Gestão de Recursos Humanos e d rato b n e e Disciplina m ... · análise de cargos. É preenchida pelo requisitante da vaga. 3. ... de Esppçecificações do Cargo ou Ficha Profissiográfica,

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos Humanos e Rosária AragoniRosária Aragoni

de rant

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1

SApostila elaborada pela Profª. Rosária Aragoni, utilizando as Bibliografias relacionadas na página 127

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos Humanos

Rosária AragoniRosária AragoniRosária AragoniRosária Aragoni

RecrutamentoRecrutamento de Pessoas

2

de Pessoas

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosConsultorias e Sites para Cadastramento de Currículos

Rosária AragoniRosária AragoniRosária AragoniRosária Aragoni

“Headhunters” e/ou “Outplacement”(Executivos e Profissionais)

Consultorias e Sites para Cadastramento de Currículos

Consultorias para Contratação de Executivos, Média Gerência e

www.dqueiroz.com.brwww.dmrh.com.brwww.huc.com.brwww.hunting.com.br

Profissionais

www.camargoeassociados.com.br (Relação de Consultorias de RH no site)www.caseconsultores.com.br (Grupo Catho) www.hunting.com.br

www.laertecordeiro.com.brwww.lensminarelli.com.brwww.michaelpage.com.brwww.passarelliconsultores.com.br

( p )www.grupofoco.com.brwww.luandre.com.brwww.manpower.com.brwww.metarh.com.br

www.simonfranco.com.brwww.soulan.com.br

www.rhemacao.com.brwww.topservices.com.br (Adecco)

Sites para Cadastro de Currículos e/ou Vagas

www.bne.com.brwww catho com brwww.catho.com.brwww.empregos.com.brwww.infojobs.com.brwww.manager.com.brwww.monster.com.br

33

www.vagas.com.brwww.vidaexecutiva.com.br


Principais Etapas do Recrutamento

● Abertura da vaga● Alinhar/ajustar perfil da vaga (requisitos do cargo) e perfil do candidato com o requisitante

Rosária AragoniRosária AragoniRosária AragoniRosária Aragoni● Alinhar/ajustar perfil da vaga (requisitos do cargo) e perfil do candidato com o requisitante● Definir os Meios de Recrutamento (Interno, Externo ou Misto)● Definir as Fontes e Técnicas de Recrutamento● Triagem de Currículos● Entrevista (Opcional Depende da empresa e das Técnicas de Recrutamento utilizadas)

Fontes de Recrutamento

● Entrevista (Opcional. Depende da empresa e das Técnicas de Recrutamento utilizadas)● Escolha dos candidatos que participarão do Processo Seletivo (de 15 a 20 candidatos)

Meios de Recrutamento

● Interno● Externo

● A própria empresa● Outras Empresas● Escolas Técnicas (SENAC, SENAI)● Universidadesum

o

Técnicas de Recrutamento Interno

● Internet● Agências e ConsultoriasR

esu

Técnicas de Recrutamento Interno

● Intranet (se houver)● Quadro de Avisos● Jornal Interno (se houver)

Pode variar de● E-mail etc.

Técnicas de Recrutamento Externo

● Anúncios em Jornal ou Revistas Especializadas

Pode variar de empresa para

empresa e conforme perfil

da vaga

4

● Agências de Emprego e Headhunters● Banco de Dados de Candidatos● Internet, Redes Sociais, Sites Corporativos etc. 4

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosPrincipais Atribuições do Recrutador ou Analista de Recrutamento

Rosária AragoniRosária AragoniRosária AragoniRosária AragoniPrincipais Atribuições do Recrutador ou Analista de Recrutamento

Descrição SumáriaRealizar recrutamento interno e externo. Elaborar anúncios de vagas. Divulgar vagas,internas e externas, de acordo com o perfil e políticas estabelecidas pela empresa.internas e externas, de acordo com o perfil e políticas estabelecidas pela empresa.Fazer triagem e análise de currículos. Encaminhar candidatos para Seleção.

Descrição Detalhada● Realizar recrutamento interno e externo de acordo com as necessidades eRealizar recrutamento interno e externo de acordo com as necessidades e

políticas da empresa.● Alinhar perfil da vaga e do candidato com o requisitante.● Elaborar anúncios de vagas.● Divulgar vagas internas de acordo com o perfil e políticas estabelecidas pelaDivulgar vagas internas de acordo com o perfil e políticas estabelecidas pela

empresa: Intranet, Quadro de Avisos, Jornal Interno, E-mail.● Divulgar vagas externas de acordo com o perfil e políticas estabelecidas pela

empresa: Jornais ou Revistas Especializadas, Agências de Empregos,Headhunters, Recrutamento online.ead u te s, ec uta e to o e

● Fazer triagem e análise de currículos.● Contatar candidatos e agendar entrevistas.● Recepcionar candidatos.● Fazer entrevistas de triagem individuais (por telefone ou pessoais) oug (p p )

coletivas – pré-seleção.● Encaminhar candidatos para Seleção.● Controlar entrevistas realizadas.● Controlar requisições de pessoal.



55

q ç p● Manter banco de recursos humanos atualizado – candidatos internos.● Manter banco de dados atualizado – candidatos externos.

conforme perfil da vaga


Rosária AragoniRosária Aragoni

Seleção deSeleção de Pessoas

6

Pessoas



Seleção de Pessoas – Definição e TarefaA seleção faz parte do processo de provisão de pessoas (ou processo de agregar pessoas),

realizada após o recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser

Seleção de Pessoas Definição e Tarefa

tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos naorganização.

A seleção é uma atividade de escolha, opção e decisão, de classificação e, portanto, restritiva.Seleção é a escolha dos candidatos mais adequados às necessidades do cargo e daSeleção é a escolha dos candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da

organização.A tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que

apresentam maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.

Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:

a) Adequação do homem ao cargo.b) Efi iê i fi á i d hb) Eficiência e eficácia do homem no cargo.

7



Seleção de PessoasAs diferenças individuais, tanto no plano físico (estatura, peso, compleição física, força,

acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga etc.) como no plano psicológico (temperamento,

Seleção de Pessoas

caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.) levam as pessoas a se comportarem e a sedesempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações. As pessoasdiferem entre si nos relacionamentos, na capacidade de aprender uma tarefa como na maneira deexecutá-la após a aprendizagem, na história pessoal, na bagagem biológica, na inteligência e nasaptidões, no potencial de desenvolvimento etc. Essas variáveis são importantes no processo deseleção de pessoas.

Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, masprincipalmente um prognóstico futuro a respeito dessas variáveis. Se de um lado temos a descrição eas especificações do cargo a ser preenchido, ou as competências desejadas, temos, de outro lado,candidatos profundamente diferentes entre si, disputando uma mesma posição. Nesses termos, aseleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão.

Compleição física: Constituição do corpo, aspecto físico, porte.Acuidade: Qualidade dos sons, do olhar e concluir, perspicácia.Diagnóstico: Parecer, opinião, presunção sobre o assunto (atual).Prognóstico: Conjetura (suposição, hipótese) sobre o que deve acontecer. Presságio(indício de um acontecimento futuro)

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(indício de um acontecimento futuro).Indício: Sinal aparente que revela alguma coisa de uma maneira muito provável.




Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo:


1. O cargo a ser preenchidoO processo seletivo baseia-se nos dados e informações sobre o cargo a serpreenchido.

2. As competências a serem preenchidasO processo seletivo ocorre em função das competências desejadas pela organização.

Fundamentar: Assentar em bases sólidas; estabelecer, firmar. Documentar, justificar comõ E t f d d i

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provas ou razões. Estar fundado; apoiar-se.



Seleção de Pessoas – Comparação

X YSeleção como um Processo de Comparação

Seleção de Pessoas Comparação

Especificaçõesdo Cargo ou

Competências Desejadas

Característicasdo Candidato

X Y

p j

O que o cargo O q e o candidatoq grequer ou

competências desejadas

O que o candidatooferece

versus

Técnicas de Seleção parasaber quais as condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher as

Descrição e Análise do Cargo para saber quais

os requisitos que o cargoexige de seu ocupante ou

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competências desejadasdefinição das competências



Seleção de Pessoas – Comparação

Quando X é maior do que Y dizemos que o candidato não atinge as condições ideais paraocupar o cargo e, portanto, é eliminado do processo.

Seleção de Pessoas Comparação

Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para ocupar ocargo e, portanto, é aprovado.

Quando a variável Y é maior do que X o candidato reúne mais do que as condições exigidasl t t t d t dpelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para o cargo.

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Seleção de Pessoas – Decisão

Seleção como um Processo de Decisão

Seleção de Pessoas Decisão

Modelo de ColocaçãoUm candidatopara uma vaga

C V

Modelo de SeleçãoVários candidatos

C

C Vpara uma vaga

C

C VModelo de Classificação

Vários candidatospara várias vagas

C

C

C

V

V

V

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Responsabilidade de Linha e Função de Staff

A seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.O Órgão de Seleção presta assessoria aplicando as técnicas/testes de seleção e

Responsabilidade de Linha e Função de Staff

g ç p p çrecomendando os candidatos que julga mais qualificados/adequados ao cargo.

A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos selecionados é sempre responsabilidade delinha (de cada gestor/do requisitante da vaga).

Staff: Suporte, apoio, ajuda, assessoria, consultoria. Quadro de especialistas para proporcionarconselhos e serviços de assistência aos administradores de linha (gerentes), não diretamente

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ç (g ),responsáveis pela execução exata das tarefas ou atribuições. Grupo ou corpo de assistentes.



Seleção de Pessoas – Bases

As informações a respeito do cargo que se pretende preencher podem serobtidas através de cinco maneiras distintas:

Seleção de Pessoas Bases

1. Descrição e Análise de Cargo. Trata-se de um formulário que contem odetalhamento das tarefas ou atribuições (Descrição de Cargo) e os requisitos que ocargo exige de seu ocupante tais como instrução conhecimentos experiênciacargo exige de seu ocupante, tais como, instrução, conhecimentos, experiência,responsabilidades envolvidas dentre outros (Análise ou Especificações de Cargo).

2. Requisição/Solicitação de Pessoal (ou de Emprego). Especifica os requisitos docargo e as características que o candidato deve possuir (perfil da vaga e docargo e as características que o candidato deve possuir (perfil da vaga e docandidato). É utilizado quando a empresa não possui um sistema de descrição eanálise de cargos. É preenchida pelo requisitante da vaga.

3 Aplicação da Técnica dos Incidentes Críticos Anotações efetuadas pelo3. Aplicação da Técnica dos Incidentes Críticos. Anotações efetuadas pelorequisitante da vaga a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargoconsiderado, que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnicavisa localizar as características desejáveis e indesejáveis nos futuros candidatos.Apresenta o inconveniente de fundamentar-se no arbítrio do chefe direto

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Apresenta o inconveniente de fundamentar se no arbítrio do chefe direto.



Seleção de Pessoas – Bases4. Análise do Cargo no Mercado. Quando se trata de algum cargo novo, sobre o qual a

empresa não dispõe de nenhuma informação, a alternativa é verificar em empresas

Seleção de Pessoas Bases

similares cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características de seusocupantes. Atualmente, as empresas estão fazendo benchmarking, isto é, comparandoos seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas, no sentidode desenhá-los melhor e adequá-los às novas demandas do mercado.

5. Hipótese de Trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada,resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada doconteúdo do cargo (tarefas ou atribuições) e sua exigibilidade em relação ao ocupante( i it t í ti ) i l ã i i i l(requisitos e características) como uma simulação inicial.

As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidas para uma Fichade Especificações do Cargo ou Ficha Profissiográfica, que deve conter os atributos físicos ep ç g g qpsicológicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado.

Quando o processo seletivo ocorre em função das competências desejadas pela organização,a coleta de dados é embasada na definição e descrição dessas competências.

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Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosBenchmarking – Definição


É um processo contínuo de comparação dos produtos,serviços e práticas empresarias entre os mais fortesserviços e práticas empresarias entre os mais fortesconcorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Éum processo de pesquisa que permite realizarcomparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançarum nível de superioridade ou vantagem competitiva.

É um processo sistemático e contínuo de medida epcomparação das práticas de uma organização com as daslíderes mundiais, no sentido de obter informações que apossam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ouseja é uma técnica de observação e adaptação das

Definição

seja, é uma técnica de observação e adaptação dasmelhores práticas das melhores empresas, que, noentanto, não deve ser confundida com a espionagemindustrial. A Xerox é considerada a empresa pioneira naaplicação do benchmarking.

Bench-mark: Marca de nível, marca comparativa, marca dereferência. Teste de desempenho de um sistema.

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e e ê c a este de dese pe o de u s ste a

16



PrincipaisPrincipais Técnicas/TestesTécnicas/Testes

de Seleçãode Se eção

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Seleção de Pessoas – Principais Técnicas/TestesA partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem

agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas ou ferramentas de seleção para conhecer,

Seleção de Pessoas Principais Técnicas/Testes

comparar e escolher os candidatos adequados.Devem ter um caráter PROGNÓSTICO, identificando traços pessoais que podem prever o

comportamento futuro do candidato como colaborador da empresa.Para assegurar bons resultados no processo, é importante utilizar mais de uma técnica ouPara assegurar bons resultados no processo, é importante utilizar mais de uma técnica ou

ferramenta de seleção. A escolha deve obedecer às especificações e à natureza do cargo.

As técnicas ou ferramentas de seleção mais utilizadas são:● Entrevista de Seleção (Tradicional/Convencional ou por Competência);● Entrevista de Seleção (Tradicional/Convencional ou por Competência);● Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidades (escrito, oral e prático);● Dinâmica de Grupo;● Testes Psicológicos;g● Testes de Personalidade;● Grafologia;● Simulação (Psicodrama).

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Prognóstico: Conjetura (suposição, hipótese) s/ o que pode acontecer. Indício de um acontecimento futuro.



E t i tEntrevista d S l ãde Seleção

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Tipos de Entrevista de Seleção

QUANTO AO FORMATO:


● Estruturada: Também chamada de “entrevista padronizada” ou “entrevista dirigida”. Segueum roteiro previamente estabelecido, que serve como lista de verificação (check-list). Podecontem uma variedade de formas: questões dissertativas e expositivas e de múltiplaescolha, tais como, certo-errado, sim-não, falso-verdadeiro, agrada-desagrada. Asperguntas são elaboradas com base nas informações do candidato que se deseja obter.

● Não estruturada: Também chamada de “entrevista não padronizada” ou “entrevista livre”.Não segue nenhum roteiro ou padrão previamente estabelecido. As questões sãof l d à did t i tformuladas à medida que a entrevista prossegue.

● Tradicional/Convencional: É o modelo de entrevista com foco nos requisitos do cargo:instrução, conhecimentos, experiência, responsabilidades envolvidas etc. (vide páginas:30 a 32)30 a 32).

● Comportamental: É o modelo de entrevista com foco em competências. É do tipoestruturada, especifica para cada processo seletivo e investiga o comportamento passadodo candidato (que provavelmente se repetirá em uma situação similar no futuro) É

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do candidato (que provavelmente se repetirá em uma situação similar no futuro). Éelaborada com base no mapeamento prévio das competências (vide páginas: 40 a 62).




QUANTO AOS OBJETIVOS:


● De triagem – Geralmente é o primeiro contato face a face com o candidato e tem porobjetivo esclarecer alguns pontos do currículo, para alinhar requisitos (exigências) do cargoe perfil (características) do candidato (genérica).

D li ã O bj ti é f d i ti ã bt d d i d t lh d● De avaliação – O objetivo é aprofundar a investigação e obter dados mais detalhadossobre os conhecimentos, habilidades e atitudes do candidato.

● Final com o requisitante da vaga – Tem a finalidade de escolher, entre os candidatost d l á di í lapresentados, aquele que ocupará o cargo disponível.

Observação: Caso nenhum candidato seja escolhido, é necessário avaliar os motivos, reverprocessos e requisitos (exigências) do cargo e perfil (características) do candidato e reiniciar o

d l ãprocesso de seleção.

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Entrevista de Seleção – QuantidadeNão existem regras definidas para determinar a quantidade de entrevistas que cada candidato

deve submete-se, pois dependerá:

Entrevista de Seleção Quantidade

● do cargo;● do tempo;● das normas e procedimentos da empresa;p p ;● da quantidade e da qualificação dos candidatos;● da quantidade de parceiros e/ou áreas envolvidos no processo;● dos outros métodos de avaliação que serão aplicados.

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Entrevista de Seleção – Etapas

Etapas da Entrevista de Seleção (Convencional ou por Competências):

Entrevista de Seleção Etapas

● Planejamento (Preparação)● Preparação do Ambiente● Processamento (Realização/Condução) da Entrevista● Encerramento● Encerramento● Avaliação do Candidato

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Entrevista de Seleção – Preparação (Planejamento)

Pontos indispensáveis na preparação ou planejamento da entrevista:

Entrevista de Seleção Preparação (Planejamento)

● Definição dos objetivos específicos: trata-se de uma entrevista de triagem (genérica)ou de avaliação (detalhada);

● Definição do Tipo de Entrevista: Convencional/Tradicional (Estruturada ou nãoEstruturada) ou por Competência (Comportamental);) p p ( p )

● Rever requisitos (exigências) do cargo e perfil (características) do candidato;● Elaborar o Perfil ou Mapeamento de Competências para Entrevista Comportamental

(se for o caso);Para aplicação da Entre ista Con encional/Tradicional Estr t rada de e se elaborar o● Para aplicação da Entrevista Convencional/Tradicional Estruturada, deve-se elaborar oRoteiro de Entrevista;

● Leitura preliminar do Curriculum Vitae dos candidatos;● Definição dos entrevistadores: somente selecionador ou equipe (selecionador,

requisitante da vaga e colegas e pares) para entrevista de avaliação;● Quantidade (diária) e duração da entrevista (manter padrão de qualidade).

Essa preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar e

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p p ç p q p , p ,comparar a adequação dos requisitos do cargo e as características pessoais dos candidatos.



Entrevista de Seleção – Ambiente

A preparação do ambiente é fator predominante em uma entrevista.

Entrevista de Seleção Ambiente

Falamos do ambiente sob dois prismas:

● Físico: O local da entrevista deve ser agradável, limpo, arejado, confortável, isolado esem ruídos. A entrevista deve ser realizada em um ambiente privado (particular,p (psomente entrevistador e entrevistado), sem interferências e interrupções.

● Psicológico: o clima da entrevista deve ser agradável, acolhedor, cordial e respeitoso,para não causar apreensão, ansiedade, tensão e constrangimento.

A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e cadeiras deve serprovidenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura, principalmentematerial de divulgação dos produtos e serviços da empresa.

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Entrevista de Seleção – Condução/ProcessamentoÉ a entrevista propriamente dita.O início da entrevista funciona como um aquecimento para integração entre entrevistador e

Entrevista de Seleção Condução/Processamento

gentrevistado. Assim, a recepção do candidato deve ser cordial. O entrevistador deve recebê-lo comrespeito e simpatia, deve se apresentar e cumprimentá-lo com um aperto de mão, oferecer-lhe umcafé, chá ou água para deixá-lo à vontade. A entrevista decorrerá melhor à medida que o candidatoesteja mais tranquilo e com disposição para falar abertamente.

Em seguida o entrevistador deve falar sobre a empresa, explicar ao candidato as tarefas ouatribuições do cargo, seus requisitos, dificuldades, oportunidades, características da gerência, daequipe e da área e informá-lo sobre a remuneração (salário + pacote de benefícios).

Caso o salário esteja em aberto (a combinar/negociar) o entrevistador deve questionarCaso o salário esteja em aberto (a combinar/negociar) o entrevistador deve questionarao candidato: qual foi seu último salário, qual é o salário pretendido e o mínimo aceitável.

Quando o nome da empresa é divulgado, é comum o entrevistador questionar se o candidatoconhece ou pesquisou sobre a empresa.

D d li õ i b t i t d d dDadas as explicações gerais sobre a empresa e o cargo, o entrevistador deve dar aocandidato a oportunidade de efetuar perguntas e esclarecer possíveis dúvidas.

O próximo passo será colher todas as informações sobre o candidato.Neste momento o entrevistador deve solicitar permissão ao candidato para fazer algumas

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p p ganotações (Exemplo: Você me permite ou se importa que eu faça algumas anotações?).



Entrevista de Seleção – EncerramentoA entrevista deve ser uma conversação polida e controlada. E seu encerramento deve ser

elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. E,

Entrevista de Seleção Encerramento

sobretudo, proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto às ações futuras oufinalização do processo.

Toda entrevista gera expectativas e ansiedade, assim, o resultado deve ser informado a todosos candidatos que participaram do processo, por telefone, carta ou e-mail.

Caso o candidato não tenha condições de preencher a vaga, recomenda-se informá-lo aotérmino da entrevista.

Polida: Civilizada, culta. Cortês, delicada.

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o da C ada, cu ta Co tês, de cada



Entrevista de Seleção – Avaliação do CandidatoApós reunir todas as informações possíveis sobre o candidato, o entrevistador deve compará-

las com os requisitos do cargo (entrevista convencional) ou com as competências desejadas

Entrevista de Seleção Avaliação do Candidato

(entrevista comportamental) e emitir o Parecer de Entrevista (vide páginas: 33, 34 e 62).

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Entrevista de SeleçãoEntrevista de Seleção Convencional ou

Tradicional(Foco no Cargo)

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Entrevista de Seleção Convencional ou Tradicional

Perguntas possíveis em uma entrevista convencional ou tradicional


1. Fale sobre você.2. Quais são seus objetivos a curto prazo?3. Quais são seus objetivos a longo prazo?4 Onde você se vê em cinco anos?4. Onde você se vê em cinco anos?5. O que você procura em um determinado emprego?6. Você é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos?7. Por que devemos contratá-los? Como você poderá contribuir para o desenvolvimentoq p p

e crescimento da empresa?8. O que você sabe sobre nossa organização? O que te atrai nela?9. Fale sobre resultados que tenha alcançado e que tenham lhe dado grande satisfação.

Liste as maiores realizações em sua carreira ou em seu emprego atualListe as maiores realizações em sua carreira ou em seu emprego atual.10. Quais são seus pontos fortes? ou Cite cinco virtudes ou qualidades.11. Quais são seus pontos fracos? ou Cite cinco defeitos.12. O que você não gostava (ou não gosta) no seu emprego anterior (ou atual)? Por qual

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q g ( g ) p g ( ) qmotivo você saiu (ou pretende sair) da empresa?



Entrevista de Seleção Convencional ou Tradicional13. Você poderia descrever alguma situação na qual seu trabalho tenha sido criticado?14. Como você avalia a empresa que trabalha atualmente e as que já trabalhou?


p q q j15. Você tem espírito de liderança? Conte um fato que demonstre isso.16. Você contribui para o aumento das vendas e/ou dos lucros? Corno?17. Você ajudou a reduzir custos? Como?18. O que você considera importante num colaborador?19. Descreva um típico dia de trabalho no atual ou último emprego.20. Que tipo de decisões são mais difíceis para você?21 O que você sente dificuldade para realizar?21. O que você sente dificuldade para realizar?22. O que você faz para demonstrar iniciativa? Quanto de iniciativa você tem? Cite

exemplos.23. Com que tipo de pessoa você prefere trabalhar? Com que tipo de pessoa você

encontra dificuldade para trabalhar?24. Se pudesse começar tudo de novo, o que faria diferente em sua carreira?25. Em qual tipo de ambiente de trabalho você se sente mais confortável?26 Qual seria seu emprego ideal?

31

26. Qual seria seu emprego ideal?



Entrevista de Seleção Convencional ou Tradicional27. Porque você escolheu essa carreira?28. Descreva uma situação difícil que teve e como fez para sair dela?


ç q p29. Você estaria disposto a mudar de cidade, estado ou país? E trabalhar além do

horário de trabalho?30. Na prática, o que esses cursos (faculdade, extensão e outros) contribuíram para sua

formação? Em que você mudou?formação? Em que você mudou?31. O que você faz no seu tempo livre? Tem algum hobby?32. Pertence a algum clube? É ativo na comunidade? Já fez parte de alguma associação

como grêmio estudantil, sindicatos, grupos políticos?33. Qual o último filme que você assistiu? Qual o último livro que você leu?34. Você prefere trabalhar sozinho ou em equipe?35. Quando você e seus colegas estão vivendo um dia ruim, o que você faz para

contornar a situação?contornar a situação?36. Descreva sua filosofia de vida.37. Se você não precisasse do dinheiro, o que estaria fazendo?

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Principais aspectos que a entrevista convencional ou tradicional avalia:


1. Aparência pessoal.2. Cultura.3. Facilidade de expressão, autoconfiança, aspectos agradáveis e desagradáveis.4 Comportamento do candidato durante a entrevista4. Comportamento do candidato durante a entrevista.5. Imaturidade (verifica-se a imaturidade emocional quando: o candidato culpa outras

pessoas por seus próprios erros ou falhas; evita situações difíceis; gaba-se(vangloria-se, orgulha-se) em excesso de suas próprias realizações; dependee agerada e inde idamente da apro ação dos o tros )exagerada e indevidamente da aprovação dos outros.).

6. Maturidade (verifica-se a maturidade emocional quando: o candidato planeja suacarreira; busca o autodesenvolvimento; demonstra perseverança; assume asresponsabilidades por seus erros; apresenta seus pontos de vista de maneira lógica ejusta; mostra-se disposto a ceder e adaptar-se; reage positivamente às críticas.).

7. Formação Acadêmica e Idioma.8. Autodesenvolvimento.9 Experiência profissional

33

9. Experiência profissional.



Entrevista de Seleção Convencional ou Tradicional10. Histórico profissional: É favorável ou desfavorável? É resultado de uma carreira bem

delineada, bem sucedida? Demonstra mudanças de emprego que não apontam para


um crescimento profissional (falta de estabilidade)? Nos empregos anteriores até queponto teve um desempenho adequado ou acima do esperado? Há lacunas entreperíodos de emprego?

11. Suas ambições, motivações, interesses e capacidades são compatíveis uns com osoutros?

12. Expectativas futuras, aspectos familiares, interesses sociais e hobbies.13. Os motivos de seus êxitos ou resultados insatisfatórios são relevantes para a

empresa e/ou para o cargo?empresa e/ou para o cargo?14. Seus pontos fortes superam suas falhas?15. Há alguma qualificação exigida que não esteja mencionada no currículo?

34



Entrevista de SeleçãoEntrevista de Seleção por Competênciapor Competência

(Comportamental com Foco em C tê i )Competências)

35



36

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosCompetência – Definição


É um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.É o saber o saber fazer (prática do trabalho) e o querer fazer ouÉ o saber, o saber fazer (prática do trabalho) e o querer fazer ouser (aspectos inerentes a um trabalho ético e de qualidade).Saber fazer acontecer, aplicar as habilidades, alcançar objetivos

te metas.Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades eatitudes em resultados.

Competência

C H AConhecimentos

SaberHabilidadesSaber Fazer

AtitudesQuerer Fazer ou Ser

Competência CompetênciaCompetênciaTécnica

CompetênciaComportamental

3737



Competências Técnicas Competências ComportamentaisAs Competências Técnicas estão relacionadas à Competências Comportamentais dizem respeitoAs Competências Técnicas estão relacionadas àINTELIGÊNCIA INTELECTUAL (QI), ou seja, aquantidade de conhecimento formal e acadêmicoque o indivíduo conseguiu adquirir (domínio deidiomas formação acadêmica domínio de

Competências Comportamentais dizem respeitoà INTELIGÊNCIA EMOCIONAL (QE), ou seja, onível de equilíbrio e adequação do indivíduo como meio em que está inserido.

idiomas, formação acadêmica, domínio demetodologias de trabalho etc.).

Competências Técnicas: Conhecimento prático.Conjunto dos métodos e pormenores práticos

Competências Comportamentais: Característicaspessoais que são facilitadoras de resultados nainteração com as pessoas e na realização dasatribuiçõesConjunto dos métodos e pormenores práticos

essenciais à execução perfeita de uma arte ouprofissão.

Técnicas = Conhecimentos (formação técnica

atribuições.Diferencial competitivo de cada pessoa e cadaprofissional que abrem portas e oportunidades.Conjunto constituído pelas reações do indivíduoaos estímulos Atitude postura modo de agir eTécnicas = Conhecimentos (formação técnica,

cursos, idiomas, escolaridade, especialidades) +Habilidades (experiência, prática, domínio doconhecimento adquirido em escolas, no trabalho,na vida)

aos estímulos. Atitude, postura, modo de agir ede se manifestar.

Competências Técnicas e Comportamentais sãoos pré-requisitos de sucesso para o cargona vida). os pré-requisitos de sucesso para o cargo.

Competências Técnicas e Comportamentais são os pré-requisitos de sucesso para o cargo.

3838



Entrevista de Seleção por Competência ou Comportamental

Diferenciais da Entrevista Comportamental:


● Investigação do comportamento passado do candidato.● É planejada com base no perfil de competências.● É uma entrevista personalizada para cada PC (Perfil de Competências), também

denominado “Mapeamento de Competências”.denominado Mapeamento de Competências .● É uma entrevista do tipo estruturada, especifica para cada processo seletivo.● Tipo de perguntas usadas: perguntas abertas específicas.● Perguntas com verbos de ação no passado.● As perguntas são planejadas para obter respostas que tenham: CAR – Contexto,

Ação e Resultado.

Contexto: Situação, acontecimento, fato, evento, ambiente.Ação: Modo de proceder, tomada de decisão, atitude, postura.Resultado alcançado com a ação, conseqüência, efeito, solução.

39



Como montar um PC (Perfil de Competências)

Para montar o perfil de Competências (PC) é preciso identificar osindicadores de Competências (atribuições) imprescindíveis para o cargo.


p ( ç ) p p g

1. Estabelecer parceria com área requisitante (trabalho conjunto, responsabilidadecompartilhada).

2 D fi i I di d d C tê i t é d i f õ i i b2. Definir os Indicadores de Competências, através de informações essenciais sobre ocargo:

● Missão, visão e valores da área requisitante;● Descrição e Análise do Cargo;ç g● Principais desafios do cargo e/ou principais projetos a serem desenvolvidos

pelo cargo;● Principais erros cometidos no cargo;

P i i i li t f d i t● Principais clientes e fornecedores internos;● Expectativas da área em relação ao cargo;● Dificuldades e pontos críticos do cargo;● Cultura da equipe, da liderança e da empresa;

40

Cultura da equipe, da liderança e da empresa;● Outras informações específicas do cargo.



Como montar um PC (Perfil de Competências)3. Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia do

colaborador no cargo.


O PC contém Competências Técnicas e Comportamentais.Com base no Perfil de Competências (PC) elabora-se a Entrevista

C t t l d fi i J f C tê iComportamental e defini-se os Jogos com foco em Competências.

41

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosPrincipais Atribuições do Selecionador

Rosária AragoniRosária AragoniRosária AragoniRosária AragoniDescrição SumáriaAplicar técnicas de seleção de acordo com o perfil da vaga e políticas estabelecidas pela empresa.Elaborar Parecer de Entrevista. Emitir Laudo Psicológico. Emitir Orientação Profissional e realizarEntrevista de Desligamento.

Descrição Detalhada● Acompanhar abertura de vagas e os processos de recrutamento interno e externo.● Preparar ambiente e materiais necessários para realização do processo seletivo.● Aplicar as técnicas de seleção de acordo com o perfil da vaga e políticas estabelecidas

pela empresa: Provas de Conhecimentos ou de Capacidade (escrito, oral e prático),Grafologia, Dinâmica de Grupo, Teste de Atenção Concentrada, Testes Psicológicos, Testesde Personalidade, Entrevista de Seleção Convencional ou por Competência.M PC P fil d C ê i (Té i C i ) j● Montar PC – Perfil de Competências (Técnicas e Comportamentais), juntamente com orequisitante da vaga.

● Elaborar Entrevista Comportamental, com base no PC – Perfil de Competências e definirjogos ou dinâmicas de grupo com foco em competências.R li E t i t d S l ã C i l C tê i● Realizar Entrevista de Seleção Convencional ou por Competência.

● Elaborar Parecer de Entrevista.● Emitir Laudo Psicológico.● Encaminhar candidatos finalistas para a área requisitante.

C i did t fi li ã d d l ã hi t d● Comunicar aos candidatos a finalização do processo de seleção e preenchimento da vaga.● Emitir Orientação Profissional.● Encaminhar candidato aprovado para contratação.● Realizar integração de colaboradores.

At d l ã i t õ t f ê i



4242

● Atuar em processos de seleção interna para promoções ou transferências.● Realizar entrevistas de desligamento.

conforme perfilda vaga


Exemplo de Atribuições e CompetênciasCargo: Selecionador

Rosária AragoniRosária AragoniCargo: Selecionador

Descrição das Atribuições(Indicadores de Competências) Competências Necessárias

• Montar PC – Perfil de Competências (Técnicas eComportamentais), juntamente com o requisitanteda vaga.

• Elaborar Entrevista Comportamental, com base noPC P fil d C tê i d fi i j

Atenção concentrada, foco no perfil procurado, detalhista,objetivo, organização, planejamento, empatia, habilidade deformular perguntas abertas específicas, habilidade para ouvir,capacidade de percepção e observação, boa comunicação,PC – Perfil de Competências e definir jogos ou

dinâmicas de grupo com foco em competências• Realizar Entrevista de Seleção por Competência.

p p pç ç , ç ,ética.

A li Di â i d GOrganização, planejamento, empatia, capacidade de

ã b ã b i ã fl ibilid d b• Aplicar Dinâmicas de Grupo percepção e observação, boa comunicação, flexibilidade, bomhumor, ética.

• Aplicar Testes (Psicológicos e de Personalidade,Grafologia etc.)

Conhecimento técnico de testes específicos, administraçãodo tempo, empatia, relacionamento interpessoal, bom humor.

• Elaborar Parecer de Entrevista• Emitir Laudos• Emitir Orientação Profissional

Capacidade de síntese, foco em resultados, boa comunicaçãoescrita, ética.

Habilidade de negociação empatia habilidade de• Negociar com requisitante

Habilidade de negociação, empatia, habilidade derelacionamento interpessoal, habilidade de solucionarconflitos, foco no cliente.

• Realizar entrevistas de desligamento. Ética, saber ouvir, relacionamento interpessoal, capacidadede síntese empatia percepção

4343

de síntese, empatia, percepção.




Perguntas possíveis em uma seleção baseada em competências


1. Descreva-me uma situação em que você assumiu responsabilidade por uma tarefaque não fazia parte de suas atribuições.

2. Conte-me sobre mudanças que você implementou nas suas rotinas.3 Você já liderou pessoas? Que tipo de liderança você exerceu?3. Você já liderou pessoas? Que tipo de liderança você exerceu?4. Conte-me sobre uma situação na qual você teve que convencer seu líder a mudar de

idéia e obteve sucesso.5. Conte-me uma negociação na qual você foi convencido a mudar de idéia.6. Conte-me um conflito que você administrou com clientes internos.7. Conte-me uma situação em que você "bateu de frente" com sua liderança.8. Qual a maior contribuição que você ofereceu para a equipe?9 Comente uma situação em que teve que passar por cima de algumas regras da9. Comente uma situação em que teve que passar por cima de algumas regras da

empresa para solucionar um problema.10. Conte-me sobre uma situação em que você insistiu em defender seus valores éticos,

apesar do clima não estar propenso a esse comportamento.

44



Entrevista de Seleção por Competência ou Comportamental11. Conte-me algum depoimento espontâneo de cliente interno sobre o resultado do seu

trabalho e/ou de sua equipe.


12. Qual o maior risco que você correu numa decisão que teve que tomar sozinho?13. Como você administrou uma decisão errada?14. Qual o feedback mais importante que já recebeu?15 Conte me uma situação em que você reconheceu seu erro e como agiu15. Conte-me uma situação em que você reconheceu seu erro e como agiu.16. Qual a maior pressão recebida pela chefia e como reagiu?17. Qual sua motivação para mudar de emprego?18. Conte-me sobre uma situação em que você teve que administrar falta de recursos8 Co e e sob e u a s uação e que ocê e e que ad s a a a de ecu sos

para solucionar um problema e como conseguiu.19. Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de

atuação?20 Conte me sobre um projeto que você desenvolveu e que não foi aceito pela chefia20. Conte-me sobre um projeto que você desenvolveu e que não foi aceito pela chefia.21. Fale-me sobre as mudanças que você implementou nas suas rotinas.22. Fale-me sobre uma situação na qual teve que convencer seu líder a mudar de idéia e

obteve sucesso.

45



Entrevista de Seleção por Competência ou Comportamental23. Quais os principais investimentos que tem feito na sua carreira e quais está

planejando?


24. Fale-me de conflitos com chefia e colegas e como administrou.25. Conte-me sobre algum resultado inesperado que ultrapassou as expectativas.26. Qual era a missão da sua última empresa e qual a missão da sua equipe de

trabalho?trabalho?27. Como fez para desenvolver na equipe uma visão sistêmica da empresa?28. Qual a maior ousadia que você já cometeu no campo profissional?29. Conte-me algo importante que aprendeu com sua equipe.30. Conte-me uma situação em que teve de oferecer sua ajuda para solucionar um

problema difícil.31. Qual o feedback mais difícil que forneceu?32 Qual a coisa mais importante que acredita ter feito por si mesmo?32. Qual a coisa mais importante que acredita ter feito por si mesmo?33. Como agiu ao perceber pessoas desanimadas ao seu redor?

46


Competências averiguadas na Entrevista ComportamentalRosária AragoniRosária Aragoni

● Agilidade● Assertividade● Autoconfiança

● Foco no cliente● Garra/Ambição● Habilidade para lidar com paradoxos● Autoconfiança

● Capacidade analítica● Capacidade de antever cenários● Capacidade de persuasão● Capacidade de síntese

● Habilidade para lidar com paradoxos (opinião contrária à comum, contra-senso)

● Humildade● Iniciativa/Pro-atividade● Liderança● Capacidade de síntese

● Capacidade de trabalhar sob pressão● Capacidade empreendedora● Capacidade para estabelecer e

administrar metas pessoais e profissionais

● Liderança● Motivação ● Multifuncionalidade● Negociação/Persuasão● Objetividadeadministrar metas pessoais e profissionais

● Capacidade para fornecer e receber feedback

● Comunicação● Confidencialidade

● Objetividade● Planejamento e Organização● Raciocínio lógico● Relacionamento interpessoal● Saber ouvir● Confidencialidade

● Cooperação● Credibilidade● Criatividade e Inovação● Cultura da qualidade

● Saber ouvir● Solução de conflitos● Solução de problemas● Tomada de decisão ● Trabalho em equipe● Cultura da qualidade

● Dinamismo● Empatia● Ética● Flexibilidade

● Trabalho em equipe● Visão crítica● Visão de processos● Visão estratégica● Visão global (sistêmica)

47

● Flexibilidade● Foco em resultados

● Visão global (sistêmica)

47


Competências – DescriçãoRosária AragoniRosária Aragoni

Competência Descrição

Autodesenvolvimento e Gestãodo Conhecimento

Capacidade para aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e investirtempo e energia no aprendizado contínuodo Conhecimento tempo e energia no aprendizado contínuo.

Capacidade empreendedoraFacilidade para identificar novas oportunidades, se antecipar aos fatos, inovar eassumir riscos calculados. Capacidade para propor e implantar novas idéias esoluções, de maneira assertiva e adequada ao contexto.

Capacidade para trabalhar sobpressão

Facilidade para identificar prioridades e garantir resultados, definindo as melhoresações mesmo em condições adversas, mantendo o equilíbrio emocional eobservando ao binômio “qualidade e prazo”. Capacidade para gerenciar e/ouexecutar projetos distintos simultaneamente, enfrentado cobranças e gerandoresultados Capacidade para distinguir trabalhos essenciais (importantes para oresultados. Capacidade para distinguir trabalhos essenciais (importantes para onegócio) e prioritários (urgentes, que devem ser resolvidos ou que afetam a equipe)ou acidentais (ocasionais que não afetam a organização ou a equipe).

ComunicaçãoCapacidade para interagir com as pessoas. Facilidade para se comunicar comclareza/transparência e objetividade, por meio de argumentos, fatos e dadosç p j , p g ,coerentes. Saber ouvir, fornecer e receber feedback.

Criatividade e InovaçãoCapacidade para conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas para assituações apresentadas. Capacidade para adotar métodos diferenciados parasituações específicas e propor novas formas de trabalho.

Cultura da Qualidade Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades esuperação das expectativas dos clientes internos e externos.

I i i tiCapacidade para atuar de maneira proativa e arrojada diante de situações diversas.C id d d t l i t ti t t b lh

4848

Iniciativa Capacidade para demonstrar envolvimento e comprometimento com o trabalho eencarar novos desafios com motivação.



Competência Descrição

Flexibilidade Capacidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e derever atitudes diante de novas realidades e argumentações convincentesrever atitudes diante de novas realidades e argumentações convincentes.

Liderança

Capacidade para manter a equipe entusiasmada e comprometida com metas eresultados, formando parcerias, estabelecendo um clima motivador e favorecendo odesenvolvimento da equipe. Capacidade para estimular, aceitar e valorizar asopiniões idéias e contribuições pertinentes da equipe e de agir com flexibilidade eopiniões, idéias, e contribuições pertinentes da equipe e de agir com flexibilidade eabertura ao novo.

Motivação

Capacidade de demonstrar energia, interesse pelas atividades que executa,tomando iniciativa e mantendo atitude de disponibilidade. Capacidade parademonstrar intensidade direção e persistência dos esforços para alcance de umdemonstrar intensidade, direção e persistência dos esforços para alcance de umdeterminado objetivo ou meta.

Negociação Capacidade para argumentar e persuadir estrategicamente, buscando equilíbrio,soluções e resultados satisfatórios para as partes envolvidas.

Orientação para Resultados Capacidade de trabalhar sob a orientação de objetivos e metas, focando osresultados a alcançar.

O

Capacidade para planejar as ações de trabalho, atingindo resultados por meio doestabelecimento de prioridades metas tangíveis mensuráveis e dentro de critériosPlanejamento e Organização estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critériosde desempenho válidos. Capacidade de organizar as ações de acordo com oplanejado para facilitar a execução.

Relacionamento interpessoalHabilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante desituações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamento maduro e

4949

p ç , , pnão combativo.



Competência DescriçãoCapacidade de buscar e selecionar alternativas, de forma sistematizada e perspicaz(sensato, criterioso, inteligente, rápido), obtendo e implementando soluções

Tomada de decisão(sensato, criterioso, inteligente, rápido), obtendo e implementando soluçõesadequadas diante de problemas identificados, cumprindo prazos estipuladosconsiderando limites e riscos. Capacidade para enfrentar situações arriscadas comassertividade e responsabilidade, visando à melhoria contínua.

T b lh i Capacidade para desenvolver ações compartilhadas, catalisando esforços por meioTrabalho em equipe Capacidade para desenvolver ações compartilhadas, catalisando esforços por meiode cooperação mútua.

Visão do negócio

Capacidade de conhecer o negócio, o ambiente interno e externo e suainterdependência, identificando oportunidades e ameaças de forma global e a longoprazo Capacidade de estabelecer parcerias internas e externas favoráveis aoVisão do negócio prazo. Capacidade de estabelecer parcerias internas e externas favoráveis aoalcance dos resultados. Capacidade para negociar com base em dados, fatos emelhores processos.

Visão Sistêmica (Global)

Capacidade para perceber a interação (ação mútua, recíproca) e ainterdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências eVisão Sistêmica (Global) p p q p ,possíveis ações capazes de influenciar o futuro. Capacidade de analisar ações queagreguem valor ao negócio.

5050

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosEntrevista de Seleção por Competência ou Comportamental

Rosária AragoniRosária AragoniCompetências O que pode ser observado

na Entrevista (Indicadores) Perguntas Comportamentais com foco

em Competências 1. Criatividade • Habilidade de inovar ou criar 1. Conte-me sobre uma situação imprevista que você

soluções.• Idéias criativas para lidar com a

falta de recursos.• Boas idéias para administrar

situações imprevistas.

teve que administrar na sua função e como se saiu.2. Conte-me sobre um grande problema que ajudou a

solucionar, no qual suas idéias foram bemaproveitadas e valorizadas.

3. Conte-me sobre uma situação que você teve que• Praticidade na administração das

rotinas.administrar falta de recursos para solucionar umproblema e como conseguiu.

4. Fale-me sobre algumas sugestões significativas quemudaram os rumos de um projeto.

5. Quais as idéias ou sugestões mais produtivas queê t á d t ã ?você teve na sua área de atuação?

2. Flexibilidade • Capacidade de adaptação.• Resistência à mudança.• Renunciar à própria opinião.• Aceitar idéias e opiniões de outras

1. Conte-me sobre um projeto que você desenvolveu eque não foi aceito pela chefia.

2. Fale-me sobre uma situação em que você coordenouum projeto de mudanças que não era bem aceito pelaAceitar idéias e opiniões de outras

pessoas.• Admitir e aceitar que as pessoas

são diferentes.• Capacidade de lidar com a

diversidade.

um projeto de mudanças que não era bem aceito pelaequipe.

3. Conte-me sobre uma situação em que teve que “abrirmão” de suas idéias em favor da equipe.

4. Conte-me sobre uma situação em que você rejeitouuma mudança imposta pelas chefias.ç p p

Indicadores: sinais (tudo o que possibilita conhecer, reconhecer ou prever alguma coisa);

5151

Indicadores: sinais (tudo o que possibilita conhecer, reconhecer ou prever alguma coisa);indícios (sinais aparentes que revelam alguma coisa de uma maneira muito provável).Indicar: guiar, sugerir, apontar, sinalizar.




em Competências 3. Iniciativa • Antecipar-se a erros. 1. Descreva-me uma situação em que você assumiu

• Ser pró-ativo.• Assumir responsabilidade de

outras pessoas ou áreas.• Propor mudanças que tragam

bons resultados.

responsabilidade por uma tarefa que não fazia partede suas atribuições e por quê?

2. Conte-me sobre mudanças que você implementounas suas rotinas.

3. Conte-me sobre alguma mudança que planejouimplementar, mas não obteve a permissão da chefia.

4. Negociação/Persuasão

• Hábito de se organizar e planejarantes da negociação.

• Capacidade de Persuasão.• Entusiasmo

1. Conte-me sobre uma situação na qual você teve queconvencer seu líder a mudar de idéia e obtevesucesso.

2 Conte-me sobre uma negociação difícil em que vocêEntusiasmo.• Empatia.• Capacidade de influenciar.• Percepção.• Busca do equilíbrio entre as

partes.

2. Conte me sobre uma negociação difícil em que vocêobteve êxito.

3. Conte-me sobre a negociação mais importante e commelhor resultado que você obteve.

4. Conte-me sobre uma negociação na qual você foiconvencido a mudar de idéia. Como foi?partes. convencido a mudar de idéia. Como foi?

5. Capacidade Empreendedora

• Habilidade para trabalhar commetas.

• Tipos de investimento profissional.• Visão de mercado.

Projetos de s cesso q e geram

1. O que você tem feito para se manter atualizado?2. Quais os principais investimentos feitos em sua

carreira profissional?3. Quais os investimentos que planejou para sua

carreira e ainda não reali o ?• Projetos de sucesso que gerambons resultados para si mesmo oupara a empresa.

carreira e ainda não realizou?

5252




em Competências 6. Solução de Conflitos • Foco em soluções de problemas. 1. Conte-me sobre um conflito vivenciado pela suaç

• Facilitador de soluções.• Facilidade de trabalho em equipe.• Habilidade de relacionamento

interpessoal.• Negociação.

equipe e que você solucionou.2. Descreva-me uma situação em que entrou em conflito

com sua chefia. Como administrou essa situação?3. Conte-me sobre um conflito que não foi solucionado

ou que não teve um resultado satisfatório.• Persuasão.• Empatia.

7. Relacionamento Interpessoal

• Extroversão.• Fluência verbal.• Empatia

1. Conte-me sobre uma situação em que você teve umagrande incompatibilidade com sua chefia ou compares e como solucionou essa situaçãoEmpatia.

• Bom Humor.• Entusiasmo.• Otimismo.• Capacidade de influência.• Cortesia.

pares, e como solucionou essa situação.2. Descreva-me uma situação em que você “bateu de

frente” com sua liderança.3. Fale-me sobre uma situação na qual sua participação

foi importante pra solucionar um problema derelacionamento entre participantes da equipe.Cortesia.

• Disponibilidade.• Foco no ser humano.• Habilidade de interagir com

pessoas, através de atitudespositivas e maduras.

relacionamento entre participantes da equipe.

p

5353




em Competências 8. Comportamento • Valores. 1. Fale-me sobre uma situação em que teve que “passarp

Ético • Rótulos.• Discriminação.• Pressupostos.• Discrição.• Como administra normas e

por cima” de algumas normas da empresa parasolucionar um problema e como foi.

2. Conte-me sobre uma situação que você sem quererdeixou escapar uma informação confidencial.

3. Conte-me sobre situações de insatisfação que oregulamentos.

• Honestidade.• Integridade.• Disciplina.• Profissionalismo.

levaram a fazer comentários negativos sobreempresa ou as chefias.

4. Conte-me sobre alguma vez que defendeu a empresade ataques de colegas ou clientes.

5. Conte-me sobre alguma situação em quet í ti li d t tcaracterísticas peculiares do seu comportamento

ajudaram-no na vida profissional.6. Conte-me sobre alguma situação em que você insistiu

em defender seus valores éticos, apesar da situaçãonão permitir tal comportamento.

5454




em Competências 9. Foco em Resultados • Administrar bem o tempo. 1. Conte-me sobre algum projeto de que você participou

• Administrar padrão de qualidade.• Foco na satisfação do cliente.• Conduz o projeto ou trabalho para

o resultado esperado.• Administrar adversidades com

ou coordenou e precisou ter o prazo prorrogado.2. Conte-me sobre algum resultado inesperado, que

tenha ultrapassado as expectativas.3. Conte-me sobre algum depoimento espontâneo de

cliente interno referente aos resultados do seucriatividade para atingir osresultados.

trabalho ou da sua equipe.4. Relate-me uma situação em que por maior que tenha

sido o emprenho, não atendeu a expectativa docliente.

10 Visão Global • Alinhamento com normas e 1 Conte-me sobre normas ou regulamentos que foram10. Visão Global (Sistêmica)

Alinhamento com normas eregulamentos.

• Alinhamento com missão, visão,valores, política de qualidade.

• Alinhamento de missão da equipecom a missão da organização.

1. Conte me sobre normas ou regulamentos que foramreformulados por sugestões ou influência sua e porquê?

2. Qual era a missão da sua última empresa e qual amissão de sua equipe de trabalho?

3. Como você disseminou para sua equipe, informaçõescom a missão da organização.• Foco no cliente interno e externo.• Foco nos resultados da

organização.

3. Como você disseminou para sua equipe, informaçõesque ajudavam a fortalecer a cultura da empresa?

4. Conte-me sobre alguma situação em que percebeusua equipe insatisfeita com a cultura da empresa. Oque você fez?

5. Como você faz para desenvolver em sua equipe umap q pvisão sistêmica da empresa?

5555




em Competências 11. Trabalho em Equipe • Integração da equipe. 1. Quais as técnicas que você usou na administração daq p

• Produtividade da equipe.• Relacionamento interpessoal,

cooperação.• União.• Clima.

sua última equipe de trabalho?2. Qual a maior contribuição que você ofereceu para sua

equipe?3. Em que momento você percebeu sua equipe mais

desmotivada? O que você fez?• Relacionamento com lideranças.• Desafios.• Alinhamento com a missão.

4. Como você administrou problemas de relacionamentointerpessoal entre componentes da equipe?

5. Como você coordenou projetos difíceis com aequipe?

6. Qual o maior elogio que você recebeu de sua equipe?7 O ê f d lid f i ti d7. O que você fez quando sua liderança foi questionada

pela equipe?8. Como você administrou incompatibilidades entre sua

equipe e clientes internos?9. Conte-me sobre uma reunião com a sua equipe que

t h id i ifi ti êtenha sido significativa para você.10. Comente uma situação difícil vivenciada pela equipe

onde sua colaboração foi significativa.11. Relate-me um momento difícil pelo qual você passou

no qual o apoio da equipe foi de grande importânciapara superá lopara superá-lo.

12. Comente algo importante que você aprendeu com aequipe.

13. Relate-me algo importante que você ensinou paraequipe.

5656




em Competências 12. Comunicação • Empatia. 1. Conte-me qual a maior influência que você deixouç

• Persuasão.• Comunicação verbal e não verbal.• Capacidade de influenciar.• Incompatibilidades.• Distorção de Comunicação.

para sua equipe.2. Qual foi a maior incompatibilidade que você teve que

enfrentar na última empresa?3. Conte-me sobre uma situação em que uma

comunicação ou informação sua foi mal• Ruídos de Comunicação.• Disseminações de informações.• Gargalos nas informações.• Falta de clareza e objetividade na

comunicação.

compreendida, gerando conseqüênciasdesagradáveis. O que você fez?

4. Conte-me sobre uma situação em que você esqueceude passar uma informação importante. Comosolucionou?

5 D i ã i difí il ê já5. Descreva-me a comunicação mais difícil que você jáfez e qual a estratégia utilizada.

6. O que você fez para manter um bom fluxo deinformações?

13. Cooperação • Ser sensível a necessidade do 1. Fale-me sobre uma situação em que você deu uma13. Cooperação Ser sensível a necessidade dooutro.

• Disponibilidade.• Espírito de equipe.• Colaboração.• Iniciativa.

1. Fale me sobre uma situação em que você deu umagrande contribuição para um problema pessoal dealguém da sua equipe.

2. Conte-me sobre uma situação em que você ofereceuajuda para solucionar um problema difícil.

3. Conte-me sobre uma situação em que a sua ajuda foi• Contribuição.

ç q jsolicitada e você não pode colaborar.

14. Autoconfiança • Segurança.• Auto-estima.• Conhecimento.• Ousadia

1. Qual a coisa mais importante que você acha que fezpor você mesmo?

2. Qual a maior ousadia que você já cometeu?3 Qual a situação mais perigosa que você já enfrentou

5757

• Ousadia.• Capacidade de correr riscos.

3. Qual a situação mais perigosa que você já enfrentoucom sucesso?




em Competências 15. Humildade • Reconhecer erros. 1. Conte-me sobre uma situação em que você

• Desfazer mal-entendidos. reconheceu seu erro e como você agiu.2. Fale-me sobre alguma situação na qual alguém da

equipe se sentiu ofendido por você. Como vocêresolveu?

3. Conte-me sobre uma contribuição que você deu paraalguma pessoa de função muito simples na sua últimaempresa.

16. Liderança • Chefe ou Líder.• Pratica gestão de pessoas.• Gerencia equipe

1. Que estilo de liderança você utilizou com sua últimaequipe?

2 Em que momento você priorizou o desenvolvimentoGerencia equipe.• Promove desenvolvimento da

equipe.• É um coach.• Habilidade de unir esforços da

equipe.

2. Em que momento você priorizou o desenvolvimentoda equipe? O que você fez?

3. Que técnicas você usou para aumentar aprodutividade da equipe?

4. Como você coordenou reuniões com a equipe?5. Qual o maior elogio que você fez e por quê?equipe.

• Capacidade de formar parcerias,desenvolvendo e motivandoequipes.

5. Qual o maior elogio que você fez e por quê?6. Qual o maior elogio que você já recebeu e por quê?7. Como você reagiu a sugestões para melhorar seu

estilo de liderança?8. Como você administrou seu relacionamento com sua

equipe?q p9. Como você administrou o relacionamento da sua

equipe com as demais equipes?

5858




em Competências 17. Habilidade para • Atender bem clientes internos e 1. Quais foram as melhores sugestões de melhoria quep

Ouvir externos.• Solicita sugestões de melhoria.• Ouve e põe em prática as

sugestões.• Empatia.

você recebeu? De quem?2. Fale-me sobre alguma sugestão coerente que você

recebeu e não colocou em prática. Por quê?3. Conte-me qual a técnica que você usou para

conhecer o nível de satisfação da sua equipe.• Flexibilidade. 4. O que você faz para melhorar a satisfação da sua

equipe ou dos seus clientes.

18. Estabelecimento de Metas

• Habilidade em administrar metaspessoais e profissionais.

1. Quando você começou a estabelecer metas na suavida pessoal?

2 Qual a meta mais ousada que já perseguiu?2. Qual a meta mais ousada que já perseguiu?Alcançou?

3. Fale-me sobre uma meta que estabeleceu e nãoconseguiu alcançar.

4. Na vida profissional qual a meta mais significativa quealcançou?alcançou?

5. Quais metas foram abandonadas, reformuladas ousubstituídas?

19. Fornecer e Receber Feedback

• Como recebe um feedbackconstrutivo.Q ando fornece m feedback

1. Qual o feedback mais importante que você járecebeu?

2 Q al o feedback mais difícil o delicado q e ocê já• Quando fornece um feedbackpositivo.

2. Qual o feedback mais difícil ou delicado que você jáforneceu?

3. Procure lembrar de uma situação em que vocêesperava receber um feedback positivo e ele nãoveio. Conte-me como foi.

4 Conte me sobre uma situação em que você lamentou

5959

4. Conte-me sobre uma situação em que você lamentounão ter fornecido um feedback positivo significativo.




em Competências 20. Motivação • Otimismo. 1. Como você agiu quando percebeu pessoasç

• Entusiasmo.• Motivação.• Influência positiva.

desanimadas ao seu redor?2. Em que situação você percebeu que as pessoas

precisavam da sua ajuda?3. Conte-me sobre alguma situação em que você se

sentiu contagiado pelo desânimo ou pessimismo depessoas ao seu redor.

4. Conte-me sobre uma situação em que vocêinfluenciou positivamente as pessoas.

5. Fale-me sobre alguma estratégia usada por você paracombater mau humor ou negativismo de pessoas da

i ê isua convivência.

21. Tomada de Decisão • Situações em que precisou ousare decidir sem suporte.

1. Qual a decisão mais difícil que você já tomou?2. Qual o maior risco que você correu numa decisão que

teve que tomar sozinho?3. Qual a maior indecisão que você já viveu?3. Qual a maior indecisão que você já viveu?4. Conte-me sobre uma situação em que você perdeu

uma boa oportunidade por não ter sido ágil nadecisão a ser tomada.

5. Diante de uma decisão arriscada, como você agiu?6. Conte-me como você administrou uma decisão

errada.

6060




em Competências 22. Solução de • Maiores desafios já enfrentados. 1. Quais os problemas mais difíceis que você ajudou aç

Problemas • Criatividade.• Habilidade para agir como um

facilitador.

solucionar no último emprego?2. Qual o problema no seu último emprego que mais o

preocupou?3. Conte-me sobre um problema que você não

conseguiu solucionar e por quê?

23. Foco no Cliente • Técnicas de satisfação do clienteque já usou com a equipe.

• Capacidade de alinhar objetivosorganizacionais com asnecessidades dos clientes

1. Conte-me sobre um conflito que você administroucom clientes internos.

2. O que você mudou ou reformulou na sua equipe paramelhor atender aos clientes internos?

3 Conte-me sobre situações em que você pediunecessidades dos clientes. 3. Conte me sobre situações em que você pediusugestões a clientes sobre a melhor forma de atendê-los.

4. Conte-me sobre uma situação na qual um clienteinterno ou externo se sentiu muito bem atendido ecompartilhou isso com você.compartilhou isso com você.

5. Fale-me sobre uma situação em que você usou seuscritérios de qualidade esquecendo de procurar saberquais os critérios de qualidade que o cliente queria.

6. Conte-me sobre algumas reformulações significativasfeitas em função de sugestões de clientes.ç g

7. Como você pesquisou a satisfação e sugestões declientes para melhor atendê-los?

6161

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosModelo de Registro ou Avaliação de Competências

Rosária AragoniRosária AragoniCompetência Nota Observações

Adaptabilidade 4 Facilidade para mudanças.daptab dade ac dade pa a uda ças

Comunicação 2 CAR incompleto, limita-se a respostas vagas, evasivo. Não foi possível identificar o nível de competência.

Organização 5 Monitora indicadores de resultado, mantém agenda.

Registro de Competências (ausência ou presença)

Resistência à pressão 2 Demonstra evitar pressão.

g p ( p ç )

Gabarito

1 – Não atende2 – Com restrições3 – Potencial a ser desenvolvido4 – Competência verificada5 – Característica forte

6262



Provas/TestesProvas/Testes dede

ConhecimentosConhecimentosou de

Capacidades63



Provas/Testes de Conhecimentos ou de CapacidadesAs provas de conhecimentos ou de capacidades são instrumentos para avaliar objetivamente o

nível de conhecimentos gerais e específicos e habilidades adquiridos através do estudo, da prática ou

Provas/Testes de Conhecimentos ou de Capacidades

do exercício.Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo

(noções de contabilidade, de informática, de folha de pagamento, de vendas, de redação, de inglês,de produção etc.) ou grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (perícia da digitadora, dap ç ) g p p (p gtelefonista, do operador de máquinas, do motorista etc.).

Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos ou de capacidades. Daí, anecessidade de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e àorganização.organização.

Capacidade: É a habilidade atual da pessoa em determinada atividade oucomportamento. É adquirida através do desenvolvimento de uma aptidão preexistente pormeio do treinamento, da prática ou exercício. Assim, a capacidade está plenamentedi í l ili d l i id ddisponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades.Habilidade: É a facilidade na prática de alguma atividade, aptidão ou capacidade parafazer algo. Está associada ao saber fazer. É uma ação física ou mental que indicacapacidade adquirida. Aplicar o conhecimento, saber pensar e agregar valor, transformarconhecimento em algo concreto Qualidade de hábil capacidade inteligência aptidão

64

conhecimento em algo concreto. Qualidade de hábil, capacidade, inteligência, aptidão,engenho, destreza.



Provas/Testes de Conhecimentos ou de Capacidades1. Classificação quanto à forma de aplicação

● Provas Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e


grespostas orais.

● Provas Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas erespostas escritas.

● Provas de Realização ou Prática: são as provas aplicadas por meio da execução● Provas de Realização ou Prática: são as provas aplicadas por meio da execuçãode uma tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova dedigitação, de utilização de um software, de desenho, de manobra de um veículo,de manuseio de máquinas e equipamentos etc.

2. Classificação quanto à abrangência● Provas Gerais: são as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos

genéricos do conhecimento.g● Provas Específicas: são as provas que avaliam os conhecimentos técnicos e

específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, comoconhecimentos de informática, de contabilidade, de folha de pagamento etc.

65



Provas/Testes de Conhecimentos ou de Capacidades3. Classificação quanto à organização (forma de elaboração das provas)

● Provas Tradicionais: são as provas dissertativas e expositivas, que exigem


grespostas longas e explicativas.

● Provas Objetivas/Testes: são as provas estruturadas na forma de testes objetivos,cuja aplicação e correção são mais rápidas e fáceis, porém envolvem umcuidadoso planejamento.cuidadoso planejamento.

Principais tipos de testes:

– Testes de alternativas simples (certo-errado, sim-não, falso-verdadeiro etc.).T t d últi l lh ( 3 4 5 lt ti d t d– Testes de múltipla escolha (com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para cadapergunta).

– Testes de preenchimento de lacunas (questões com espaços em branco parapreenchimento).T t d d ã j ã d ( l i it d l A– Testes de ordenação ou conjugação de pares (relacionar os itens da coluna Acom os itens da coluna B).

● Provas Mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como itensem forma de testes.

66

em forma de testes.



Di â i dDinâmica de GGrupo

67



Dinâmica de GrupoA expressão “Dinâmica de Grupo” foi criada nos Estados Unidos, em 1945 por Kurt Lewin

(psicólogo, doutor em filosofia, em 1940 tornou-se professor na Universidade de Harvard, fundou em

Dinâmica de Grupo

1945 o Centro de Pesquisas de Dinâmica de Grupo no Instituto de Tecnologia de Massachusetts).A Dinâmica de Grupo é usada nos Estados Unidos como ferramenta de aprendizagem desde

1950. No Brasil imagina-se que começou a ser utilizada nas escolas e nas empresas na década de70, porém não há dados comprobatórios.p p

A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que sepercebe, por exemplo, como cada pessoa se comporta em grupo (relacionamento interpessoal,trabalho em equipe), como é a comunicação (verbal e não-verbal), o nível de iniciativa, a liderança, oprocesso de pensamento, a criatividade, a expressão de sentimentos, o nível de frustração, como oprocesso de pensamento, a criatividade, a expressão de sentimentos, o nível de frustração, como oparticipante reage no confronto de idéias, a solução de conflitos, a determinação, oautoconhecimento.

A Dinâmica de Grupo é uma das inúmeras técnicas utilizadas em Seleção para avaliar ocandidato mensurando seu estilo comportamental e convívio em grupo e para detectar competênciascandidato, mensurando seu estilo comportamental e convívio em grupo e para detectar competências(ausência ou presença). Para as organizações, não basta buscar o melhor profissional do mercado,mas também aquele que se adapta às suas necessidades.

68



Dinâmica de GrupoAs dinâmicas possibilitam vivências, que ao serem refletidas e partilhadas geram aprendizado

pessoal e grupal, possibilitando, dentre outras coisas:

Dinâmica de Grupo

● Autoconhecimento como ser único e social;● Exercício de escuta e acolhida do outro como ser diferente;● Experiência de abertura ao outro e participação grupal;● Percepção do todo e das partes tanto da vida como da realidade que nos cerca;● Percepção do todo e das partes, tanto da vida como da realidade que nos cerca;● Desenvolvimento da consciência crítica;● Confronto e avaliação da vida e da prática;● Tomada de decisão de modo consciente e crítico;;● Sistematização de conteúdos, sentimentos e experiências;● Construção coletiva do saber.

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Dinâmica de Grupo – Etapas

1. ChegadaEm muitos casos, a dinâmica começa quando o candidato ainda se encontra na sala de

Dinâmica de Grupo Etapas

Em muitos casos, a dinâmica começa quando o candidato ainda se encontra na sala deespera. Algumas empresas utilizam essa atividade para saber como é o candidato antes mesmo deiniciar essa etapa do processo seletivo. A secretária que o recepciona pode ser na verdade umapsicóloga. O selecionador/facilitador atrasa alguns minutos, enquanto ela se encarrega de observarsua reação diante do imprevisto. Pessoas que olham constantemente no relógio ou quesua reação diante do imprevisto. Pessoas que olham constantemente no relógio ou quereclamam em voz alta demonstram impaciência e falta de jogo de cintura.

São analisadas: paciência, flexibilidade e capacidade de lidar com o imprevisto.

2. AquecimentoRealizada logo no início da dinâmica para "quebrar o gelo" e descontrair os participantes. Isso

quer dizer que o facilitador da dinâmica precisará fazer uma leitura corporal do grupo para saber sehá entrosamento. A partir daí define-se o tipo de aquecimento, que pode ser físico, para relaxarp p q , q p , pe diminuir a empolgação, ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de integraçãodo grupo.

70



Dinâmica de Grupo – EtapasExistem alguns exemplos de dinâmicas para esta etapa:

1 O selecionador/facilitador distribui os crachás para os participantes e os divide em


1. O selecionador/facilitador distribui os crachás para os participantes e os divide emduplas para que façam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxílio de umquestionário, os participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado paraos demais componentes do grupo;

2 O t i d li di â i é f d í l ti i t2. Outra maneira de aplicar essa dinâmica é formando um círculo com os participantes eoferecer uma bola para eles jogarem. O participante que estiver com a bola deve fazeruma frase incompleta e jogar a bola para que alguém a complete. Por exemplo: ocandidato com a bola diz: "O que me entristece é ... " e passa a bola para outro

t dcomponente responder;3. Os candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo é

fazer com que cada um se defina usando esses recursos. É permitido escrever,desenhar, colocar recortes de revistas, colar ilustrações;

4. Existe também o jogo da batata quente. Cada pessoa, ao receber a bola, precisaterminar a frase dita pelo condutor da dinâmica. "Eu gosto de ... ", "Me tira o sono ... ","O que me entristece é ... ", "Às vezes eu me sinto como .... ".

São analisados: interação, expressão e perfil psicológico.

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São analisados: interação, expressão e perfil psicológico.




3. Auto-apresentação1. Pode ser feita só oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua


1. Pode ser feita só oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de suavida pessoal e profissional;

2. Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentação de si mesmo aoselecionador/facilitador e aos demais componentes do grupo. É a chamada TécnicaProjetiva na qual o selecionador/facilitador avalia a habilidade que o participante tem de seProjetiva, na qual o selecionador/facilitador avalia a habilidade que o participante tem de seprojetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeitocomo o participante se expressa, o selecionador/facilitador consegue obter uma boa visãoda sua personalidade.

São analisados: auto imagem e autoconhecimentoSão analisados: auto-imagem e autoconhecimento.

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4. Atividade Principal


Pode ser subdividida em três etapas:

Execução ou Realização: Construção de um produto ou um projeto, como uma campanha demarketing por exemplo Nesse caso propõe-se aos candidatos ou colaboradores que criem ummarketing, por exemplo. Nesse caso, propõe se aos candidatos ou colaboradores que criem umproduto inovador, apresentando viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno epúblico-alvo.

Com isso verificam-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de idéias,conhecimento do mercado visão comportamento em relação ao grupo sintonia e o principalconhecimento do mercado, visão, comportamento em relação ao grupo, sintonia, e o principal,de que forma cada integrante contribui para isso.

Comunicação: É sempre baseado em debates ou histórias. O grupo é dividido em duaspartes. Depois é apresentado um tema da atualidade (geralmente polêmico) sobre o qual osparticipantes discutirão para desenvolver argumentação pertinente.

Avalia-se a capacidade de argumentação, conhecimento do assunto, poder denegociação.

73

g ç



Dinâmica de Grupo – EtapasSituacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicação de questionários. Diante da

apresentação de uma situação relacionada a problemas cotidianos das empresas, cada participante


deve apontar possíveis soluções. O grupo pode ser dividido em duas equipes e, então, cada umaapresenta suas soluções.

O objetivo é checar capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidadeanalítica, aceitação do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão doç q p p g p p p g çgrupo e maturidade.

Outro exemplo: diante de uma situação em que um barco está afundando, lança-se apergunta: quem você salvaria? O facilitador demonstra o perfil de cada um dos ocupantes do barco ecada um faz sua escolha.cada um faz sua escolha.

Esse tipo de dinâmica vai identificar os valores (econômico, religioso, humano) e se oparticipante é uma pessoa mais sonhadora, prática, organizada ou desregrada (dissipador,libertino, devasso).

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Dinâmica de Grupo – EtapasOutras atividades comuns em Dinâmicas de Grupos:

C N ti id d l i d /f ilit d li t "S ê


Consenso: Nessa atividade, o selecionador/facilitador realiza uma pergunta como "Se vocêsfossem viajar para uma ilha deserta ou para a Lua, o que levariam?" e pede para que todos osparticipantes dêem suas opiniões sobre os objetos que poderiam ser úteis nessa viagem. Cadacandidato ou colaborador coloca seu ponto de vista abertamente enquanto o selecionador/facilitador

d li f d d O bj ti é f i dse encarrega de analisar a performance de cada um. O objetivo é fazer com que, por meio dadiscussão, todos os participantes cheguem a um consenso comum.

São analisados: perfil de liderança, sensatez das idéias expostas para o grupo eabertura para ouvir as opiniões dos demais participantes da discussão.

Desenvolvimento e projetos em comum: Os candidatos ou colaboradores são divididos emgrupos de mais ou menos três componentes e recebem das mãos do selecionador/facilitador diversosobjetos, que vão desde revistas até utensílios de plástico. O objetivo é fazer com que o grupo,objetos, que vão desde revistas até utensílios de plástico. O objetivo é fazer com que o grupo,munido também de outros objetos como tesoura e cola, crie uma idéia e venda-a para oselecionador/facilitador.

São analisados: colaboração, poder de persuasão, discussão das idéias e as diversasformas de colocá-las em prática

75

formas de colocá-las em prática.



Dinâmica de Grupo – EtapasJúri simulado: Os participantes são divididos em dois grupos. Um tem o objetivo de defender

uma idéia e o outro de acusá-la. Um tema atual é proposto pelo selecionador/facilitador e a partir dele


os dois grupos defenderão suas idéias, independentemente da real opinião que cada um possuisobre o tema abordado. Em determinado momento, os papéis são invertidos e quem acusou passa adefender.

São analisados: capacidade de argumentação, defesa de idéias, improviso,p g ç pconvencimento das pessoas e flexibilidade. É possível também avaliar perfil de liderançanesta atividade, desde que o candidato tenha habilidade para alcançar os demaiscomponentes da equipe e controlar as situações de conflito.

Atividades irreverentes: São utilizadas dependendo da empresa e do cargo pretendido. Pormeio de artifícios, são surtidos efeitos variados nos participantes. Esses artifícios vão desde opinarsobre algum tema segurando um palito de fósforo aceso até brincadeiras de mímica.

Na atividade do fósforo são avaliados: o controle como o participante lida com pressãoNa atividade do fósforo são avaliados: o controle, como o participante lida com pressãoe como administra seu tempo.

Nas mímicas são avaliados: o improviso, criatividade e as formas utilizadas peloparticipante para lidar com problemas.

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5. ResgateAlguns profissionais de recursos humanos têm utilizado essa técnica para saber o que os


Alguns profissionais de recursos humanos têm utilizado essa técnica para saber o que oscandidatos acharam das atividades. Ouvem suas opiniões e argumentam dentro daquilo que épossível revelar.

As atividades que compõem as dinâmicas de grupo não são imutáveis. Todas elas podem sermoldadas de acordo com o número de participantes e com o objetivo a ser alcançado Nem sempremoldadas de acordo com o número de participantes e com o objetivo a ser alcançado. Nem semprequem fala mais está propenso a conquistar a vaga ou aquele que se reserva está definitivamentedesclassificado. Cada dinâmica tem o objetivo de detectar determinadas competências numcandidato de acordo com o cargo e o perfil da empresa.

Uma pessoa que fala alto demais por exemplo pode passar a impressão de um profissionalUma pessoa que fala alto demais, por exemplo, pode passar a impressão de um profissionalque não sabe ouvir o outro. Os mais tímidos, ao contrário do que se pensa, também possuem boaschances. O que é interessante para uma empresa nem sempre é para a outra.

As dinâmicas devem ser aplicadas por profissionais especializados e bem preparados( i ól )(psicólogos).

77



Dinâmica de Grupo – Elaboração/Descrição

Elementos para elaboração/descrição de uma Dinâmica de Grupo:

Dinâmica de Grupo Elaboração/Descrição

● Título/Nome da Dinâmica. Exemplos: Dinâmica do Anel, Dinâmica da Bexiga.Dinâmica do Barbante.

● Objetivo(s): O que o grupo deve realizar/alcançar.● Público-alvo (a quem se destina): número, nível/perfil/características dosPúblico alvo (a quem se destina): número, nível/perfil/características dos

participantes, área de atuação. Pode ser fixo (exemplo: 30 participantes) ou variável(entre 15 ou 20 participantes). Algumas dinâmicas podem ser realizadas em duplas,trios, quartetos, quintetos ou sextetos, ou seja, não há um número mínimo de grupos,podendo ser recriado conforme a necessidade ou possibilidade.podendo ser recriado conforme a necessidade ou possibilidade.

● Materiais: folhas de sulfite, lápis de cor, tesoura, cartolina, revistas, jornais, cola, fitaadesiva, barbante, bexigas, bola, objetos diversos, papel crepom, palito de fósforo,relógio/cronômetro etc.

● Recursos: datashow computador note book aparelho de som aparelho de DVD etc● Recursos: datashow, computador, note-book, aparelho de som, aparelho de DVD etc.● Tempo para realização: pode ser fixo (30 minutos) ou variável (alguns jogos

terminam quando os participantes ou equipes atingem o objetivo, ou seja, antes dotempo estipulado).

78

● Duração: entre explicação, vivência e reflexão, para inclusão adequada no programade treinamento.



Dinâmica de Grupo – Elaboração/Descrição● Instruções/Regras/Procedimentos: Como realizar a tarefa.● Espaço físico: espaço amplo, sala com ou sem mesas e cadeiras, layout da(s)

Dinâmica de Grupo Elaboração/Descrição

p ç p ç p y ( )sala(s), acústica etc.

● Competências Observáveis: capacidade de análise e de síntese, capacidadeempreendedora, comprometimento, comunicação, criatividade, ética, flexibilidade, focoem resultados, iniciativa, interação (ação mútua), integração (adaptar-se; juntar-se,em resultados, iniciativa, interação (ação mútua), integração (adaptar se; juntar se,tornando-se parte integrante), liderança, motivação, negociação, percepção,relacionamento interpessoal, resolução de problemas, sincronismo, solução deconflitos, tomada de decisão, trabalho em equipe, visão global (sistêmica) etc.

● Reflexão/Feedback: Planejado e ajustado (adaptado) pelo Facilitador● Reflexão/Feedback: Planejado e ajustado (adaptado) pelo Facilitador.Etapas:─ Exposição dos sentimentos/emoções, obstáculos/dificuldades, percepções, momentos

agradáveis e desagradáveis durante a vivência.Discussões esclarecimentos e opiniões: exposição das lições e da aplicação prática dos─ Discussões, esclarecimentos e opiniões: exposição das lições e da aplicação prática dosconceitos vivenciados, dos objetivos alcançados ou não.

─ O facilitador deve procurar extrair o máximo dos participantes e acrescentar o que julgarnecessário e que sirva para enriquecer ou aprofundar a discussão.

● Fechado: Finalização dos comentários

79

● Fechado: Finalização dos comentários.



Dinâmica de Grupo – Planejamento e Organização

O planejamento e a organização são de fundamental importância para osucesso de qualquer dinâmica grupal, devendo-se considerar:

Dinâmica de Grupo Planejamento e Organização

q q g p ,

● O nível hierárquico e perfil técnico e comportamental dos participantes (grau deinstrução, conhecimentos, habilidades e atitudes) e tamanho do grupo;

● As competências e os requisitos que devem ser avaliados;As competências e os requisitos que devem ser avaliados;● A preparação dos recursos e materiais a serem utilizados (datashow, computador,

note-book, aparelho de som, aparelho de DVD, instruções impressas, jogos, materiais,cases, filmes etc.) para não comprometer a aplicação e o desenvolvimento dadinâmica bem como o entendimento dos participantes;dinâmica, bem como, o entendimento dos participantes;

● Preparação do local: espaço físico adequado, disposição das mesas e cadeiras,limpeza, higiene, temperatura, ventilação, iluminação, ruído etc.;

● Tempo adequado para a realização da dinâmica e suficiente para explorar, observar eperceber todos os pontos necessários;

● Maturidade, capacidade e experiência do selecionador/facilitador, para alcançar osresultados almejados.

A di â i d d t d d d lid d t h d A

80

As dinâmicas podem ser adaptadas de acordo com a realidade e o tamanho do grupo. Apreparação da dinâmica já é uma dinâmica a ser refletida e avaliada.



Dinâmica de Grupo – Fases da Aplicação

A aplicação da dinâmica de grupo pode ser dividida nas seguintes fases:

Dinâmica de Grupo Fases da Aplicação

● Ação: é a vivência propriamente dita. Esta fase requer do facilitador clareza naexplanação das instruções, observação aguçada para inserir elementos, caso o gruponão esteja atuando conforme o esperado.

● Reflexão: este é o momento em que o grupo expõe seus sentimentos com relação à● Reflexão: este é o momento em que o grupo expõe seus sentimentos com relação àatividade, bem como, se conscientiza sobre o processo e resultado do jogo.

● Conceituação: diz respeito às fundamentações teóricas e aos conceitos queembasam as ações humanas, ao entendimento do processo e resultado grupal. Neste

fmomento é desejável que o facilitador agregue teorias e experiências comprovadas.● Prática: nesta fase as pessoas deverão estabelecer relação com a prática,

transferindo a situação de aprendizagem para o dia-a-dia e optando ou não, pelamudança de comportamento.ç p

81



Dinâmica de Grupo – Aplicação

Para aplicação da dinâmica é fundamental:

Dinâmica de Grupo Aplicação

● Conhecer todos os passos da dinâmica para aplicá-la com propriedade e segurança;● Ter clareza dos resultados que se pretende alcançar, entendendo-a como um

instrumento;● Possibilitar um clima de espontaneidade entre os participantes;● Possibilitar um clima de espontaneidade entre os participantes;● Perceber o nível de relação e entendimento do grupo, pois nem toda dinâmica se

adapta bem a qualquer grupo. A dinâmica pode ser um instrumento enriquecedor sefor bem utilizada e se o grupo estiver em condições de vivenciá-la;Ob õ i b t d õ f i i d ti i t● Observar as expressões corporais, sobretudo as expressões faciais dos participantesno decorrer da dinâmica, para valorizar os sentimentos e reações de cada um;

● Esclarecer que o resultado alcançado com a dinâmica, é objeto de reflexão eaprendizagem.

82

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosDinâmica de Grupo – Ficha de Avaliação

Rosária AragoniRosária AragoniCarlos Mariana Rosana Sílvio Thais

Liderança

Competências

Nomes

Empreendedorismo

Trabalho em Equipe

Equilíbrio Emocional ModeloCriatividade

Flexibilidade

Relacionamento I t lInterpessoal

Negociação

Integração

Visão GlobalVisão Global (Sistêmica)

Comunicação

Critérios para avaliar a presença ou ausência das competências no comportamento dos treinandos

4 = Acima da competência esperada3 = Aprovado

Critérios para avaliar a presença ou ausência das competências no comportamento dos treinandos

83

2 = Favorável1 = Favorável com restrição0 = Não recomendado

83

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosDinâmica de Grupo – Ficha de Avaliação

Rosária AragoniRosária AragoniCarlos Mariana Rosana Sílvio Thais

Liderança

Competências

Nomes

Empreendedorismo

Trabalho em Equipe

Equilíbrio Emocional ModeloCriatividade

Flexibilidade

Relacionamento I t lInterpessoal

Negociação

Integração

Visão GlobalVisão Global (Sistêmica)

Comunicação

Registro de Competências (ausência ou presença)Registro de Competências (ausência ou presença)

1 = Não atende2 = Com restrições

84

3 = Potencial a ser desenvolvido4 = Competência verificada5 = Característica forte

84



T tTestes PsicológicosPsicológicos

85



Testes PsicológicosOs testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as aptidões.Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de

Testes Psicológicos

prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho.Os testes psicológicos medem as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico futuro do

seu potencial de desenvolvimento.Em resumo os testes psicológicos visam avaliar características individuais doEm resumo os testes psicológicos visam avaliar características individuais do

candidato em relação aos requisitos do cargo. São utilizados para medir o potencial intelectual(inteligência), aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidões mecânicas etc.),personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, ansiedade),aprendizagem, destreza e coordenação, atitudes etc. Esses testes mensuram a possibilidadeaprendizagem, destreza e coordenação, atitudes etc. Esses testes mensuram a possibilidadede adaptação do candidato ao cargo e a organização.

Devem ser aplicados e interpretados somente por psicólogos.As editoras são responsáveis pela publicação e venda dos testes, somente para

psicólogos mediante apresentação de credencial/identidade profissional (Exemplo: Vetorpsicólogos, mediante apresentação de credencial/identidade profissional (Exemplo: VetorEditora Psico-Pedagógica).

Todos os testes devem ser reconhecidos pelo Conselho Federal de Psicologia.

86



Testes PsicológicosA abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a Teoria Multifatorial de Thurstone.Segundo esta abordagem, a estrutura mental das pessoas é constituída por um número de


fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada aptidão.Thurstone definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de testes para medi-los, os

chamados testes de habilidades primárias. Acrescentou um fator geral (Fator G), ao qual denominouInteligência Geral, pelo fato de condicionar e completar todas as aptidões.

Os fatores específicos são:

1. Fator V ou aptidão verbal. Relaciona-se com a facilidade no uso adequado dasl É d i d tidã b l l i í i b l O t tpalavras. É denominada aptidão verbal e envolve raciocínio verbal. Os testes para o

Fator V envolvem leitura, analogias verbais, sentenças desordenadas, vocabulário etc.Seria o fator mais encontrado em escritores, poetas e pessoas que sabem utilizar aspalavras.Redação e escrita, precisão das palavras, expressão escrita.

2. Fator W ou fluência de palavras (word fluency). Relaciona-se com a fluência verbal,isto é, com a facilidade de falar. Seria o fator mais encontrado em oradores,vendedores e pessoas que falam bem.

87

p qOratória, escrita, facilidade de falar e de escrever, argumentação.



Testes Psicológicos3. Fator N ou aptidão numérica. Está diretamente relacionado com a rapidez e exatidão

em cálculos numéricos simples.


Capacidade de lidar com números, cálculos, matemática.4. Fator S ou aptidão espacial. É a habilidade para visualizar relações espaciais em

duas ou três dimensões. Seria o fator mais encontrado em projetistas, desenhistas,motoristas de caminhões e pessoas que fazem cálculos geométricos ou projeçõesmotoristas de caminhões e pessoas que fazem cálculos geométricos ou projeçõesmentais a respeito de espaço e dimensão.Capacidade de lidar com espaços, geometria, pintura, escultura, arquitetura.

5. Fator M ou memória associativa. Envolve facilidade de memorização, que pode servisual (imagens símbolos sinais emblemas figuras desenhos cores palavrasvisual (imagens, símbolos, sinais, emblemas, figuras, desenhos, cores, palavrasescritas etc.), auditiva (palavras ouvidas, sons, músicas etc.), olfativa (cheiro, aroma,fragrância, perfume – agradável ou desagradável) paladar (gosto, sabor – agradávelou desagradável) etc.F ilid d d i t l i i it õFacilidade de memorizar eventos, pessoas, locais, coisas ou situações.

88



Testes Psicológicos6. Fator P ou aptidão perceptiva. É a habilidade para perceber rápida e exatamente

detalhes visuais ou reconhecer rapidamente similaridades e diferenças. É determinada


atenção concentrada ou aptidão burocrática. Seria o fator mais encontrado emprofissionais que trabalham com números e letras (como digitadores, auxiliares deescritório etc.).Atenção concentrada, facilidade com detalhes, capricho, atenção.

7. Fator R ou raciocínio. Pode ser tanto o raciocínio indutivo ou concreto (das partespara o todo) como o raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes).Raciocínio lógico, abstração, conceitualização, visão global.

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Testes PsicológicosOs testes psicológicos apresentam três importantes características, que as entrevistas e

provas tradicionais ou objetivas não conseguem alcançar, a saber:


1. Preditor: é a capacidade do teste de oferecer resultados prospectivos capazes deservir como prognóstico para o desempenho do cargo.

2. Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que set d di U t t d l ã é álid d é d tipretende medir. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o

desempenho futuro da pessoa no cargo.3. Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias

aplicações na mesma pessoa. Um teste é preciso quando é aplicado várias vezes emuma mesma pessoa e apresenta o menor desvio-padrão ao redor da média dos váriosresultados obtidos. Um teste apresenta pouca precisão quando os vários resultadosobtidos em uma mesma pessoa são diferentes e dispersos.

90


Rosária AragoniRosária AragoniDiferenças entre Aptidão e Capacidade

APTIDÃO CAPACIDADEAPTIDÃO CAPACIDADE● Predisposição natural para determinada

atividade ou tarefa.● Existe sem exercício prévio, sem treino ou

● Habilidade adquirida para realizardeterminada atividade ou tarefa.

● Surge depois do treinamento ou do tos

paprendizado.

● É avaliada por meio de comparações.● Permite prognosticar o futuro do candidato

no cargo.

g paprendizado.

● É avaliada pelo rendimento no trabalho.● Permite diagnosticar o presente: refere-se

à habilidade atual do indivíduo.ológ

icos

heci

men

t

g● Transforma-se em capacidade por meio

de exercício ou treinamento.● É a predisposição geral ou específica para

aperfeiçoamento no trabalho.

● É o resultado da aptidão depois deexercitada ou treinada.

● É a disposição geral ou específica para otrabalho atual.st

es P

sic

s de

Con

ape e çoa e to o t aba o● Possibilita o encaminhamento futuro para

determinado cargo.● É estado latente (que não se vê, que está

oculto, subentendido) e potencial de

t aba o atua● Possibilita a colocação imediata em

determinado cargo.● É estado atual e real de comportamento.

Tes

Prov

a

oculto, subentendido) e potencial decomportamento.

Prognóstico: Conjetura (suposição, hipótese)sobre o que deve acontecer. Presságio (indício de

Diagnóstico: Parecer, opinião, presunção sobre oassunto (atual).

9191

q g (um acontecimento futuro).



T t dTestes de P lid dPersonalidade

92



Testes de PersonalidadeOs testes de personalidade servem para analisar os diversos traços determinados pelo

caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou

Testes de Personalidade

genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz dedistingui-la das demais.

Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade emuma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa categoria estão os chamadosg p g gtestes expressivos (de expressão corporal), como o PMK – Psicodiagnóstico Miocinético de Mira yLópez – e os chamados testes projetivos (de projeção da personalidade), como o Psicodiagnóstico deRorschach.

Os testes de personalidade são chamados de específicos quando pesquisam determinadosOs testes de personalidade são chamados de específicos quando pesquisam determinadostraços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, tolerância a frustrações, interesses,nível motivacional, ansiedade, agressividade, ambição etc. Nessa categoria estão os inventários deinteresses, de motivação e de frustração.

Devido ao seu custo de aplicação e interpretação os testes e inventários deDevido ao seu custo de aplicação e interpretação, os testes e inventários depersonalidade são aplicados em casos especiais ou quando o cargo justifique.

Geralmente são utilizados para os cargos estratégicos e os cargos de alto nível.

93



Testes de PersonalidadeDevem ser aplicados e interpretados somente por psicólogos.As editoras são responsáveis pela publicação e venda dos testes, somente para

Testes de Personalidade

p p p ç , ppsicólogos, mediante apresentação de credencial/identidade profissional (Exemplo: VetorEditora Psico-Pedagógica).

Todos os testes devem ser reconhecidos pelo Conselho Federal de Psicologia.

94


PalográficoRosária AragoniRosária AragoniAutor

Agostinho Minicucci

FinalidadeTrata se de um teste projetivo (subjetivo) de

Na avaliação são considerados os seguintes itens,divididos em 2 sessões:

1. Análise Quantitativa● Produtividade (nível rendimento):Trata-se de um teste projetivo (subjetivo) de

grafismo que visa à avaliação da personalidade.É baseado na realização de traços (palos) peloindivíduo. Apresenta dados de ritmo e qualidade detrabalho, fadiga (cansaço resultante de trabalho

● Produtividade (nível, rendimento):quantidade total de palos, somando-se os 5tempos.

● Ritmo (oscilação do ritmo de trabalho:estável, instável, regular, irregular):trabalho, fadiga (cansaço resultante de trabalho

intenso ou contínuo), inibição, depressão,temperamento, constituição tipológica, inteligênciaetc.

estável, instável, regular, irregular):quantidade de palos entre cada um dos 5tempos.

● Gráfico do Rendimento (variação do ritmo:equilibrado, irregular, decrescente): variação

IndicaçãoUtilizado basicamente em Seleção de Pessoal.

Tempo de AplicaçãoAproximadamente 15 minutos

entre os 5 tempos, que poderia serrepresentada por um gráfico.

2. Análise Qualitativa● Distância dos palos (traços)Aproximadamente 15 minutos.

Forma de AplicaçãoIndividual ou coletivo.

● Distância dos palos (traços)● Agrupamento dos palos● Inclinação dos palos● Tamanho dos palos● Direção dos palos

OrigemNacional.

Versão

● Direção dos palos● Distância entre linhas● Margens (esquerda, direita, superior)● Pressão e qualidade do traçado● Tipo de traçado

9595

Manual. ● Irregularidades do traçado● Organização e ordem

Aprovado pelo Conselho Federal de Psicologia


PalográficoRosária AragoniRosária Aragoni

|||||||||||||||||||-|||||||||||||||||-|||||||||||||||||||-|||||||||||||||||||-|||||||||||||||||

9696


QUATI – Questionário de Avaliação TipológicaRosária AragoniRosária Aragoni

AutorJosé Jorge de Moraes Zacharias

Tempo de AplicaçãoAproximadamente 45 minutos.

FinalidadeAvaliar a personalidade através das escolhassituacionais que cada indivíduo faz.Busca identificar a ATITUDE (introversão

Forma de AplicaçãoIndividual ou coletivo.

OrigemBusca identificar a ATITUDE (introversão,extroversão), as FUNÇÕES PERCEPTIVAS(intuição, sensação) e as FUNÇÕES AVALIATIVAS(pensamento, sentimento).

OrigemNacional.

Contem 93 questões, divididas por assunto comosegue:

IndicaçãoPode ser utilizado em: Seleção de Pessoal,Avaliação de Potencial, Orientação Vocacional,Psicodiagnóstico.

gA FESTA: 15 questões, com 2 alternativas.O TRABALHO: 15 questões, com 2 alternativas.A VIAGEM: 15 questões, com 2 alternativas.O ESTUDO: 15 questões, com 2 alternativas.O LAZER 15 tõ 2 lt ti

VersãoManual ou informatizada.

O LAZER: 15 questões, com 2 alternativas.PESSOAL: 18 questões, com 2 alternativas.

Aprovado pelo Conselho Federal de PsicologiaAprovado pelo Conselho Federal de Psicologia

9797



9898


Teste de RorschachRosária AragoniRosária AragoniAutor

Hermann Rorschach

Finalidade

IndicaçãoPsicodiagnósticos e em Seleção de Pessoal paracargos estratégicos e cargos de alto nível.

Teste projetivo (de projeção da personalidade).Requer do profissional profundos conhecimentossobre o teste.

Permite avaliar: grau de inteligência; afetividade

Tempo de AplicaçãoIndeterminado (de 00h45min a 01h30min).Depende basicamente do nº de respostas doindivíduo. Pode ser aplicado em até 4 horas.g g

(controle da vida emocional do indivíduo e suacapacidade de fazer contatos sociais); atitudesgerais (ambição, sentimentos de inferioridade ousuperioridade, agressividade, tendência de sentir-

b d t ) h (t i t l i

Forma de AplicaçãoIndividual.

Origemse embaraçado etc.); humor (tristeza, alegria,apatia, ansiedade etc.); autopercepção epercepção interpessoal; equilíbrio emocional;capacidade de controle e tolerância de estresse;estresse ligado à situação etc

OrigemImportado.

VersãoDez lâminas ou pranchas.estresse ligado à situação etc.

Aprovado pelo Conselho Federal de Psicologia

9999


Teste de RorschachRosária AragoniRosária Aragoni

Prancha IPrancha VIII

Prancha V

Prancha II Prancha IX

Prancha VI

Prancha IIIPrancha X

Prancha VII

Prancha IV

Prancha VII

100100

Prancha IV



GrafologiaGrafologia

101

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosGrafologia – Definição

Rosária AragoniRosária AragoniArte de interpretar a índole de uma pessoa pela sualetra ou traçado de sua escrita.

Ciência geral da escrita materialmente consideradaCiência geral da escrita, materialmente considerada.Análise da personalidade de um indivíduo por meiodo estudo dos traços de sua escrita.

P Kl “ li fi d t d ãPara Klages, a “caligrafia deve ser tomada como expressãoda personalidade, analisando cada traço (pressão, proporçãoentre letras maiúsculas e minúsculas, ritmo etc.) em funçãodo conjunto da escrita”. Segundo esse autor alemão, cada“ t í ti it t l h“característica escrita tem o mesmo valor que um sonhoisolado para psicanálise: sua interpretação depende de todoo contexto (encadeamento de idéias de um escrito,composição)”.

Atenção: A grafologia deve ser considerada apenascomo mais um instrumento auxiliar para selecionarcandidatos, e não a última palavra sobre o assunto.

Índole: Caráter. Disposição, gênio. Temperamento. Tendência especial.Caráter: Feitio moral. Índole.Personalidade: Qualidade do que é pessoal. Caráter essencial e exclusivo de umapessoa; pessoalidade Aquilo que a distingue de outra

102102

pessoa; pessoalidade. Aquilo que a distingue de outra.Temperamento: Caráter, constituição moral, gênio, índole.Gênio: Modo de ser, índole e caráter distintivo de cada pessoa.



Grafologia

O que deve ser analisado na Grafologia

Grafologia

Segundo F. von. Kracht, nos pontos centrais a serem analisados pela grafologia, destacam-se:● A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica das idéias, do raciocínio.● A forma das letras, que significa a adaptação do indivíduo no mundo.● A dimensão da letra, que é a auto-imagem (extroversão ou introversão).● A inclinação da letra, demonstrando a necessidade que o indivíduo tem de entrar em

contato com os demais.● A pressão da escrita que vai demonstrar a vitalidade a força física e psíquica da● A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a força física e psíquica da

pessoa.● A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a rapidez de reflexos e a prontidão

para ação daquela pessoa.A di ã d li h i i i h t d d â i t d d l● A direção das linhas, que vai exprimir o humor, o estado de ânimo e a vontade daquelapessoa.

● Os gestos-tipo, que esclarecerão a maneira própria de a pessoa ser.

Dimensão: Extensão em qualquer sentido; tamanho medida volume

103

Dimensão: Extensão em qualquer sentido; tamanho, medida, volume.Inclinação: Desvio da direção perpendicular.



Grafologia

Tendências gerais da escrita para a Análise Grafológica

Grafologia

São os critérios básicos observados na escrita, que representam aspectos da personalidade,aspectos emocionais ou mesmo patológicos e físicos. Todos estes critérios devem ser usados emconjunto para se chegar a uma avaliação mais completa, e o mais importante, nunca deixando delado a intuiçãolado a intuição.

1. Tamanho da Escrita (grande, média e pequena)2. Direção do Traço (direta, esquerda e perpendicular)3. Largura da Escrita (ampla ou estreita) e ligação entre as letras4. Ordem (distribuição, disposição e centralização do texto, sinais, acentos etc.)5. Disposição (margens: regulares, desiguais, à direita, à esquerda, ausência de

margens ou margens muito reduzidas etc.)6 Proporções e Desproporções nos Sinais e Acessórios: pontos vírgulas e acentos6. Proporções e Desproporções nos Sinais e Acessórios: pontos, vírgulas e acentos7. Velocidade8. Pressão9. Primeira e última letra

104

10. Assinatura



GrafologiaÉ admitida como verdadeira a afirmação de que a escrita reflete a personalidade de uma

pessoa. Porém, é importante considerar que alguns outros fatores podem interferir no momento daÉ

Grafologia

escrita e, desta forma, dificultar a análise grafológica. É preciso sempre considerar sob que condiçõesambientais, físicas e psicológicas a pessoa escreveu o texto.

Por exemplo:● Se estava com fome, sede, cansado etc.● Se estava com fome, sede, cansado etc.● Se estava confortável ou não● Se a iluminação do ambiente era favorável ou não● Se a pessoa possui alguma dificuldade motora derivada de acidentes ou patologias

específicas● Se a pessoa escreveu sob intensa pressão ou não

Estes fatores juntamente com outros como a "preocupação excessiva em fazer bonito" podemEstes fatores, juntamente com outros como a preocupação excessiva em fazer bonito podem"complicar" a análise, exigindo do grafólogo mais atenção e perspicácia.

105



Té i dTécnicas de Si l ãSimulação

106



Técnicas de SimulaçãoAs técnicas de simulação passam do tratamento individual e isolado para o tratamento em

grupo.

Técnicas de Simulação

A principal técnica de simulação é o psicodrama (encenação, dramatização, interpretação,simulação de papéis, role playing).

Os acontecimentos, fatos, situações e problemas abordados nos exercícios de simulação depapéis (role playing) podem ser reais (existem ou existiram de fato) ou simulados (problemas quepapéis (role playing) podem ser reais (existem ou existiram de fato) ou simulados (problemas quepoderão acontecer no futuro).

Os temas abordados são estabelecidos pelo selecionador.O candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao

l i á d h i ã f i ã i li t dpapel que irá desempenhar na organização para fornecer uma visão mais realista acerca de seucomportamento no futuro.

As técnicas de simulação geralmente são utilizadas para os cargos que exijam relacionamentointerpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos com o público interno eexterno etc.

A simulação promove retroação e permite o autoconhecimento e a auto-avaliação.As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou especialistas no

assunto.

107

assunto.



108



Processo AdmissionalProcesso Admissional

Etapas Básicas do Processo Admissional:

● Exame Médico Admissional.● Apresentação da documentação exigida por lei e pela empresa.● Preparação e assinatura dos documentos admissionais (Contrato de Trabalho, Anotações

na CTPS, Ficha ou Livro de Registro de Empregados, Declaração de Encargos de Famíliana CTPS, Ficha ou Livro de Registro de Empregados, Declaração de Encargos de Famíliapara Fins de Imposto de Renda etc.), bem como, inclusão do empregado e dependentesnos benefícios e serviços sociais concedidos pela empresa (conforme opção doempregado e Políticas de Recursos Humanos da organização).

● Abertura de Conta Corrente para depósitos salariais (se for o caso)● Abertura de Conta Corrente, para depósitos salariais (se for o caso).● Processo de Integração.

Pode diferenciar ode d e e c ade empresa para

empresa

109



Exame Médico AdmissionalGeralmente a etapa do Exame Médico Admissional passa a ser responsabilidade do

Departamento de Administração de Pessoal ou Medicina e Segurança do Trabalho.

Exame Médico Admissional

Segundo Marano, O exame médico admissional tem como objetivos básicos:

a) permitir a colocação dos trabalhadores em serviços adequados às suas condições) p ç ç q çfísicas e psíquicas;

b) permitir que os candidatos a empregos conheçam o estado real de sua saúde, sendoorientados quanto à possível solução dos problemas médicos eventualmenteencontrados;encontrados;

c) salvaguardar a saúde e a segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo aadmissão de pessoas que possam oferecer qualquer risco;

d) permitir que o novo empregado receba as primeiras noções sobre as questões deúd i lsaúde ocupacional;

e) cumprir disposições legais (exame obrigatório).

110



Exame Médico AdmissionalA avaliação médica pode levar a empresa à decisão pela não-contratação do candidato, porém

uma insuficiência de saúde não pode levar à discriminação do candidato, se não for exigência do


cargo e não colocar em risco a saúde dos empregados da empresa.O exame tem por finalidade principal averiguar a adequação do homem ao cargo, do

ponto de vista médico.Segundo, Marano: "Uma definição conclusiva do serviço de medicina do trabalho da empresaSegundo, Marano: Uma definição conclusiva do serviço de medicina do trabalho da empresa

deve ser muito bem balanceada e dotada de forte dose de bom senso e, sobretudo, de justiça,apoiando-se não somente nos aspectos estritamente técnicos, mas também levando-se emconsideração, especialmente, os aspectos sociais e humanos.”


empresa

111

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosRelação de Documentos para Admissão

Rosária AragoniRosária Aragoni● CTPS (Carteira de Trabalho e Previdência

Social)● RG (Carteira de Identidade)

● Certidão de Casamento (se for o caso)● Certidão de Nascimento dos filhos menores de

14 anos● CPF (Cadastro de Pessoas Físicas)● PIS (Programa de Integração Social), caso não

seja o primeiro emprego● Título de Eleitor (para ambos os sexos desde

● Atestado de Invalidez dos filhos de qualqueridade (se for o caso)

● Carteira de Vacinação dos filhos até 6 anos deidade e comprovante (semestral) de freqüência● Título de Eleitor (para ambos os sexos, desde

que maiores de 18 anos, sendo facultativo apartir dos 16 anos)

● Certificado de Reservista ou prova deli t t i ilit ( li

idade e comprovante (semestral) de freqüênciaà escola dos filhos a partir dos 7 anos de idade

● Declaração de Concubinato (se for o caso,para fins de habilitação da companheira comodependente)alistamento no serviço militar (sexo masculino

a partir dos 18 anos de idade)● CNH (Carteira Nacional de Habilitação)● Comprovante de Residência (Conta de Água,

dependente)● Declaração de Imposto de Renda Retido na

Fonte (se for o caso)● Relação de Salários de Contribuição (Atestadop ( g ,

Luz ou Telefone)● Fotos (tamanho e quantidade a critério da

empresa)● Comprovante de Escolaridade (Histórico

de Afastamento e Salários)● Comprovante de Recolhimento Sindical (se for

o caso)● Curriculum Atualizado● Comprovante de Escolaridade (Histórico

Escolar, Declaração e/ou Diploma)● Registro Profissional expedido pelos órgãos de

classe (OAB, CREA, CRC, CRM etc.)

● Curriculum Atualizado● Carta de Referência (Apresentação)● ASO (Atestado de Saúde Ocupacional) ou


112

● Certidão de Nascimento (solteiros)

112

Pode diferenciar de empresa para

empresa



Admissão – Prazo e DocumentaçãoAdmissão Prazo e DocumentaçãoA empresa para admitir um empregado, deverá registrá-lo no Livro ou Ficha de Registro de

Empregados ou no Sistema Eletrônico. O prazo para o registro na CTPS – Carteira de Trabalho ePrevidência Social do empregado é de 48 horas, conforme artigo 29 da CLT.

A empresa deverá providenciar a seguinte documentação:

● Contrato de Trabalho (2 vias).● Anotações na CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência Social.● Livro, Ficha ou Sistema Eletrônico de Registro de Empregados.

A d d C ã d H (2 i )● Acordo de Compensação de Horas (2 vias).● Declaração de Encargos de Família para Fins de Imposto de Renda (2 vias).● Termo de Responsabilidade – Concessão de Salário-família portaria nº MPAS –

3.040/82 (2 vias).( )● Ficha de Salário-família.● Crachá de Identificação.● Abertura de Conta Corrente, para depósitos salariais (se for o caso).

113



Admissão – Prazo e DocumentaçãoAdmissão Prazo e Documentação● Cadastramento no PIS (Programa de Integração Social), caso seja o primeiro

emprego.● Solicitação para Aquisição de Vales-Transporte (2 vias), se for o caso.● Documentação para inclusão do colaborador e dependentes nos benefícios e serviços

sociais concedidos pela empresa (conforme opção do colaborador e Políticas deRecursos Humanos da organização).Recursos Humanos da organização).

● Recibo de Entrega da CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência Social e apósanotações, Comprovante de Devolução (2 vias).


empresa

114



Contrato de ExperiênciaContrato de ExperiênciaO contrato de experiência não poderá exceder a 90 (noventa) dias, conforme artigo 445,

parágrafo único da CLT.O contrato de experiência pode ser prorrogado apenas uma vez e respeitando o limite máximo

de 90 (noventa) dias, conforme artigo 451 da CLT e Súmula 188 do TST.

Observações:Observações:a) Noventa dias e não três meses é a extensão-limite do contrato.b) Quando se tratar de menor de 18 anos, deve constar a assinatura do pai ou

responsável legal.

115

Suprimento de Mão-de-ObraGestão de Recursos HumanosTP

S

RECIBO DE ENTREGA DA CTPS – CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL PARA ANOTAÇÕES

NOME OD EMPREGADO

Rosária AragoniRosária Aragoniçã

o da

CT

CTPS Nº/SÉRIE DEPARTAMENTO

Recebemos a CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência Social acima para anotações necessárias que será

e D

evol

uç

Recebemos a CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência Social acima, para anotações necessárias, que será devolvida dentro de 48 horas, de acordo com as disposições legais vigentes.

_________________________, _____ de _________________________ de 20 _____

ovan

te d

e

_________________________________________Empregador

e C

ompr

o

COMPROVANTE DE DEVOLUÇÃO DA CTPS – CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL

NOME OD EMPREGADO

Entr

ega

e

CTPS Nº/SÉRIE DEPARTAMENTO

Recebi em devolução a CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência Social acima, com as devidas anotações.

Rec

ibo

de

_________________________, _____ de _________________________ de 20 _____

_________________________________________EmpregadoModelos

116

R

116

EmpregadoModelos



SocializaçãoSocialização Organizacional

117

Organizacional



Programa de Socialização ou IntegraçãoÉ um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da

organização, para familiarizá-los com os usos e costumes internos (cultura organizacional), com a

Programa de Socialização ou Integração

missão, visão, valores, objetivos, metas e estratégias organizacionais, com as políticas e diretrizes,regras e regulamentos, conduta nos negócios, com a estrutura da organização (áreas oudepartamentos existentes), com os principais produtos e serviços dentre outros.

É um programa de recepção e de boas-vindas aos novos participantes.p g pç p p

O Programa de Socialização é composto por reuniões, palestras, apresentação de vídeoinstitucional, visitas às instalações da empresa e dura de 1 a 5 dias, dependendo do nível hierárquicodo cargo e outras particularidadesdo cargo e outras particularidades.

Para os cargos de alto nível, o Programa de Socialização pode durar meses.

118



Principais Itens de um Programa de SocializaçãoAssuntos Organizacionais

● Breve história da empresa

Principais Itens de um Programa de Socialização

p● Principais acionistas ou diretores● Missão, visão, valores, cultura, objetivos, metas e estratégias organizacionais● Políticas e diretrizes gerais da organização● Estrutura e unidades organizacionais● Produtos e/ou serviços● Principais clientes e fornecedores● Principais concorrentes● Principais concorrentes● Política de Conduta nos Negócios● Regras e procedimentos internos, direitos e obrigações● Políticas e procedimentos de segurança no trabalhog● Ambiente físico e instalações

119



Principais Itens de um Programa de SocializaçãoHorários, Pagamentos e Benefícios Oferecidos

● Horário de trabalho e de descanso e refeições

Principais Itens de um Programa de Socialização

ç● Dias de pagamento (salários e adiantamentos)● Políticas de promoções e aumentos salariais● Plano de Carreira● Programa de Benefícios e Serviços Sociais oferecidos pela organização e como utilizá-los

Relacionamento● Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho● Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

Deveres do Novo Participante● Responsabilidades básicas Pode diferenciar ● Visão geral do cargo● Tarefas ou Atribuições● Objetivos do cargo

ode d e e c ade empresa para

empresa

120

● Metas e resultados a alcançar



Programa de Socialização em duas Etapas

Em algumas organizações o Processo de Socialização é composto de duasetapas: Ambientação e Integração de Pessoal.


p ç g ç

A Ambientação de Pessoal é um programa menor, geralmente de algumas horas ou de umdia todo, e normalmente é conduzido pela Área de Recursos Humanos, com a participação namaioria das vezes dos setores de Recrutamento e Seleção Medicina e Segurança do Trabalhomaioria das vezes, dos setores de Recrutamento e Seleção, Medicina e Segurança do Trabalho,Cargos e Salários e Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.

Tem por finalidade propiciar, ao colaborador recém-admitido, condições de rápida adaptaçãoao novo ambiente de trabalho.

Quando a ambientação é realizada por meio audiovisual ou palestras, recomenda-se, também,que seja entregue o Manual ou Código de Ética e Conduta nos Negócios e o vídeo institucional(se for o caso), porque a carga de informação fornecida é muito grande e nem tudo é totalmenteabsorvido. O manual permitirá consultas posteriores, em caso de dúvidas. A ambientação écomplementada por uma visita às instalações da empresa e pela apresentação do colaborador aoscolegas de trabalho.

121



Programa de Socialização em duas EtapasInformações Básicas do Programa de Ambientação

● Breve história da empresa;


p● Principais acionistas ou diretores;● Principais produtos e/ou serviços;● Principais clientes e fornecedores;● Principais concorrentes;● Benefícios oferecidos pela empresa e como utilizá-Ios;● Políticas de promoções e aumentos salariais;● Políticas de segurança e medicina do trabalho;● Políticas de segurança e medicina do trabalho;● Direitos e obrigações;● Principais normas e procedimentos;● Apresentação da equipe e local de trabalho.

122



Programa de Socialização em duas EtapasA Integração de Pessoal é um programa bem mais amplo que a Ambientação de Pessoal.O superior imediato do novo colaborador deve ser o principal responsável pela condução do


p p p p p çprograma.

O programa deve facilitar a integração do novo colaborador à equipe de trabalho; facilitar oentendimento da cultura da organização; facilitar o conhecimento mais profundo e amplo das normas,procedimentos e políticas; o conhecimento das pessoas com as quais irá relacionar-se etc.procedimentos e políticas; o conhecimento das pessoas com as quais irá relacionar se etc.

O programa de integração pode demorar alguns meses. É um trabalho, antes de tudo, deorientação para que o novo colaborador se sinta de fato como membro da organização.

123


Principais Itens do Manual de Integração (ou de Orientação) do Empregado M d lRosária AragoniRosária Aragoni(ou de Orientação) do Empregado

● Mensagem de boas-vindas ● Quais são seus benefícios:

Modelo

g

● História da organização

● O negócio da organização

Você e seu futuro

Q– Férias e Descanso Semanal– Feriados– Seguro de Vida em Grupo

● Você e seu futuro

● O que você precisa conhecer:– Horário de trabalho

Períodos de descanso

– Assistência Médica e Odontológica– Estacionamento e Transporte– Programas de Treinamento

Plano de Sugestões– Períodos de descanso– Ausências ao trabalho– Registros e controles– Dias de pagamento

– Plano de Sugestões– Serviço Social– Previdência Privada– Participação nos Lucros e Resultadosp g

– Prevenção de acidentes– Utilização de telefones– Supervisão

p ç– Convênio Farmácia

● Benefícios especiais:– Local de trabalho– Locais de utilização e movimentação

– Sindicato– Planos Educacionais– Restaurante e Café

Grêmio RecreativoPode diferenciar

124

– Grêmio Recreativo

124

Pode diferenciar de empresa para

empresa



Questões para Estudo1. Fale sobre Seleção de Pessoas (definição, tarefa e problemas básicos).2. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo. Cite-as e explique-as.

Questões para Estudo

p p p q3. Explique a seleção como um processo de comparação.4. Explique a seleção como um processo de decisão.5. Fale sobre seleção como responsabilidade de linha e função de staff.6. As informações a respeito do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas através

de cinco maneiras distintas. Cite-as e explique-as.7. Cite as técnicas ou ferramentas de seleção mais utilizadas.8. Cite e explique os tipos de entrevistas (QUANTO AO FORMATO E QUANTO AOS8 C te e e p que os t pos de e t e stas (QU O O O O QU O OS

OBJETIVOS).9. Quantas entrevistas devem ser realizadas em um processo seletivo?10. Cite e explique, em linhas gerais, as etapas da entrevista de seleção.11 Cit i i i t t i t i l t di i l li11. Cite os principais aspectos que a entrevista convencional ou tradicional avalia.12. Cite os diferenciais de uma entrevista comportamental.13. Explique como montar um (PC) Perfil de Competências.14 As Provas/Testes de Conhecimentos ou de Capacidades são classificados conjuntamente

125

14. As Provas/Testes de Conhecimentos ou de Capacidades são classificados conjuntamentequanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização. Explique.



Questões para Estudo15. Defina Dinâmica de Grupo.16. Fale sobre o histórico da Dinâmica de Grupo.

Questões para Estudo

p17. Cite as etapas da Dinâmica de Grupo.18. Cite e explique os elementos para elaboração/descrição de uma Dinâmica de Grupo.19. Fale sobre o planejamento e a organização da Dinâmica de Grupo.20. Fale sobre a aplicação da Dinâmica de Grupo.21. Em linhas gerais o que pode ser avaliado/analisado nos testes psicológicos e de

personalidade? Quem pode aplicá-los e interpretá-los?22. Defina Grafologia.e a G a o og a23. Fale sobre as tendências gerais da escrita para a análise grafológica.24. O que pode ser analisado na grafologia?25. Fale sobre as técnicas de simulação.26. Conceitue Programa de Integração.27. Cite os principais itens de um Programa de Socialização.

126



Referências BibliográficasCHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier – Campus, 2010.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal – Como AgregarTalentos à Empresa. São Paulo: Manole, 2010.

CHIAVENATO Idalberto Recursos Humanos O Capital Humano das Organizações Rio deCHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações. Rio deJaneiro: Elsevier – Campus, 2009.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson,2012.

KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2007.

SILVA, Marilene Luiza da; NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento & Seleção de Pessoal. São Paulo:

127

, ; , çÉrica, 2005.

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Gestão de Recursos Humanos e d rato b n e e Disciplina m ... · análise de cargos. É preenchida pelo requisitante da vaga. 3. ... de Esppçecificações do Cargo ou Ficha Profissiográfica,