.

Premissas da negociação

O início de um processo de negociação resultará em melhores ganhos para as

partes envolvidas na medida em que, de forma racional, exista a consciência prévia

de que negociar implica desenvolver atitudes pessoais e coletivas que facilitem a

busca de acordos. É importante destacar que não se pode esperar que a

negociação resulte da aplicação esquemática de passos, que podem ser

numerados com uma intenção didática, mas que na prática requerem uma fluidez

que só é alcançada com o desenvolvimento das condutas que deixam natural o

processo de negociação.

As condutas que facilitam chegar a um acordo negociado incluem:

• Ser construtivo com o relacionamento; • Promover uma comunicação eficiente e clara; • Estar sempre atendo a buscar os interesses sob as posições;

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• Criar a maior quantidade de opções, para maximizar as possibilidades de acordo;

• Utilizar sempre critérios de legitimidade; • Visualizar a melhor alternativa de acordo negociado da parte oposta, e/ou

considerar a sua própria; • Comprometer-se somente depois de propor múltiplas opções.

De forma similar podem ser listados os erros e problemas que habitualmente se

produzem e observam nas organizações, que concretamente algumas associações

escoteiras vivenciam e que dificultam o trabalho de negociação e busca de solução

para os diferentes conflitos.

A tabela a seguir ilustra alguns destes erros e seus efeitos:

Por querer chegar rápido a uma solução...

Passamos por fora das alternativas.

Por supor que temos que escolher entre a relação ou conteúdo...

Dificultamos o diálogo.

Por centrar somente em posições...

Passamos por fora dos interesses.

Por misturar o processo de gerar idéias com o processo de decidir...

Limitamos as opções.

Por não dar importância a legitimidade...

Avançamos em soluções inconsistentes.

Por comunicar em um único sentido...

Não escutamos as demandas das outra parte.

Por nos comprometer sem escutar...

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A negociação fracassa e o conflito perdura.

A postura difícil

Nem sempre o processo de negociação se desenvolve entre pessoas ou grupos

que tenham consciência de como levar este processo de maneira produtiva, pelo

que em algumas ocasiões surge a chamada “postura difícil”, onde a aplicação

normal dos elementos de um processo negociador pode exigir uma maior astúcia e

muita paciência, para saber desviar dos obstáculos que a outra parte colocou.

Um dos aspectos importantes a considerar nesta situação é não perder a calma e a

consciência do processo negociador, pois a postura difícil surge na maioria das

vezes em casos de insegurança oculta ou falta de visão estratégica.

Portanto, podemos dizer que o clássico “negociador difícil” é a pessoa que vem com

a clara posição de passar com a “planadora” sem conceder um mínimo. Algumas

das características que permitem reconhecê-lo:

Utiliza expressões como “Não temos mais o que conversar”;

Acredita que os participantes da negociação são adversários e seu objetivo é

ganhar;

Insiste permanentemente em sua postura;

É obstinado e não realiza concessões, acredita intimamente que haja poder em

“marcar posição”; e

Utiliza a ameaça como poder coercitivo, “Não farei isso”.

O processo negociador

Com base nos sete elementos que foram descritos anteriormente – e lembrando

que não se trata de dar receitas nem soluções mágicas, somente indicadores que

auxiliem a compreender e aplicar a proposta metodológica – esta pode ser descrita

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da seguinte forma:

Alternativas

• Introduzir os outros seis elementos que outra parte está ignorando;

• De ser ameaçado com a melhor alternativa de acordo negociado (MAAN), considerar um exame de realidade com as próprias alternativas. Perguntar por que os objetivos da outra parte são legítimos;

• Avaliar os próprios interesses, considerando se retirar da mesa de negociação se a alternativa própria satisfaz melhor os interesses que o acordo proposto à mesa;

• Se a melhor alternativa de acordo negociado é frágil, negociar com outra parte ou convidar uma terceira pessoa;

• Negociar sobre o processo.

Interesses

• Não atacar as posições da outra parte, buscar quais são seus verdadeiros interesses;

• Se a outra parte recusa discutir sobre seus interesses, explicar as razões da indagação;

• Imaginar por que a outra parte não quer compartilhar seus interesses (medos) e tratar de se dirigir aos mesmos;

• Se antecipar aos interesses alheios, indagando sem usar frases como “Quando tentei me por no seu lugar pensei que seria importante para você, diga por favor o que faltaria considerar”.

Opções

• Registrar em uma lista a própria posição como uma das muitas opções a ser consideradas;

• Não adotar uma atitude de defesa das idéias pessoais, perguntar pelas alheias;

• Utilizar a técnica do brainstorm (“chuva de idéias”);

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• Apresentar propostas que convidem ao “Sim”, opções que satisfaçam as preocupações ou problemas da outra parte, enquanto satisfazem os próprios interesses.

Legitimidade

• Estabelecer o foco de discussão sobre normas externas ou princípios de equidade, ao invés da vontade das partes;

• Não permitir que a discussão chegue a ser uma luta sobre quais critérios são mais justos, considerar muitos, encontrar os critérios que parecem mais aplicáveis na situação em questão;

• Manter abertos os argumentos baseados na razão, mas sem se submeter à coerção;

• Usar a “prova de reciprocidade” (se for pedido a eles que façam o que nos pediram – eles aceitariam como algo justo?);

• Assegurar que os critérios propostos satisfaçam a “prova de reciprocidade”;

• Considerar o uso de uma terceira parte neutra ou de uma organização, cujo prestígio seja reconhecido por ambas as partes para resolver disputas sobre a aplicabilidade de critérios;

• Negociar sobre o processo.

Relacionamentos

• Reformular qualquer “ataque” contra si mesmo como um ataque contra o problema;

• Reformular a discussão como um ataque conjunto contra o problema;

• Se existem antecedentes de desconfiança ou sentimentos ruins, falar abertamente sobre isso, com a intenção de mudar as relações futuras.

Comunicação

• Evitar tomar atribuições, falar por si mesmo, nunca pela outra parte;

• Usar o poder legítimo do silêncio, fazendo perguntas e aguardando, se for necessário, pode-se perguntar de novo.

Compromissos

• Esclarecer com a outra parte porque o compromisso foi prorrogado, usando expressões como “não tenho a informação suficiente”. Mas é importante ser

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explícito sobre a informação requerida para realizar o compromisso adquirido;

• Separar claramente o processo de pensar em grupo (“chuva de idéias”) para estudar possibilidades, do processo de decidir conjuntamente quais compromissos serão adotados por ambas as partes;

• Quando estiver pronto para assumir compromissos, é necessário ser claro sobre seu conteúdo, a distribuição de responsabilidades, prazos e datas, custos, etc.

• Se no processo de negociação a conduta da outra pessoa está interferindo com a habilidade para se centrar no conteúdo da negociação e tratá-la efetivamente, então será preferível deixar de negociar. Será necessário negociar primeiro como serão tratadas as partes (o relacionamento). Abertamente é necessário deixar de lado os temas substanciais para gerenciar os prazos e o processo propriamente dito.

2.3 TEXTO 2c: COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO

L A Costacurta Junqueira

Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses,

visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas

terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades

de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma

das contribuições individuais.Se o leitor atento substituir a palavra negociação por

comunicação verá que os dois conceitos praticamente se superpõem.

Neste capítulo vamos colocar algumas técnicas de negociação, buscando incentivar

sua aplicação no processo de comunicação.

Nos processos de negociação (ou comunicação), ressaltam dois tipos de

habilidades: habilidades técnicas e habilidades interpessoais. A primeiro relaciona-

se com o conhecimento de técnicas, processos, "macetes" para negociação ( ex.

Etapas para condução da negociação); a outra relaciona-se com o conhecimento

interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas forças,

fraquezas, necessidades, motivações, etc). Inegavelmente, a habilidade técnica tem

merecido mais atenção que a habilidade interpessoal. Uma terceira habilidade –

conhecimento do negócio – é extremamente específica de cada negociação; trata-

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se do conhecimento mínimo do assunto objeto da negociação, fundamental até para

se saber se a negociação foi boa ou não. Vamos abordar, a seguir, apenas o item

habilidades interpessoais, provavelmente a dimensão mais esquecida no processo.

Os negociadores as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos

defrontamos poderiam ser agrupados em quatro estilos básicos:

ESTILO CATALISADOR

O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo,

sempre com novas idéias, entusiasta dos grandes empreendimentos,

empreendedor. É o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decisões.

Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal,

estratosférico, em suas decisões e ações.

ESTILO APOIADOR

O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes

que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros,

fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos,

desenvolver projetos, enfim mais como um missionário do que um executivo. Suas

decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a outra parte.

ESTILOS

CATALISADOR APOIADOR

CONTROLADOR ANALÍTICO

ESTILO CONTROLADOR

O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o

uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, vai

direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir

resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, durão,

carrasco, etc.

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ESTILO ANALÍTICO

O analítico é aquele que procura por meio de perguntas obter o máximo de

informações, coletar todos os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber

todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou

tomar qualquer decisão. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo

perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc.

Qual o melhor estilo? Todos eles são bons. O importante é que conheçamos o

nosso estilo e busquemos conhecer o estilo da pessoa com quem estamos

negociando ou nos comunicando . Um das chaves do êxito no processo de

negociação/comunicação é saber apresentar as nossas idéias de uma forma que

causa mais impacto ao outro negociador.Nos processos de comunicação ao grupo

maior de pessoas é importante que nossos argumentos, colocações respeitem as

pessoas com características de cada estilo, presentes na platéia.Negociar (e

comunicar) é também o processo de atendimento de necessidades mútuas, cabe-

nos então, falar um pouco sobre qual o tipo de necessidade que caracteriza cada

estilo: para o estilo catalisador as necessidades são de reconhecimento; apelar para

aspectos de novidade, singularidade, inovação, disponibilidade, ajudará no

processo de negociação/comunicação. O apoiador procura a aceitação, alguém que

o aceite sem julgar; neste caso a menção à harmonia, ausência de conflitos,

garantia de satisfação ajudará no processo de negociação/comunicação.

Para o estilo controlador as necessidades são de realização; tudo o que se

relacionar com alcance de metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser

independente, ajudará no processo de negociação/comunicação. Já o analítico está

sempre em busca de segurança e de certeza; fornecer-lhe os dados disponíveis,

alternativas para análise, decisões seguras, pesquisas sem fim, ajudará no

processo de negociação/comunicação.

Um exemplo: suponhamos que você queira vender (ou comunicar) ao seu superior

a idéia de fabricar um novo produto (um abridor de latas, por exemplo). Agora

vejamos quais os argumentos que você poderia usar, dependendo do estilo do

superior:

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ESTILO CATALISADOR – "Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse

tipo de abridor".

ESTILO APOIADOR – "A produção do abridor servirá para motivar e integrar mais

nossa equipe de produção".

ESTILO CONTROLADOR – "A fabricação do abridor nos permitirá utilizar todo o

potencial da área de produção e aumentar em 5% a lucratividade da empresa

dentro de três meses".

ESTILO ANALÍTICO – "O abridor que produzimos funcionará dos dois lados, abrirá

garrafas e latas, será inteiramente de aço inoxidável, de peso muito leve,

comparado aos produtos concorrentes será muito mais resistente".

COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO

CATALISADOR

Ênfase na inovação,

criatividade, exclusividade,

grandes projetos, idéias.

APOIADOR

Ênfase no trabalho em

equipe, preocupação com

pessoas, no bem estar geral,

na eliminação de conflitos,

problemas.

CONTROLADOR

Ênfase em redução de

custos, tempo, prazos,

resultados, metas,

independência em relação

aos outros.

ANALÍTICO

Ênfase em informações,

dados, detalhes, perfeição,

preocupação com o micro,

segurança, garantia.

Para grandes platéias a saída é colocar argumentos que sensibilizem os 4 estilos

de platéia.

29

É evidente que não basta apenas conduzir a negociação/comunicação de acordo

com o estilo da outra parte. A negociação ou comunicação poderá ser facilitada

dependendo do grau de confiança existente no relacionamento: e isso dependerá

do uso que eu venha a fazer dos quatro elementos da confiança:

CREDIBILIDADE – "Eu cumpro o que prometo, faço o que digo".

COERÊNCIA – "Eu digo as coisas que penso e não aquilo que a outra parte

gostaria de ouvir".

RECEPTIVIDADE/ACEITAÇÃO – "Eu aceito que os outros sejam diferentes de

mim, seja no que diz respeito a ações, sentimentos, valores ou necessidades.

Procuro não julgar o próximo".

CLAREZA/SINCERIDADE – "Eu divido o que tenho com as outras pessoas, não

sou de esconder o jogo; abro o jogo quanto a sentimentos, fatos, informações não

confidenciais etc”.

A confiança está estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de

negociação e comunicação. Por exemplo, se meu estilo é controlador, meu grande

problema em termos de confiança, refere-se ao elemento aceitação; para o

catalisador o problema é a credibilidade; para o analítico o problema é a

sinceridade; com o apoiador é coerência.

Vale lembrar também que a flexibilidade – a capacidade de considerar as

necessidades alheias pelos menos tão importantes quanto as nossas, bem como a

predisposição para mudanças, inovações etc. – é também fundamental ao processo

de negociação, na medida em que tende a fazer com que a outra parte se

predisponha a dialogar conosco.

Consultor - L A COSTACURTA JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO

INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

Fonte:HTTP:WWW.institutomvc.com.br/costacurta/curta04-com-neg-htm

30

TEXTO 2d_Principais habilidades de um negociador

É importante que o negociador possua um grande conjunto de habilidades.Quais são essas habilidades? Quem não possuir todas elas – ou parte delas – não poderá negociar? Evidentemente que qualquer pessoa pode negociar possuindo ou não essas habilidades. Independentemente de possuirmos essas habilidades, todos nós negociamos diariamente. Porém se tivermos e/ou desenvolvermos essas habilidades, teremos melhores condições de negociar.

Essas habilidades são essenciais para os negociadores do dia-a-dia, mesmo quando as pessoas não se dão conta que estão negociando. Para que uma negociação seja eficaz, é necessário que algumas normas básicas sejam observadas, pois elas são exteriorizadas a todo o momento em uma mesa de negociação.

As 12 habilidades essenciais dos negociadores:

1º - Concentrar-se nas idéias

As pessoas, em vez de se concentrarem nas idéias, levam as conversas para aspectos pessoais, ou seja, personalizam a discussão. Em um primeiro momento, mostrar as pessoas que elas estão erradas pode até significar uma “vitória”. Posteriormente isso poderá constituir-se num ponto de atrito e, até mesmo, inimizade duradoura. 0 ideal é expressar o seu ponto de vista sem colocar para o outro lado que ele está errado. Deixe para ele decidir e tirar suas próprias conclusões. Agindo assim você não irá criar na mente de seu oponente uma sensação de derrota. Em termos de relacionamento isso é mais adequado e produtivo. Toda discussão deve ser encarada como uma oportunidade para reflexão e de revisão das opiniões e não como um choque entre posições diferentes. Suavizando-se as diferenças, pode-se encontrar uma solução harmônica.

2º - Discutir as proposições

As pessoas tendem a se prender em colocações casuísticas, aceitando passivamente as idéias. Centrando a discussão em casos e situações

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puramente episódicas pode-se contaminar o debate com visões muito particulares, cheias de preconceitos e ligadas a fatos irrelevantes e mesmo superados. O que importa é discutir idéias e proposições e não pessoas e casos. Centrar-se nas proposições é fundamental para se ter uma discussão mais objetiva e efetiva. Agindo dessa forma evita-se perder em detalhes ou aspectos puramente pessoais.

3º - Proporcionar alternativas à outra parte

Normalmente, os participantes não dão alternativas um para o outro. E preciso sempre ter em mente que o objetivo de uma negociação é a busca de um acordo, e não uma simples disputa. Pensando dessa maneira, é importante não tentar “destruir” o adversário ou vencê-lo, mas sim encontrar um acordo adequado para ambas as partes. Não deixe o outro lado sem alternativas (encurralado). Procure alternativas que também possa satisfazê-lo. A busca de novas alternativas deve acontecer tanto para você como para o outro lado envolvido na negociação. A princípio as alternativas poderão não se constituir em respostas para uma ou ambas as partes, mas poderão se transformar numa nova possibilidade de ação, muitas vezes, extremamente viável.

4º - Ter objetividade no equacionamento dos problemas

Os participantes de uma negociação normalmente não equacionam os problemas com objetividade. Eles se utilizam de evasivas. Não se concentrar no assunto em questão e querer discutir e resolver todos os problemas, as partes podem acabar se confundindo, não resolvendo (as vezes) nenhum deles. Reuniões marcadas para discutir alguns problemas ou resolver alguma coisa têm-se muita discussão e agitação e pouca reflexão para se buscar as melhores alternativas para as partes envolvidas na negociação. A objetividade é fundamental para o equacionamento dos problemas. Sendo objetivo, os problemas serão resolvidos da melhor maneira possível, com efetividade e com soluções mais adequadas para ambas as partes.

5º - Apresentar propostas concretas

Muitas vezes, os participantes discutem sem apresentar propostas concretas. Não pode só ficar discutindo longamente sem nada concluir e sem chegar a lugar nenhum. O fato de não se apresentarem propostas concretas pode levar a essa situação de discussões vazias e sem objetividade. Outro erro muito comum é pensar que as conclusões são tão óbvias que não precisam ser explicitadas.

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Elas devem ser explicitadas sempre, mesmo que pareçam muito óbvias.Obs.: Explicitar as conclusões é muito importante para evitar mal entendidos.

6º - Saber falar e ouvir

Na maior parte dos casos, os participantes não estão preparados para falar e muito menos para ouvir. Já discutimos este aspecto em Comunicação. A Primeira vista, pode-se pensar que saber falar é algo extremamente difícil, depois se percebe que, na verdade, saber ouvir é algo ainda mais difícil de ser conseguido. O importante é não fazer como muitos fazem. Reúnem suas equipes, monopolizam a conversa e, ao final, dizem-se felizes pelo processo de diálogo que possuem na empresa. Por outro lado, é fundamental saber que ouvir é tão importante quanto falar se não for até mais. Ouvir, além da oportunidade de colher fatos, idéias, opiniões e sentimentos, é uma maneira concreta de valorizar as idéias dos outros, motivando-os a cooperar e dar-lhes, com sinceridade, uma sensação de prestigio.

7º - Colocar-se no lugar da outra parte – EMPATIA

os negociadores raramente se colocam no lugar dos outros para melhor compreendê-los. E fundamental conhecer o outro lado, suas necessidades, seus problemas, inclusive para conhecer seus argumentos e ter melhor condição de respondê-los e até rebatê-los, se for o caso. Esses indicadores são pontos básicos que uma pedagogia da negociação deve aprofundar e desenvolver.“A negociação é um instrumento adicional a serviço da gerência; por seu intermédio firma-se a liderança consolida-se o espírito de equipe, fortalecem-se as inter-relações em todos os sentidos”. (F.G. Matos)

8º - Ter consciência de que se negocia o tempo todo

Aquilo que um gerente faz é negociar o tempo todo, no seu dia-a-dia. Durante as suas atividades básicas ele:

• Negocia a formulação da aceitação da filosofia empresarial, seus objetivos, políticas, estratégias e táticas de ação;

• Negocia para obter participação social e o bem-estar de seus colaboradores;

• Negocia para alcançar a sobrevivência e expansão organizacional através de lucratividade sustentada;

• Negocia para preservar a satisfação dos clientes e fixação da imagem institucional, únicas garantias válidas de perpetuidade da empresa.

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Porém, negociar não é um atributo inato, nem tampouco meramente técnico, mas sim o resultado de um investimento permanente em educação gerencial.

9º - Saber interpretar o comportamento humano e as reações das pessoas

Toda negociação acontece entre seres humanos. Não se pode negociar com um computador, com uma máquina ou com um animal. Dessa forma, a primeira habilidade fundamental para a negociação é saber interpretar o comportamento humano. Isso exige ter conhecimento sobre as pessoas, em termos de suas reações, maneiras de agir e de pensar. Estudar e aprender sobre o comportamento humano não são é adequado, como também torna- se essencial para os negociadores. Para conhecer o comportamento humano pode-se aprender lendo, ouvindo, observando, descobrindo como as pessoas reagem; aprende-se inclusive através de certas reações que se tem em determinados momentos. A negociação envolve a troca de idéias entre seres humanos diretamente, através dos relacionamentos.

10º - Separar os relacionamentos pessoais dos interesses

E muito fácil confundir o relacionamento com os interesses aos quais ele serve, sendo comum escutar alguém dizer: “Tenho um ótimo relacionamento com meu chefe; ele me dá aumento todos os anos.” Claramente essa pessoa está confundindo o relacionamento com seu chefe com os resultados produzidos. Muitas vezes, é bastante difícil separar o processo de relacionamento entre duas pessoas (ou grupo de pessoas) dos resultados que dai advém. Desse modo, é importante que não se construa um relacionamento em função de interesses que se quer atingir, pois isso pode estragar um relacionamento aparentemente bom. Que se tenha um bom relacionamento com uma pessoa e que, a partir dele, se consigam outras coisas é explicável e aceitável. Os benefícios devem ser conseqüência do bom relacionamento e não o bom relacionamento ser a conseqüência dos objetivos pretendidos.

11º - Evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo

Não se deve jamais estruturar um relacionamento baseado em um acordo, pois o acordo pode ser rompido ou desfeito e o relacionamento dele dependente ser seriamente comprometido. Isso acontece muito como estratégia de negociações internacionais, podendo ter conseqüências desastrosas no futuro, tanto em termos pessoais quanto em termos de possíveis relacionamentos comerciais entre dois países ou empresas. Muitas vezes se usa a justificativa da busca de um melhor relacionamento para explicar uma concessão feita. Esse procedimento além de não melhorar o relacionamento, ainda pode provocar demandas unilaterais no futuro. Na verdade, um bom relacionamento não pode

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ser comprado ou vendido de repente; pelo contrário, ele tem que ir sendo construído aos poucos. O primeiro passo para se construir um bom relacionamento é resolver as questões ligadas aos processos, separando-as em importantes e secundárias.

12º - Habilidades em negociação para negociadores convencionais e não convencionais

Um negociador pode possuir um conjunto de habilidades Cada negociador deve, antes de qualquer coisa, verificar se é um negociador convencional ou não convencional. As características necessárias para um negociador convencional são substancialmente diferentes das de um negociador não convencional, ao buscar ser efetivo em suas negociações.

Vamos verificar a seguir quais são essas diferenças: Habilidades necessárias para um negociador convencional

1- Utilizar questões que terminem abertamente – são aquelas questões que não podem ser respondidas simplesmente com um SIM ou NÃO. São muito efetivas para se obter informações da outra parte, esclarecendo e conduzindo a discussão.

2- Parafrasear ou reformular aquilo que o outro negociador disse, usando as próprias palavras. Essa habilidade apresenta como vantagem o fato de capacitar o negociador a mostrar interesse, verificar sua compreensão sobre o que foi dito, ganhar tempo para preparar a resposta e propiciar a outra parte a oportunidade de acrescentar algo a discussão.

3- Usar o silêncio – tanto depois de uma pergunta quanto depois de uma declaração da outra parte (se você não diz nada, há uma grande chance que a outra parte recomece a fazê-lo).

4- Sumarizar – fazer um resumo de tempos em tempos dos pontos mais importantes discutidos durante a negociação.

5- Confirmar sentimentos e emoções – para aliviar a tensão e reforçar a confiança. A principal habilidade é a de lidar com a dimensão humana da negociação.

Habilidades necessárias para um negociador não convencional

1- Equívocos – compreender mal a outra parte nos propósitos, através da reformulação de um erro, questão ou resumo. Apresenta a vantagem de forçar a outra parte a esclarecer sua posição e acrescentar alguma informação.

2- Exagerar – ampliar tudo aquilo que o outro negociador diz (normalmente isso é feito através de palavras tais como “sempre”, “nunca”, “impossível”, “ninguém”,

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“todos”, “extremamente”). Tem a vantagem de ser extremamente útil para questionar uma posição extrema que a outra parte está pronta a tomar.

3- Mudança inesperada – dizer ou fazer algo, repentinamente, que destoe daquilo que está sendo discutido. Pode criar um efeito surpresa, sobre o qual se poderá obter alguma vantagem.

4- Ser sarcástico – utilizar-se de zombarias, as custas do outro negociador. Tem como vantagem poder provocar reações emocionais, assim como um comportamento assertivo.

5- Sufocar a outra parte com um excesso de informações ou questões. o negociador deve entender e decidir como usar essa informação (o outro lado ficará numa posição fraca – então poder-se-á tentar ajudá-lo.

Características de um bom negociador:

• Atitude (ser proativo) • Criatividade (ousar, buscar idéias, soluções, alternativas)

• Gosto pelo planejamento (criar estratégias do que você quer e o que o outro quer) • Orientado por metas (estabelecer metas e objetivos) • Assertividade (habilidade de expressar idéias, opiniões, sentimentos). (Pollan &

Levine, 1994)

Referência: MARTINELLI, Dante P.e ALMEIDA, Ana Paula.

Negociação:Como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997

2.4 TEXTO 2e_CINCO MÉTODOS PARA ADMINISTRAÇÃO DE

CONFLITOS

1. COMPETIÇÃO (GANHAR/PERDER)

Na administração de conflitos, a ênfase na competição reflete uma tentativa de

dominação total.

A relação Ganhar/Perder é baseada no poder. Você usa todo o poder ao seu

alcance para fazer com que as outras pessoas tenham a mesma opinião que você.

Capacidade de argumentação, cargo ocupado na empresa, sanções econômicas,

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coerção e autoridade são algumas das estratégias comumente utilizadas no

enfoque Competição.

Utilização Apropriada do Enfoque Competição

� Em emergências, quando são necessárias ações rápidas e decisivas. � Quando é preciso implementar mudanças impopulares. � Quando outros métodos já foram utilizados e não tiveram efeito. � Em relações de trabalho onde há uma atmosfera de pouca confiança.

2. ACOMODAÇÃO (PERDER/GANHAR)

O enfoque Acomodação é o contrário de Competição. Nesse método, você deseja

abrir mão da sua posição, aceitando a de outra pessoa. Embora possa parecer, na

verdade não se trata de um comportamento não afirmativo. No entanto, Não

Afirmativos muitas vezes adotam o método Acomodação como única opção para

enfrentar o conflito. Essa, porém, é uma aplicação inadequada da Acomodação,

pois demonstra que a pessoa não deseja tentar resolver as divergências, preferindo

evitar uma situação desagradável.

Utilização Apropriada do Enfoque Acomodação

� Quando é mais importante preservar a relação do que discutir sobre o assunto. � Quando o assunto é mais importante para a outra pessoa do que para você. � Quando você quer indicar um grau de bom-senso. � Quando você quer incentivar os demais a expressar seus próprios pontos de

vista. � Quando você quer que os outros aprendam através de usas próprias escolhas e

ações.

3. AFASTAMENTO (PERDER/PERDER)

À primeira vista, o enfoque Afastamento pode parecer inadequado para resolver

divergências. Quando aplicado de maneira não afirmativa, indica falta de vontade de

cooperar, não reconhecimento da existência do problema, ou distanciamento de

uma situação ameaçadora.

Utilização Apropriada do Enfoque Afastamento

� Se os demais conseguirem resolver o conflito de maneira mais eficaz.

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� Se ambas as partes considerarem a questão pouco significativa. � Se o impacto negativo da própria situação for muito prejudicial ou desgastante

para as partes envolvidas. � Se for necessário mais tempo. � Se as duas partes precisarem de uma chance para esfriar a cabeça.

4. ACORDO (GANHAR/ PERDER – GANHAR/PERDER)

O enfoque Acordo para solução de conflitos envolve negociações, revezamentos,

trocas e um alto grau de flexibilidade. É chamada relação Ganhar/Perder –

Ganhar/Perder, pois, apesar de ganhar parte do que deseja, você também abrirá

mão de algum outro interesse seu.

É importante decidir com antecedência quando você deseja ceder antes de começar

a negociar. Em outras palavras, você precisa estabelecer limites.

Ao adotar o Acordo para resolver divergências, você demonstra interesse não só

por seus próprios objetivos, mas também pela continuidade do relacionamento. O

Acordo é uma tentativa de se chegar a um consenso. Ambas as partes saem

ganhando em alguns aspectos da discussão, abrindo mão de outros.

Utilização Apropriada do Enfoque Acordo

� Para chegar a um denominador comum quando ambos os lados têm igual poder. � Para chegar a um consenso quando ambas as partes têm metas que competem

entre si. � Para obter solução temporária para questões complexas. � Para chegar a uma solução em circunstâncias difíceis ou sob pressões relativas

a prazos reduzidos. � Para manter objetivos pessoais, preservando, ao mesmo tempo, o

relacionamento existente.

5. COLABORAÇÃO (GANHAR/GANHAR)

A Colaboração é considerada o melhor, porém o mais difícil método de

administração de divergências entre duas pessoas. Quando adotam esse método

para resolver conflitos, os dois lados estão extremamente preocupados com várias

questões e com a continuidade do relacionamento. É um enfoque tanto Afirmativo

quanto Colaborador.

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A Colaboração também tenta estabelecer um clima que permitirá a cada pessoa

examinar e entender o ponto de vista do outro. É chamada relação Ganhar/Ganhar,

pois envolve a identificação das áreas em que há concordâncias e divergências, a

avaliação de alternativas e escolha de soluções que contam com todo o apoio e

comprometimento de ambas as partes.

Esse tipo de solução de problemas requer uma atmosfera de confiança, revelação

de planos particulares e vontade de ser criativo na busca de ações decisivas. Além

disso, deve-se concordar em relação a algumas condições para que se possa

atingir o resultado Ganhar/Ganhar.

Condições para uma Colaboração Bem-Sucedida

� Vontade de resolver. Ambas as partes têm que estar dispostas a resolver o conflito. Planos particulares não revelados, falta de confiança ou desonestidade não resultarão na relação Ganhar/Ganhar.

� Vontade de chegar à raiz do problema. Muitas vezes o que parece ser o problema é apenas um sintoma da verdadeira questão. As duas partes devem querer explorar as origens do conflito a fim de identificar sua verdadeira causa e lidar com ela.

� Vontade de estabelecer empatia. Sempre há sentimentos envolvidos em um conflito. Ambas as partes precisam querer aceitar e entender os sentimentos e pontos de vista do outro, mesmo que não concordem. Concordar não é a questão. O importante é aceitar, entender e considerar os sentimentos da outra pessoa.

Utilização Apropriada do Enfoque Colaboração

� Para preservar objetivos importantes que não podem ficar comprometidos, ao mesmo tempo em que se mantém o relacionamento.

� Para compartilhar experiências e sentimentos de pessoas que possuem experiências e perspectivas diferentes.

� Para mostrar criatividade, desejando explorar em conjunto alternativas nas quais nenhuma das partes havia pensado.

� Para chegar à raiz de problemas não resolvidos que podem ter dificultado a relação de trabalho durante um longo período de tempo.

� Haverá sempre divergências entre os indivíduos. Sabemos disso. Escolher o método de administração mais adequado a uma situação é a chave para lidar com um dos processos dinâmicos mais comuns à interação humana no local de trabalho.

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3 MODULO 3: AS VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO

3.1 TEXTO: 3: NEGOCIAÇÕES BEM SUCEDIDAS

Lupércio Hilsdorf *

Habilidade de negociação é competência essencial para os administradores. Quer seja diretor ou supervisor, esteja na área comercial ou na de RH. Muitas são as necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que envolvem negociar. Comprar e vender, negociar serviços, contratar, despedir. Resolver uma pendência, negociar ou renegociar contratos, conduzir e fechar negócios, abrir novos clientes, resgatar clientes inativos, administrar conflitos e disputas de poder, são situações que demandam ações eficazes dos negociadores.

Para ser eficaz, um negociador deve conhecer e utilizar adequadamente a metodologia do processo da negociação, que envolve três variáveis: Informação, Tempo e Poder. Informação é tudo aquilo que reduz as incertezas! Quanto mais informação tem o negociador, mais poder ele terá. Informações podem ser obtidas antes da reunião, durante a negociação. A habilidade de utilizar adequadamente as informações no momento certo, conduz ao êxito nas negociações. Quer seja um negócio comercial, um litígio ou um conflito de relacionamento, o melhor que se faz é, previamente, observar os fatos com a maior isenção possível para entender as razões de cada uma das partes envolvidas.

O fator Tempo está ligado a como as pessoas se mobilizam em direção aos seus objetivos. Em negociação, o tempo não tem o sentido cronológico do termo. Está ligado aos avanços e aos recuos que as partes fazem deliberadamente ou não, para não perder, manter ou ganhar poder e continuar negociando até à conclusão.

Um bom negociador usa de toda a sua maestria para trabalhar com as informações disponíveis. A capacidade de argumentar, perguntar, ouvir, recontextualizar, fazer novas proposições, é próprio de quem usar adequadamente o poder que adquiriu para negociar.

As três variáveis por serem interdependentes podem, conceitualmente, ser entendidas como uma só: PODER. Tudo o que negociador precisa numa negociação é de PODER. O Poder dá às partes as condições de estarem reunidas em busca de uma solução para os seus objetivos. É também o PODER que permite se chegar a bom termo no objetivo, sem prejudicar os relacionamentos e, sempre que possível, melhorá-lo.

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Um bom negociador é capaz de demonstrar para a outra parte, a importância de uma negociação que beneficie a ambos, que compatibilize objetivos. Isto só se consegue quando as partes estão suficientemente flexíveis para ceder em busca de uma TROCA JUSTA.

7 chaves para negociações bem sucedidas

Planejamento

Comunicação eficaz

Visão estratégica

Senso de Justiça

Autocontrole

Flexibilidade

Ver a cena “de cima”

10 Dicas sobre negociação

1. Ter tudo muito bem planejado 2. Identificar os pontos fortes e fracos do outro 3. Saber ouvir e fazer as perguntas certas 4. Não subestimar o oponente 5. Dar uma saída honrosa para o outro 6. Ser flexível no relacionamento, com firmeza no objetivo 7. Administrar as objeções 8. Utilizar todas as fontes de poder 9. Construir “uma ponte sobre o abismo” 10. Agendar o compromisso – “amarrações”

Dicas para PLANEJAR UMA NEGOCIAÇÃO:

Que fatores podem afetar essa negociação?

Como posso controlá-los?

� Defina seu objetivo � Imagine os objetivos do outro � Presuma as necessidades/expectativas � Levante Informações � Identifique o Estilo do outro � Prepare o cenário

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� Imagine as objeções � Prepare respostas às objeções � Preveja as concessões � Prepare os recursos � Dimensione a duração da reunião � Prepare uma planilha (valores, prazos, condições) � MINIMAX – Perguntas importantes:

Qual o máximo que eu posso conseguir?

Qual o mínimo que estou disposto a aceitar?

Qual o máximo que posso conceder?

Qual o mínimo que posso oferecer em troca?

PORQUE FALHAM OS NEGOCIADORES:

Fracos relacionamentos pessoais

Não compreender as razões do outro

Não criar uma “visão compartilhada” para a solução

Falta ou falhas no planejamento

Dificuldade em fazer perguntas e em ouvir

Descrença – pessimismo

Negligência com as técnicas de persuasão/envolvimento

Desconhecimento da “organização informal” da empresa

Problemas de comunicação

PERGUNTAS IMPORTANTES:

O que a outra parte quer?

Quais são seus valores?

Quais são suas expectativas?

O que ela considera como resultados?

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CONSIDERE ESTES PRINCÍPIOS:

Saiba que o outro sempre vai querer mais

Dê razões que justifiquem sua proposta

Liste as razões pelas quais ele deve aceitar

Mostre a necessidade de “criar um futuro juntos”

Nunca ceda sem obter algo em troca

Reforce a importância do “Ganha-Ganha”

Use todo seu empenho para chegar ao acordo

AUTO-AVALIAÇÃO:

Quais são minhas forças?

Quais são minhas fraquezas?

Qual deverá ser a minha contribuição para fechar o acordo?

Que riscos estarei correndo?

Estou pronto (a) para enfrentar este desafio sozinho (a) ?

� Negociações Bem Sucedidas Lupercio Hilsdorf – Ed. Academia de Inteligência

� O Manual de Negociação Chester L. Karrass – Ediouro

� Você pode Negociar Qualquer Coisa Herb Cohen – Record O Vendedor Bem Sucedido

Art Mortel – Editora Campus

� Inove, Vença e Faça Sucesso Joe Tye – Madras Business

Negociação – A Arte de Vencer

Harry A Mills – Makron Books* www.luperciohilsdorf.com.br

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4 MODULO 4: O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO

4.1 TEXTO 4: HABILIDADES E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

A todo o momento estamos negociando. Assim, não resta a menor dúvida que negociar é uma das habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e profissional de qualquer pessoa. Negociação é o processo de alcançar objetivo através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns e conflitantes. A questão que se coloca é como fazê-lo com a máxima efetividade. Vamos a alguns pontos que realmente fazem a diferença.

Verifique o seu estado mental. Um estado mental rico de recursos é a base para o sucesso. Um estado mental frágil e inadequado é a porta para o fracasso. O estado mental adequado para se negociar tem a haver com as respostas a algumas perguntas, entre elas as seguintes:

• Você está disposto a pagar o preço pelo sucesso, ou acredita que pode receber alguma coisa sem empenho e determinação?

• Você é capaz de lutar por aquilo que deseja, ou diante de dificuldades, desiste e se propõe a alcançar objetivos mais modestos ou mesmo os mínimos aceitáveis? Tenha sempre presente que quem espera pouco alcança pouco.

• Você pode conviver com o desconforto, tensão, ambigüidade, risco, incerteza e insegurança, ou só com o conforto, segurança e o familiar?

Identifique suas crenças pessoais. Existe um princípio que diz: "quer você acredite que pode, quer você acredite que não pode, você está certo". Assim, tenha muito cuidado com as suas crenças. Aqui vão algumas crenças que fazem a diferença:

• Considere tudo uma oportunidade. Diante de qualquer situação ou dificuldades, podemos ter duas posturas opostas. Ameaça ou oportunidade. É a história de dois vendedores de calçados que foram pesquisar o mercado num país em que ninguém usava calçados. O primeiro concluiu que o mercado era ruim porque ninguém usava sapatos. O segundo, que era promissor pois ninguém ainda usava sapatos.

• Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem. Só quem assume responsabilidade pelo que lhe acontece está no comando da nau da própria vida.

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• Os erros não representam fracasso, mas tão somente feedback negativo, isto é, uma informação que nos diz que alguma coisa que tentamos não deu certo. Os erros são uma boa fonte de aprendizado. Assim, aprenda com os erros. Preferencialmente dos outros. Existem duas dificuldades para se aprender com os erros. Por um lado, quando erramos, ou não admitimos e procuramos encontrar justificativas e mesmo arranjar outros culpados. Ou então, nos sentimos fracassados e diminuídos e com isto não reagimos adequadamente à situação. Por outro, quando percebemos erros e insucessos de outros ou achamos que estas coisas só vão acontecer com os outros e jamais conosco. Ou então, que são muito incompetentes, o que evidentemente, não é o nosso caso. É, inclusive, por isto que acontecem tantos acidentes de carros.

Negociação é um processo, ou seja um conjunto de etapas. Existem 7 etapas numa negociação. A primeira é a preparação. Muitas negociações são ganhas ou perdidas na qualidade da preparação. Mas para preparar bem temos que ver a situação pela nossa ótica e pela do outro negociador. Embora negociação não seja uma guerra, pode-se aplicar a frase de Sun Tzu: "Se você conhece a você e ao inimigo, não é preciso temer nenhum combate. Se você só conhece a você, para cada vitória haverá uma derrota. Se você não conhece nem a você nem ao inimigo, você irá sucumbir em todos os combates".

Certa vez um ministro da Fazenda brasileiro foi negociar a dívida externa com James Baker III, então Secretário do Tesouro americano. Foi mal preparado e, o que é pior de tudo, o pouco que foi preparado vazou. Quando começou a falar o Secretário americano que, em virtude do vazamento, já conhecia a proposta, interrompeu: "Com está proposição não dá nem para começar". O ministro brasileiro que não tinha nem um plano contingencial, ficou sem ação e não pode fazer nada alem de se retirar, submetendo o Brasil a um tremendo vexame.

Agora vem a ironia da história. O ministro brasileiro tinha algumas proposições interessantes, que mais tarde, com outro nome foram adotadas. Assim, de nada adianta ter boas idéias e propostas se você não fizer bem o dever de casa, que é a preparação. Você não encontrará as formas de fazer suas idéias serem aceitas.

Existem dois princípios que devemos lembrar. São extremamente óbvios, e talvez, por isto mesmo, esquecidos:

• "Só acaba quando acabou". Este princípio se aplica a duas situações. Primeiro: enquanto o acordo não estiver fechado sempre se deve tentar. Não se deve perder a esperança. Assim, se você estiver, por exemplo, negociando numa situação de venda, só considere que a venda foi perdida quando o cliente já recebeu a mercadoria ou serviço

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de outro concorrente. Segundo é que enquanto o que ficou combinado no acordo não tiver sido cumprido a negociação ainda não acabou. Este é um erro que muitos cometem, não acompanhar a implementação do que ficou acordado.

• "Certo é o que dá certo" Isto significa que numa negociação não existem fórmulas mágicas. É comum nos treinamentos que realizamos algum participante querer alguma fórmula que dê certo em qualquer contexto e situação. Isto não existe. O que o negociador deve estar é ligado aos seus objetivos e às respostas que recebe por suas ações e iniciativas. E se o que ele está fazendo para alcançar o seu objetivo não estiver dando certo, o que deve fazer é mudar. Para isto é importante ter repertório para fazer face às várias situações, bem como, conhecimento das estratégias e táticas de informação, tempo e poder.

Toda negociação é um processo de relacionamento entre pessoas. E todo relacionamento importa em comunicação. Assim, saber ouvir, perguntar e apresentar as próprias idéias de forma convincente é básico. Para isto algumas sugestões:

• Saber ouvir é uma disciplina que precisa ser aprendida

• Evite o duólogo isto é, duas pessoas monologando crentes que estão dialogando. O duólogo acontece, quando uma pessoa está falando, e a outra nem entendeu bem o que é dito e já está pensando no que vai responder

• Saiba perguntar. Pesquisas mostram que os bons negociadores sabem fazer perguntas relevantes e perguntam mais do que o dobro do que os negociadores comuns

• Esteja atento às respostas. As respostas são os indicativos dos próximos passos que você deve dar

• Procure primeiro compreender, depois se fazer compreender. Esta sugestão é bastante poderosa. Isto, além de gerar boa vontade, lhe permite conhecer muito das expectativas, desejos e necessidades da outra parte

• Para apresentar bem uma idéia ou proposta é preciso que ela esteja de acordo com as necessidades, desejos e expectativas da pessoa com que está se negociando. Considere que uma coisa que pode causar um forte impacto numa pessoa, pode não causar nenhum impacto ou mesmo irritar outra pessoa. Assim, se você é adepto do ditado "Faça aos outros aquilo que você quer que seja feito a você", esqueça. Mude para: "Faça aos outros

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aquilo que eles querem que seja feito a eles". E para isto é necessário descobrir, sondar, compreender

• Adote os enfoques contingencial e da eqüifinalidade. De acordo com o enfoque contingencial, cada caso é um caso e como tal deve ser entendido. Assim, o seu sucesso numa negociação no passado, não é nenhuma garantia de sucesso no futuro. De acordo com o enfoque da eqüifinalidade, há várias formas de se alcançar um mesmo objetivo. Tenha sempre em mente que tudo o que você faz numa negociação é uma das múltiplas alternativas possíveis. Procure descobrir a alternativa ou caminho que traz os melhores benefícios

• Separe as pessoas dos problemas. Isto quer dizer, não perca de vista seus objetivos, mesmo que existam problemas de relacionamento. É mais comum do que se pensa as pessoas se desviarem de seus objetivos em função de dificuldades de relacionamento. Converta ataques pessoais em ataques ao problema. Os conflitos de vontades, egos ou vaidades só fazem as pessoas perderem de vista os seus próprios interesses

• Esteja atento a um conselho de Benjamin Disraeli: "A primeira coisa mais importante é saber lutar para obter ou manter uma vantagem. A segunda é saber quando abrir mão de uma vantagem". Assim, tenha flexibilidade. Nesta mesma linha, vale lembrar da oração da sabedoria: "Senhor, dai-me força para mudar o que pode ser mudado. Paciência para aceitar o que não pode ser mudado. E sabedoria para distinguir uma coisa de outra".

• Se for negociar em equipe, defina papéis e códigos de comunicação. Uma equipe bem ajustada é muito poderosa. Uma equipe mal preparada, um verdadeiro fracasso

• Ao término de cada negociação, reflita sobre ela. Aprenda com a prática. Tenha sempre em mente a necessidade do desenvolvimento pessoal continuado.

JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY,

CONSULTOR EM NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DO PENSAMENTO E AUTOR DO LIVRO NEGOCIAÇÃO TOTAL: ENCONTRANDO SOLUÇÕES, VENCENDO RESISTÊNCIAS, OBTENDO RESULTADOS (12a. EDIÇÃO)

www.jawanderley.pro.br

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5 MODULO 5: QUESTÃO LEGAL E ÉTICA DAS NEGOCIAÇÕES

5.1 TEXTO 5 _ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES: VALE A PENA ?

NEGOCIAÇÃO: COMO GANHAR MAIS COM A ÉTICA Fernando Silveira Negociador master

[email protected]

Diante de uma cultura político-social-organizacional onde a ética vem sendo em

muitos casos posta de lado cabe uma reflexão: - vale a pena negociar éticamente

no Brasil? É lucrativo deixar de levar vantagem? Deve-se agir espertamente ou

participativamente?

Afirmo categoricamente: - negociar com ética é o melhor caminho para otimizar

resultados. Organizações e profissionais com postura ética tornam-se elementos de

forte interesse por parte dos demais negociadores já que inspiram confiança e

irradiam credibilidade. Peter Drucker disse: “quanto mais bem sucedido for o

administrador maior terá que ser sua integridade”.

Vemos plena aplicação deste conceito em negociação. Herbert Stuckart em

“Negociações” (Ed.Nobel) cita pesquisa da Exxon Education Foundation onde se

conclui que “a ética aumenta a produtividade, reduz conflitos e reforça a instituição.

Uma sólida base ética ajuda os administradores a conviverem com abruptas

mudanças” Diante disto proponho a você oito pequenos mas eficazes

procedimentos já experimentados e que ajudarão a solidificar a abordagem ética em

suas negociações:

1- VERIFIQUE O QUE NÃO É NEGOCIÁVEL...E ACEITE A REALIDADE! Há muitas situações em que uma das partes não tem interesse em negociar por uma série de razões implícitas ou explicitas. Disse J.Kenneth Galbraith: “negociação é como sexo; é preciso que ambas as partes queiram”. Há algum tempo deparei com uma pessoa que desejava insistentemente comprar meu carro por achá-lo em excelente estado. Ofereceu-me um valor bem acima do mercado e ...não houve negociação! Simplesmente eu não estava pretendendo vendê-lo e naquele momento o assunto não era negociável.

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2- SEJA HONESTO CONSIGO E COM OS OUTROS Em negociação você estará ganhando muito prestígio ao se tornar conhecido como alguém que pauta pela honestidade ainda que em certas situações isto possa ter um custo e até mesmo resulte em certas frustrações iniciais. Se por exemplo uma proposta de venda que você recebe está com algo errado tal como preço ou prazo e isto poderia dar-lhe uma vantagem imprevista só o fato de você alertar o outro lado para o equívoco trará um grande respeito a sua figura como negociador.

3- SEMPRE CUMPRA O PROMETIDO A palavra empenhada em uma negociação é uma dívida a ser cumprida! Nunca faça promessas inalcançáveis ou simplesmente oportunistas em determinada situação só para concluir uma negociação aparentemente favorável. Você deve sempre gerar confiança e credibilidade, fatores básicos na ética negocial.

4- GERE OPÇÕES Estude suas alternativas na fase de preparação da negociação e gere um leque de opções a serem apresentadas. Isto facilitará seu desempenho e ajudará a quebrar eventual insensibilidade do outro lado na busca de uma solução eticamente satisfatória.

5- ESTEJA DISPOSTO A DIZER NÃO Mesmo que aparente ser desconfortável não hesite em dizer não quando determinado momento mostra que os fatos não estão corretos do ponto de vista ético. Esta negativa não deverá parecer um confronto e sim mostrará sua disposição e força interior, gerando mais respeito e disposição para o que é legítimo.

6- PROCURE CONHECER AS LEIS O Brasil é um país pródigo em instrumentos legais. É realmente um cipoal a ser desvendado. Neste contexto convém você procurar se familiarizar pelo menos com as leis que diretamente possam afetar sua ação na negociação. Algumas das mais pertinentes são o Código de Defesa do Consumidor (Lei 8087), a do pregão eletrônico nas licitações (lei 10520) e os próprios códigos civil e penal. É oportuno lembrar que os códigos de ética das instituições profissionais (OAB,CRA,CREA,CRM,etc) podem fornecer interessantes subsídios para quem negocia. Nos casos da necessidade de maior aprofundamento convém você buscar a participação de um advogado especializado e de confiança. Esta ação é igualmente importante se você negociar internacionalmente: procure conhecer as leis locais!

7- USE SURPRESAS MODERADAMENTE Um processo de negociação bem planejado é a chave para evitar a utilização de muitas atitudes surpreendentes na reunião e ajuda a estabelecer um clima de confiança e

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profissionalismo. Surpresas podem ter algum efeito positivo e gerar valor a seu resultado desde que alicerçadas em fatos concretos. 8- MATERIALIZE A REGRA DE OURO Se você quer ser reconhecido com um negociador competente e acima de tudo ético lembre-se desta regra de ouro: trate sempre o outro negociador da mesma forma como você gostaria de ser tratado por ele! Isto humaniza o processo e ajuda a construir um relacionamento sólido e efetivamente profissional, pautado pelo respeito e pela honestidade que afinal caracterizam um ambiente ético na negociação. (Material resumido do curso Vencendo nas Negociações, do autor., implementado em mais de 200 organizações em todo o Brasil, dentre elas: Petrobrás,Vale,Furnas,Varilux,Banco Central,CNPq, FioCruz,Votorantim) © 2006 Fernando Silveira T&D.

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Gestão de Conflitos - esesp.es.gov.bresesp.es.gov.br/Media/esesp/Apostilas/apost_nova_GECON15_1.pdf · 02/10/2015 2 3 HABILIDADES: -Identificar tensões e conflitos nas equipes de