8/8/2019 Gestao de Pessoas - Catho

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RESUMO - Gesto de Pessoas

Resumo do Mdulo 1

1. O estabelecimento de metas muito importante, pois o primeiro passo para atingir osresultados esperados. O gestor precisa ser uma pessoa organizada e ter um plano de

metas bem definido. Para isso, deve anotar os resultados que deseja obter e definir umplano de ao.

2. Expor equipe as metas no um ponto negativo. evidente que existem diferenasentre as funes e responsabilidades dos funcionrios e dos gestores. Porm, interessante que a equipe se envolva no planejamento e se comprometa com osresultados que sero alcanados.

3. Fatores crticos que devemos considerar para estabelecer as metas: os funcionriosesto devidamente designados para suas funes? Como o meu departamento se

compara aos outros em termos de produtividade? O que precisamos fazer para que olanamento desse novo servio seja um sucesso?

4. Caractersticas das metas eficazes: as metas devem serescritas, desafiadoras, comprazos fixos, bem elaboradas e planejadas. Asmetas precisam gerar recompensas,esforo e dedicaoeprecisam seralcanveis. preciso estabelecerprioridades e porfim, a meta deve seradministrvel..

5. Para definir metas profissionais eficazes, muito importante fazer um plano demetas. Para isso, necessrio: escrever as metas eficazes que voc desejaalcanar profissionalmente, escrever as tarefas que devem ser executadas para

alcanar cada uma das metas, escrever os resultados que voc quer alcanar comcada uma das metas e enfim, escrever os recursos que sero necessrios paraatingir cada uma das metas.

Resumo do Mdulo 2

1. fundamental que o gestor saiba motivar sua equipe, para que os resultadosesperados sejam alcanados. Alguns dos fatores fundamentais que os gestores

devem ter para gerar motivao nos funcionrios so: Administraoparticipativa, aceitar sugestes, ter atitude positiva e entusistica, ser sensvels necessidades da equipe, ter pacincia e ser realista.

2. Os fatores que afetam a motivao nos funcionrios so: a remunerao, a projeo eo prestgio, a segurana, o trabalho interessante, atividade til e o tratamento humano.

3. importante considerar as diferenas individuais de cada um dos funcionrios parasaber quais incentivos, presses e ofertas se pode utilizar como fonte de motivao.Algumas diferenas individuais utilizadas para gerenciar de forma correta oscolaboradores so: o conhecimento pessoal, educao formal e cultural, estado civil,situao financeira, sade, credo religioso, relaes sociais, experincias, idade e sexo.

4.Neste mdulo estudamos trs teorias: Teoria de Maslow, Teoria de Hezberg

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atividades mais prementes e alvio da presso. E para os colaboradores: valor (oscolaboradores de sentem valorizados); oportunidade de aprender novas tarefas;conhecimento mais amplo da organizao e crescimento.

2) comum que os colaboradores se sintam inseguros quando so selecionados paradelegar tarefas. Outros acham que no tm condies de tomar decises e, mais do que

isso, no sabem qual o seu nvel de autoridade para tomar decises necessrias.

Algumas regras bsicas para a delegao de tarefas so: designar atividades que sorepetitivas a outras pessoas; decises de menor importncia; detalhes de atividades quetomam muito tempo e tarefas que possuem especialistas para realiz-las.

3) Os passos a serem seguidos para uma delegao eficaz so: fazer uma reunio,dispor de tempo, explicar a tarefa passo-a-passo, estimular perguntas e dar feedback,valorizar e transmitir confiana, acompanhar e realizar avaliao.

Resumo do Mdulo 4

1) Aconselhar funcionrios uma competncia que o gestor precisa dominar e exercerem muitas situaes no ambiente de trabalho. Esse processo deve ter incio no squando a produtividade comear a ser prejudicada por algum desvio de comportamentoou atitude, mas tambm quando o gestor percebe uma queda no estado de humor emotivao do funcionrio. Basta prestar ateno no estado de nimo, interesse, grau derelacionamento e comunicao do funcionrio.

2)Algumas regras bsicas que facilitam o processo de aconselhamento pessoal so: teropropsito certo (a entrevista de aconselhamento deve ser usada apenas quando existiremobjetivos bem claros e um propsito especfico.); o momento certo e a abordagem certa.

3) Alguns gestores sentem medo em usar a tcnica do aconselhamento pessoal. Pode-sedestacar os seguintes motivos: medo de dizer coisas imprprias, comprometendo todo oprocesso; medo de invadir a privacidade; medo de descobrir o que realmente est pordetrs de tudo e medo de perder a apreciao por parte dos funcionrios.

4) Existem, basicamente, dois tipos de entrevista de aconselhamento: a direta e aindireta.

Entrevista direta

Nesse tipo de entrevista, o funcionrio logo perceber que um conselho, instruoou mesmo advertncia est sendo dado. Geralmente nesse tipo de entrevista, ogestor conversa a maior parte do tempo e toma uma abordagem firme no processoda entrevista. Essa abordagem deve ser utilizada nas seguintes situaes: quandoexistir violao das regras e polticas; quando erros precisam ser corrigidos equando a hostilidade do funcionrio atingiu nveis intolerveis.

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Entrevista indireta

Durante a entrevista indireta, o supervisor conversa menos e o subordinado secomunica mais. Pode-se dizer que essa abordagem menos agressiva e incisiva. a abordagem mais utilizada para trazer tona problemas escondidos e criar umclima de discusso franca e aberta de qualquer problema. Vale ressaltar que para aentrevista indireta deve-se evitar mencionar muito os problemas pessoais dosubordinado, pois, caso isso ocorra, o rumo da conversa pode mudar.

Resumo do Mdulo 5

1) As atitudes, personalidades, interesses, percepes, crenas, opinies e expectativasque diferem entre as pessoas so fatores que geram conflitos. Porm, o conflito em si noprecisa ser visto como algo ruim ou que deva ser evitado.

2) O processo de conflito pode ser dividido em 5 estgios: a OPOSIO, a COGNIO(comunicao, estrutura, variveis pessoais), as INTENES (competir, colaborar, evitar,acomodar e conceder), o COMPORTAMENTO ( nesse estgio que os conflitos tornam-se visveis. O comportamento compe-se de trs aspectos: a declarao, as reaes e asaes das pessoas envolvidas). O quinto e ltimo estgio do processo de conflito o dasAES E REAES.

3) Algumas fontes principais de conflito no ambiente de trabalho so: desacordo sobre amelhor maneira de desenvolver o trabalho; racionalizao de recursos, pequenasdiferenas de personalidade, pagamento desigual para tarefas iguais, polticas e regras

da empresa, estilo de liderana (pode afetar negativamente o funcionrio que noconcorda com a forma como o lder se comporta) e competio estimulada de formaerrnea.

4) Existem vrias escolas de pensamento conflitantes com respeito ao papel que oconflito exerce na organizao e sobre como ele deve ser visto no ambienteorganizacional. Esse papel pode ser visto de diversas maneiras:

- Tradicional: o conflito visto como uma disfuno decorrente de problemas decomunicao, relacionamento entre pessoas, falta de entendimento, abertura econfiana entre as pessoas. Para resolver o conflito bastaria observar suas causas,ou seja, o comportamento das pessoas que geram o conflito. Uma vez identificadasas causas, necessrio corrigi-las e o desempenho das pessoas voltaria amelhorar.

- Relaes Humanas: Para muitos, o conflito a conseqncia natural e inevitvelem qualquer grupo e, por ser inevitvel, os gerentes devem aceit-lo, pois aocorrncia do conflito natural do ser humano. Acreditam, tambm, que aexistncia de conflitos pode ser benfica, pois ajudam a organizao a alcanarseus objetivos. Esta a viso de relaes humanas. Para aqueles que defendem

esse ponto de vista, o papel do gestor seria administrar o conflito de tal forma quese tire o maior proveito possvel. A abordagem ou estratgia utilizada para lidar como conflito precisa sempre questionar como possvel provocar crescimento e maior

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desempenho com essa situao.

Interacionalista: um ambiente ou grupo harmonioso, pacfico, tranqilo, cooperativo, sem conflitos est

prestes a se tornar aptico, esttico e no ir responder s necessidades de mudana e inovao.O papel do

gestor nessa viso, manter o grupo em um nvel mnimo de conflito, o suficiente para mant-lo vivel, auto-

crtico, motivado e criativo.

Resumo do Mdulo 6

1)Quando as pessoas so reconhecidas pelo trabalho que desenvolvem, pela dedicaoe pelos resultados alcanados, elas se tornam funcionrios bem mais empenhados.Muitas organizaes passam pelo drama de perder seus melhores funcionrios paraoutras empresas, por no ter habilidade em ret-los. Reter funcionrios competentes essencial para o gestor, pois traz muitos benefcios organizao.

2) Algumas tcnicas de reteno de talentos so: proporcionar desafios e darresponsabilidades aos funcionrios potenciais (vale ressaltar que para estabelecer essedesafio, primeiramente deve-se verificar se o funcionrio exercer bem a nova tarefa etambm perceber se ele realmente quer adquirir essa tarefa); conversar individualmentecom um bom funcionrio e reconhecer o seu trabalho; um ambiente de trabalho agradvele atraente atmosfericamente falando (mveis, utenslios, ambientao etc.) podeinfluenciar a deciso de uma pessoa em permanecer ou sair do emprego; quanto melhor

for o processo de recrutamento, mais chances a organizao ter de acertar (necessrio ter em mente exatamente o perfil do candidato que se deseja; saber quais soas necessidades da organizao e quais so as habilidades necessrias paradesenvolver aquele trabalho); desenvolver planos especficos para o crescimentoprofissional do funcionrio; participar de reunies fora de sua responsabilidade; liderar edesenvolver projetos especiais; assumir, temporariamente, funes de liderana egerncia; liderar um grupo para desenvolver atividades especficas ou emergenciais.

Esses conceitos so muito importantes para um gestor na hora de reter talentos em umaempresa.