Gestão de pessoas 14 09

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE

PESSOAS

Profª Cleiva Schaurich Mativi

AJES-MT

2013

• Gestão de Pessoas - conceitos, Objetivos,processos .

•Os valores básicos de uma organização.• Visão.• Estratégia Organizacional.• Estratégia de RH.• Planejamento de RH.• Modelos de Planejamento de RH.• Fatores que Intervém no Planejamento de RH.• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.

Sumário

• O que é Gestão de Pessoas?• O Contexto da Gestão de Pessoas• Conceito de Gestão de Pessoas• Objetivos da Gestão de Pessoas• Os Processos de Gestão de Pessoas• ARH como Responsabilidade deLinha e Função de Staff

Gestão de Pessoas

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Refere-se as práticas e as políticas paraconduzir os aspectos relacionados as pessoasno trabalho de gerenciamento:

� Contratação� Treinamento� Avaliação� Remuneração� Oferecimento de bom ambiente detrabalho

O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?

Entre estas práticas e políticas estão:

�Conduzir análise de cargos�Prever necessidades de trabalho e recrutarcandidatos�Orientar e treinar novos funcionários�Gerenciar recompensas e salários�Avaliar desempenho�Treinar e desenvolver�Construir o comprometimento dofuncionário

O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?

Importância da Administração de Recursos Humanos

O administrador não quer:

� Contratar pessoa errada para otrabalho;� Ter alto índice de rotatividade;� Deparar-se com funcionários que nãodão o melhor de si;� Levar sua empresa ao tribunal;� Ter uma empresa irregular de acordocom as leis federais e de segurança notrabalho.

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“Função que permite a colaboração eficaz daspessoas para o alcance dos objetivosorganizacionais e individuais.”

“É o conjunto de políticas e práticasnecessárias para conduzir os aspectos daposição gerencial relacionados com as“pessoas” ou recursos humanos, incluindorecrutamento, seleção, treinamento,recompensa e avaliação de desempenho.”( DESSLER, Gary. 1997.)

Conceitos de ARH ou de

Gestão de Pessoas

formado por pessoas e organizações numarelação de mútua dependência. As pessoasbuscam nas organizações a oportunidade dealcançar seus objetivos e/ou satisfazer suasnecessidades, assim como as organizaçõesnecessitam das pessoas para alcançar osseus.

Passamos boa parte de nossas vidas nasorganizações e, às vezes, chegamos aconfundir nossos objetivos com os objetivosorganizacionais, ficando difícil fazer umademarcação entre o comportamento daspessoas e o das organizações.

CONTEXTO DE GESTÃO DE PESSOAS

É uma área sensível à mentalidade que predomina nas organizações. É uma área contingencial e situacional pois depende:

� Cultura � Estrutura organizacional� Características do contexto ambiental;� Negócio da organização� Tecnologia� Processos internos e outras variáveis

importantes.

A GESTÃO DE PESSOAS

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As organizações não existem ou sobrevivem por si só; elas dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo às suas contribuições para o negócio.As organizações podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros.COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, são sujeitos passivos.COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência próprios ( capital intelectual ).

A GESTÃO DE PESSOAS

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

• Empregados isolados nos cargos

• Horário rigidamente estabelecido

• Preocupação com normas e regras

• Subordinação ao chefe

• Fidelidade à organização

• Dependência da chefia

• Alienação em relação à organização

• Ênfase na especialização

• Executoras de tarefas

• Ênfase nas destrezas manuais

• Mão-de-obra

• Colaboradores agrupados em equipes

• Metas negociadas e compartilhadas

• Preocupação com resultados

• Satisfação do cliente

• Vinculação à missão e à visão

• Interdependência entre colegas

• Participação e comprometimento

• Ênfase na ética e responsabilidade

• Fornecedores de atividade

• Ênfase no conhecimento

• Inteligência e talento

Pessoas como recursos ou parceiros da organização

•Ajudar a organização a alcançar seus objetivos

e realizar sua missão.

• Proporcionar competitividade à organização.

• Proporcionar à organização talentos bem

treinados e motivados.

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das

pessoas no trabalho.

• Desenvolver e manter qualidade de vida no

trabalho.

• Administrar a mudança.

•Manter políticas éticas e comportamentos

socialmente responsáveis.

Objetivos da Gestãode Pessoas

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Visão Panorâmica da Prática

RELAÇÕES DE TRABALHO

ConflitosRelações SindicaisModelo de Gestão

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOALAnálise do Trabalho

Recrutamento & SeleçãoPlanejamento de Cargos

Movimentação de PessoalBenefícios

Remuneração

QUALIFICAÇÃO & DESENVOLVIMENTO

TreinamentoAv. de DesempenhoDesenvolvimento de

Carreiras, Gerencial e de Equipes

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Desempenho e ProdutividadeLiderança

Motivação, Satisfação, Comprometimento

Cultura Organizacional

CONDIÇÕES DE TRABALHO E HIGIENESegurança

Prevenção de AcidentesErgonomia

Saúde OcupacionalAssistência Psicossocial

MUDANÇA ORGANIZACIONALDesenvolvimento

Organizacional - DOQualidade de Vida no

Trabalho - QVTQualidade Total

POLÍTICAS DA GESTÃODE PESSOAS

1. Análise e descrição de cargos. 2. Recrutamento e seleção de pessoal e

admissão dos candidatos selecionados.3. Orientação e integração dos novos

funcionários.4. Administração de cargos e salários.5. Incentivos salariais e benefícios sociais.6. Avaliação do desempenho das pessoas.7. Comunicação aos funcionários.

POLÍTICAS DA GESTÃODE PESSOAS

8 - Treinamento e desenvolvimento das pessoas.

9 – Desenvolvimento Organizacional.10 – Higiene, segurança e qualidade de vida

no trabalho.11 – Relações com empregados e relações

sindicais.

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GestãoDe

Pessoas

AgregandoPessoas

AplicandoPessoas

MantendoPessoas

DesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal* Seleção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho* Avaliação do Desempenho

Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios* Descrição e Análise de Cargos

Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração* Benefícios e Serviços

Como saber o que fazem e o que são:* Sistema de Informação Gerencial* Bancos de Dados

RecompensandoPessoas

Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento* Programas de Mudanças* Programas de Comunicações

Processos de GP

PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS INTERNAS

• Leis e Regulamentos Legais• Sindicatos• Condições econômicas• Competitividade• Condições Sociais e culturais

• Missão Organizacional• Visão, Objetivos e Estratégias• Cultura Organizacional• Natureza das tarefas• Estilo de liderança.

A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS ( ARH ).

FUNCIONAL: fracionado, especializado, dono da verdade, centralizado.

ORGANIZAÇÃO EM REDE: abordagem sistêmica, ênfase nos processos.

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Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

Gestor de PessoasGestor de PessoasÓrgão de ARHÓrgão de ARH

Planejamento Estratégico

Lawrence e Lorsch (1977), visto como uma"coordenação de diferentes atividades decontribuintes individuais com a finalidade de efetuartransações planejadas com o ambiente“

Mintzberg (2001), o qual considera a estrutura de umaorganização como sendo "a soma total das maneiraspelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas ecomo é feita a coordenação entre essas tarefas".

Planejamento EstratégicoRISCO - Em decorrência desses conceitos, tem-se a

argumentação, que é aceita pelos autores emdestaque: as estratégias organizacionais devem atingirtodos os agentes (contribuintes) que delas fazem parte,intencionalmente. Para o atingimento das metas, asorganizações deverão contar com os esforçosindividuais, admitindo-se, obviamente, que osresultados nem sempre sejam previsíveis e se dêemnum plano de evolução, conforme observaMintzberg(2001). / Lawrence e Lorsch (1977) observamque, "a medida que os membros da organização obtêm

informações sobre os resultados de suas atividades,

medidas em comparação com os planos e metas daorganização, eles podem fazer modificações e

ajustamentos (...)"

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A estratégia como perspectiva "consiste não somentede uma posição escolhida, mas de uma maneiraarraigada de percepção do mundo" (Mintzberg, 2001).Salienta ainda que, sob esse prisma, "a estratégiaestá para a organização no que a personalidade estápara o indivíduo".

Mintzberg (2001) observa que a "essência daorganização é a ação coletiva e uma coisa que une osatores individuais é a estratégia – dando-lhes umsenso de direção".


CONTROLEPara Harrington (1997), "há três propósitos em se preparar um plano estratégico. São eles: 1. Fixar a direção. 2. Estabelecer expectativas. 3. Definir ações."

o Controle constitui-se, então, de uma ação gerencial (não necessariamente realizada pelos gerentes), visando melhorias. Logo, "a intervenção que fazemos para reestabelecer o controle é uma intervenção de melhoria" (Sink e Tuttle, 1993).

Planejamento Estratégico eGestão de Pessoas

• Missão.• Visão.• Estratégia Organizacional.• Estratégia de RH.• Planejamento de RH.• Modelos de Planejamento de RH.• Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.

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Os valores básicos de algumas organizações.

Merck

* Elevar a cultura japonesae o status nacional

* Encorajar a habilidadeindividual e a criatividade

* Ser pioneira, fazer oimpossível, e não seguiros outros

* Responsabilidadecorporativa e social

* Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa

* Inovação baseada naciência

* Honestidade e integridade

* Lucros, mas lucrosprovenientes de trabalhoe que beneficiem ahumanidade

* Criatividade, sonhos eimaginação

* Preservação à magiaDisney

* Atenção fanática àcoerência e aosdetalhes

* Não-ceticismo

Sony Walt Disney

Os pesquisadores sugerem que o alicerce deuma administração bem-sucedida está napersecução ativa e persistente de 12 valores:

- Poder: a gestão bem-sucedida acredita nopoder inerente de sua posição e que tem nasmãos o destino da organização. Ela adota ovalor do poder: gestores devem administrar.

- Elitismo: a gestão bem-sucedida acreditana importância vital dos melhores candidatospara cargos administrativos e no contínuodesenvolvimento de suas competências. Elaadota o valor do elitismo: os bons devem irpara o topo.

RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

- Recompensas: a gestão bem-sucedidaidentifica e recompensa o sucesso. Ela adotao valor da recompensa: o desempenhoexcelente deve ser recompensado.

- Eficácia: a gestão bem-sucedida focalizarecursos sobre as atividades que dãoresultado. Ela adota o valor da eficácia: fazeras coisas certas.

- Eficiência: a gestão bem-sucedida buscaos melhores meios para fazer as coisas econstantemente se orgulha disso. Ela adota ovalor da eficiência: fazer corretamente ascoisas.


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-- Economia: cada atividade custa dinheiro ealguém deve pagar. A gestão bem-sucedidaadota o valor da economia: nada é grátis.

- Imparcialidade: a gestão bem-sucedidaconsidera que as percepções e sentimentosdas pessoas são importantes. Ela adota ovalor da imparcialidade e equidade: quemcuida, vence.

- Espírito de equipe: a gestão bem-sucedidaassegura que ela se baseia em um trabalhoeficaz de equipe. Ela adota o valor doespírito de equipe: trabalhar juntos.


- Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorrede um sistema apropriado de leis e regrasapropriadas. Ela adota o valor da lei e daordem: a justiça deve prevalecer.

- Defesa: a gestão bem-sucedida analisa asameaças externas para formular umadefesa sólida. Ela adota o valor da defesa:o conhecimento enfraquece o inimigo.


- - Competitividade: a gestão bem-sucedidacuida de todos os passos necessários paraser competitiva. Ela conhece o mundo dosnegócios e tenta sobreviver nele da melhormaneira possível. Ela adota o valor dacompetitividade: o melhor sobrevive.

- Oportunismo: as oportunidades precisam seranalisadas prontamente, mesmo quandoenvolvam riscos. A gestão bem-sucedida ésempre oportunista. Ela adota o valor dooportunismo: quem arrisca, vence.


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O caráter futurístico da visão.

VisãoVisão

Estado Atualda Organizaçãono ano corrente

Estado Desejadopela Organizaçãodaqui a 5 anos

Metas


MissãoMissão

� MISSÃO – Significa uma incumbência que se recebe

� Representa a razão de ser de uma organização

� Deve responder a três questões:

� Quem somos nós?

� O que fazemos?

� Por que fazemos o que fazemos?

� É uma declaração formal de seu credo, a sua cartilha, e deve

traduzir a filosofia organizacional formulada por seus

fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangíveis,

demonstrando seus valores e crenças em relação aos

funcionários, clientes, fornecedores, e à sociedade em geral.

� Devemos nos lembrar sempre que produtos e serviços são

meios para a realização da missão pois ela sim, agrega

identidade e personalidade à organização.

MISSÃO“PROMOVER A SAÚDE

E A BELEZA DAS PESSOAS COM QUALIDADE ÉTICA, INOVANDO SEMPRE E BUSCANDO AUMENTAR SEU BEM ESTAR”

CDLG

( DR. ROGÉRIO RANULFO)

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� VISÃO – imagem que a organização tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser mais do que realmente é.

� Visão é projeto, pressupõe passos, etapas; é a forma de abordagem.

� Uma visão em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos. É o inconformismo com o status quo.

� Slogans que retratam a visão de algumas organizações:

� ABRIL – faz parte de sua vida.� TAM – um estilo de voar.� VOLKSWAGEM – você conhece, você

confia.

Outros exemplos de visão

Onde Estamos em 2008: Onde Queremos Chegar em 2012:

* Somos atualmente a 3ª maior frota de ônibus da cidade

* Dominamos 26% do mercado municipal

* A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes

* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia

* Nossa quilometram mensal atual é de 180.000 quilômetros

* Nossos ônibus têm 10 anos de vida média

* Nossos funcionários detêm 15% do capital social da empresa

* Queremos ser a 1ª maior frota de ônibus da cidade

* Queremos chegar a 45% do mercado

* A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientes

* Queremos chegar a 100.000 clientes

* Nossa quilometram mensal deverá atingir 280.000 quilômetros

* Queremos ônibus com média de 2 anos

* Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa

Muitas organizações realizam um trabalho integrado econsistente para divulgar tanto interna como externamentea sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo,mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como umbanco orientado para a modernização, agilidade, atualidadee apoio ao cliente. O Itaú divulga internamente sua visãopara proporcionar uma convergência de esforços. Os slogansde muitas grandes empresas quase sempre traduzem algunsaspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance.Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. AMicrosoft: mais poder para quem trabalha. Para aChevron: o símbolo de parceria. Para a IBM: soluções paraum mundo pequeno. Agora, pense bem: qual o sloganadequado para a organização onde você trabalha? Ou então,qual a visão que você acha que sua empresa desejaconstruir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da suaempresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso,certamente ela já está atrasada com relação à suaconcorrência.

RH DE HOJE: O slogan das organizações para retratar sua visão.

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As organizações são unidades sociais queprocuram atingir objetivos específicos. SegundoEtzioni, a sua razão de ser é servir a essesobjetivos. Um objetivo da organização é umasituação desejada que ela deseja alcançar. Osobjetivos organizacionais têm várias funções:1. Ao apresentarem uma situação futura indicamuma orientação que a organização procura seguir edefinem linhas-mestras para a atividade dosparticipantes.2. Constituem uma fonte de legitimidade quejustifica as atividades de uma organização e até asua existência.3. Servem como padrões através dos quais osparticipantes e os estranhos a ela podem comparare avaliar o êxito da organização ou seja, a suaeficiência e o seu rendimento.4. Servem como unidade de medida para verificare comparar a produtividade da organização ou deseus órgãos, ou ainda de seus participantes.

DICAS: Para que servem os objetivos organizacionais?

Exemplos de objetivos rotineiros,de aperfeiçoamento e inovadores

ObjetivosRotineiros

* Treinar 100 homens/horaspor semana

* Produzir 120 bolas porminuto

* Entrevistar 120 candidatos

* Manter o índice derotatividade em menosde 1% ao mês

* Manter o índice deabsenteísmo em menosde 2% ao mês

* Manter o nível de satisfação dos funcionáriosem 85%

* Criar e desenvolver um produto novo por mês

* Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentrode um ano

* Obter 100 sugestõesmensais dos funcionários

* Incentivar a participaçãodos funcionários nasdecisões.

* Implantar programa dequalidade total.

Objetivos Inovadores

Objetivos deAperfeiçoamento

• Aumentar a qualidade dosprodutos em 5% ao ano.

• Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%.

• Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano.

• Melhorar o atendimento ao cliente.

• Acelerar a entrega dopedido ao cliente.

• Melhorar o climaorganizacional.

O que é Estratégia Organizacional?

1. É definida pelo nível institucional da organização, quasesempre, através da ampla participação de todos os demais níveis enegociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino daorganização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visãoorganizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtençãode efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão deesforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionarresultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não éa soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muitomais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global etotal e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional,através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente doserros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não éa organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e queutilizam sua bagagem de conhecimentos.

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Etapas da gestão estratégica

Definir o negócio e

desenvolver osentido de missão

Definir uma visão e

estabelecer osobjetivos

Formular aestratégia

para alçançaros objetivosestratéticos

Implementara

estratégia

1 432

Avaliar osresultados e

fazer as correçõesnecessárias

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A formulação estratégica.

Missão

Visão

ObjetivosOrganizacionais

Análise Ambiental Análise Organizacional

O que há noambiente?

Estratégia Organizacional

O que temosna empresa?

Quais as oportunidadese ameaças que existem

no ambiente?

Quais as forças efraquezas que temos

na organização?

O que devemos fazer?

Para ondequeremos ir?

Os desdobramentos da estratégia empresarial.

CondiçõesAmbientais

e Tendências

Escolha de Produtose Mercados

Recursos daEmpresa

Oportunidadese Riscos

CompetênciasDiferenciais

EconômicasTecnológicasSociaisPolíticasCulturais

Consideraçãode todas ascombinações

Para ampliar ourestringiroportunidades

Identificação depontos fortes efracos

Programas paraaumento decapacidade

Estratégia empresarial

IdentificaçãoPesquisaAvaliação dosriscos

Capacidade:FinanceiraGerencialOrganizacionalConhecimentos

Avaliação para determinara melhor adequação entreoportunidades e recursos

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

TODO PLANEJAMENTO SE SUBORDINA A UMA FILOSOFIA DE AÇÃO.

Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamentoestratégico

1. Planejamento Conservador e Defensivo – busca a manutenção, a continuidade da situação existente

2. Planejamento Otimizante e Analítico – busca a inovação e dinamismo frente as mudanças.

3. Planejamento Prospectivo e Ofensivo – busca o futuro, antecipa eventos e escolhe ações adequadas.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

As três orientações do planejamento estratégico.

Planejamento para a

estabilidade

Manutenção

Planejamento para a

melhoria

Inovação

Planejamento para a

contingência

Futuro

Ambienteprevisívele estável

Ambientedinâmicoe incerto

Ambientemais

dinâmicoe incerto

Assegurarcontinuidadedo sucesso

Assegurarreação adequadaàs frequentes

mudanças

Antecipar aeventos que

podem ocorrer eidentificar ações

apropriadas

PlanejamentoConservadore Defensivo

PlanejamentoOtimizantee Analítico

PlanejamentoProspectivoe Ofensivo

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Modelos de Gestão de Pessoas

RH

Tradicional

Papel Controle de “recursos humanos”

Funções e atribuições

Administrarcustos,controlar presença

Principais Atividades

Administraçãoda folha de pagamento, relações com sindicatos, R&S (uma boa seleção garante o RH)

RH Tático

Adaptação das Pessoas às necessidades estratégicas

Motivar os empregados, manter segurança e bom ambiente, garantindo o envolvimento

Treinamento, recrutamento interno,desenvolvimento, terceirização, descentralização

RH Estratégico

Transmissão das estratégias às pessoas, vistas como agentes de competitividade

Estratégica, competitiva, focada na mudança e no envolvimento dosempregados

Criar e mensurar impactos dos instrumentos de gestão de pessoas; administrar redes de agentes organizacionais (gestores, clientes, parceiros); Manutenção da capacidade intelectual da organização; Desenvolvimento integrado

Modelo de Gestão de Pessoas

Gestão estratégica da organização• Missão• Visão• Objetivos• Estratégias• Planos

Gestão de Pessoas:

CONTROLE

Gestão de Pessoas:

ADAPTAÇÃO

Gestão de Pessoas:

AGENTES DE MUDANÇA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

� O Planejamento Estratégico de RH deve, de preferência, emanar do PE. da organização para que possa transformar os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH (Gestão de Pessoas). As bases para o planejamento estratégico de RH são: a demanda de trabalho e a oferta de trabalho.

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MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço.

� 2 . Modelo baseado em segmentos de cargos.(restrito a nível operacional utilizado em empresas de grande porte)

� 3 . Modelo de substituição de postos- chave.(plano de carreira)

4 . Modelo baseado no fluxo de pessoal.(mediante a análise histórica do movimento de entradas e saídas, promoções, transferências internas)

5 . Modelo de planejamento integrado. –leva em conta quatro fatores: volume de produção planejada, mudanças tecnológicas dentro da empresa, condição de oferta e procura, planejamento de carreira dentro da empresa

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH

Os passos no planejamento estratégico de RH.

Objetivos e EstratégiasOrganizacionais

Objetivos e Estratégiasde RH

ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuaisrecursos humanos

Etapa 2: Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3: Desenvolver eimplementar planos

de recursos humanos

Corrigir / evitarfalta de pessoal

Corrigir / evitarexcesso de pessoal

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AS PESSOAS INFLUENCIAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

AS PESSOAS IMPLEMENTAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

AS PESSOAS SÃO A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Comparação de estratégias de RH.

Fluxos deTrabalho

Área Estratégicade RH

* Inovação* Flexibilidade* Classes amplas de cargos* Planejamento vago do cargo

* Produção eficiente* Ênfase no controle* Descrições de cargos explíticas* Planejamento detalhado do cargo

Estratégia Prospectiva e Ofensiva

Estratégia Conservadora e Defensiva

* Recrutamento interno* DRH decide sobre seleção * Ênfase nas qualificações técnicas* Processo formal de admissão e

de socialização

* Demissões voluntárias* Congelamento de admissões* Apoio continuado aos demitidos* Política de preferência à readmissão

* Padronização da avaliação* Avaliação como meio de controle* Foco estreito* Dependência exclusiva do superior

* Treinamento individual* Treinamento no cargo* Treinamento específico* Comprar habilidades

Recompensas* Salário Fixo* Salário baseado no cargo* Salário baseado na antiguidade* Decisões centralizadas sobre salário

* Salário variável* Salário baseado no indivíduo* Salário baseado no desempenho* Decisões descentralizadas

* Treinamento em equipe* Treinamento externo* Treinamento genérico p/ flexibilidade* Construir habilidades

* Avaliação customizada* Avaliação como desenvolvimento* Avaliação multiproposital* Múltiplas entradas para avaliação

* Dispensas* Recrutamento quando necessário* Demitidos sem apoio* Nenhum tratamento preferencial

* Recrutamento externo* Gerente decide sobre seleção* Adequação da pessoa à cultura* Processo informal de admissão e

de socialização

Avaliação do Desempenho

Treinamento

Desligamentosde Funcionários

Admissão

Bases do planejamento estratégico de RH.

Demanda de Produção

Mercado Externo de Trabalho

Mercado Interno de Trabalho

Nível deProdutividade

1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho ( < pessoal)* Treinamento ou retreinamento* Planejamento de sucessões internas* Promoções de dentro da companhia* Recrutamento externo* Subcontratação de autônomos* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial* Utilização de horas extras

2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho (> pessoal)* Cortes de salários* Horários reduzidos de trabalho* Compartilhamento de trabalho* Demissões voluntárias* Desligamentos

3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: * Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia* Transferências internas ou redeployment

Demanda de Trabalho Oferta de Trabalho

Condições e Respostas Adequadas:

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Alternativas de fusão entre planejamento estratégico e de RH

PlanejamentoAdaptativo

PlanejamentoAutônomo e Isolado

PlanejamentoIntegrado

O foco se concentra noplanejamento empresa-rial, sendo as práticasde RH consideradascomo uma reflexão

posterior.

As discussões cabem aos gerentes de linha,

com envolvimentotangencial de

profissionais de RH.

O resultado é umasíntese das práticas deRH necessárias para arealização dos planos

empresariais.

O foco se concentra emuma síntese entre o

planejamento empresarial e o

planejamento de RH.

Os gerentes de linha eos profissionais de RH

trabalham como parceiros para garantir

a ocorrência de um processo integrado deplanejamento de RH.

O resultado é um planoque destaca as práticasde RH prioritárias para

a obtenção de resultados empresariais.

O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a funçãode RH pode adicionar

valor à empresa.

Os profissionais de RHtrabalham no plano e

o apresentam aos gerentes de linha.

O resultado é um planopara a função de RH,incluindo práticas

prioritárias.

Alternativas de planejamento estratégico de RH.

Missão da Organização

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expansão:

NovasAdmissões

Ajustamento:

Adequaçãoao Mercado

Enxugamento:

Redução dePessoal

Mudança:

Inovação eCriatividade

Modelo de planejamento integrado.

Análise do SuprimentoAnálise do SuprimentoAnálise da DemandaAnálise da Demanda

Interno ExternoCondições

Organizacionais:

Planos FinanceirosPlanos de MarketingPlanos de Produção

Previsão deDisponibilidade

Interna

QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos

Mudanças nasAtividades dosFuncionários

RemuneraçãoTreinamentoDesenho de CargosComunicação

Atração deCandidatosSeleção eAdmissão

Mudanças naQuantidade deFuncionários

PromoçõesDesligamentosDemissõesTransferênciasAposentadorias

Analise daForça de

Trabalho Atual

Previsão de Demanda


Previsão deSuprimento

Externo


Reconciliação Através de Decisões

Compararcom +

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Modelo de planejamento de RH integrado

Força de

Trabalho

de uma

Unidade

Organizacional

Admissões

Afastamentos

Transferências ePromoções paraoutras unidades

Retornos deAfastamentos

Transferências ePromoções deoutras unidades

Aposentadorias

Desligamentos

Entradas Saídas

Ausências

Processo de planejamento e abordagem de diagnóstico.

Como fizemos?Onde estamos

agora?

Como sair daquíe chegar lá?

Onde queremoschegar?

Onde estamosagora?

Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo osrecursos necessários para levá-la adiante

Definir a visão e formular os objetivos deRH baseados na eficiência e eqüidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos

Analisar as condições externas e ascondições organizacionais, bem comoas características dos funcionários

Questões de PlanejamentoQuestões de Planejamento

Analisar os resultados pela avaliação dasnovas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo novamente

Abordagem de DiagnósticoAbordagem de Diagnóstico

POR QUE CONSULTORIA INTERNA?

Necessidade de mais agilidade nos processos a partir

do rompimento com o paradigma clássico da visão

fragmentada

Necessidade de desenvolver visão

sistêmica nos profissionais de RH.

Importância de desenvolver nos

gestores a visão de que ele é o RH do

seu negócio.

Exigência dos processos de RH sejam concebidos

de forma integrada, como parte da estratégia da organização

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Atividade fundamentaldo Consultor:

O consultor deve ter um conhecimento embasado em uma concepção sistêmica pois a intervenção em

qualquer área pode afetar outras

CLAREZA DE QUE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL É MULTI-CAUSAL.

Pressuposto fundamental para o trabalho de consultoria:

UMA PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

É o ato de interromper o gestor ou a equipe, chamando a atenção, fazendo perguntas, fornecendo informações, desafiando ou

alterando de alguma outra forma o curso da ação.

Como o consultor pode intervir????

Fornecendo à equipe um rumo ou uma opinião sobre a maneira

como ela deveria trabalhar.

Formulando perguntas para conseguir que a equipe examine e fale sobre sua própria atuação;

Oferecendo teoria e modelos que sirvam de quadro referencial a partir do qual uma equipe possa identificar um curso de ação e fazer

correções;

Fornecendo feedback à equipe, a partir das observações feitas pelo consultor, a fim de ajudá-lo a reunir informações a respeito de suas

ações;

Confrontando a equipe em termos das incoerências entre a atuação observada e aquilo que a equipe diz estar fazendo;

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O MODELO DE CONSULTORIA INTERNA

VANTAGENS

• Conhecimento da cultura organizacional da empresa

• Diminuição dos custos• Enriquecimento da função

• Rapidez na resolução de problemas

• Proximidade com os clientes

• Acompanhamento constante

RISCOS

• Resistências internas• Envolvimento com empregados

• Menor grau de liberdade

• Competições internas• Dificuldade em desenvolver as competências necessárias

Perfil dos Profissionais de Gestão de Pessoas

Habilidades e competências que deverão serdesenvolvidas:

Visão Sistêmica

Trabalho em Equipe

Relacionamento Interpessoal

Planejamento

Capacidade Empreendedora

Capacidade de Adaptação e Flexibilidade

Cultura da Qualidade

Criatividade e Comunicação

Liderança, Iniciativa e Dinamismo

Paradoxos para a gestão de pessoas

Importância do trabalho x problemas dedesempenho

Necessidade de reter x preparar para o mercado

Necessidade de qualificação constante xinstabilidade

O trabalhador modular x trabalhador obediente– que perfil a estrutura organizacional valoriza?

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Tendências

A gestão de pessoas está na ainda vive umdilema – Já sabe o que não é, mas ainda nãosabe o que será.

Flexi-tempo

Nomadismo

Carreiras sem fronteiras

Gestão por competências

O novo profissional

Orientado para a interdisciplinaridade

Orientado para o auto-desenvolvimento

Capaz de aprender e manter-se atualizado

Orientado para missões

Orientado para desafios

Empreendedor

Comprometido com o negócio da empresa

Polivalente / policompetente

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Gestão de pessoas 14 09