Gestão de Pessoas - José Arimatés de Oliveira e Maria da Penha Machado de Medeiros

Gesto de Pessoas Gesto de PessoasJos Arimats de Oliveira Maria da Penha Machado de Medeiros

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PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Celso Costa COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR) Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)

ORGANIZAO DE CONTEDO Maria da Penha Machado de Medeiros Jos Arimats de Oliveira PROJETO GRFICO Annye Cristiny Tessaro Mariana Lorenzetti DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro Victor Emmanuel Carlson REVISO DE PORTUGUS Patrcia Regina da Costa

SumrioApresentao....................................................07

UNIDADE 1 A Gesto de Pessoas e a Teoria AdministrativaA gesto de pessoas no contexto da teoria administrativa...............................12 A gesto de pessoas no contexto da organizao: os modelos de gesto de pessoas..24 Atividades de aprendizagem........................................................................38

UNIDADE 2 Gesto de Pessoas e suas Atuais ImplicaesConceituao..........................................................................42 Problemas Bsicos de Gesto de Pessoas................................................47 Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas na empresa....................................54 Gesto de Pessoas e a estratgia da Organizao....................................58 Atividades de aprendizagem.......................................................................64

UNIDADE 3 Processos de Gesto de Pessoas como um ModeloA Estratgia da Organizao e os Processos de Gesto de Pessoas..............68 Processo de desenho de cargos...............................................................73 Processos de recrutamento e seleo de pessoas....................................85 Atividades de aprendizagem.......................................................................95

UNIDADE 4 Processos de Treinamento e Desenvolvimento e de Remunerao como Componentes do Modelo Estratgico de Gesto de PessoasProcessos de aprendizagem, treinamento e desenvolvimento.......................100 Processo de recompensas..........................................................................111 Atividades de aprendizagem.......................................................................123

UNIDADE 5 Sistemas de Informaes, Avaliao de Desempenho e Qualidade de VidaSistemas de informaes em gesto de pessoas............................................128 Avaliao de desempenho humano............................................134 Qualidade de vida no trabalho e sade no trabalho....................................142 Atividades de aprendizagem.......................................................................150

UNIDADE 6 Gesto de Conflitos nas OranizaesCompreenso dos Conflitos.....................................................153 Os Conflitos nas Relaes de Trabalho.....................................................165 Atividades de aprendizagem.......................................................................173

UNIDADE 7 O Profissional de Gesto de Pessoas e seu AmbienteProfissional de gesto de pessoas: primeiras funes............................180 As competncias do profissional de gesto de pessoas............................200 Atividades de aprendizagem.......................................................................202

UNIDADE 8 Tendncias da Gesto de PessoasH futuro na gesto de pessoas?.......................................................207 Aprendizagem e Inovao: transformando a informao em conhecimento....212 Organizaes que Aprendem.......................................................214 Os Desafios Para a Gesto de Pessoas.......................................................217 Gesto por Competncias.......................................................221 Atividades de aprendizagem.......................................................................223 Palavra Final.....................................................................................225 Referncias.....................................................................................226 Minicurrculo.....................................................................................235

ApresentaoPalavra inicialFalar para as pessoas sobre como gerir pessoas parece meio redundante, j que todos somos, uns mais outros menos, gestores de pessoas. Comeamos gerindo a ns mesmos. Depois vem a famlia, os filhos, o trabalho, onde estamos rodeados de pessoas e, se no somos diretamente responsveis por elas, no mnimo temos que gerir a relao com elas, que, alm do sentimento, passa tambm pela razo. Pois ... somos todos um pouco entendidos do assunto. Neste livro, estruturado em Unidades e sees, queremos aprofundar este saber com voc, trazendo-o para o contexto organizacional, para as diversas situaes de trabalho aonde as pessoas levam as contribuies de sua individualidade e de suas experincias. Para tanto, viajaremos com voc pelas paisagens histricas da administrao e da gesto de pessoas; desceremos numa estao organizacional, onde situaremos a gesto de pessoas, numa modelagem que queremos desenvolver e aplicar; levantaremos alguns problemas e esboaremos a estrutura dessa modelagem, tentando considerar a estratgia da organizao. Depois, juntos vamos chegando mais perto das coisas que as pessoas fazem: seus cargos, tarefas, suas escolhas e selees, aprendizagens, treinamentos, informaes que colhem e avaliaes que realizam para realimentar seu trabalho, enfim, o que fazem para se manter firmes e com qualidade nessa organizao. Nem sempre as coisas so to organizadas e estruturadas assim. J falamos dos problemas de gesto de pessoas. Mas ainda tem mais: estaremos passando pelos conflitos, afinal estamos lidando com pessoas e elas crescem e se desenvolvem em meio a conflitos e... bem, no vamos tirar o suspense. Voc ver de que tipo de conflito estamos falando. Como no podia deixar de ser, falaremos de voc, do seu futuro como gestor de pessoas e do ambiente em que voc vai trabalhar na gesto de pessoas que est chegando por a. Mas, preste

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

ateno, esta no uma viagem qualquer. um caminho que vai sendo construdo no caminhar, como diz o poeta espanhol Antonio Machado. No uma viagem passiva, pois a todo momento estaremos levantando questes, chamando voc a pensar, a buscar sua experincia bsica de gestor de pessoas e a reconstru-la a cada passo. Por isto, contamos com sua ao efetiva no caminhar. Responda ao que pedimos, rascunhe, escreva. Mas no pare a: v alm do que pedimos, questione, critique. No leia simplesmente para vencer o contedo: v com ele junto, como parceiros. E ento, vamos caminhar? Professores Jos Arimats de Oliveira e Maria da Penha Machado de Medeiros

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Mdulo 6

1A Gesto de Pessoas e a A Gesto de Pessoas e a Teoria Administrativa Teoria Administrativa

UNIDADE

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ObjetivoNesta Unidade voc aprender a situar a Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa e das organizaes, compreendendo as muitas formas e modelos que cada contexto oportuniza.

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A Gesto de Pessoas e a Teoria Administrativa

Ol Estudante. Seja bem-vindo! Em tudo que estudamos importante trazer a histria, os fatos relacionados ao objeto de estudo, o contexto em que esse objeto se situa. Aqui no ser diferente, pois faremos junto com voc uma pequena viagem ao passado da Administrao, at chegarmos ao presente, tentando trazer, de cada poca, as caractersticas das atividades referentes a pessoas nas organizaes. Durante essa viagem, visitaremos no s a poca, mas teremos contato com personagens e locais em que as coisas aconteceram, de forma que ora estaremos na Europa ou nos Estados Unidos, ora, claro, no Brasil. Sabemos que teremos que usar de pacincia nas nossas visitas s mudanas, porque elas acontecem de forma lenta na histria, e visitaremos apenas os principais marcos administrativos, sabendo que eles no foram divisores de guas, mas bases marcantes de mudanas. Quando iniciaram as atividades administrativas relativas s pessoas? Como elas se apresentaram ao longo do tempo? Quem se encarregava delas? Como eram essas questes no Brasil? No se preocupe com o meio de transporte da viagem, concentre-se nas muitas paradas e descobertas que faremos juntos.

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A Gesto de Pessoas no Contexto da Teoria AdministrativaPrimeira Parada: os PrimrdiosVoc sabe que os estudos de Administrao tiveram incio com as experincias de Frederick Taylor (Figura 1), nos Estados Unidos, e Henri Fayol, na Frana, resultando no movimento da Administrao Cientfica, cujo objetivo era atribuir cunho cientfico s atividades administrativas das organizaes da poca.

Lembrete: Lembra que voc estudou as teorias da Administrao na disciplina de Introduo? Caso tenha dvidas, reveja essas teorias.

Surgindo num contexto de exploso da sociedade industrial, em fins do Sculo XIX, esse movimento trouxe para a Administrao o que se chama hoje de modelo mecanicista, em virtude das suas caractersticas marcantes de diviso e determinao cientfica de cada elemento do trabalho, sem envolver nesse processo quem o executava, o trabalhador.

Figura 1: Frederick W. Taylor (1856-1915). Fonte: . Acesso em: 16 dez. 2008.

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Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) afirmam que a organizao racional do trabalho, criada por Taylor, tem suas noes de gesto baseadas, na teoria e na prtica, no pressuposto de um homem econmico. Esses autores esclarecem ainda que as primeiras aes de gesto de recursos humanos eram efetuadas pela figura do capataz, responsvel pela contratao e demisso do empregado da fbrica. No esquea este nome, pois mais tarde voltaremos a ele. Nesta nossa viagem que vai e vem, voltemos ao Brasil, numa visita rpida antes da nossa segunda parada mais demorada. Wood Jr. (1995) informa que at 1930, perodo denominado de Pr-JurdicoTrabalhista, no existia departamento de pessoal ou rea correlata responsvel pela Gesto de Pessoas. Imigrantes europeus, mulheres e crianas faziam parte da mo-de-obra, com caractersticas de subemprego. Considere ainda que at este perodo a economia do pas ainda era predominantemente agrcola e a industrializao apenas se iniciava. Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) dizem que o trabalho nessa poca era quase escravocrata.

Segunda Parada: a Escola de Relaes Humanas claro que voc se recorda da famosa experincia de Hawthorne, em Chicago, desenvolvida pelo psiclogo americano Elton Mayo (Figura 2), e que forneceu as bases da Escola de Relaes Humanas. S para reavivar sua memria, vamos destacar que o objetivo dessa experincia era estudar asinfluncias da iluminao na produtividade, ndices de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho (GIL, 2001, p. 19).

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Figura 2: Elton Mayo (1890-1949) at Executive Weekend Conference, Harvard Business School, ca. 1950 HBS Archives Photograph Collection 2007 President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. Fonte: . Acesso em: 28 mai. 2008.

Saiba mais...GLOSSRIO *Taylorista-fordista Modelo de organizao do trabalho baseado na adoo de mtodos cientficos na padronizao do trabalho operrio e na disposio dos fatores de produo, objetivando to somente a alta produtividade e a racionalizao. Fonte: Androla e Souza (2002). Para saber mais sobre a Escola de Relaes Humanas e seus pressupostos, visite o site . Por volta de 1930, as organizaes de maior porte passaram a reconhecer a importncia das relaes humanas e a iniciar o processo de integrao de indivduos no trabalho, em substituio lenta das relaes cada vez mais impessoais trazidas pela Administrao Cientfica. o advento do homem social. Ferreira et al. (2005) esclarecem que Hawthorne revelou a importncia dos aspectos psicossociais no trabalho, deixando claro que uma organizao no determinada somente pelo seu lado formal normas, procedimentos, rotinas e chefes. A chamada organizao informal cultura organizacional, lderes e grupos informais deve ser estudada e positivamente estimulada. Dessa viso comportamental originam-se os posteriores estudos sobre motivao, liderana e diferenas individuais, com muitos conceitos trazidos da Psicologia. Guarde essas influncias, que voltaremos a elas ainda nesta Unidade. Apesar dessa tendncia, no ambiente organizacional mundial ainda era predominante a filosofia do movimento taylorista-fordista*, com pouca ou nenhuma ateno s pessoas.

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Nesse ambiente, as indstrias cresciam, mas crescia tambm o movimento dos trabalhadores para a criao dos sindicatos, ensejando o surgimento das leis trabalhistas. De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), esse contexto de crescimento traz a necessidade de um departamento de pessoal com funes de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao nas organizaes americanas e europias. Prosseguindo nossa viagem, vamos nova estada no Brasil, onde o quadro comea a mudar com a industrializao e a conseqente legislao trabalhista do Estado Novo (Figura 3). nessa poca que surge o Departamento de Pessoal, com responsabilidades legais. Em geral, as relaes de trabalho no pas ainda so caracterizadas na poca pelo paternalismo e pelos padres agrcolas de subemprego.

Figura 3: Manifestao trabalhista durante o Estado Novo. Rio de Janeiro. (1/5/1942). Fonte: . Acesso em: 28 mai. 2008.

Atividade de Anlise

H ainda uma grande discusso sobre a morte real do taylorismofordismo nas organizaes de hoje. Como voc v essa questo no

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Brasil? Que ligao voc faz entre tal debate e os departamentos de recursos humanos das organizaes? Registre suas impresses.

Prosseguindo em nossa viagem, vamos descobrir fatos, idias e relaes!

Terceira Parada: Relaes IndustriaisComo voc viu na parada anterior de nossa viagem, as indstrias cresciam muito e os sindicatos ganhavam cada vez mais fora, principalmente nos Estados Unidos. Nesse processo crescente do poder dos trabalhadores, por volta de 1950 j no era suficiente apenas recrutar, treinar ou fazer registros de acordo com a lei.Em virtude dessa nova relao de foras, as empresas passaram a preocupar-se mais com as condies de trabalho e a concesso de benefcios a seus empregados. E tambm passaram a sentir a necessidade de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores (GIL, 2001, p. 20).

O que voc acha que aconteceu com o setor responsvel pelas pessoas nessas organizaes? D para ter uma idia, no? E com os responsveis por esse setor? J est complicando... Pois , em muitas empresas, o departamento de pessoal, que ainda estava buscando sua identidade, deu lugar ao departamento de Relaes Industriais, com novas atividades e novo perfil de seus dirigentes. Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) acrescentam que, nos pases industrializados, teve incio nesta poca um perodo de grande desenvolvimento da Gesto de16

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Pessoas: o treinamento e o desenvolvimento, a avaliao de desempenho e de potencial e as atividades de remunerao ganham nfase devido complexidade das tarefas e sofisticao tecnolgica do trabalho, cujo custo elevado tende a reter as pessoas nas organizaes. Vamos nossa parada em solo brasileiro. Wood Jr. (1995), afirma que o surgimento dos plos industriais, especialmente na regio do ABC (Figura 4), registra maior preocupao com a eficincia e o desempenho (1950-60). Sabemos que em algumas empresas, convivem os dois departamentos: um de relaes industriais para as negociaes com os sindicatos e o governo, e outro departamento de pessoal com as demais funes relativas s pessoas. Mas esta no uma classificao geral, sendo mais comum s indstrias o que se chama de Departamento de Relaes Industriais, responsvel por todas as atividades relativas a pessoas, e s empresas menores, ao Departamento de Pessoal ou de Recursos Humanos. Esse departamento de pessoal comea a aprimorar suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, programa de cargos e salrios, higiene industrial e segurana no trabalho. Mas, veja: Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), de uma forma mais crtica, acrescentam que as relaes de trabalho no pas continuam se desenvolvendo com alto grau de paternalismo e que, apesar do crescimento econmico, no fim da dcada de 1970, grande parte das empresas brasileiras ainda organizava as atividades de pessoas na forma do antigo departamento de pessoal.

Figura 4: Regio do ABC Paulista. Fonte: . Acesso em: 29 mai. 2008.17


GLOSSRIO *Sistemas conjunto de elementos ligados por alguma forma de interdependncia, combinao de partes, formando um todo unitrio. Fonte: Gil (2001). *Teoria Geral dos Sistemas tem origem na Biologia, com os estudos do alemo Ludwig Von Bertalanffy, ele verificou que certos princpios de uma cincia podem ser aplicados a outras, caso seus objetos sejam entendidos como sistemas (fsicos, qumicos, sociais, psicolgicos, etc.). Fonte: Gil (2001). *Sistemas abertos so aqueles que integram um sistema mais amplo e se mantm em constante interao com o seu ambiente, nele buscando energias necessrias (inputs) para viabilizar seus p r o c e s s o s (troughputs) e produtos (outputs). Fonte: Ferreira et al. (2005).18

Saiba mais...Leia o texto Qualificao e reestruturao das relaes industriais: Uma nova moeda-de-troca, de Nadya Arajo Castro, em . Acesso em: 26 mai. 2008.

Quarta Parada: Abordagem SistmicaReavive um pouco sua memria: o que era mesmo essa abordagem sistmica na Administrao? No lhe parece que ela teve origem com a noo de sistemas* e com a Teoria Geral dos Sistemas*? Vamos rever. Repare bem no encadeamento dos fatos nesta nossa viagem. Voc no acha que todo aquele desenvolvimento econmico e a crescente complexidade das organizaes, especialmente industriais, necessitavam de algo que pusesse ordem nas coisas na organizao e no seu ambiente? Ento!... exatamente a idia de sistema: uma organizao pode ser definida como um sistema porque ela constituda de partes interdependentes, que compem uma estrutura organizada, um todo. Tem mais: alm de considerarmos as organizaes como sistemas, possvel v-las como sistemas abertos*. Se tomarmos como exemplo uma fbrica, as matrias-primas e o trabalho humano so inputs ou entrada de energia, os processos de produo so os troughputs ou transformao de energia e o produto final o output ou sada do sistema. O sistema realimentado pela venda de seus produtos, comeando novo ciclo. Para Katz e Kahn, que trouxeram o conceito de sistemas para a organizao por volta de 1966, essa teoria est basicamente interessada pelos problemas de relaes, de estrutura e de interdependncia e no pelos atributos constantes dos objetos (1978, p. 32).

Para refletir: O que ser que Katz e Kahn quiseram dizer com relaes e com atributos constantes dos objetos? Ser que j estavam prevendo grandes mudanas organizacionais naquela poca? Quais atributos constantes? Quais objetos? D o que pensar...

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Imagine as mudanas que a utilizao desses conceitos trouxe para a Administrao. Agora estenda essas mudanas para a Gesto de Pessoas, recordando nossa parada anterior. No deixe de escrever seu raciocnio, pois ele lhe servir de base para novas (e brilhantes) idias.

Esse perodo caracterizou-se mundialmente pela expanso das multinacionais e a substituio do modelo taylorista-fordista por outro mais orgnico, ocasionando a flexibilizao organizacional. A Gesto de Pessoas preocupava-se com a reteno de pessoas cada vez mais capacitadas para trabalhar com tecnologias sofisticadas e em ambientes de incerteza, o que incrementa a liderana e a motivao. Comea nessa poca a descentralizao da gesto de pessoal, com o entendimento de que ela deve ter, alm das antigas funes de RH, uma atuao no cotidiano de cada gestor (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002). Foi em fins desse perodo que a administrao de pessoas passou a chamar-se Administrao de Recursos Humanos. Gil (2001) acrescenta que a Administrao de Recursos Humanos pode ser entendida como uma Administrao de Pessoal baseada em uma abordagem sistmica. O que voc acha dessa afirmao? Na nossa parada brasileira, sabemos que esse foi um perodo de grande desenvolvimento das obras de infra-estrutura e das grandes burocracias estatais. Encontramos em Wood Jr. (1995) que esse perodo no Brasil se deu entre 1960 e 1980. Afirma que na poca surgem os primeiros cargos de gerncia de recursos humanos, cuja maioria tinha responsabilidade de coordenao dos sistemas de RH. Em empresas do sistema financeiro, por exemplo, essas gerncias tinham atividade19


de integrao entre os objetivos do negcio e as expectativas dos empregados, e alguns gerentes de RH ocupavam posies junto diretoria da empresa. A nfase nas atividades de RH se deu no treinamento e desenvolvimento e no alimentao do trabalhador. Nas indstrias aparecem as primeiras prticas brasileiras de qualidade e gesto participativa. Tambm tiveram incio os instrumentos de diagnstico e de avaliao de desempenho, embora com problemas de qualidade e subjetividade.

Saiba mais...GLOSSRIO *Estratgia modelo de deciso da empresa: so determinados os objetivos e metas, as normas e planos para alcanar os objetivos visados. Fonte: Andrews (1991). Mais informaes sobre Recursos Humanos podem ser encontradas em . Sobre a Administrao dos Recursos Humanos consulte: .

Quinta Parada: Gesto EstratgicaCada autor d uma denominao diferente a esta parada que se segue abordagem sistmica, mas ns a denominamos aqui gesto estratgica pela influncia que o advento do planejamento estratgico exerceu nas atividades de Gesto de Pessoas, de 1990 at hoje. Antes de qualquer comentrio, voc sabe o que estratgia*? Motta (apud FERREIRA et. al., 2005, p. 125) define o estudo e a prtica da estratgia nas organizaes comoconjunto de decises fixadas em um plano, ou emergentes do processo organizacional que integra misso, objetivos e seqncia de aes administrativas num todo interdependente.

Voc pode notar que nesta definio Motta no restringe a prtica estratgica a simples cumprimento de planos, mas inclui aes integradoras que no foram planejadas, mas que tinham tambm focos na estratgia.20

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Mas, voltando nossa parada e seu ambiente organizacional, essa foi tambm, e ainda est sendo, uma poca de grandes mudanas: novos valores pessoais e organizacionais, desenvolvimento rpido de tecnologias informacionais, empresas virtuais, cultura corporativa e muitas outras mudanas que passam a integrar os desafios da Gesto de Pessoas neste sculo. Assim surge a Administrao Estratgica de RH, com nfase na reteno de pessoas e descentralizao firme das responsabilidades de Gesto de Pessoas, ou seja, todo gestor gestor de pessoas.

Lembrete: Lembrete Este assunto (Administrao Estratgica de RH) ser discutido na Unidade 2 deste material.

Como resultado da descentralizao, surge a terceirizao de algumas atividades de RH, como recrutamento, seleo, pagamentos, etc. A grande concorrncia por fatias de mercado e por talentos, d origem gesto por competncias*. Curioso? Considere a gesto por competncias* irm da gesto estratgica de pessoas. Voc vai concordar conosco quando ler sobre isso na Unidade 7. Prosseguindo a viagem, em nossa visita brasileira, as coisas tambm acontecem, porm de forma mais lenta, mas, segundo Wood Jr. (1995), o desafio da qualidade e da competitividade so sinal de vida ou morte de reas, empregos e organizaes. A Administrao de Pessoal, antes mecanicista e legalista, tem agora o desafio de integrar elementos do ambiente externo. O autor cita como componentes do novo cenrio brasileiro: alta velocidade de mudana, qualificao contnua, empregos transitrios, entre outros. Imagine as implicaes desse cenrio na Gesto de Pessoas! Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) afirmam que esse ambiente competitivo, que tambm ocorre no Brasil em decorrncia da abertura da economia, das privatizaes e do fortalecimento da empresa privada, leva as empresas a adotar em sua Gesto de Pessoas polticas e prticas de gesto por competncias. Esses autores so bastante crticos ao afirmarem que ainda h no Brasil uma Administrao Estrat-

GLOSSRIO *Gesto por competncias Metodologia que orienta e metodiza a formulao e a caracterizao das competncias empresariais e de cargos e funes, iniciada por McClelland (1973), ordenada e disseminada por Prahalad e Green (1990 e 1998), seus precursores e vrios outros autores e estudiosos, com destaque para brasileiros como Idalberto Chiavenato. Fonte: Milioni (2002, p. 326). *Competncia a inteligncia prtica de situaes, que busca apoio nos conhecimentos adquiridos e os transforma em ao, com tanto mais fora quanto maior a complexidade das situaes. Fonte: Zarifian (2001).

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gica de RH s no discurso, em oposio a prticas antigas de Departamento de Pessoal. Guarde a na sua memria esta paisagem e enriquea com outras cores, pois voltaremos a ela nas Unidades 7 e 8. Para fixar melhor, veja o Quadro 1, em que resumimos os principais destaques desta nossa viagem.Ambientes Organizacionais e Gesto de Pessoas Marcos visitados Outros pases No ambiente organizacional- Explode a sociedade industrial - Modelo mecanicista

Brasil No ambiente organizacional- Economia agrcola - Primeiras indstrias - Mo-de-obra de imigrantes, mulheres e crianas - Economia industrial - Legislao Trabalhista

Na gesto de pessoas- Organizao racional do trabalho - Capataz: contratar e demitir

Na gesto de pessoas- Departamento de Pessoal inexistente - Trabalho quase escravocrata

Administrao Cientfica

Escola de Relaes Humanas

- Advento do homem social - Descoberta: organizao informal - Ainda Taylorismofordismo

- Departamento de Pessoal (DP) - Atividades de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao

- Departamento de Pessoal com funes de: admisso, demisso, remunerao e encargos legais - Padres agrcolas - Paternalismo - Dois departamentos: velho DP e RI - Recrutamento, seleo, - Treinamento, cargos e salrios, higiene industrial, segurana no trabalho - Paternalismo

Relaes Industriais

- Crescimento industrial - Fora dos Sindicatos - Preocupaes com condies de trabalho e concesso de benefcios

- Departamento de Relaes Industriais (RI) - Novo perfil de dirigentes - Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho

- Plos industriais: ABC - Preocupaes: eficincia e desempenho - Negociaes governo e sindicatos

Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa. Fonte: Elaborado pelos autores.

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Ambientes Organizacionais e Gesto de Pessoas Marcos visitados Outros pases No ambiente organizacional- Organizao como Sistema - Flexibilizao organizacional - Modelo orgnico - Preocupao com o ambiente - Multinacionais - Qualidade

Brasil No ambiente organizacional- Gesto da qualidade - Gesto participativa - Grandes burocracias estatais - Grandes obras de infra-estrutura

Na gesto de pessoas- Administrao de Recursos Humanos - Descentralizao do RH - Apoio a outros gestores. - Liderana, motivao

Na gesto de pessoas- Primeiros cargos de gerncia de RH - Departamento de RH - Coordenao de sistemas de RH - Instrumentos de diagnstico - Avaliao de Desempenho - Alimentao - Gesto de competncias - Integrar elementos do ambiente externo - Administrao estratgica de RH s no discurso.

Abordagem Sistmica

Gesto Estratgica

- Tecnologias informacionais avanadas - Empresa virtual - Expanso dos programas de qualidade - Novos valores pessoais e organizacionais

- Administrao estratgica de RH - Todo gestor gestor de pessoas - Terceirizao de atividades como seleo e treinamento - Gesto de competncias

- Abertura da economia - Privatizaes - Competitividade - Qualificao contnua - Emprego transitrio

Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa. Fonte: Elaborado pelos autores.

Como voc viu, os acontecimentos foram acontecendo, acumulando-se e transformando-se na linha do tempo, ensejando mudanas no ambiente interno e externo das organizaes e, como no podia deixar de ser, trazendo profundas transformaes Gesto de Pessoas, sua filosofia, sua estrutura e s suas atividades. Na Seo seguinte veremos o que todas essas transformaes provocaram de concreto internamente nas organizaes e na gesto de recursos humanos, tudo isso resumido no que chamaremos de modelo de Gesto de Pessoas.

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Saiba mais...Para saber mais sobre as mudanas na concepo do papel dos chefes, leia o quadro a seguir:Modelo de Administrao Centralizado no ChefeO gerente o personagem principal do processo administrativo

Novas Idias a Respeito da AdministraoTodos so gerentes. A administrao do grupo de trabalho pertence ao prprio grupo Gerentes coordenam o processo decisrio e fornecem as condies para a realizao das tarefas do grupo Administrao est sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que tomam decises e assumem responsabilidades, com ou sem gerente

Gerentes so chefes de subordinados que obedecem

Administrao e gerente so sinnimos

Fonte: Maximiano (2000, p. 482).

A Gesto de Pessoas no Contexto da Organizao: os Modelos de Gesto de PessoasAps nossa excurso (ou incurso?) pelo tempo, vamos nos fixar agora em solo organizacional. Voc acompanhar as influncias que esses diversos marcos que visitamos exerceram na gesto das pessoas, em vrias dimenses organizacionais, caracterizando o que denominamos de modelo. importante que voc conhea diversos modelos, no s porque eles existem nas organizaes atuais, mas para desenvolver seu esprito crtico e saber identific-los ou promov-los, tomando as decises de gestor de pessoas na sua prtica administrativa.

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A Questo dos ModelosA questo dos modelos assunto em que se encontra de forma ampla a subjetividade nos estudos de Gesto de Pessoas. Cada autor recolhe seus dados, tericos ou no, e estabelece uma lista de modelos com maior ou menor especificidade de conceitos que compem cada um deles. Vejamos alguns exemplos: Limongi-Frana (2007) sugere dois modelos bsicos de Gesto de Pessoas: o modelo diretivo (ou diretivo autoritrio) e o modelo participativo (ou consultivoparticipativo). Chiavenato (2004a) divide os modelos em: Pessoal/Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas. Davis e Newstrom (2002) trazem os modelos de Autocrtico, de Proteo, de Apoio e de Colegiado. interessante que voc descubra as especificidades de cada um para ampliar sua anlise. Nesta Seo, adotaremos a abordagem dos modelos de Gesto de Pessoas elaborada por Fischer (2002), por seu carter de abrangncia dos elementos que compem esses modelos. Antes de qualquer comentrio, perguntamos a voc: o que voc considera modelo? fcil, no? Algo ou algum que demonstra aquilo que outros devem seguir. Voc adota modelos de roupa, de trabalho e de procedimentos mostrados por manequins, revistas, regulamentos, pessoas como seus pais, professores, amigos, etc. E voc pergunta: e eu no crio meus prprios modelos, no sigo a mim mesmo? Claro que sim. Quando voc examina os elementos dos modelos que v, acrescenta os elementos vindos da sua prpria experincia e cria seu prprio modelo. Veja o que Fischer (2002, p. 12) diz: entende-se por modelo de Gesto de Pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. E esclarece acrescentando que o modelo: determinado por fatores internos e externos; Distingue-se dos outros pelas caractersticas dos elementos que o compem e sua capacidade de interferir na vida da organizao; e

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Articula-se em torno de alguns conceitos-chave, que articulam e determinam sua forma de operao e o modo como direcionam as relaes organizacionais. E agora, voltando ao seu modelo, aquele que voc criou para sua vida, aquele segundo o qual voc orienta o seu comportamento. Que fatores externos (que voc capta do ambiente e das pessoas que lhe cercam) o determinam? E os fatores internos (prprios de voc mesmo, seus valores, sua personalidade, etc.)? Quanto aos elementos que compem o seu modelo e que interferem na sua vida? Eles provm dos fatores internos e externos, mas cada um tem um peso no seu comportamento. Por exemplo: dinheiro, clima (calor ou frio, por exemplo), oportunidades, conforto, raiva, humor, pacincia, persistncia, amizades, famlia, etc. A soma dessas influncias maiores ou menores no seu comportamento lhe d uma identidade prpria.

Para refletir: Por falar em modelo, qual o modelo que voc segue na vida? Que comportamentos seus so dominantes e seguem esse modelo que voc adota?

Quais so os conceitos articuladores do seu modelo, aqueles que o fazem realmente tomar a deciso final sobre algo? Exemplo: subir na vida a qualquer preo, comprometimento com o trabalho, diverso mais importante que estudo. No to fcil separar elementos e conceitos, mas importante que voc esteja bem seguro das coisas que determinam seu comportamento e o peso de cada uma delas nas suas escolhas e decises. E ento? Da mesma forma que voc age de acordo com determinados conceitos e combinaes de fatores e elementos (seu modelo), a organizao tambm. Os fatores condicionantes que Fischer (2002) e outros autores citam so formas didticas que nos auxiliam na anlise, mas podemos descobrir outros. Vejamos alguns dos fatores citados pelo autor, que condicionam os modelos de Gesto de Pessoas.

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Fatores Internos Tecnologia: maior ou menor automatizao e seu tipo condicionam o comportamento no trabalho: robotizao e linha de produo exigem doses diferentes de autonomia. Organizao do trabalho: prticas de qualidade total, por exemplo, determinam polticas e prticas que orientem o padro de desempenho desejado. Cultura organizacional: os pressupostos da cultura da empresa, por exemplo, a concepo de trabalho e o valor conferido ao ser humano, interferem no modelo de gesto e dele recebem influncia. Estrutura organizacional: uma estrutura hierarquizada e vertical propicia um modelo de pessoas segmentado, ao passo que uma estrutura mais flexvel, matricial ou em rede, pede um modelo que focalize a empresa de forma global.

Estrutura matricial um tipo de estrutura organizacional que combina a organizao por funo (produo, finanas, vendas, etc.) e a organizao no funcional ou divisional (por produto, processo, localizao, etc.), em que cada pessoa se reporta a dois chefes, o funcional e o divisional. Estrutura em rede quando a organizao desagrega suas principais funes em companhias separadas, interligadas por uma pequena organizao central. Fonte: Chiavenato (1999a)

Fatores externos Originados da sociedade: cultura do trabalho na sociedade, legislao, intervenes do Estado e dos sindicatos. Originados do mercado: define o perfil de competncias organizacionais*. Esses diversos fatores se interligam nas relaes pessoais, interpessoais e sociais que direcionam o comportamento das pessoas

GLOSSRIO *Competncia organizacional um conjunto de habilidades, tecnologias e capacidades presentes na empresa que mantm o seu sucesso. Fonte: Pralahad e Hammel (1995).

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nas organizaes. Eles se expressam no que Fischer chamou de elementos componentes do modelo de Gesto de Pessoas: Princpios: orientaes de valor e crenas bsicas. Exemplo: honestidade, respeito e diversidade.

Para refletir e agir: uma pergunta que denota a seguranagir a de um princpio foi feita por Semler aos seus executivos: Se envolver uma questo crucial, ou muito dinheiro, vamos poder cumprir esse princpio? (apud CARVALHO; NASCIMENTO, 1998, p. 7). Agora que voc j refletiu sobre seu modelo, que tal voc fazer essa pergunta a si mesmo sobre seus princpios?

Polticas: determinam diretrizes de atuao para objetivos de mdio e longo prazo nas relaes organizacionais. Carvalho e Nascimento (1998) citam exemplos de polticas: programas de incentivos que objetivam a manuteno do empregado por mais tempo na empresa, maior flexibilizao em atividades de seleo e treinamento. Processos: elementos mais visveis do modelo: plano de cargos e salrios, administrao de carreira, pesquisas de clima, dentre outros. Para saber mais*Princpios e valores saiba que os valores organizacionais que compem os modelos, tais como os valores humanos, so incrementais diferentes incrementais, dos valores econmicos que so alocveis ou seja, alocveis, voc deve abrir mo do seu para que outro o possua (DAVIS; NEWSTROM, 2002). Se voc d um dinheiro a uma pessoa, ele deixa de ser seu, mas se voc d a essa mesma pessoa uma idia, ela passa a ser sua e dela. O mesmo se d com exemplos de honestidade, integridade, tica que voc ou sua organizao multiplicam no ambiente. Pense sobre as implicaes disso nas organizaes e no mercado.

Agora que j sabemos o que so modelos e como eles se constroem (e que voc j delineou o seu, ou os seus, porque voc pode ter mais de um), vamos ver os principais modelos citados por Fischer (2002).

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Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento de PessoalO departamento de pessoal marcou a imagem de uma rea de trabalho voltada para transaes processuais e trmites burocrticos e surgiu numa poca em que os empregados deveriam ser gerenciados como custos de produo. Esse modelo preocupa-se com transaes e processos para estabelecer um padro ideal de produo. Seus conceitos articuladores so: produtividade, recompensa e eficincia de custos. Pelo que estudamos anteriormente, o departamento de pessoal surgiu em plena aplicao do taylorismo-fordismo e perguntamos a voc se ainda existem organizaes que adotam seus princpios, lembra? Que tal completar sua resposta, agora que voc sabe quais so os conceitos articuladores dos modelos que adotam esses princpios? Registre suas idias sobre o assunto.

Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento HumanoDa mesma forma que o modelo anterior tomou como referncia o velho departamento de pessoal, este modelo toma como base a Administrao de Recursos Humanos (ARH).

Lembrete: Lembrete Voc ver este assunto com mais profundidade na Unidade 2.

A ARH est voltada para a integrao, a flexibilidade, o comprometimento dos empregados, a adaptabilidade e a qualidade. Fischer acrescenta seis amplos processos de ARH identificados por Mahoney e Deckop (apud FISCHER, 2002):

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Planejamento da alocao das pessoas no trabalho (elo entre a estratgia de negcios da empresa e as pessoas). Comunicao com os empregados. Sentimento dos funcionrios (satisfao). Gesto dos empregados (seleo, treinamento e remunerao). Gesto de custos e benefcios (rotatividade e absentesmo). Gesto do desenvolvimento (preocupao com as competncias necessrias ao futuro da organizao). Mahoney e Deckop (apud FISCHER, 2002) citam trs eixos que direcionam os interesses nesse modelo de Gesto de Pessoas: efetividade econmica, efetividade tcnica e efetividade comportamental. GLOSSRIO *Responsabilidade de linha compreende-se como a responsabilidade do gestor em mando e execuo. Fonte: Elaborado pelos autores. *Funo de Staff entende-se como a prestao de servios, ou seja, a assessoria que o rgo responsvel presta a cada gestor sobre regulamentos, normas, procedimentos, mtodos. Fonte: Elaborado pelos autores. Efetividade econmica representada pela reduo dos custos e maximizao dos lucros atravs das prticas de Gesto de Pessoas. Efetividade tcnica refere-se manuteno das aes humanas consoantes com os padres de qualidade exigidos pelos negcios da empresa. Efetividade comportamental busca a motivao e a satisfao dos interesses do empregado. Uma caracterstica que difere este modelo do anterior a subjetividade que envolve as relaes. Os processos e resultados so solues de consenso entre pessoas e organizao. Os conceitos articuladores do modelo so: envolvimento-motivao, fidelidade-estabilidade e assistncia-submisso. Desse contexto, d para inferir que os gerentes de linha so os grandes intermediadores entre as pessoas e a empresa, cabendo aos gestores de RH o papel de apoio a esses gerentes. Assim define-se uma idia-chave deste modelo: a ARH responsabilidade de linha* e funo de staff*. O que significa isso? Chiavenato (2004a) explica que os gerentes de linha esto envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsveis

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pela ao de seus subordinados no trabalho, devendo cuidar do seu treinamento, desempenho e satisfao. Assim sendo, devemos, por um lado, descentralizar a Gesto de Pessoas no nvel de gerncia de linha, e, por outro lado, manter a funo de assessoria e consultoria interna do rgo de RH. A Figura 5 detalha as responsabilidades e as funes.

Figura 5: Responsabilidade de linha e funo de staff na Gesto de Pessoas. Fonte: Chiavenato (2004a, p. 26).

Voc acha que esse princpio acontece em empresas de pequeno porte? Por qu?

Traga novamente sua memria o sistema taylorista-fordista que j comentamos. Uma evoluo do taylorismo-fordismo foi o que se denominou de sistema de produo Toyota ou toyotismo, que surgiu no Japo, por volta de 1950. Em vez da produo em massa (grande quantidade de produtos padronizados) do sistema anterior, o toyotismo, aplicado pelo engenheiro Eiji Toyota, produzia grande quan-

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tidade de produtos diversificados, aplicando as tcnicas japonesas de kaysen, busca de perfeio permanente, e kanbam, custos declinantes e nenhum estoque. Seus grandes objetivos eram reduo dos custos de produo, produo de quantidades lucrativas e elevados graus de eficincia. Auxiliavam no atingimento desses objetivos prticas participativas, tcnicas de trabalho em grupo e de organizao industrial inter-empresas (ANDRIOLA; SOUZA, 2002).

Voc acha que esse sistema se adapta a qual modelo de Gesto de Pessoas? Quais so seus conceitos articuladores? No deixe de registrar suas opinies.

Fischer (2002) considera que o modelo Gesto de Pessoas como gesto do comportamento humano o mais conhecido e influente da histria das organizaes, bem caracterizado pelo slogan vestir a camisa da empresa.

Modelo Estratgico de Gesto de PessoasSe no modelo anterior, os critrios de efetividade da Gesto de Pessoas eram econmicos, tcnicos e comportamentais, um novo critrio acrescentado a este modelo: o carter estratgico da gesto de recursos humanos. Isso muda em parte o foco dessa gesto. Embora tenha que manter indivduos motivados e satisfeitos, o objetivo no pra por a, pois pessoas assim esto prontas para agir, mas o que essa ao tem a ver com as diretrizes estratgicas da empresa? O que Staehle (apud FISCHER, 2002) recomenda uma ao mais ativa da ARH, de no apenas seguir e se engajar, mas tambm de intervir na estratgia da empresa, levando as decises corporativas viso estratgica das pessoas e sua contribuio.32

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Dessa forma, o conceito articulador do modelo de gesto passa a ser: a busca de orientao estratgica para polticas e prticas de pessoas. Assim, as verdades sobre a gesto do comportamento humano na organizao passaram a ser um problema do negcio da empresa e sua estratgia, deixando de ser gerais e prescritivas.

Como voc v a questo da objetividade, subjetividade nesses trs modelos? Qual deles dita mais regras para a Gesto de Pessoas? Qual deles deixa a Gesto de Pessoas agir mais de acordo com a situao da empresa? Qual o foco predominante em cada um deles? Sua anlise importante, pois voltaremos a ela em outras ocasies. Registre para no esquecer.

Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por CompetnciasA nfase que o modelo anterior dava aos vnculos entre o desempenho humano e os negcios da empresa torna-se mais marcante neste modelo. Isso se deve em grande parte s obras de autores como Porter, Hammer e Prahalad (apud FISCHER, 2002), que abordam a questo da competio, ensejando as bases de um modelo baseado em competncias. Fischer (2002) explica as relaes entre Gesto de Pessoas e vantagem competitiva e entre Gesto de Pessoas e competncias. Gesto de Pessoas e Vantagem Competitiva A competio estudada pelos autores citados anteriormente teve origem nos mercados internacionais a partir de 1980, quando comearam a surgir temas como: vantagem competitiva, reengenharia, competncias essenciais e reinveno do setor. A vantagem competitiva traz a idia de valor agregado ao produto e de cadeia de valor como fatores importantes para manter o posicionamento da empresa.33


Porter (apud FISCHER, 2002) define vantagem competitiva como o valor que uma empresa cria para seus compradores, valor este que ultrapassa seus custos de fabricao. O autor diz que a cadeia de valor que forma essa vantagem deve ser analisada nas diversas atividades envolvidas na produo ou projeto. Para voc ter uma idia dessas influncias, examine a Figura 6 que traz as foras atuantes na concorrncia de um setor.

Figura 6: O modelo das cinco foras de Porter. Fonte: . Acesso em: 26 mai. 2008.

A partir da conjugao do impacto relativo de cada uma dessas foras, determinada a rentabilidade potencial do setor. O objetivo estratgico de cada empresa ser o de encontrar nas suas operaes uma posio que lhe permita defender-se das cinco foras referidas ou influenci-las a seu favor. Dessa Figura e da idia de cadeia de valor, voc pode deduzir as muitas influncias e modificaes que esses conceitos podem trazer para a Gesto de Pessoas e seus processos, caso a organizao atente para esse modelo, embora o autor no tenha se prendido muito a as-

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pectos operacionais. Voc pode tambm ver o porqu de toda essa movimentao: surgiu o conceito de competncias essenciais e a mo do mercado nessa conceituao.

Saiba mais...Para saber mais sobre Michael Porter e seu modelo de estratgia acesse sua entrevista no site: . Gesto de Pessoas e Competncias A tendncia a um modelo competitivo de Gesto de Pessoas ganhou fora com os trabalhos de Prahalad e Hammel (2004). Esses autores vo alm de Porter, quando defendem a idia de que a competitividade est relacionada com a capacidade que tem a empresa de intervir no seu setor e reinvent-lo (FISCHER, 2002). O que isso lhe lembra? O avano do modelo estratgico em relao ao modelo de gesto do comportamento, no lhe parece? A competitividade agora est ligada possibilidade que a empresa tem de transformar no s a si prpria, mas tambm o seu setor, o que d nova feio aos cinco elementos do modelo de Porter. Isso tambm d nova tnica liderana organizacional, antes pouco explorada em detrimento da liderana individual. Dois conceitos fortes neste modelo so os de competncias essenciais e arena de oportunidades, ainda oriundos das obras de Prahalad e Hammel (apud FISCHER, 2002). Competncia essencial, segundo eles, o conjunto de tecnologias e habilidades que permite empresa oferecer um determinado benefcio a seus clientes. Por exemplo, o benefcio que a Sony oferece do tamanho de bolso, da sua competncia essencial: a miniaturizao. A arena de oportunidades futuras composta pelas empresas que melhor trabalhem suas competncias essenciais. Nessa competio, elas no precisam entrar necessariamente sozinhas, podendo estar em redes, em coalizo. Isso acontece atualmente nos setores de alta tecnologia, como, por exemplo, a TV interativa e a gerao de imagens.35


Para saber mais

Um exemplo de atuao nessa arena a parceria Yahoo!-Google para que a pri*Segundo Steve Balir, da Microsoft, caso a parmeira use a tecnologia AdSense da Google ceria seja expandida o que recomendado despara os anncios publicitrios. Fazem parte de o ano passado por diversos analistas financeiros de Wall Street o Yahoo teria diminuda a dessa arena as duas empresas e a Microsoft, sua capacidade de reter talentos (principalmente que perdeu negociao com o Yahoo!. engenheiros da rea de search), j que boa parte A principal tarefa do modelo compedo desenvolvimento viria do Google. Fonte: titivo de gesto mobilizar a energia emo. Acesso em: 7 jul. 2008. desenvolver as competncias humanas necessrias s competncias essenciais da organizao. Ele chamado modelo competitivo de Gesto de Pessoas, porque deve ser condizente com o ambiente atual de competitividade, e porque sua forte articulao se d em torno do conceito de competncias (FISCHER, 2002). Chegamos ao final de nossas consideraes sobre os modelos de Gesto de Pessoas, sem, contudo abranger todos ou grande parte deles. Agora voc pode voltar quelas comparaes que voc fez entre os trs primeiros modelos. Que tal inserir nessa anlise o modelo articulado por competncias? Nele predomina a objetividade ou a subjetividade? Ele mais ou menos prescritivo? Qual seu principal foco? Como so consideradas as pessoas? Registre suas idias:

Agora que voc j elaborou uma sntese dos modelos na sua cabea, que tal partir dessa sntese e imaginar onde se encaixam dois dos atuais sistemas de trabalho: o teletrabalho e o trabalho virtual, os quais, de acordo com Kanaane (2001), tm implicado uma nova viso da organizao e sistematizao da dinmica do trabalho, transformando indicadores e conceitos de gesto.

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E ento? Que mudanas so essas? Em que elas mexem ou acrescentam algo ao modelo atual? Qual sua relao com as competncias?

importante chamarmos sua ateno para algumas observaes sobre o uso dos modelos. Como voc pde observar, os modelos se constroem a partir dos mritos dos anteriores e tentam superar os aspectos organizacionais que o ambiente rejeita. Outra observao importante que os modelos so todos aplicveis, pois alm de sofrerem influncia do ambiente, so determinados em grande parte pelo tipo de trabalho e produto, bem como pelo estilo de seus dirigentes. Alm do mais, comum encontrar numa mesma organizao mais de um modelo ao mesmo tempo, ou transformaes de modelos em curto perodo de tempo. Agora sabemos que voc est bem mais crtico em relao a este assunto. Ento observe a atuao de organizaes que voc conhece ou que tem notcia, verifique o contorno de seus modelos, relacione, critique. Mas no deixe de criticar tambm seu prprio modelo: como sua construo, quais modelos voc possui?

Na prxima Unidade, abordaremos conceitos e problemas de Gesto de Pessoas, bem como sua estrutura e aspectos estratgicos, mas antes precisamos que voc saiba elaborar uma sntese bastante segura do que foi visto at agora.

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Atividades de aprendizagem

1. Para melhorar suas capacidades de anlise e sntese, elabore sobre os modelos aqui abordados um quadro-resumo como aquele que voc viu no fim da Seo anterior. Voc pode relacionar fatores que mais identificar em todos eles (conceitos articuladores, princpios, fatores internos, externos, etc.). Depois o utilize para fazer suas revises e inclusive para a atividade nmero 2. 2. Assista ao filme Nao fast-food (voc o encontra em locadoras). Ele aborda a questo do lucro que uma rede de lanchonetes americanas (uma?) fatura na venda de sanduches hambrguer. Assista a esse filme numa posio de analista-pesquisador: no se prenda somente ao enredo, observe a relao da empresa com o ambiente, no seu modelo de Gesto de Pessoas e de gesto mais ampla, seus princpios, conceitos articuladores, estratgias, etc. Depois promova um frum na pgina do curso e provoque muitos debates. Bom filme!

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2Gesto de Pessoas e suas Gesto de Pessoas e suas Atuais Implicaes Atuais Implicaes

UNIDADE

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ObjetivoNesta Unidade voc entender o que significa Gesto de Pessoas e quais as suas implicaes para a gesto moderna; compreender como deve ser a estrutura de um rgo de Gesto de Pessoas em uma organizao; e perceber a importncia estratgica que h na Gesto de Pessoas.

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Gesto de Pessoas e suas Atuais ImplicaesSeja bem-vindo Estudante! Na Unidade 1, iniciamos uma viagem com muitas surpresas, alegrias e principalmente aprendizado, algo comum s viagens. Em um determinado momento dessa viagem, paramos em solo organizacional e decidimos demorar o suficiente para visitar os modelos de Gesto de Pessoas. Ali conhecemos muitos personagens importantes para entender o local onde estvamos. Agora, seguindo viagem, resolvemos novamente aportar para entender o significado e a importncia estratgica da rea de Gesto de Pessoas para as organizaes. Para um melhor entendimento do significado da Gesto de Pessoas, apresentamos uma Seo com algumas expresses atravs das quais se encontram os termos administrao de pessoal, gesto de recursos humanos e at relaes industriais. Para fortalecer os conceitos vamos apresentar alguns problemas bsicos da Gesto de Pessoas nas organizaes, aqui tratados como desafios a serem enfrentados e vencidos pela rea para o sucesso das organizaes e das pessoas que as compem. No daremos a frmula nem o desenho para uma organizao em particular, mas mostraremos as possibilidades e a filosofia das organizaes para que voc esteja apto a entender como se estrutura um rgo de Gesto de Pessoas e possa aplicar tal conhecimento na organizao em que voc trabalha. Ao final desta Unidade, voc participar de uma discusso sobre o alinhamento que a rea de Gesto de Pessoas deve ter com a estratgia montada pela organizao para o seu sucesso e o das pessoas que participam da organizao. Isso para que voc perceba a importncia estratgica que h na Gesto de Pessoas. Desejamos que voc realize um bom estudo!

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ConceituaoInicialmente, vamos apresentar a voc algumas expresses que so usadas para tratar com a rea de pessoas nas organizaes. comum ler ou ouvir as expresses Administrao de Pessoal, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas e at uma expresso mais antiga pela qual a rea era denominada: Relaes Industriais, termo que voc conheceu na Unidade 1. Embora para uns poucos possa parecer que elas signifiquem a mesma coisa, a realidade que elas guardam entre si certa distncia. Os trs primeiros termos se confundem na nomenclatura de disciplinas nos cursos tcnicos e superiores de Administrao e cincias afins, que sob um desses ttulos, incluem contedos diversificados relacionados ao tema. Outra hiptese de superposio dos termos e funes em empresas pblicas e at mesmo em empresas privadas, que teimam em manter em suas estruturas rgos identificados por Administrao de Recursos Humanos, os quais englobam atividades de Administrao de Pessoal, ou rgos de Administrao de Pessoal abrangendo atividades de Recursos Humanos. Voc est percebendo a confuso semntica existente entre estes vocbulos? Ser que h algum mais moderno do que os outros? Ser que h algum correto e outros errados? Na realidade todos esto corretos, segundo certos critrios. Vamos ver que existem significados especiais para cada um deles, diferentes entre si. No entanto, importante observar que mesmo com significados diferentes, todos contribuem para demonstrar a dificuldade referente ao trato com as pessoas nas organizaes. importante tambm entender que esses termos referem-se a momentos distintos da Gesto de Pessoas, assim como do nvel de desenvolvimento tecnolgico que se encontra a organizao que o adota. No por acaso que as grandes empresas, as multinacionais e as que esto melhor desenvolvidas tecnologicamente, so as que demonstram estgios mais avanados de Gesto de Pessoas. Se voc

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observar as listas anuais da Revista Exame das melhores empresas para se trabalhar, ver que esta uma realidade. A Administrao de Pessoal trata da parte dita cartorial, que so principalmente os registros dos membros da organizao, obedecendo s exigncias das leis trabalhistas. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administrao dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem dvida, no podemos admitir que no sejam importantes essas funes, j que imprescindvel o controle da vida funcional dos empregados, com vistas avaliao de desempenho, treinamento, remunerao, controles de freqncia, entre outras tarefas especficas. A Administrao de Pessoal, como tratada aqui, no tem funo estratgica. Sua funo apenas administrativa e de controle, e por isso mesmo, no tem funo motivadora (QUIJANO, 1999). Relaes Industriais outra rea relacionada rea Pessoal, que cuida principalmente das relaes trabalhistas externas da empresa com os sindicatos, com o governo e com outros rgos pblicos. A expresso utilizada nas organizaes industriais tradicionais. Embora sua ao seja bastante importante para a reduo dos conflitos trabalhistas nas organizaes, sua funo reguladora e tambm no estratgica (QUIJANO, 1999). Em muitas empresas h um setor especfico com esta denominao, alm do de Pessoal ou de Recursos Humanos, para os relacionamentos explicitados. Mais raramente, algumas indstrias incorporam ao rgo de relaes industriais atividades de Gesto de Pessoas, para fortalecimento nas suas funes. Nos anos de 1960 e 1970 do sculo passado, uma das obras mais lidas pelos profissionais e estudantes da rea de gesto de recursos humanos no Brasil era o Manual de Relaes Industriais de S. Hoyler, da Biblioteca Pioneira de Administrao e Negcios, em trs volumes. No primeiro volume, publicado em 1968, o autor diz:Encontramos a razo de ser da funo de Pessoal, de Relaes Industriais, de Relaes com os Empregados ou outros nomes que a funo possa receber, no prprio princpio de especializao em que se baseia a empresa e, particularmente, a indstria moderna (HOYLER, 1968, p. 3).

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Entendemos por esta palavra e pela leitura da obra referida, que a rea de Relaes Industriais envolvia tambm os temas que estamos considerando de Administrao de Pessoal. A Administrao de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao. Isto quer dizer que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integrao do trabalhador com a organizao, por meio da coordenao de interesses entre a empresa e a mo-de-obra disponvel. Com essa denominao, a Administrao de Recursos Humanos estratgica, tendo a funo especfica de integrao e motivao das pessoas dentro da organizao. Por isso, preocupaes com a qualidade de vida no trabalho, melhoria do clima, formao de uma cultura organizacional salutar, relacionamento interpessoal, so exemplos de atividades da Administrao de Recursos Humanos nas organizaes. Assuntos como planejamento de recursos humanos, tratamento dos conflitos organizacionais, anlise sociotcnica, sociologia das organizaes, psicologia social das organizaes e qualidade total entre outros, tambm so estudados quando se deseja analisar profundamente a administrao de Recursos Humanos. isso que permite a consecuo do objetivo de se promover a integrao do homem com a organizao. Todos os assuntos citados no pargrafo anterior so elementos de estudo do Comportamento Organizacional. Essa rea de conhecimento analisa a contribuio dos indivduos, dos grupos e da estrutura organizacional para a efetividade da organizao como um todo. Importante tem sido a contribuio dessa rea para o entendimento da Gesto de Pessoas. Pesquisas sobre motivao, satisfao, comprometimento, conflitos, estresse, clima, cultura, por exemplo, tm sido realizadas para aumento do conhecimento e contribuio Gesto de Pessoas.

Saiba mais...Para saber sobre pesquisas cientficas em Comportamento Organizacional, sugerimos a leitura da obra recentemente publicada:44

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SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do Comportamento Organizacional: Ferramentas de Diagnstico e de Gesto. Porto Alegre: Artmed, 2008. 344 p. importante entender que a Administrao de Recursos Humanos, como significado ou como denominao departamental, tem predominncia gradativa, sendo cada vez mais utilizada pelas organizaes. Ah! Mas ainda h um detalhe importante nessa discusso. Ao analisarmos mais detidamente a prpria expresso Recursos Humanos, podemos perceber um aspecto que merece ateno. Temos certeza de que voc, que est acompanhando atentamente esta leitura, j percebeu qual o detalhe a que nos referimos. Se voc pensou ou disse que a expresso recursos, acertou. Muitos autores modernos, mais voltados ao humanismo e ao respeito pelos seres humanos, abominam a idia de se considerar as pessoas como recursos, incluindo-as junto aos recursos fsicos, aos materiais e aos recursos financeiros. A superioridade do ser humano sobre tais recursos no permite que ele prprio seja considerado um mero recurso, mesmo que seja humano. Por isso, h novas denominaes desta rea das cincias humanas. A mais moderna delas Gesto de Pessoas, j que a expresso gesto* parece ser mais nobre do que simplesmente administrao*, alegando que esta ltima d uma idia de trato com coisas materiais e seria muito mais adaptada para, por exemplo, estoques, materiais, finanas e outros tipos de bens fsicos. Outros, observando a situao de uma forma mais abstrata e filosfica, admitem que o que se deve ter na empresa um rgo de Desenvolvimento Humano. Com essa denominao, o rgo que cuida das pessoas poderia estimular o seu desenvolvimento como ser humano em todas as reas de sua vida. Entendemos que a Gesto de Pessoas no se reduz utilizao das pessoas como recursos para consecuo dos objetivos organizacionais. Gesto de Pessoas deve buscar a eficaz utilizao dos talentos que a organizao dispe como verdadeiros parceiros e colaboradores. S assim, haver um desenvolvimento tanto das pessoas que trabalham na organizao quanto da prpria organizao.

GLOSSRIO *Gesto (Do latim gerentia de gerere, fazer.) I. Ato de gerir. II. As funes do gerente; gesto, administrao. III. Mandato de administrao. Fonte: Ferreira (2000, apud MAXIMIANO, 2007, p. 12). *Administrao (Do latim administratione). I. Ao de administrar. II. Gesto de negcios pblicos ou particulares. III. Governo, regncia. IV. Conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para obter determinado resultado. V. Prtica desses princpios, normas e funes. VI. Funo de administrador; gesto, gerncia. VII. Pessoal que administra; direo Fonte: Ferreira (2000, apud MAXIMIANO, 2007, p. 12).

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Assim sendo, a Gesto de Pessoas nas organizaes uma atividade que no deve ser realizada apenas pela unidade da estrutura responsvel pela sua gesto. Como as pessoas esto distribudas em toda a organizao, atividade que tambm pode ser realizada pelos outros gerentes e at pelos demais integrantes da organizao. Voc se lembra do quadro Para Saber Mais ao final da Seo 1, da Unidade 1?

Saiba mais...Acesse o endereo a seguir e leia um artigo publicado por um site de recursos humanos sobre a forma como a empresa Google gerencia as pessoas: . Para saber mais Eis o motivo pelo qual esta disciplina *Dessler (2003, p. 2) define Administrao de chama-se Gesto de Pessoas. No entanto, Recursos Humanos como um conjunto de poldurante esta obra, para melhor compreenso ticas e prticas necessrias para conduzir os ase fluxo das informaes, em alguns momenpectos da posio gerencial relacionada com as tos poderemos utilizar a expresso Adminispessoas ou com os recursos humanos. trao de Recursos Humanos, no sentido mais Milkovich e Boudreau (2000, p. 3) afirmam que nobre e moderno que estamos desejando dar ARH um conjunto de decises integradas soao termo. Na realidade, o termo bastante bre as relaes de emprego que influenciam a utilizado na literatura especializada na rea. eficcia dos funcionrios e das organizaes. A rea de Gesto e Pessoas, pela sua importncia, est presente em todas as grandes e pequenas decises que so tomadas nas organizaes. Para acompanhar todo esse processo enfrenta muitos problemas e desafios, que sero tratados na prxima Seo.

Auto-avaliao

1. Primeiro, gostaramos de saber se a esta altura do estudo, voc poderia citar a diferena entre os termos administrao de Recursos Humanos e Gesto de Pessoas?

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2. E agora voc poderia descrever uma ou mais situaes em que um membro da organizao, sem ser o gerente ou gestor de pessoas, exera o papel de gestor de Pessoas?

Problemas Bsicos de Gesto de PessoasVoc agora ter oportunidade de enPara saber mais *Ansoff (1993) cunhou as expresses proativo tender quais os problemas que cercam a e reativo indicando que um ambiente ou um reativo, Gesto de Pessoas nas organizaes. Na perodo de turbulncia na organizao sugerem realidade, os problemas bsicos enfrentauma ao reativa. J um ambiente baseado em dos por essa rea, so grandes desafios, previso de mudanas pode ser designado como que, mesmo no sendo novos, esto exiantecipatrio ou proativo. gindo cada vez mais a ao proativa e reativa da Gesto de Pessoas. Para melhor compreenso do papel da Gesto de Pessoas importante saber que as mudanas do mundo, as tendncias, o desenvolvimento tecnolgico e social, ao mesmo tempo em que fortalecem a rea e do melhores condies de trabalho, podem trazer dificuldades para a Gesto de Pessoas em todas as organizaes e em todo o mundo.

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Para saber mais

Uma delas gerada pela competitividade que as organizaes, se*Ministro destaca aumento de vagas em universidajam pblicas ou privadas, esto enfrentandes federais com o programa Reuni do. Ns j introduzimos o assunto da Braslia O ministro da Educao, Fernando Haddad, afirmou hoje (27) que com o Programa de Apoio a competitividade da Unidade 1, lembra? Planos de Reestruturao e Expanso dos UniversidaPara conseguir melhores posies des Federais (Reuni) podemos falar em mais de um no mercado, melhores ndices de milho de alunos nas Instituies Federais de Ensino lucratividade e atingir seus objetivos geSuperior em pouco tempo. Disponvel em: . Acesso a reduo da quantidade de empregados em: 8 ago. 2008. uma sada que as empresas encontram. Sem dvida, a deciso de reduzir empregados pode ser desastrosa, se tomada com o objetivo nico de diminuir despesas. Mas a realidade que h a diminuio de emprego, principalmente com a substituio do homem pelas mquinas. No entanto, por outro lado, as universidades esto trabalhando duro para aumentar o nmero de matrculas e o conseqente aumento da quantidade de profissionais no mercado. Um dos primeiros itens de desafios ou dificuldades da Gesto de Pessoas a diversidade da fora de trabalho. A composio da fora de trabalho continuar a se tornar mais diversificada a cada dia. O aumento da participao da mulher no mercado de trabalho, no novidade, mas tem sido bastante incrementado. Os dados da FIBGE mostram que no ano de 2002, no Brasil, a participao da mulher atingiu o percentual de 35,8%, com tendncias ao crescimento. Com o aumento da participao da mulher (Tabela 1), as empresas esto obrigadas a atender s demandas de creches, implantao de tempo flexvel (Quadro 2), conciliar tempo para viagens com as atividades familiares, horrios de trabalhos, etc. Essas atividades sero exigidas do rgo de Gesto de Pessoas para as devidas providncias, o que constitui um desafio.

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Figura 7: Grupo de jovens mulheres pioneiras, trabalhando em servios de escritrio, em data no identificada, provavelmente no incio do Sculo XX. Fonte: . Acesso em: 16 dez. 2008.

Tabela 1: Indicadores de Participao de homens e mulheres no mercado de trabalho no Brasil, entre os anos de 1976 e 2002. Fonte: FIBGE/PNADs-Microdados. Disponvel em: . Acesso em: 5 ago. 2008.49


Tipos de FlexibilizaoTrabalho a domiclio

ConceitosToda atividade realizada de forma remunerada no ambiente domiciliar. Define os funcionrios que vo para o trabalho sem sair de casa, usando os recursos tecnolgicos disponveis, tais como PC, celular, pager, etc. Contratos de trabalho com prazo de incio e fim das atividades. A organizao disponibiliza o trabalhador para uma outra organizao de menor porte, num determinado perodo de tempo Horas trabalhadas alm do que fora estabelecido no contrato de trabalho. Trabalha-se mais tempo nos momentos de pico de produo e desconta-se o nmero de horas trabalhadas a mais nos momentos de ociosidade Trabalhar menos tempo do que o exigido em turno integral O trabalhador determina seus horrios, tanto de chegada, como de sada. O nmero de horas trabalhadas definido por um perodo de tempo de um ano. Contratao de outras pessoas ou empresas para a realizao de atividades meio Contratao pela empresa-me a outra, terceirizada, que passa a exercer a funo de gerenciamento dos servios que sero por ela administrados Contratao de pessoas ou empresas para a realizao de atividade fim da organizao.

Teletrabalho

Trabalho temporrio

Trabalho de tempo compartilhado Horas extras

Banco de horas

Part-time

Horrio flexvel

Contrato por horas anuais Terceirizao

Quarteirizao

Subcontratao

Quadro 2: Conceituao de alguns tipos de flexibilizao no trabalho. Fonte: Silva e Antunes (2002).

Para saber mais*Populao Economicamente Ativa Compreende o potencial de mo-de-obra com que pode contar o setor produtivo, isto , a populao ocupada e a populao desocupada assim definidas: desocupada, populao ocupada aquelas pessoas que, num determinado perodo de referncia, trabalharam ou tinham trabalho mas no trabalharam (por exemplo, pessoas em frias). Populao desocupada aquelas pessoas que no tinham trabalho, num determinado perodo de referncia, mas estavam dispostas a trabalhar, e que, para isso, tomaram alguma providncia efetiva (consultando pessoas, jornais, etc.). Fonte: . Acesso em: 5 ago. 2008.

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Figura 8: Populao Ocupada. Fonte: . Acesso em: 16 dez. 2008.

Igualmente, a entrada e o aumento da quantidade de grupos minoritrios como estrangeiros, idosos, deficientes fsicos, visuais e mentais tambm uma realidade. Essas atividades tambm solicitam a ao dos dirigentes dos rgos de Gesto de Pessoas, que orientam as decises da direo das organizaes. muito importante abordar o aspecto da idade como elemento desafiador na Gesto de Pessoas. A cada dia cresce a mdia de idade das pessoas nas organizaes. Por motivos de elevao da qualidade de vida e mudanas nos estilos de vida, que esto se tornando mais saudveis, essa mdia tende a aumentar. Alm disso, algumas empresas tambm contratam pessoas na terceira idade, como estratgia de responsabilidade social. Tudo isso muito importante para as organizaes, mas aumentam as preocupaes do

Para saber mais*Responsabilidade Social no Caridade O sistema produtivo um espao importante no processo de incluso. A sociloga Melissa Bahia, 28 anos, que lanou essa semana em Salvador o livro Responsabilidade social e diversidade nas organizaes: Contratando pessoas com deficincia, pesquisou o panorama sobre a questo no Brasil e aponta elementos que podem nortear os princpios da incluso e da diversidade nas organizaes. Segundo o censo do IBGE, em 2000, o Brasil possua 24,6 milhes de pessoas com deficincia, o que representa 14,5% da populao. Deste contingente, 15 milhes tinham entre 15 e 59 anos, idade produtiva, porm apenas 51% estavam trabalhando. Outro dado apontado pelo censo que 23% das pessoas com deficincia com idade de atuar no mercado de trabalho sobreviviam com uma renda mensal de at um salrio mnimo. A pesquisadora, que aos 15 anos perdeu a viso, destaca que se a legislao que prev cotas em empresas com mais de cem empregados realmente fosse cumprida, considerando o percentual mnimo de 2% de reserva de vagas, haveria apenas 600 mil postos de trabalho. Fonte: . Acesso em: 6 ago. 2008.

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GLOSSRIO *Atividade-meio "Tanto a doutrina, como a jurisprudncia definem como atividade-meio aquela que no inerente ao objetivo principal da empresa, trata-se de servio necessrio, mas que no tem relao direta com a atividade principal da empresa, ou seja, um servio no essencial. Como atividadefim definida aquela que caracteriza o objetivo principal da empresa, a sua destinao, o seu empreendimento, normalmente expresso no contrato social. Fonte: Trabalho (2007, p. 68).

rgo de Gesto de Pessoas, para manter, principalmente, os aspectos de sade e segurana no trabalho. As dificuldades e os desafios da rea de Gesto de Pessoas no so somente os que temos comentado at agora. H ainda a chegada das novas tecnologias, principalmente as tecnologias da informao, que contribuem para o desenvolvimento da rea, ao mesmo tempo em que se constituem em desafios a serem vencidos, pois demandam maior utilizao do conhecimento acumulado pelas organizaes. Para citar apenas um exemplo, destacamos a organizao do trabalho virtual, que constitui o trabalho fora do local tradicionalmente considerado como local de trabalho. No podemos nos esquecer de citar que a gerncia da rea de Gesto de Pessoas tambm lida com o fato de no ser considerada uma atividade-fim da organizao. Como atividade administrativa, no tem a fora das atividades produtivas, das atividades-fim, sendo considerada e tratada sob os mesmos critrios da atividade-meio* da organizao. Isso, certamente, impede uma ao mais efetiva e autnoma da rea de Gesto de Pessoas. Possivelmente devido a essa caracterstica de atividade-meio da organizao, a rea de Gesto de Pessoas no dispe de recursos financeiros para a execuo de suas atividades. Sem nenhuma dvida, esse um fato que diminui ainda mais a sua autonomia. Para sanar esta dificuldade, algumas organizaes mais modernas definem a rea de Gesto de Pessoas como uma unidade oramentria e definem valores para os servios prestados por ela. Os diversos departamentos da organizao que recebem os servios repassam para o rgo de Gesto de Pessoas o valor equivalente ao utilizado pelos seus servios, conforme a utilizao e de acordo com o valor fixado para cada atividade. As dificuldades e desafios da rea de Gesto de Pessoas so muitos e, certamente, h outros aqui no citados. Com o seu crescimento e com o aumento da sua importncia, certamente outros desafios e dificuldades surgiro. No entanto, temos certeza de que toda essa complexidade permite que o gerenciamento da rea de Gesto de Pessoas seja cada vez mais importante e necessrio nas organizaes.

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Auto-avaliao

Neste ponto do estudo, voc pode citar, sem reler o texto, quais as maiores dificuldades que a rea de Gesto de Pessoas tem encontrado para desenvolver as pessoas e usar os talentos da organizao em busca do xito? Pense, lembre-se do que leu at agora e faa a sua lista. Depois, compare com a lista de dificuldades e desafios que vamos colocar a seguir e veja quais os pontos voc colocou em comum com a nossa lista:

Agora veja a nossa lista de dificuldades e desafios que a Gesto de Pessoas enfrenta nas organizaes modernas: Competitividade; Aumento do desemprego; Entrada da mulher no mercado de trabalho; Incluso de minorias no mercado de trabalho; Gesto de Pessoas no rea-fim da empresa; O elemento a ser analisado a pessoa est em toda a organizao e no apenas sob a chefia do dirigente do rgo de Gesto de Pessoas; e O rgo de Gesto de Pessoas nas organizaes no gera recursos financeiros. Que tal o seu rendimento at agora? Houve muita coincidncia entre nossa lista e a sua? Que bom!

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Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas na EmpresaAt este ponto, voc j viu as diferenas entre os termos administrao de recursos humanos, administrao de pessoal, relaes industriais e Gesto de Pessoas e tambm j identificou conosco as dificuldades e os desafios que a rea de Gesto de Pessoas enfrenta. Gostaramos agora de mostrar a voc como essa rea deve se estruturar, como deve se organizar para enfrentar tudo isso e atender s necessidades das organizaes. Certamente voc se lembra das funes da Administrao. Vamos exercitar a memria e escreva aqui as quatro funes bsicas que fazem o processo administrativo: Planejamento, _______________, _______________ e ________________. Voc escreveu nas lacunas em branco: Organizao, Direo e Controle? Acertou! assim que a maioria dos estudiosos da Administrao classifica o processo administrativo. A funo Organizao a que cuida da estrutura organizacional, da diviso do trabalho. Todas as organizaes fazem a diviso do trabalho, dividindo as tarefas em partes e atribuindo a responsabilidade de cada uma delas para pessoas ou para grupos. Pois vamos nos valer desse conhecimento, dessas definies, para explicar como as organizaes esto se preparando para realizar as tarefas que lhe so confiadas com relao Gesto de Pessoas, atravs de sua estruturao. Maximiano (2007, p. 179) mostra esse processo para estruturar ou organizar o trabalho atravs de uma figura bem representativa. Acompanhe o raciocnio das decises relativas ao processo de organizao, que totalmente relacionado com a Gesto de Pessoas (Figura 9).

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Figura 9: Principais etapas do processo de organizao. Fonte: Maximiano (2007, p. 178).

Observando a Figura 9, percebemos que a organizao, que j definiu seus objetivos, analisa a partir deles e decide que trabalhos sero realizados. Em seguida, toma a deciso de fazer a Diviso do Trabalho, atentando qual seja a melhor forma de atingir os objetivos propostos. Juntamente com os gestores da organizao, a rea de Gesto de Pessoas define as responsabilidades de cada um dos atores organizacionais e os nveis de autoridade de cada um deles. Embora essa seqncia no seja obrigatria, o processo termina com o desenho da estrutura organizacional, que o produto final para ser utilizado pela Gesto de Pessoas. H tarefas essenciais que a rea de Gesto de Pessoas deve realizar para atingir seus objetivos. So especificamente os processos de Gesto de Pessoas. Esses processos consistem em tomar providncias para que as pessoas sejam atradas, alocadas em seus postos de trabalho, recompensadas, mantidas, desenvolvidas, monitoradas e avaliadas. Esse tema ser especificado nas Unidades 3, 4 e 5. Bem, agora que a organizao vai mostrar se tradicional ou moderna. no desenho da estrutura organizacional que ela mostra suas caractersticas e sua capacidade para enfrentar os desafios da modernidade e qual o modelo que adota. Se ela for tradicional, vai elaborar uma estrutura para o rgo de Gesto de Pessoas do tipo funcional*. Esse sistema, pela sua simplicidade, geralmente utilizado por empresas jovens, de pequeno porte e que tm um processo interno de produo de bens ou servios de pouca complexidade. A Figura 10 mostra o exemplo da estrutura de um rgo de Gesto de Pessoas tradicional utilizando o critrio funcional.

GLOSSRIO *Estrutura funcional o modo mais simples de departamentalizao. Consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo da rea de Gesto de Pessoas. H um administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalo responsvel por uma funo especfica. Fonte: Maximiano (2007, p. 196).55


Figura 10: Organizao funcional tradicional de um rgo de pessoas. Fonte: Adaptada de Chiavenato (2004a, p. 14).

O modelo funcional, embora tenha suas vantagens, tem uma caracterstica bastante tradicional e no permite muita mobilidade Gesto de Pessoas. J discutimos que os desafios da modernidade so grandes. Por isso, necessrio um tipo de estrutura mais possante, para apoiar a Gesto de Pessoas nas organizaes. Pelo que podemos ver na Figura 10, esse tipo de estrutura privilegia a especializao dos rgos, com cada um fazendo sua parte na organizao. Embora seja desenhado para que haja uma interao entre esses rgos, h um efeito no desejado que a alta importncia dada aos objetivos de cada diviso ou departamento, fazendo com que eles se voltem para a sua consecuo e diminuam o nvel de cooperao entre os demais, pois cada rgo funciona de forma muito independente, como uma entidade definitiva, separada das demais por uma rgida estrutura. Isso pode ser prejudicial Gesto de Pessoas.

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Uma forma que as organizaes tm encontrado e alguns autores tm recomendado pensar a estruturao do rgo de Gesto de Pessoas sob um critrio sistmico, em vez do funcional. Por esse critrio, o foco no ser mais as tarefas e sim os processos. Cada processo discutido anteriormente permitir enfocar o trabalho, no em cargos individualizados, mas em equipes bem treinadas, autnomas e multidisciplinares, aptas para conseguir o xito da organizao. Giraldi, Almeida e Machado Neto (2005, p. 10) referem-se estrutura organizacional como elemento importante para a formao da estratgia, afirmando que[...] combinao adequada entre estratgia e estrutura pode resultar em uma vantagem competitiva para a empresa. [...] No ambiente atual, com suas mudanas rpidas, a estratgia de uma empresa e a sua estrutura organizacional esto em uma relao complexa e dinmica. Novas estratgias podem requerer novas estruturas, porm as estruturas atuais tambm restringem as opes estratgicas. [...] A sobrevivncia das empresas, neste mundo globalizado, vai depender da capacidade e a rapidez com que conseguem adaptar-se ou no aos novos tempos. Empresas pesadas, com estruturas rgidas e lentas em seu processo decisrio correm o risco de desaparecer.

Finalmente, conclumos que para conseguir sucesso e adaptao nas estratgias, as empresas precisam que suas estruturas sejam mais leves e flexveis, isso as far mais capazes de se adaptar s mudanas e exigncias do ambiente que as cercam. Observando a Figura 10, percebemos a importncia do Administrador nessa estrutura. Ele est no comando, na superviso geral de todos os demais membros da rea, coordenando suas atividades. Embora as atividades sejam diversas, como recrutar, selecionar, recompensar, treinar e desenvolver e promover as condies de trabalho, a sua funo gerencial deve ser exercida sempre buscando o sucesso da organizao. Consideramos que pensar a estrutura do rgo de Gesto de Pessoas de modo a privilegiar a funo do Administrador seja uma deciso estratgica, tema que trabalharemos em seguida.

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Para refletir: A estrutura funcional uma das mais utilizadas para a organizao do rgo de Gesto de Pessoas. Alm disso, citamos diversas vantagens e motivos para o seu uso. No entanto, esse tipo de estruturao bastante criticado. Pelo que j discutimos, estamos certos que voc tem condies de pensar sobre isto e expor alguns motivos pelos quais este tipo de estrutura criticado. Escreva aqui algo que voc pensou:

Para saber mais*Medeiros et al. (1999, p. 1) escreveram o seguinte texto sobre o Comprometimento Organizacional: Meyer e Allen (1991) conceitualizam o comprometimento organizacional em trs componentes: a) comprometimento como um apego (Affective Commitment), ou Afetivo, com a organizao; 2) comprometimento percebidos como custos associados a deixar a organizao, que os autores chamam de Continuance Commitment e que tratamos como Instrumental e 3) comprometimento como uma obrigao em permanecer na organizao, que os autores denominam de Obligation e depois reconceitualizam como Normative Commitment (Meyer, Allen e Smith, 1993, p. 539), e que chamamos de Normativo. Allen e Meyer (1990, p. 3) caracterizam os indivduos das trs dimenses da seguinte forma: Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organizao porque eles querem, aqueles com comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam e os com comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que so obrigados. Veja o artigo completo em: .

Gesto de Pessoas e a Estratgia da OrganizaoPelo que discutimos at agora nesta Unidade sobre a conceituao de Gesto de Pessoas, j podemos entender que a atividade de gerenciamento das pessoas nas organizaes tarefa que tem sido alterada substancialmente nos ltimos anos. Essa atividade tem passado por modificaes significativas, de posies secundrias e de pouca importncia para posies de alta importncia, influindo, inclusive, na formulao de estratgias empresariais. Desejamos que voc entenda que tanto os elementos da estratgia empresarial como as incertezas da instabilidade ambiental e as mudanas constantes em todas as reas, configuram uma situao que leva as empresas a se voltarem para objeti-

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vos imediatistas a qualquer custo, na busca da sua sobrevivncia, permitindo uma ao reativa diante dos acontecimentos. No entanto, necessrio que as organizaes adotem uma atitude proativa, reavaliando seus objetivos estratgicos e conseguindo um maior comprometimento de seu pessoal. nesta condio que a rea de Recursos Humanos deve atuar como fator importante para a ao empresarial. Os autores que estudam as estratgias organizacionais costumam afirmar que as formas usuais de se enfocar a atividade de Gesto de Pessoas entre as organizaes no so capazes de atingir a eficcia organizacional desejada. necessrio que a gerncia de pessoas esteja preparada para vincular-se ao planejamento estratgico da organizao, se apoiando em indicadores de mudanas comportamentais, atitudinais, tcnicas e operacionais estabelecidas pela organizao. Tambm necessrio que esses fatores possam ser sistematicamente identificados, avaliados e que aes preventivas e corretivas sejam empreendidas. Esta pode e deve ser a real contribuio da rea de Gesto de Pessoas para os resultados da organizao. A gerncia de recursos humanos deve apresentar empresa respostas sobre alguns detalhes que normalmente so difceis de conseguir. Por exemplo, convm saber qual a imagem que os colaboradores tm da empresa, qual o nvel de relacionamento com os sindicatos, como aumentar a satisfao dos colaboradores sem onerar os custos de pessoal, como aumentar a confiana dos colaboradores e como aumentar a capacidade de inovao da organizao atravs das polticas e programas de Gesto de Pessoas, por exemplo. Compreendendo e aplicando esses detalhes, a rea estar contribuindo para que a organizao como um todo ajuste sua cultura s determinaes ambientais e de mudanas constantes.

Com essas explicaes, ns estamos introduzindo uma discusso sobre a participao da Gesto de Pessoas na estratgia da organizao, que um dos objetivos desta Unidade. Voc pode refletir conosco sobre a importncia desta discusso? Qual a sua opinio sobre isso?59


Agora continuemos com essa discusso, pois temos conscincia de que essencial que haja uma nova viso de recursos humanos, considerando-a no como custos nem somente como investimento, mas como um negcio. Gostaramos que voc acompanhasse nosso raciocnio. Uma gesto estratgica sugere que a unidade a ser gerenciada seja uma Unidade Estratgica de Negcio. Essa Unidade supe vida prpria e, conseqentemente, auto-sustentabilidade. Bem, discutimos no incio desta Unidade que uma das dificuldades da rea a falta de oramento para desenvolver as atividades do rgo de Gesto de Pessoas. Como poderia ento, ser esta uma rea auto-sustentvel? Voc acredita que um rgo de Gesto de Pessoas pode ser uma unidade de negcios? Pensamos que sim, conforme os argumentos a seguir. Para que haja uma Unidade Estratgia de Negcios, necessrio que haja um negcio. Compreendemos que Negcio um espao socioeconmico de atuao de uma empresa delimitado por um composto de produto, mercado e uma tecnologia. Ao final, esse composto especfico deve visar um bvio retorno sobre o investimento realizado: o lucro.

Bem, voc vai concordar conosco que a Gesto de Pessoas tem produtos. Quais seriam os produtos gerados pela rea? Pelo que voc j estudou e entendeu sobre o assunto, liste alguns desses produtos e confira com a lista que preparamos e colocamos aqui.

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Agora vamos nossa lista de alguns dos produtos da rea de Gesto de Pessoas: treinamentos; avaliao de cargos; avaliao de desempenho; recrutamento; seleo; e rotinas de pessoal, etc. Sua lista coincidiu com a nossa? Gostaramos, inclusive que a sua tivesse mais itens do que a nossa, pois isso indica um crescimento no seu aprendizado. Voc concorda que a Gesto de Pessoas utiliza uma tecnologia especial para que seus produtos tenham qualidade? Pensemos nos seguintes itens: dinmicas de grupos; mtodos para avaliar cargos e para avaliar o desempenho; normas e procedimentos redigidos; tcnicas para enriquecimento das funes; auditorias de recursos humanos; anlises do clima e da cultura; e desenvolvimentos de tcnicas de gerenciamento de equipes de alto desempenho entre outros. E teremos um leque de tecnologias disponveis, sempre atualizadas. At agora, provamos que a rea de Gesto de Pessoas pode ser uma unidade estratgica de negcios, pois tem produto e tecnologia. Mas onde est o mercado para estes produtos e para esta tecnologia? fcil comprovar que a alta administrao necessita adquirir os produt

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Gestão de Pessoas - José Arimatés de Oliveira e Maria da Penha Machado de Medeiros