GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. Prof. Msc. …aulas.verbojuridico3.com/Tec_MPU_2013/Fabio_Maia_18D-M_Slides.pdf · Modelo de Gestão : O Alinhamento de Estratégias e Pessoas

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES.GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES.

Prof. Msc. Fábio Maia

1

ARH - Administração de Recursos Humanos

“É O CONJUNTO DE POLÍTICAS E PRÁTICAS NECESSÁRIAS PARA CONDUZIR OS ASPECTOS DA POSIÇÃO GERENCIAL OS ASPECTOS DA POSIÇÃO GERENCIAL RELACIONADOS COM PESSOAS, DENTRO

DAS ORGANIZAÇÕES”

2

Modelo de Gestão : O Alinhamento de Estratégias e Pessoas

Visão . Missão . ValoresEstratégia

FOCOFuncionários

Ações

AcompanhamentoFeedback

Avaliação FOCOFuncionários

3

Aspectos e Relacionamentos das Atividades de GP

AAMMBB

EEXX

l Economia / Mercadol Características

IINN l Objetivos e valores da alta

administração

AAMMBB BB

IIEENNTTEE

XXTTEERRNNOO

l Características demográficas

l Características da força de trabalho

l Legislaçãol Competição local e internacional

NNTTEERRNNOO

administraçãol Estratégia organizacionall Cultura organizacionall Tecnologial Estrutural Tamanho

BBIIEENNTTEE

4

� A ALTA ADMINISTRAÇÃO

Quem é Responsável pela ARH?

� OS GERENTES

� O DEPARTAMENTO DE GP

� OS EMPREGADOS

5

Avaliação da Contribuição de ARH

INDICADORES:

PRODUTIVIDADEn Aumento de

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHOn Aumento de Envolvimento no TrabalhoAumento de Satisfação

n Aumento de Desempenho

n Redução de Absenteísmo

n Redução de TURNOVER

n Aumento de Satisfaçãon Redução de Estressen Redução de Acidentes e Doenças Profissionais

CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃOn Redução ou Eliminação do Número de Multasn Redução ou Eliminação de Custos de Contratos Perdidosn Aumento da Responsabilidade Social e Reputação Geral

6

7

O Gestor de Pessoas

� Os responsáveis por cada área/unidade da organização

� Principais responsabilidades� Garantir o resultado da área e dos subordinados;subordinados;

� Planejar, coordenar e avaliar as atividades;� Criar condições para que os subordinados busquem satisfação;

� Decidir sobre movimentações de carreira;� Orientar os seus subordinados.

8

O Gestor de Pessoas

Comportamento Individual

LiderançaPressão no Trabalho

9

Motivação

Comunicação Interpessoal

Mudanças

Conflitos

Aprendizagem9

As Mudanças Organizacionais e as Pessoas� Efeito das Mudanças sobre as Pessoas:

� Econômicos, tais como:

� mudanças no salário ou nos benefícios;

� Organizacionais;� Organizacionais;

� mudanças no poder, mudanças no status, na autonomia ou na carga de trabalho;

� Sociais:

� mudanças no relacionamento com o chefe, com os subordinados, com os pares ou com fatores do ambiente empresarial.

10

Mudanças no Contexto Organizacional� Passagem de um Mercado Vendedor para Comprador

� Até a década 70:

a demanda era maior do que a oferta, desafio a demanda era maior do que a oferta, desafio das empresas era aumentar a Capacidade Produtiva.

� A partir da década 80:

acirramento da concorrência: quem passa a ditar as regras são os clientes.

11

Mudanças no Contexto Organizacional� Processo de Globalização dos mercados

e da produção (Baumann, 1996):

1. estágio: globalização financeira, iniciado na década de 70iniciado na década de 70

2. estágio: globalização comercial, intensificado na década de 80

3. estágio: globalização produtiva

12

Mudanças no Contexto Organizacional� Economia baseada em Conhecimento:

Galbraith (1965), Druker(1970), Reich (1992)

� Noção do knowledge worker� Noção do knowledge worker

Agregação de valor advém de atividades

“inteligentes”: empresas procuram focar suas

atividades em atividades que agreguem

valor, ou seja, nas atividades que são mais

“INTENSIVAS EM INTELIGÊNCIA”13

RH como Parceiro EmpresarialUlrich� Múltiplos papéis para a área de RH

� Dois eixos:

� o foco

� as atividades do profissional de RH � as atividades do profissional de RH

� Quatro papéis:

� administração da estratégia,

� administração da transformação e mudança,

� administração da infra-estrutura da empresa e

� administração da contribuição dos funcionários

14

RH como Parceiro Empresarial

Futuro/estratégico

Administração daTransformação e

Mudança

Administração de Estratégias de Recursos Humanos

15

ATIVIDADES Pessoal

Cotidiano/operacional

FOCO

Administração da Infra-estrutura da

Empresa

Administração da contribuição dos funcionários

Processos

ULRICH, 1999

15

Administração das Estratégias de Recursos Humanos� Ajustar suas estratégias à estratégia geral daempresa;

� Definir e utilizar a arquitetura organizacional;

� Realizar um diagnóstico organizacional;

� Definir prioridades para as iniciativas;

� Auxiliar os gerentes de linha na execução daestratégia.

16

Administração da Infra-Estrutura da Empresa� Visão tradicional das funções da área de RH;

� Conceber e desenvolver processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e gerir o fluxo de funcionários. promover e gerir o fluxo de funcionários.

17

Administração da Contribuição dos Funcionários� Envolver-se nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas dos funcionários.

� Ser a voz dos funcionários nas discussões com a gerência.com a gerência.

18

Administração da Transformação e da Mudança� Ser catalisador da cultura organizacional.

� Melhorar a concepção e a implementação de iniciativas que garantam o melhor desempenho da empresa.desempenho da empresa.

� Liderar o processo de transformação.

19

RH como Parceiro Empresarial

Execução das estratégias

Eficiência administrativa

20

Envolvimento dos funcionários

Mudança cultural

Valor Adicionado

O Modelo Diretivo

� Autoridade formal

� Burocracia

� Busca da obediência� Busca da obediência

� Centralização

� Pouca autonomia

� Organizações mecânicas

21

O Modelo Participativo

� Liderança

� Autonomia

� Pessoas responsáveis� Pessoas responsáveis

� Busca da colaboração

� Descentralização

� Organizações orgânicas

22

ARH - Surgimento

� Surgiu com a Revolução Industrial;� Maior valor à máquina – inovação domomento;

� Pessoas eram recursos de produção;� Regulamentos para disciplinarcomportamentos;

� Pessoas com medo das máquinas –substituição;

� Conflitos no ambiente de trabalho.

23

PeríodoPeríodo

IndustrializaçãoIndustrializaçãoClássicaClássica

IndustrializaçãoIndustrializaçãoNeoclássicaNeoclássica

Era daEra daInformaçãoInformação

1900-1950 1950-1990 Após 1990

EstruturaEstrutura

Funcional, BurocráticaPiramidal, Rígida e

Inflexível

Matricial,departamentalizaçãopor produtos/serviços

ou unidades estratégicas

Fluída e FlexívelRedes de equipesmultifuncionais

CulturaCulturaFoco no passado e nas Foco no presente. Foco no futuro.

CulturaCulturaFoco no passado e nastradições. Manutenção

do status quo

Foco no presente. Ênfase na adaptação

ao ambiente

Foco no futuro. Ênfase na mudança

e na inovação

AmbienteAmbiente Estático e Previsível Intensificação dasmudanças

Imprevisível e turbulento

PessoasPessoas

DenominaçãoDenominação

Fatores de produçãoinertes, sujeito a

regulamentos rígidos eao controle

RelaçõesIndustriais

Pessoas como recursosque precisam seradministrados

Administração deRH

Pessoas como seres humanosproativos

Administração dePessoas 24

Papéis da Área de Recursos Humanos

Operacional

� Recrutamento e Seleção;

Estratégico

� Treinamento e Desenvolvimento;

� Desenho de Cargos;� Remuneração e Benefícios;

� Disciplina;� Segurança no trabalho.

� Avaliação de Desempenho;

� Qualidade de Vida;� Desenvolvimento de talentos.

25

O Sistema de Gestão de Pessoas

Transformação:

Sistema de Gestão de Pessoas

Contexto: forças culturais, tecnológicas, econômicas, políticas, mercado de trabalho, demografia, setor de atividade, etc

Resultados

Organização:- financeiros:

Estratégia Estrutura Aspectos

26

Políticas da área de RHcontratação, remuneração, avaliação, treinamento, demissão, benefícios, relações de trabalho, etc

EntradasEstratégia de Gestão de Pessoas:atração, utilização, retenção, desligamentoPessoas:competências, expectativas

- financeiros:lucratividade, ROI, etc

- consumidor/ produto:qualidade, satisfaçãodo cliente, etc- social/político:relação com acomunidade, meio-ambiente, etc

-empregados:remuneração adequada, equidade, etc

Pessoas:expectativas satisfeitas

Estratégia organizacionalEstratégia de Pessoas, financeira, mercadológica, de produção, com a comunidade, etc

Estruturaorganizacionalhierarquização, canais de

comunicação, organização, desenho e forma de realização

do trabalho

Aspectos comportamentaisclima, satisfação, comprometimento, participação dos empregados nas

decisões

SaídasCompetências essenciais, coletivas, funcionais e individuais :

AVALIAÇÃO

Adaptado de LACOMBE, B., 2006

Processos de ARH

ProcessoProcessode Provisãode Provisão

ProcessoProcessode Manutençãode Manutenção

ProcessoProcessode Aplicaçãode Aplicação de Manutençãode Manutenção

ProcessoProcessode Monitoraçãode Monitoração

de Aplicaçãode Aplicação

Processo deProcesso deDesenvolvimentoDesenvolvimento

27

PROCESSOS DE GESTÃO DE RH PROCESSOS DE GESTÃO DE RH

PROCESSOS

DE

AGREGAR

PESSOAS

APLICAR

PESSOAS

RECOMPENSAR

PESSOAS

Quem deve trabalhar na organização:

⇒ Recrutamento de Pessoas⇒ Seleção de Pessoas

O que as pessoas deverão fazer:

⇒ Desenho de Cargo

⇒ Avaliação de Desempenho

Como recompensar as pessoas:

⇒ Recompensas e Remuneração

⇒ Benefícios e ServiçosDE

GRH

PESSOAS

DESENVOLVER

PESSOAS

MANTER

PESSOAS

MONITORAR

PESSOAS

⇒ Benefícios e Serviços

Como desenvolver as pessoas:⇒ Treinamento e Desenvolvimento⇒ Programas de Mudanças⇒ Programas de Comunicação

Como manter as pessoas no trabalho:⇒ Segurança e Qualidade de Vida⇒ Relações com Sindicatos

Como saber o que as pessoas fazem:⇒ Sistemas de Informação Gerencial⇒ Banco de Dados 28

Objetivos da ARH

� Ajudar a organização a alcançar seusobjetivos e realizar a sua missão.

� Proporcionar competitividade à organização–(saber empregar as habilidades ecapacidades da força de trabalho).capacidades da força de trabalho).

� Proporcionar à organização empregadostreinados e motivados

� Aumentar a auto-atualização e a satisfaçãodos empregados no trabalho.

29

Objetivos da ARH

� Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho

� Administrar a mudança� Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.socialmente responsável.

30

31

32

33

34

35

36

Tendências

� Recrutamento Eletrônico (e-recruitment)

� Tendências para o futuro do recrutamento online para os próximos anos:

1. As organizações focarão seus esforços de 1. As organizações focarão seus esforços de recrutamento por meio da Internet.

2. Os recrutadores terão que obter competências específicas e complementares nas áreas de pesquisa, conteúdos e marketing, para usar a Internet de modo eficaz.

37

Tendências

� Recrutamento Eletrônico (e-recruitment)3. Os processos de filtragem de candidaturas on linemelhorarão, enriquecendo o próprio processo

deseleção.seleção.

4. As empresas de seleção tenderão a procurar novasopções para se manter no mercado.

5. As organizações deverão passar a utilizar a Internetcomo uma rede privada virtual de gestão earmazenamento de informações sobre

candidatos.38

Fonte; Pesquisa da Forest Research; Você S.A. jun. 2002

39

40

41

Função

� Posição definida na estrutura organizacional.

� Conjunto de responsabilidades afins.

� Desempenhada por só um funcionário.

Relacionamentos coerentes com sua � Relacionamentos coerentes com sua finalidade.

� Exemplo:atendimento ao público.

42

Cargo

� Conjunto de funções de mesma natureza.� Requisitos e nível de complexidade semelhantes.

� Desempenhado por um ou mais funcionários.� Responsabilidades em comum. � Responsabilidades em comum. � Exemplo:quatro funcionários no cargo de caixa para o atendimento ao público numa agência.

43

Análise do Cargo

� Processo de obtenção de informação sobre o cargo que identificam:

� atribuições

� responsabilidades � responsabilidades

� requisitos

� entregas

� Que o cargo exige de seu ocupante e que agregam valor para a organização.

44

Processo de Análise de CargosFontes de dados

Analista de cargos

Supervisor

Funcionários

Descrição e especificações

Dados sobre o cargo TítuloResponsabilidadesRequisitos:

45

Métodos decoleta de dadosEntrevistaQuestionárioObservaçãoCódigo brasileirode ocupações - CBO

especificações do cargoResponsabilidadesRequisitosEntregas

formaçãofísicosconhecimentoshabilidadesaptidõesexperiência

Entregas

Equipamento usadoContexto do emprego

Características dos Cargos X Motivação� Redesenho dos cargos

� Enriquecimento do cargo

� Modelo das características do cargo� Modelo das características do cargo

� Empowerment – Delegação de poder ao

funcionário

� Considerações ergonômicas

46

Bases para o Redesenho do Cargo

Objetivos para o cargo: responsabilidades, requisitos, entregas

47

Adequação ergonômica:capacidades e limitações humanas

Desafios da produtividade:processos e métodos de trabalho eficientes

Aspectos comportamentais: predisposições naturais, aptidões e talentos

cargo

Enriquecimento do Cargo� Fatores:

� Realização� Reconhecimento� Crescimento

� Responsabilidade� Desempenho em todo o cargo e não apenasem parte

48

Enriquecimento do CargoExemplo

� Aumentar o nível de dificuldade e responsabilidade.

� Permitir que os funcionários detenham mais controlee autoridade sobre os resultados do trabalho.

� Fornecer diretamente relatórios de desempenho nocargo, individuais ou da unidade, aos funcionários.cargo, individuais ou da unidade, aos funcionários.

� Acrescentar ao cargo tarefas que exijam treinamentoe crescimento.

� Atribuir tarefas específicas aos indivíduos, facilitandosua especialização.

49

Estados Psicológicos e Motivação no Trabalho

� Percepção do significado do trabalho

realizadorealizado

� Conhecimento dos resultados do trabalho

� Responsabilidade pelos resultados do

trabalho

50

Características do Cargo e Motivação no Trabalho � Variedade de habilidades - demanda diversificada

� Identidade da tarefa – realização do início ao fim

� Significado da tarefa – impactos relevantes� Significado da tarefa – impactos relevantes

� Autonomia – liberdade, independência e arbítrio

� Feedback – informações recebidas sobre a

efetividade do desempenho

51

Empowerment

� Delegação de poder ao funcionário:

� Atribuição da responsabilidade pela tomadade decisão ao funcionário próximo dosclientes internos e externosclientes internos e externos

� Compartilhamento de informações,conhecimentos, poder de ação erecompensas junto a toda forçade trabalho

52

Empowerment

� Condições para o desenvolvimento do empowerment:

� Participação

Inovação� Inovação

� Acesso a informações

� Responsabilidade

53

ConsideraçõesErgonômicas� Ergonomia:

� Acomodar as capacidades e deficiênciashumanas daqueles que devem desempenharum cargo.

� Adaptar o sistema de trabalho ao ambiente,máquinas, equipamentos e processos paraatender às características humanas.

� Minimizar os efeitos prejudiciais do descuido,negligência, e outras falhas humanas queprejudiquem a empresa ou funcionários.

54

Avaliação de desempenho

� Definições:� “É o processo que mede o desempenho dofuncionário. O desempenho do funcionário é ograu em que ele alcança os requisitos do seutrabalho.

� Avaliação do desempenho é o processo de rever� Avaliação do desempenho é o processo de revera atividade produtiva passada para avaliar acontribuição que os indivíduos fizeram para oalcance dos objetivos do sistemaadministrativo.”

� “Processo que serve para julgar ou estimar ovalor, excelência e qualidades de uma pessoa e,sobretudo, a sua contribuição para o negócio daorganização.”

55

Avaliação de desempenho: Importância

� Localização de problemas de gerência e supervisão

� Integração das pessoas à organização� Adequação da pessoa ao cargo� Localização de carências de treinamento� Localização de carências de treinamento� Melhoria da qualidade do trabalho� Fonte de feedback para funcionários e organização

� Melhoria da qualidade de vida nas organizações

56

Avaliação de desempenho: Por que avaliar o desempenho?

� Para fundamentar aumentos salariais,promoções, transferências e demissões.

� Para apontar necessidades de mudança nocomportamento, atitudes, habilidades econhecimentos.Para permitir que subordinados conheçam o� Para permitir que subordinados conheçam oque os chefes pensam a seu respeito.

� Para estabelecimento e alcance de metas dosetor e da organização.

57

Fluxo do Processo de Avaliação da Gestão de Pessoas

Avaliação da estratégia da Gestão de Pessoas

Avaliação das políticas de Gestão de Pessoas

Levantamento, disseminação e análise dos indicadores

58

Avaliação das práticas de Gestão de Pessoas

Avaliação da área de RH

Fluxo do processo de avaliação da Gestão de Pessoas

Foco das avaliações de desempenho Foco das Avaliações

Objetivos

Aferição de potencial

Predizer a adequação futura do profissional a determinada situaçãoou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o potencial dedesempenho de uma pessoa caso ocupe determinado cargo oupapel na organização.

Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis,

59

Análise comportamental

Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis,alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se apromover autoconhecimento e contribuir para a identificação depontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção decomportamentos considerados críticos para a empresa.

Desenvolvimento profissional

Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissionalcomo subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição deações de capacitação e a movimentações salariais e de carreira.

Realização de metas e resultados

Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização.Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultadosindividuais/grupais esperados e resultados efetivamente alcançados.

Processo e ciclo da avaliação de desempenho� Processo de avaliação de desempenho refere-se aos

resultados esperados baseados nos dados de:

� Produção

� Pessoais

� Administração por objetivos

� Medições subjetivas

60

Acompanhamento dosResultados e Avaliação Final

Planejamento Estratégico

Contrato de Objetivos, Indicadores e Padrões de Desempenho

Objetivos da Unidade

O ciclo da avaliação de desempenho

Avaliação com foco nas entregas e resultados� Desempenho é conjunto de entregas e resultadosde uma determinada pessoa ou grupo para aempresa ou negócio (A entrega é o produto - oresultado - do trabalho)

� A avaliação de desempenho é o processo que� A avaliação de desempenho é o processo quemede o grau de realização das exigências dotrabalho do empregado ou grupo

� Meta da avaliação de desempenho é diagnosticar eanalisar o desempenho individual e grupal dosfuncionários, promovendo o crescimento pessoal eprofissional, bem como melhor desempenho

61

Dimensões do desempenho

� Dimensão de desenvolvimento ...� a expectativa que se estabelece quanto aodesempenho que se espera da pessoa ou grupo e onível de desafios que se pode propor

� Dimensão do esforço ...� Dimensão do esforço ...� relacionada com a motivação e às condições quefavorecem o trabalho, oferecidas pela empresa ou pelomercado

� Dimensão do comportamento...� afeta mais diretamente o ambiente da organização, oesforço e o desenvolvimento de outros indivíduos, maspode afetar, ou não, o desenvolvimento e o esforço daprópria pessoa.

62

Sistemas de avaliação

Avaliação da experiência Frases descritivas

Escala gráfica Auto-avaliação

Escolha forçada Avaliação por resultados

Revisão da avaliação de atividades

Avaliação por objetivos

63

atividades

Pesquisa de campo Padrões de desempenho

Incidentes críticos Sistemas de graduação

Comparação aos pares Avaliação de potencial

Avaliação 360˚(múltiplas fontes)

Envolvimento da área de RH na estratégia das organizações� Envolvimento da área de RH no desenvolvimento da

estratégia de negócios tem sido pequeno

� Benefícios da participação da área de RH na estratégia

da organização:

� justificar os recursos necessários para os investimentos em � justificar os recursos necessários para os investimentos em gestão de pessoas;

� facilidade maior em dar foco às atividades mais importantes da gestão de pessoas;

� deixar claras as expectativas dos gestores quanto aos resultados da gestão de pessoas;

� envolver, motivar e aumentar a criatividade dos profissionais de RH, e fazer com que eles se aproximem das demais áreas da empresa.

64

MATERIAL AMBIENTE FÍSICO

EQUIPAMENTOINFORMAÇÃOINFORMAÇÃO

FEEDBACK PUNIÇÃO

RECOMPENSAS CLIMA SOCIAL

PRAZOS

DD

65

Avaliação de desempenho: Responsabilidade

� Auto-avaliação� Gerência� Funcionário + Gerente� Equipe de trabalho� Equipe de trabalho� Comissão de avaliação� Órgão de RH

66

PRÉPRÉPRÉPRÉ----REQUISITOS PARA UMA BOAREQUISITOS PARA UMA BOAREQUISITOS PARA UMA BOAREQUISITOS PARA UMA BOAAVALIAÇÃOAVALIAÇÃOAVALIAÇÃOAVALIAÇÃO

� ObjetivosObjetivos acordadosacordados ee fixadosfixados porporescritoescrito

�� ComunicaçãoComunicação

�� FeedbackFeedback

�� RevisãoRevisão

�� ConfidencialidadeConfidencialidade

67

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOMÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOMÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOMÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• A mais rudimentar forma de avaliação e em geral nãoatende aos anseios de um programa de avaliação.

• Consiste na distribuição dos empregados, classifican-do-os como um grupo, desde o melhor até o pior,

COMPARAÇÃO COMPARAÇÃO COMPARAÇÃO COMPARAÇÃO

do-os como um grupo, desde o melhor até o pior,dentro de uma escala.

GRUPO DE FUNCIONÁRIOS: A, B, C, D, E, F, G, H...

G

1= PÉSSIMO 5 = BOM 10 = ÓTIMO 68

Sistema precário que também não atende os objetivosde um sistema de avaliação. É instrumento deapreciação relativa. Consiste na comparação de cadaindivíduo com os demais do grupo.

COMPARAÇÃO BINÁRIA COMPARAÇÃO BINÁRIA COMPARAÇÃO BINÁRIA COMPARAÇÃO BINÁRIA

C

GRUPO DEFUNCIONÁRIOS: A, B, C.

A

A

B

B

C

C

-------- --------

++++++++

++++++++

++++++++

--------

11111111 1111111111111111

33333333 2222222211111111

SOMAR + 1

TOTAL DE PONTOS 69

• Foi desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a2ª. guerra mundial, para escolha de oficiais a serem promovidos.• Consiste na distribuição forçada dos empregados em grupos pré-definidos de desempenho.

ESCOLHA FORÇADA ESCOLHA FORÇADA ESCOLHA FORÇADA ESCOLHA FORÇADA

INDICADORES DISTRIBUIÇÃO

A

B

C

D

E10%10% 20%20% 40%

INDICADORESDE

DESEMPENHO:

A = PÉSSIMOB = SOFRÍVELC = REGULARD = BOME = ÓTIMO

DISTRIBUIÇÃOFORÇADA

DOS EMPREGADOS:

10%20%40%20%10%

70

� Muito utilizado e divulgado, muito simples, porém nãoelimina as propensões do avaliador, pela suasubjetividade.� Permite a avaliação do desempenho através decaracterísticas ou fatores previamente estabelecidos.� Os fatores são graduados de PÉSSIMO A

ESCALA GRÁFICA

� Os fatores são graduados de PÉSSIMO AEXCEPCIONAL. Para cada graduação são dados exemplosde comportamentos esperados pelos ocupantes docargo.� As características são escolhidas dentre as maisaplicáveis a um conjunto de cargos.� Normalmente são elaboradas três fichas: uma paraEXECUTIVOS, outra para o PESSOAL ADMINISTRATIVO,e outra para o PESSOAL OPERACIONAL.

71

• PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO (REUNIÕES)• FRASES DESCRITIVAS (SIM ou NÃO)• INCIDENTES CRÍTICOS (POSITIVO OU NEGATIVO)• POR OBJETIVOS (PLANO DE AÇÃO)

OUTROS MÉTODOS: OUTROS MÉTODOS: OUTROS MÉTODOS: OUTROS MÉTODOS:

• POR OBJETIVOS (PLANO DE AÇÃO)

72

AS PROPENSÕES MAIS COMUNS AS PROPENSÕES MAIS COMUNS AS PROPENSÕES MAIS COMUNS AS PROPENSÕES MAIS COMUNS DOS AVALIADORESDOS AVALIADORESDOS AVALIADORESDOS AVALIADORES

•• O EFEITO RECENTICIDADEO EFEITO RECENTICIDADE

•• O ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL (Aval. igual para O ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL (Aval. igual para todos ou média para todos)todos ou média para todos)

•• O PRECONCEITO PESSOAL (Efeito halo)O PRECONCEITO PESSOAL (Efeito halo)

•• PROPENSÕES A COMPLACÊNCIA/RIGORPROPENSÕES A COMPLACÊNCIA/RIGOR

••BAIXA DIFERENCIAÇÃOBAIXA DIFERENCIAÇÃO

•• DESVALORIZAÇÃO DO PROCESSO DE ADDESVALORIZAÇÃO DO PROCESSO DE AD

73

Críticas aos Métodos tradicionais

� Métodos burocráticos, rotineiros erepetitivos

� Avaliação como fim e não como meio� Falta preocupação com objetivos e metasda empresada empresa

� Falta integrar objetivos organizacionais eindividuais

� Alto índice de subjetividade e centralização� Avalia desempenho individual – não daequipe

74

Avaliação 360º

� Produz informações vindas de diversos lados, pois é uma avaliação feita de modo CIRCULAR, por todos os elementos que tenham alguma relação elementos que tenham alguma relação com o funcionário avaliado:� Chefia direta� Colegas e pares� Subordinados� Clientes internos e externos� Fornecedores

75

Subjetividade na Avaliação de Desempenho

� Subjetivo – relativo a sujeito, existente nosujeito, passado exclusivamente no espíritode uma pessoa, aquilo que é sentido porexperiência íntima.

� “A avaliação deve concentrar-se emuma análise objetiva do desempenhoe não em uma avaliação subjetiva dehábitos pessoais.”

76

Debate sobre Avaliação de Desempenho� Questões envolvidas:

� Funcionários encaram como recompensa ou punição pelo desempenho passado.

� Ênfase no preenchimento de formulários –pouca preocupação com a avaliação crítica e pouca preocupação com a avaliação crítica e objetiva.

� Processo injusto ou tendencioso (falta eqüidade).

� Comentários críticos do avaliador podem conduzir a reações negativas.

77

Tendências da avaliação de desempenho� Estabelecimento de um vínculo direto com a estratégia

da empresa

� Uso de modelos que integram as diferentes funções de

gestão de pessoas: movimentação, desenvolvimento,

valorização, etcvalorização, etc

� Avaliação vista como um espaço para negociação e

equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa

� Fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no

apoio ao desenvolvimento e à melhoria de desempenho

e dos avaliados como gestores das próprias

competências e da carreira78

HIPÓLITO e REIS (2002)

Tendências da avaliação de desempenho (Cont.)

� Avaliação seguida de um processo de feedback e

encarada como oportunidade de autoconhecimento

� Uso de ferramentas de avaliação, bem definidas

quanto ao foco e aos resultados pretendidosquanto ao foco e aos resultados pretendidos

� Sistematização prévia de possíveis ações

decorrentes da avaliação

� Uso de avaliações com múltiplas fontes (360 graus)

com feedbacks de chefias, pares, subordinados e

clientes internos e externos

79HIPÓLITO e REIS (2002)

Desenvolvimento, Treinamento e EducaçãoDesenvolvimento, Treinamento e EducaçãoDesenvolvimento, Treinamento e EducaçãoDesenvolvimento, Treinamento e Educação

O Desenvolvimento de RH pode ser dividido em duas áreas: Educação e Treinamento

Treinamento: prepara a pessoa para o desempenho Treinamento: prepara a pessoa para o desempenho no cargo que ocupa

Educação: prepara a pessoa para atuação dentro e fora do ambiente de trabalho

80

Desenvolvimento de PessoasDesenvolvimento de PessoasDesenvolvimento de PessoasDesenvolvimento de Pessoas

A Educação Profissional é a educaçãoinstitucionalizada ou não, que visa preparar para avida profissional. Compreende três etapasinterdependentes, mas distintas:

1.1.1.1. FormaçãoFormaçãoFormaçãoFormação ProfissionalProfissionalProfissionalProfissional – visa preparar a pessoa para umaprofissão

2.2.2.2. DesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimento ProfissionalProfissionalProfissionalProfissional – visa aperfeiçoar a pessoa parauma carreira dentro de uma profissão

3.3.3.3. TreinamentoTreinamentoTreinamentoTreinamento – visa adaptar a pessoa para o desempenho deum cargo ou função

81

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através da qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes

e habilidades em função de objetivos definidos.


e habilidades em função de objetivos definidos.

A Educação é um dos principais vetores para a implementação de mudanças organizacionais dirigidas

e deve ser uma das maneiras de reduzir custos e aumentar a produtividade.

82

O Conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento:

•Transmissão de InformaçõesTransmissão de InformaçõesTransmissão de InformaçõesTransmissão de Informações


•Transmissão de InformaçõesTransmissão de InformaçõesTransmissão de InformaçõesTransmissão de Informações

•Desenvolvimento de habilidadesDesenvolvimento de habilidadesDesenvolvimento de habilidadesDesenvolvimento de habilidades

•Desenvolvimento ou modificação de atitudesDesenvolvimento ou modificação de atitudesDesenvolvimento ou modificação de atitudesDesenvolvimento ou modificação de atitudes

•Desenvolvimento de conceitosDesenvolvimento de conceitosDesenvolvimento de conceitosDesenvolvimento de conceitos

83

Principais Objetivos de TreinamentoPrincipais Objetivos de TreinamentoPrincipais Objetivos de TreinamentoPrincipais Objetivos de Treinamento

1. Preparar o pessoal para execução imediata dasdiversas tarefas peculiares à organização.

2. Proporcionar oportunidades para o contínuodesenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargosatuais, mas também para outras funções para as quaisatuais, mas também para outras funções para as quaisa pessoa pode ser considerada.

3. Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades,entre as quais criar um clima mais satisfatório entrecolaboradores, aumentar a motivação e torná-los maisreceptivos às técnicas de supervisão e gerência.

84

Desafios do Treinamento � Mudanças macroambientais, competitividade,ascensão

profissional e empregabilidade: Treinamento constante

em todos os níveis

� Baixa prioridade do fator humano: Não cumprimento do

plano de treinamentoplano de treinamento

� Inadequação: Cursos não atendem necessidades

específicas da empresa

� Prejuízo às empresas e aos funcionários: Acomodação

frente à pouca efetividade do treinamento

85

Processo de Treinamento Interação com outras Áreas de RH

Acompanhamento e Avaliação

Recrutamento & Seleção

TREINAM

ENTO

Ope

racion

al, g

eren

cial e estratégico

86

Administração de Benefícios

Administração de Cargos e de Remuneração

Controle Pessoal TREINAM

ENTO

Ope

racion

al, g

eren

cial e estratégico

Treinamento

Treinamento & Desenvolvimento Avaliação

Análise da organizaçãoAnálise de tarefas, capacidade, habilidadese conhecimentoAnálise de pessoal

Análise da organizaçãoAnálise de tarefas, capacidade, habilidadese conhecimentoAnálise de pessoal

Objetivos instrucionaisObjetivos instrucionaisDesenvolvimentoDesenvolvimento

87

Levantamento das necessidades

Objetivos instrucionaisObjetivos instrucionaisDesenvolvimento

de critériosDesenvolvimento

de critérios

Uso de modelosde avaliação

Uso de modelosde avaliação

Seleção e estruturação dos programas de instruçãoSeleção e estruturação dos programas de instrução

adequação

Aspectos logísticosAspectos logísticos

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Objetivos do Treinamento

� Formação profissional

� Especialização

� Reciclagem� Reciclagem

88

Tipos de Treinamento

Trabalho

Formal Interno

Formal Externo

A Distância

Execução

89

Integração de Novos Empregados

Trainees

e-Learning

Capacitação Técnico-Profissional

Estágios

Desenvolvimento de Executivos

Público-Alvo

Estratégias de Treinamentoe Estágio do Negócio

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

ESTRATÉGIA DE TREINAMENTO

Embrionário•Mínimo para uma massa crítica de pessoas e relativo ao negócio•Difundir a filosofia da organização

•Treinamento orientado para a rápida implantação do negócio.Treinamento de habilidades.

90

Crescimento•Treinamento de habilidades.•Programas de desenvolvimento gerencial.•Manter a motivação e o alto moral dos funcionários•Programa para trainees

Maturidade

•Ênfase na habilitação na função.•Forte desenvolvimento gerencial e de supervisão.•Programas para aumentar a produtividade e o controle de custos.•Programa para trainees

Declínio•Programa para formação de sucessores•Suporte para pessoas que são re-alocadas.•Programas para aumentar a produtividade e o controle de custos

O Processo de TreinamentoO Processo de TreinamentoO Processo de TreinamentoO Processo de Treinamento

Levantamentode Necessida-des de Treina-

mento

Programaçãode

Treinamento

Execuçãodo

Treinamento

Avaliação dosResultados do Treinamento

Diagnósticoda situação

DecisãoEstratégica

Ação Avaliação eControle

•Alcance dos objetivos•Requisitos da força de trabalho•Resultados de avaliação desempenho•Análise de problemas de pessoal e de produção•Análise de relatórios

•Acompanhamento•Verificação ou medição•Comparação da situação atual com a anterior

•Aplicação dos programas nas devidas instâncias

•Quem treinar•Como treinar•Em que treinar•Onde treinar•Quando treinar•Quanto treinar•Quem treinará

Resultados satisfatórios

Resultados insatisfatórios

91

Levantamento de Necessidades de TreinamentoLevantamento de Necessidades de TreinamentoLevantamento de Necessidades de TreinamentoLevantamento de Necessidades de TreinamentoÉ a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico

preliminar do que deve ser feito

Nível de Análise Sistema Envolvido Informações Básicas

Organizacional Organizacional

•Diagnóstico Organizacional.

•Determinação da missão e visão e dosobjetivos estratégicos da organização

Análise da Força de Trabalho (análise das

Recursos Humanos Pessoas

•Análise da Força de Trabalho (análise daspessoas)

•Comportamentos, atitudes e competênciasnecessários ao alcance dos objetivosorganizacionais

Operações e Tarefas

Aquisição de Habilidades

•Análise das habilidades, capacidades,atitudes, comportamentos e característicaspessoais exigidas pelo cargo (análise doscargos)

Análise do Treinamento

Treinamento•Objetivos a serem utilizados na avaliação doprograma de treinamento.

92

Indicadores de Necessidades de TreinamentoIndicadores de Necessidades de TreinamentoIndicadores de Necessidades de TreinamentoIndicadores de Necessidades de Treinamento

Indicadores a priori:

Futuras necessidades

•Expansão da empresa

Indicadores a posteriori

Necessidades ainda não atendidas

•Problemas de produçãoBaixa qualidade•Expansão da empresa

•Redução nº empregados•Mudanças métodos e processos•Substituição ou movimentação•Faltas, licenças e férias•Modernização /Tecnologias•Novos produtos

Baixa qualidadeBaixa produtividadeAvarias frequentesComunicações deficientesAcidentes de TrabalhoErros/desperdícios

•Problemas de pessoalRelações deficientesMuitas queixasMau atendimento ao clienteFalta de cooperaçãoPouco interesse

93

Programação / Planejamento de TreinamentoProgramação / Planejamento de TreinamentoProgramação / Planejamento de TreinamentoProgramação / Planejamento de Treinamento

O Levantamento de Necessidades de Treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a Programação / Planejamento de Treinamento:Programação / Planejamento de Treinamento:Programação / Planejamento de Treinamento:Programação / Planejamento de Treinamento:•QUEMQUEMQUEMQUEM deve aprender?•COMOCOMOCOMOCOMO se deve ensinar?•EM QUE EM QUE EM QUE EM QUE treinar?•EM QUE EM QUE EM QUE EM QUE treinar?•ONDEONDEONDEONDE deve ser ensinado?•QUANDO QUANDO QUANDO QUANDO treinar?•QUANTOQUANTOQUANTOQUANTO treinar?•QUEMQUEMQUEMQUEM deve ensinar?

Por que?Para quê?

Visando garantir o retorno do investimento

94

Execução do TreinamentoExecução do TreinamentoExecução do TreinamentoExecução do TreinamentoAprender é modificar o comportamento.Aprender é modificar o comportamento.Aprender é modificar o comportamento.Aprender é modificar o comportamento.

A execução do treinamento dependerá,principalmente dos seguintes fatores:1. Adequação do programa às necessidades daorganização;2. Qualidade do material de treinamento;2. Qualidade do material de treinamento;3. Cooperação de dirigentes e líderes da instituição;4. Qualidade e preparo dos instrutores;5. Qualidade dos aprendizes.

95

Avaliação do TreinamentoAvaliação do TreinamentoAvaliação do TreinamentoAvaliação do Treinamento

A avaliação do treinamento deve responder aduas perguntas principais:

1. Até que ponto o treinamento realmenteproduziu as modificações desejadas noproduziu as modificações desejadas nocomportamento dos colaboradores?

2. Os resultados do treinamentoapresentam relação com a consecução dasmetas da instituição?

96

Avaliação do TreinamentoAvaliação do TreinamentoAvaliação do TreinamentoAvaliação do Treinamento

NoNoNoNo nívelnívelnívelnível organizacionalorganizacionalorganizacionalorganizacional::::•Aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem, melhoriado clima organizacional, melhoria nas relações instituição xcolaboradores, facilidade nas mudanças e na inovação, aumento deeficiência, etc.

NoNoNoNo nívelnívelnívelnível dededede RecursosRecursosRecursosRecursos HumanosHumanosHumanosHumanos::::•Redução da rotatividade de pessoal, redução de absenteísmo,aumento da eficiência individual, aumento da habilidades, elevação doconhecimento das pessoas, mudanças de comportamento, etc.

NoNoNoNo nívelnívelnívelnível dededede TarefasTarefasTarefasTarefas eeee OperaçõesOperaçõesOperaçõesOperações::::•Aumento de produtividade, melhoria da qualidade dos serviços,redução no tempo de treinamento, redução no índice de acidentes,redução no índice de manutenção, etc.

97

Aprendizagem

� Modelo behaviorista:

� Foco no comportamento observável e

mensurável, considerando fatores objetivos.

� Modelo cognitivo:

� Foco na aprendizagem de conceitos e na

solução de problemas, considerando fatores

objetivos e subjetivos.

98

Comunicação

EMISSOR RECEPTORMENSAGEM

CÓDIGO

CANAL

FEED BACK

RUÍDOS: Fatores que interferem na comunicação impedindo que haja o feed back.

99

Funções da Comunicação

100

COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL NA ORGANIZAÇÃO.

TIPOS DE ESTRUTURA

� Estrutura de Organização Formal (deliberada pelosadministradores, segundo o planejamento efetuado).

101

� Estrutura de Organização Informal (iniciativa daspessoas, de acordo com seus interesses ouconveniências).

Comunicação

Redes de Comunicação

Diferentes padrões de comunicação

Características: Roda Cadeia Círculo

Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo 102

Comunicação

Redes de Comunicação

Diferentes padrões de comunicação

Características: Roda Cadeia Círculo

Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo

103

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL� Campo de estudos que investiga os impactosdos indivíduos, grupos e a estrutura têmsobre o comportamento dentro dasorganizações, com o propósito de utilizarorganizações, com o propósito de utilizaresse conhecimento para melhorar a eficáciaorganizacional.

� Foco principal: desempenho da organização.

104

Comportamento Organizacional

� Origem do CO no Movimento/ na Escola das Relações Humanas(aproximadamente1959)

� Elton Mayo – (1880-1949 ) um dos precursores: “efeitoHowthorne” (interesse dos gestores pelo bem-estar dossubordinados melhora a produtividade)

� Abraham Maslow – psicólogo social (1908-1970) Pirâmide das� Abraham Maslow – psicólogo social (1908-1970) Pirâmide dasNH

� Douglas McGregor psicólogo social (1906-1964) Teorias X e Y

� Frederick Herzberg – psicólogo (1923-2000). Teoria dos 2Fatores: higiênicos e motivacionais

� David McClelland – psicólogo (1917-1998) Teoria dos 3 fatores(necessidades): realização, poder e afiliação.

� Chris Argyris – psicólogo, economista (1923-) AprendizagemOrganizacional

105

Modelo sistêmico de estudo do CO(Robbins, 2005):

Nível do grupo (MESO)

Nível dos sistemas (MACRO)da organização

Políticas organizacionais

Cultura e clima organizacional

Mudança organizacional

Estrutura organizacional

Nível do grupo (MESO)

Comunicação Liderança e poder Grupos e Equipes

Conflitos e negociação

Nível do indivíduo (MICRO)

Valores e atitudes

Personalidade e emoções

Motivação

Percepção

Aprendizagem

Tomada de decisãoindividualDiferenças individuais

Tomada de decisão em grupo

106

Desenvolvimento Organizacional

“É um processo estratégico de mudançaplanejada, que objetiva alavancar a

organização a estágios cada vez maisavançados, ao mesmo tempo em queintegra metas individuais, grupais e

empresariais.” Marras, 2000

“É um esforço de longo prazo, apoiado pela alta “É um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de

resolução de problemas e de renovação organizacional, particulamente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura

organizacional. Chiavenato, 1999

“É a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço a longo prazo para

melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar

suas habilidades na solução de problemas. Chiavenato, 1999

107

Desenvolvimento Organizacional Pressupostos Básicos

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONALCONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

ADAPTAÇÃO E MUDANÇA

INTERAÇÃO X AMBIENTE

INTERAÇÃO INDIVÍDUO X ORGANIZAÇÃO 108

ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS

Estrutura organizacional, títulos e descrições de cargos, objetivos e estratégias, tecnologia e práticas operacionais, políticas e diretrizes de pessoal, métodos e procedimentos, medidas de produtividade física e

financeira etc,

CULTURA ORGANIZACIONAL

financeira etc,

ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS

Padrões de influenciação e de poder, percepções e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupos, crenças , valores, expectativas,

padrões de integração informais, normas grupais, relações afetivas etc.

109

O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONALO ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

Componentes visíveis epublicamente observáveis,orientados para aspectos

operacionais e detarefas

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes invisíveise cobertos, afetivos e

emocionais,orientados para aspectossociais e psicológicos

110

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

111

VALORES E CRENÇAS

HISTÓRIAS, MITOS, HERÓIS

ARTEFATOSLINGUAGEM,HÁBITOS

COMPONENTES DAS ORGANIZAÇÕES

ARTEFATOS

Os artefatos compreendem a arquitetura, osveículos, as roupas, os produtos que as pessoasusam.

TECNOLOGIATECNOLOGIA

Tecnologia é o repertório de conhecimentosutilizados pelas pessoas e organizações pararesolver problemas.

112

CONTINUAÇÃO

SÍMBOLOS

Os símbolos compreendem comportamentos e objetosque carregam e transmitem mensagens e significadosdentro de uma cultura organizacional.

VALORESVALORES

Os valores estão no íntimo da cultura organizacional. Osvalores compreendem crenças, preconceitos, ideologiae todos os tipos de atitudes e julgamentoscompartilhados pelos integrantes da organização, arespeito de qualquer elemento interno ou externo.

113

FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

CONVIVÊNCIA INTERNA

Uma das principais da cultura é regular as relações entre osmembros da organização: como devem interagir, quetratamento devem dar-se, como devem resolver conflitos. Essese muitos outros comportamentos são desenvolvidos pelaconvivência do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura.convivência do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura.

REGRAS DE CONDUTA NAS RELAÇÕES COM O MUNDOEXTERIOR

A segunda função importante que a cultura desempenha éregular as relações com outros grupos e com o ambiente deforma geral: a forma como o mundo externo deve ser encaradoe como os membros de outros grupos devem ser tratados

114

Clima Organizacional

� “O clima é a percepção das pessoas sobre aempresa, isto é, como elas sentem a empresae, conseqüentemente, qual é o nível demotivação que faz com que elas reajam a estapercepção.”percepção.”

� "É a qualidade ou propriedade do ambienteorganizacional que é percebida ouexperimentada pelos membros da organizaçãoe influencia o seu comportamento“

115

SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Socialização ( ou aculturação ) é o processo pormeio do qual os indivíduos aprendem e adquirem acultura de uma organização ou ocupação. Demaneira sutil ou coerciva, os recém-chegados sãoaculturados, aprendendo a comportar-se de acordoaculturados, aprendendo a comportar-se de acordocom as normas do grupo ou da organização jáexistente. O contrário muitas vezes acontece. Osrecém-chegados transmitem seus hábitos e valoresaos nativos ou aos integrantes do grupo que existiaantes.

116

Para mudar a cultura e o clima a organização precisa:•Ser adaptável (capacidade de resolver problemas e reagir ao meioambiente).•Possuir senso de identidade (conhecimento do seu passado e dopresente e compartilhar objetivos com os participantes)•Compreender o meio ambiente em que está inserida.•Integrar os seus participantes

MUDANÇA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL

•Integrar os seus participantes

117

O PROCESSO DE MUDANÇA DE KURT LEWIN

Velhas idéias e Novas idéias e

Descongelamento Mudança Recongelamento

Velhas idéias epráticas sãoderretidas,

abandonadas edesaprendidas

Novas idéias epráticas são

exercitadas eaprendidas

Novas idéias epráticas sãoincorporadas

definitivamenteao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

118

A MUDANÇA ACONTECE NUM CAMPO DE FORÇAS COMPETITIVAS

Forças Positivas(apoio e suporte)

Forças positivas à mudançasão maiores do que as

forças negativas

Tentativa de mudançabem-sucedida Nova

Situação

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças negativas à mudançasão maiores do que as

forças positivas

VelhaSituação

Tentativa de mudançamal-sucedida Nova

Situação

119

AS FORÇAS POSITIVAS E NEGATIVAS À MUDANÇA

ForçasImpulsionadorase Favoráveis

ForçasRestritivas

e ImpeditivasMudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Desejo de ficar

• Vontade de manter

+ -

• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Vontade de mantero status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocracia

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

-

-

-

120

Gestão da Mudança Organizacional

Os principais elementos da MudançaOrganizacional são a tecnologia, o comportamentosocial e as instituições e suas estruturas. Paraambos, as organizações mudam em respostas àscrises.

a Mudança Organizacional deve ser encaradacomo processo e caracterizada pelo princípio damelhoria contínua.

121

De acordo com Pettigrew e Whipp (1992), oprocesso da mudança pode ser entendido sedividido em 3 etapas:

�Contexto da Mudança: o que influencia a

O Processo de Mudança Organizacional

�Contexto da Mudança: o que influencia amudança;

�Conteúdo da Mudança: o que efetivamenteserá mudado e;

�Processo da Mudança: como será a mudança.

O Processo de Mudança Organizacional

CHIAVENATO, 1996, p. 260

123

124

Tipos de Mudanças Organizacionais

125

Comparação entre Modelos de Mudança Organizacional

126

Medo de perder algo de

valorMedo do

desconhecido

Por que as pessoas resistem às mudanças

Resistência individual

Crença de que a mudança não é boa para a organização

ROBBINS; DECENZO, 2004, p. 149

127

Aspectos Lógicos:objeções racionais e lógicas

•Interesses pessoais: desejo de nãoperder condições conquistadas;•Tempo requerido para ajustar-se;•Esforço extra para reaprender as coisas;•Custos econômicos da mudança;•Questionamentos da viabilidade técnicada mudança.

Aspectos Psicológicos: atitudes emocionais e psicológicas

•Medo do desconhecido;•Dificuldade de compreender a mudança;•Baixa tolerância pessoal à mudança;•Gerente ou agente de mudançaemocionais e psicológicas •Gerente ou agente de mudançaantipático;•Falta de confiança nos outros;•Necessidade de segurança.

Aspectos sociológicos:Interesses de grupos e fatores

sociológicos

•Coalizações políticas;•Valores sociais opostos;•Visão estreita;•Interesses;•Desejo de reter colegas atuais.

DAVIS, Keith. Human behavior at work: organizational behavior. New York: McGraw-Hill, 1981. p. 207

128

Resistência a mudança

Fontes de Resistência Individual à Mudança

Processamento seletivo das informações

Medo do desconhecido

Hábito

Segurança

Fatores econômicos

Resistênciaindividual

129

Fontes de Resistência Organizacional à Mudança

Resistência organizacional

Ameaça às distribuições estabelecidas de recursos

Inércia estrutural

Ameaça às Foco

limitado de Ameaça às relações

estabelecidas de poder

Ameaça à especialização

Inércia de grupo

limitado de mudança

130

Conceito de Grupo

“Duas ou mais pessoas ((11)) queque sãosãopsicologicamentepsicologicamente conscientesconscientes umasumas dasdas outrasoutras ((22))ee queque interageminteragem parapara atingiratingir umauma ((33)) metameta comumcomum((44))”. Esta definição contém as quatro característicasprincipais de um grupo. Então, se você estivesseprincipais de um grupo. Então, se você estivesseandando sozinho na rua, num local em que outraspessoas tivessem andando também, isto não seria umgrupo, porque vocês não estariam interagindo paraalcançar uma meta comum. Por outro lado, se vocêsaísse com os seus amigos para ir a umaapresentação de música, vocês seriam um grupo.

131

Trabalho em Equipe

132

Trabalho em Equipe

133

PRINCIPAIS ATRIBUTOS DOS GRUPOS

134


135


136

ESTÁGIOS DE FORMAÇÃOS DOS GRUPOS

137

TIPOLOGIA DE EQUIPES

�EQUIPES AUTODIRIGIDAS: também chamadas de autogerenciadas, sãoequipes de participantes com múltiplas qualificações e que se revezam narealização dos trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agorasão responsabilidade dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas erealizam todas as etapas para a entrega de um produto completo.

�EQUIPES FORMAIS: são institucionalmente designadas e compõem aestrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentesestrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentesposições hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) ehorizontais, quando os participantes estão no mesmo nível hierárquico mas sãode diferentes áreas da organização.

�EQUIPES VIRTUAIS: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias decomunicação e informação para que os membros, geograficamente distantes,possam trabalhar juntos.

�EQUIPES GLOBAIS: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades,que trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países elocalidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnempresencialmente.

GESTÃO DE GESTÃO DE CONFLITOSCONFLITOSCONFLITOSCONFLITOS

“O“O progressoprogresso éé impossívelimpossível semsemmudança,mudança, ee porpor detrásdetrás dede todatoda aamudançamudança sempresempre háhá umum conflito,conflito, maismaisouou menosmenos explícito,explícito, maismais ouou menosmenosouou menosmenos explícito,explícito, maismais ouou menosmenospercebidopercebido comocomo taltal mas,mas,irremediavelmente,irremediavelmente, conflitoconflito..””

Serrano, 2001

CONFLITO É…CONFLITO É…

g “É a divergência percebida de interesses, ouuma crença de que as aspirações atuais daspartes não podem ser atingidassimultaneamente.”simultaneamente.”

g “A interação de pessoas interdependentesque têm objetivos incompatíveis einterferem entre si no alcance destesobjetivos.”

Os Conflitos Sempre Os Conflitos Sempre ExistiramExistiram

Os conflitos existem desde o

início da humanidade.

Caim e Abel

humanidade. Fazem parte do processo de evolução dos seres humanos.

Caim e Abel

Porquê Administrar Conflitos?Porquê Administrar Conflitos?

• Os gestores de hoje despendem

cerca de 20% do seu tempo tentando

resolver conflitos internos.resolver conflitos internos.

• Gerir organizações implica gerir

conflitos.

PERGUNTAPERGUNTA

gO conflito é algo ruim, ou seja, é gO conflito é algo ruim, ou seja, é uma disfunção ou um problema?

g Inicialmente, a maioria das pessoaspensa que o conflito é algo negativo.Esta noção tem dois aspectos:1. o conflito é uma indicação de que algo1. o conflito é uma indicação de que algoestá errado, ou que um problema precisaser solucionado;

2. o conflito cria consequências altamentedestrutivas.

Os conflitos geram repercussão Os conflitos geram repercussão negativa quando:negativa quando:

• causam tensão excessiva nos envolvidos,provocando danos físicos e mentais;

• criam ambientes improdutivos, gerados pordesmotivação e incertezas;

• desviam a atenção dos reais objetivos• desviam a atenção dos reais objetivos• prolongam-se por tempo demais sem solução,causando desgaste nas partes envolvidas,mobilização de recursos e perda deprodutividade;

• distorcem comportamentos individuais.

Os conflitos geram repercussão Os conflitos geram repercussão positiva quando:positiva quando:

• servem de termômetro e indicam que algo nãoestá bem e precisa ser “tratado”;

• atuam como molas propulsoras do crescimentoindividual e organizacional;

• funcionam como catalisadores para atingir metas;• funcionam como catalisadores para atingir metas;• são bons elementos de socialização, oferecendoaos participantes de uma equipe a sensação deenvolvimento com alguma causa;

• levam à descoberta de novidades que resultemem benefícios para a empresa.

ORIGEM DO CONFLITOORIGEM DO CONFLITO

O conflito pode ter origem em uma destas 3dimensões:

g - percepção: quando você percebe que suasnecessidades, desejos ou interesses tornam-necessidades, desejos ou interesses tornam-se incompatíveis pela presença ou atitude deuma outra pessoa;

g - sensação: quando você tem uma reaçãoemocional frente a uma situação ou interaçãoque aponta para um sentimento de medo,tristeza, amargura, raiva, etc.

g - ação: quando você torna explícito para aoutra parte, ou outras partes, as suaspercepções, os seus sentimentos ou age nosentido de ter uma sua necessidade satisfeita,mas essa sua ação interfere na satisfação de

ORIGEM DO CONFLITOORIGEM DO CONFLITO

mas essa sua ação interfere na satisfação denecessidades de outras pessoas.

É difícil um conflito ter uma única dimensão. Ele,freqüentemente, tem as 3 dimensões, e aintensidade de cada dimensão pode variardurante o processo de conflito.

g O conflito quando se torna conhecido pelas pessoasenvolvidas, pode ser destrutivo e violento, conciliatório ouamistoso; pode ser um exercício de poder ou pode serconstrutivo.

Não importa qual a origem do conflito, nem o caminho

PONTO IMPORTANTEPONTO IMPORTANTE

g Não importa qual a origem do conflito, nem o caminhoque se toma para a solução, ou não, do conflito, a pessoaem conflito sempre tem a intenção de expor as suasrazões dentro do conflito e ter suas necessidadesatendidas.

O termo conflito, que antes indicava uma percepção de confronto, hoje, na área administrativa, demonstra

oportunidade.


gO CONFLITO É ONIPRESENTE, gO CONFLITO É ONIPRESENTE, OU SEJA,

EXISTE EM TODO LUGAR.EXISTE EM TODO LUGAR.

NÍVEIS DE CONFLITONÍVEIS DE CONFLITO

gg INTRAPESSOAL ou INTRAPSÍQUICOINTRAPESSOAL ou INTRAPSÍQUICO–O conflito ocorre dentro do indivíduo.Fontes de conflito podem incluir idéias,pensamentos, emoções, valores,pensamentos, emoções, valores,predisposições ou impulsos conflitantes.

–Normalmente, são estudados tanto pelaPsicologia, quanto pela Psiquiatria.

g INTERPESSOAL–Ocorre entre pessoas. Na negociação, acompetência na resolução de conflitosinterpessoais é fundamental.


interpessoais é fundamental.

g INTRAGRUPO–Ocorre dentro de um grupo. Afeta ahabilidade do grupo em solucionardisputas e de continuar a atingir seusobjetivos, efetivamente.

g INTERGRUPO–Acontece entre grupos distintos. É bemmais complicado, ante o grande númerode pessoas envolvidas, bem como às


de pessoas envolvidas, bem como àspossíveis interações entre elas. Osconflitos podem ocorrer dentro e entregrupos, ao mesmo tempo. Asnegociações neste nível, são bem maiscomplexas.

CONFLITOS DESTRUTIVOSCONFLITOS DESTRUTIVOS

� Processos Competitivos: as partescompetem entre si porque acreditamter objetivos contrários, e somente umpode atingir seus objetivos. O conflitopode atingir seus objetivos. O conflitogeralmente, nesta situação, cresce emimportância.

� Percepção Incorreta e Preconceito:conforme o conflito se intensifica, háuma distorção das percepções.Assim, há uma tendência de polarizar

CONFLITOS DESTRUTIVOSCONFLITOS DESTRUTIVOS

Assim, há uma tendência de polarizarposições. A percepção torna-seestereotipada e preconceituosa, ouseja, quem ou algo que esteja emsintonia com minha posição éaprovado; posições contrárias sãorechaçadas.

ESTEREÓTIPOESTEREÓTIPO

g Estereótipo é a imagem preconcebida dedeterminada pessoa, coisa ou situação.

g Estereótipos são fonte de inspiração demuitas piadas, algumas de conteúdoracista, como as piadas de judeu, que éracista, como as piadas de judeu, que éretratado como ávaro, português (noBrasil), como pouco inteligente, etc. Oestereótipo pode estar relacionado aopreconceito.

PRECONCEITOPRECONCEITO

g Preconceito é um juízo preconcebido,manifestado geralmente na forma de umaatitude discriminatória que se baseia nosconhecimentos surgidos em determinadomomento como se revelassem verdadesmomento como se revelassem verdadessobre pessoas ou lugares determinados.Costuma indicar desconhecimentopejorativo de alguém ao que lhe é diferente.As formas mais comuns de preconceito é asocial, racial e sexual

Segundo Dean Tjosvold (2008), o conflitonão é produtivo ou destrutivo, mas os dois. Oobjetivo não é eliminar o conflito, masaprender a administrá-lo, controlando os


aprender a administrá-lo, controlando osaspectos destrutivos e melhor aroveitando oselementos produtivos.

ggAA negociaçãonegociação éé umauma formaforma produtivaprodutiva dedeadministraçãoadministração dede conflitosconflitos..

Documents

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. Prof. Msc. …aulas.verbojuridico3.com/Tec_MPU_2013/Fabio_Maia_18D-M_Slides.pdf · Modelo de Gestão : O Alinhamento de Estratégias e Pessoas