GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO

Leia inicialmente a entrevista abaixo:

A HORA E A VEZ DAS PESSOAS

PEDRO ANIBAL DRAGO E CRISTINA PENZ entrevistam FRANCISCO LONGO

> Por que chegou a hora das pessoas?

Longo. H um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores. Alguns deles

tm forte relao com a prpria evoluo do trabalho humano. Nas sociedades

contemporneas tal como as conhecemos, o trabalho humano tinha at agora um baixo

custo de reposio, um baixo valor agregado de fato, os valores fundamentais eram outros.

Hoje, os processos de produo, especialmente no setor de servios, passam necessariamente

pelas pessoas, por seu comportamento, por sua qualificao. H um crescimento significativo

da contribuio que as pessoas podem dar para que se alcancem resultados.

Na administrao pblica, os setores majoritrios so os que utilizam trabalho

qualificado a educao e a sade representam uma porcentagem muito alta do emprego

pblico. Isso faz com que a variante pessoa esteja cada vez mais presente. Mas existem

outros fatores que afetam mais especificamente os sistemas pblicos. Podemos resumir

dizendo que temos de fazer mais e melhor com menos recursos. Esse o desafio dos sistemas

pblicos contemporneos. A sociedade demanda servios de mais qualidade e ao mesmo

tempo exige que no se subtraiam recursos imprescindveis da economia produtiva. Isso est

convertendo os sistemas pblicos e suas organizaes em uma espcie de panela de

presso. Alguns pensam que impossvel gerir bem em cenrios de austeridade. Creio que

seja possvel faz-lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que poderamos

chamar de gesto ofensiva das crises e substituindo-se um modelo j ultrapassado de

administrao por um modelo de organizao pblica adaptado s necessidades sociais.

> Qual o papel dos gestores de recursos humanos?

Longo. H um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem

esportiva para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: se vocs querem dar

respostas eficazes para os problemas das suas organizaes, vocs tm de estar na quadra,

jogando com seus colegas; no podem ficar nas arquibancadas assistindo ao jogo ou muito

menos nos vestirios fazendo o resumo do jogo. O papel dos especialistas de RH arregaar

as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as organizaes tenham sucesso. Isso

implica assumir muito claramente os desafios da racionalidade econmica. Em cenrios de

austeridade, precisamos de gestores pblicos cientes dos custos daquilo que fazem.

> Que novas habilidades so requeridas dos gestores de RH e dos dirigentes pblicos, em

termos de gesto de pessoas?

Longo. Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das abordagens e

ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gesto por competncias, precisam saber

como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficiente, como desenhar e administrar

bons sistemas de informao, bons planos de remunerao, adaptados aos diferentes nveis.

Eis sua misso como especialistas. Quanto melhores forem nesses campos, melhor ser sua

contribuio. O mais importante, porm, que compreendam que cabe a eles fortalecer a

capacidade de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O papel dos especialistas em RH

no gerir diretamente as pessoas, mas facilitar para os outros essa tarefa. Sendo assim,

precisam ter a viso do cliente interno os dirigentes.

Gosto muito da resposta que Bill Hewlett, um dos fundadores da multinacional HP, deu

quando lhe perguntaram por que criara o Departamento de Recursos Humanos: Para

melhorar a qualidade da direo. Isso nos leva ao papel dos executivos, dos dirigentes. O

grande desafio dos executivos perceber que, j que eles tm de obter resultados atravs de

pessoas, ger-las no apenas integra suas tarefas, a sua tarefa mais importante. Ao

receberem seus salrios, seus bnus, esto sendo remunerados por seu comportamento como

gestores eficazes de pessoas. Voltando s novas tendncias. Acredito que existe um

denominador comum entre elas. Trata-se de encontrar fintegrarmulas eficazes para estimular

a qualificao, por um lado, e o compromisso das pessoas, por outro. Com relao

qualificao, o mais destacado dos enfoques recentes o de gesto por competncias.

importante perceber que o sucesso no trabalho no depende s do domnio de especialidades

tcnicas, mas de uma srie de qualidades relacionadas com o equilbrio emocional e o

autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se com outras pessoas, de lidar com

emoes, de influenciar atravs da liderana. So aspectos muito importantes, nem sempre

levados em conta e estimulados pelos processos de gesto mais costumeiros. Em termos de

desenvolvimento do compromisso, poderamos listar diferentes tipos de instrumentos. H a

crescente transferncia do poder de deciso s pessoas, o empowerment, para que assumam

mais responsabilidade e, ao mesmo tempo, tenham mais iniciativa e sejam mais criativas. H o

enfoque da gesto de desempenho, que alinha, dentre os objetivos da empresa, o conceito de

desempenho das pessoas, articulando novos modos de relacionamento entre chefes e

colaboradores. H, ainda, orientaes para incrementar as oportunidades de desenvolvimento

das pessoas dentro das organizaes, abrindo diferentes itinerrios de evoluo profissional

que se possam adotar em funo de preferncias e capacidades.

> possvel para o gestor pblico abrir-se a esses novos enfoques?

Longo. Os gestores pblicos enfrentam, na gesto de pessoas, restries maiores,

derivadas das especificidades do setor pblico. Porm, cabem aqui algumas observaes. A

primeira que, evidentemente, algumas das inflexibilidades deveriam ser eliminadas, ou pelo

menos reduzidas. Acredito que dispomos de marcos, de estruturas, de processos

desnecessariamente rgidos, mantidos por tradio cultural, e que j no respondem a

nenhuma necessidade. Por exemplo, contamos com definies de cargos pouco versteis,

pouco polivalentes. Temos regimes de jornada de trabalho e de organizao do tempo

excessivamente rgidos; barreiras que no permitem a mobilidade. Acredito que possvel

inovar e melhorar significativamente as prticas de gesto de pessoas. O gestor pblico obtm

legitimidade para reclamar da rigidez quando tenta inovar e no consegue, mas no quando

repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca pensar na menor inovao. Por

isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a rigidez para poder super-la , e no utilizar a

rigidez como desculpa para a m gesto.

> A gesto de RH deve ser aperfeioada da perspectiva dos chefes ou a partir das pessoas?

Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidados, porque da

perspectiva da realizao dos propsitos das organizaes pblicas que a gesto de pessoas

deve ser olhada. Uma organizao pblica no pode considerar que tem a melhor gesto de

RH possvel quando seus funcionrios esto satisfeitos, se os cidados no estiverem. Isso

muito importante, pois implica que as organizaes pblicas busquem estratgias muito bem

formuladas e coerentes com os programas de governo. em funo disso que a gesto de

pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a melhor estratgia no capaz de substituir a

direo. Um dos problemas que o gestor pblico enfrenta e que o diferencia do executivo do

setor privado o que eu chamo de dilema da estratgia. Onde fica a estratgia? Est no

programa eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que acontece quando

um projeto, aparentemente prioritrio, no recebe verbas do oramento, ou quando, em

funo de uma campanha pblica, a prioridade muda? s vezes as estratgias pblicas no

esto to claras. O gestor pblico deve saber se orientar nessa escurido. Ele no pode

aguardar que as estratgias caiam do cu e com clareza para ento se mexer. Essa no a

forma correta de exercer a gerncia pblica. Repito: a gesto pblica no tarefa fcil. A

menos que se queira manter uma viso burocrtica; nesse caso, basta restringir-se s normas

e no correr riscos.

> Como convivem mrito e flexibilidade numa boa gesto de pessoas?

Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas no ao preo de destruir garantias

prprias dos sistemas pblicos, necessrias para que estes mantenham sua funo. O mrito

aquela dimenso do emprego pblico que pressupe arranjos que assegurem o

profissionalismo das pessoas. Isso exige determinado grau de independncia das pessoas em

relao ao poder poltico, no que se refere a nomeao e remoo. Exige preservar a

administrao de um excesso de politizao, de arbitrariedade, de despotismo, de

clientelismo. Hoje sabemos que os pases que ordenam seu emprego pblico pelos princpios

do mrito criam, tambm, ambientes favorveis ao bom funcionamento dos mercados e ao

desenvolvimento econmico. H pesquisas recentes que fazem uma clara correlao entre a

existncia de burocracias profissionais baseadas no mrito e um bom funcionamento das

transaes no mercado. Defendo de forma muito contundente a necessidade de se alinharem

sistemas meritocrticos e prticas flexveis. uma resposta viso da evoluo do emprego

pblico, por fases, segundo a qual, primeiro se deveriam fortalecer sistemas meritocrticos,

burocracias weberianas, e s ento desenvolver sistemas flexveis. Acredito que, nos pases em

desenvolvimento, em que ainda se observam claramente dficits nos sistemas meritocrticos,

preciso superar as deficincias e ao mesmo tempo investir em flexibilidade, porque as duas

dimenses retroalimentam-se. Melhorias em termos de flexibilidade reforam os arranjos do

sistema de mrito e vice-versa.

> O objetivo seria fortalecer uma administrao mais profissional...

Longo. Uma administrao profissional no simplesmente uma poltica de governo

a identidade de uma democracia slida. No h democracias avanadas sem administraes

profissionais. Posso considerar a democracia como um sistema no qual h eleies a cada

quatro anos; mas se quero aprofundar-me no conceito de democracia, preciso falar do Estado

de direito. Uma das caractersticas substanciais do Estado de direito uma administrao

profissional, que apresenta uma dimenso de estabilidade e leis prprias. A administrao no

o prdio do governo da hora. Tambm no deve ser o cenrio para que funcionrios

refugiem-se por trs de privilgios. a que entra a flexibilidade. Nossas sociedades no

podem manter burocracias weberianas rgidas, orientadas estritamente pelas normas e no

pelos resultados, incapazes de prestar contas, e evidentemente tambm no podem migrar

para a destruio dos sistemas de garantia do mrito, porque o dano ento seria ainda maior.

> O senhor mencionou a prestao de contas. Qual o papel do controle social sobre a

gesto?

Longo. Os governos tm pendncias a resolver em matria de transparncia. Qualquer

avano nesse sentido parece-me extremamente positivo. Alm disso, devemos ter servidores

pblicos acostumados transparncia, acostumados a prestar contas dos seus atos. Isso faz

parte de uma mudana cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo que vai contra a

corrente de certas ideias sobre participao social, especialmente na Amrica Latina. Melhorar

a gesto pblica tarefa dos governos. Se os governos no o fazem, igualmente no o far a

sociedade civil. No podemos utilizar o controle social como mecanismo para eximir os

governos de suas responsabilidades. Em pases castigados pelo mau governo, pela corrupo,

pela captura do Estado, existe um estado de nimo que estimula um certo tipo de

pensamento: com esses polticos, com esses mecanismos, com essas classes polticas no h

nada a fazer; temos de criar os mecanismos de controle social, de presso. Defendo que,

apesar de tudo, a soluo continuar apostando em melhores governos. O que eu quero dizer

que o contrrio de uma m representao poltica uma boa representao poltica, e no a

participao social. As democracias modernas so democracias representativas. Os

mecanismos de transparncia, de prestao de contas e de controle social so extremamente

valiosos e importantes, mas no substituem os mecanismos bsicos. No fundo, precisamos de

bons representantes, de elites polticas de qualidade, de partidos polticos capazes de orientar

as vocaes para os governos. Temos de nos esforar para construir isso, e no para substituir.

- Traduo de Vivian Celia Arango.

REFLETINDO SOBRE A ENTREVISTA

AGORA VAMOS DETALHAR O TPICO

GESTO DE PESSOAS Funo facilitadora que disponibiliza os recursos e as condies requeridas para o

desenvolvimento do desempenho (individual e da equipe) exigido pela natureza do produto ou servio e pela realizao pessoal e profissional.

Funciona atravs do provimento de informaes, tecnologias, referenciais e feedbacks e do desenvolvimento de projetos (competncias,). O ser humano nasce indeterminado (carece de uma programao comportamental), dotado de significativa variedade de recursos (competncias), capaz de escolher e hierarquizar preferncias (valores), de compreender o contexto no qual vive (significados) e de criticar sua prpria ao (conscincia). O desenvolvimento profissional tem sido centrado no conhecimento (instrumental) e se distanciado da formao do sujeito. O conhecimento tem sido apresentado como o resultado mais importante do desenvolvimento e entendido como um produto acabado (adquirido por processos tcnicos) para ser transmitido, vendido e consumido (a valorizao dos gurus). O desenvolvimento do indivduo como sujeito ocorre atravs da educao, do exerccio profissional, da convivncia com os outros e do projeto pessoal de vida profissional. A educao uma ao (totalizadora) que vai muito alm da produo e transio e de conhecimentos, ao se direcionar para o crescimento do sujeito. Na sociedade atual, a educao e o treinamento tornaram-se atividades progressivas, de longo prazo e de resultados interdependentes (atividades organizadas para o desenvolvimento de potenciais). Nem sempre a educao e o treinamento tem atuado em interface com o projeto pessoal. Um dos desafios para os indivduos tem sido a superao da disperso e da organizao de seu projeto pessoa.