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1
2
3
Gestão de Stakeholders
e
Comunicações em Projetos
Arnaldo Renato Pires de Souza, PMP®
4
A comunicação em
projetos está diretamente
ligada ao gerenciamento
dos stakeholders do
projeto
5
STAKEHOLDERS DA COPASA
GOVERNO FEDERAL
- Presidência da República
- Ministério de Assistência Social
- Ministério das Cidades
- Ministério de Ciência e Tecnologia
- Ministério da Fazenda
- Ministério da Integração Nacional
- Ministério do Meio Ambiente
- Ministério de Minas e Energia
- Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão
- Ministério da Saúde
- Ministério do Turismo
- BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
- Casa CMI
- CEF - Caixa Econômica Federal
- Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social
- Eletrobrás - Centrais Elétricas Brasileiras SA.
- Funasa - Fundação Nacional de Saúde
- Ibama - Instituto Brasileiro do Melo Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
- ANA - Agência Nacional de Aguas
6
STAKEHOLDERS DA COPASA
PODER LEGISLATIVO
- Assembléia Legislativa
- Câmara Federal
- Senado Federal
- Tribunal de Contas do Estado
- Tribunal de Contas da União
7
STAKEHOLDERS DA COPASA
GOVERNO FEDERAL - PODER JUDICIÁRIO
- Corregedoria Geral de Justiça
- Justiça Federal
- Tribunal de Alçada
- Tribunal de Justiça
- Tribunal de Justiça Militar
- Tribunal Regional Eleitoral
- Tribunal Regional do Trabalho
- Ministério Público
8
STAKEHOLDERS DA COPASA
GOVERNO ESTADUAL- Governador do Estado
- Advocacia Geral do Estado (Procuradoria)
- Cemig - Companhia Energética de Minas Gerais
- Comig - Companhia Mineradora de Minas Gerais
- Corpo de Bombeiros
- Feam - Fundação Estadual do Meio Ambiente
- IEF - Instituto Estadual de Florestas
- lgam - Instituto Mineiro de Gestão das Aguas
- Polícia Florestal
- Polícia Militar de Minas Gerais
- Secretarias de Estado
- Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e de Política
Urbana
- Demais órgãos e entidades da administração direta e indireta do
Governo Estadual
9
Outros stakeholders relevantes
Clientes reais, factíveis e potenciais
Associações e sindicatos de classe:- Abas - Associação Brasileira de Aguas Subterrâneas
- Abes - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental
- Abimaq - Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e
Equipamentos
- Aesbe - Associação das Empresas de Saneamento Básico
Estaduais
- Amec - Associação Mineira de Engenharia Consultiva
- AMM - Associação Mineira de Municípios
- Asfamas - Associação Brasileira dos Fabricantes de Materiais e
Equipamento para Saneamento
- Assemae - Associação Nacional dos Serviços Municipais de
Saneamento
10
GOVERNO MUNICIPAL
Prefeitos
Secretários municipais
Conselhos Municipais de Meio Ambiente (Codema)
Vigilância sanitária
Vereadores
11
Análise de Stakeholders
12
Matriz de Análise do Engajamento
do Stakeholder
13
Matriz de Análise de Engajamento de Partes Interessadas –
Projeto Estação de Tratamento de Esgoto Feira Alegre
14
85 / 90
15
Problemas mais frequentes em
projetos
16
Problemas mais frequentes em
projetos
17
Principais habilidades necessárias e valorizadas
ao gerenciar projetos nas organizações
18
19
Principais deficiências dos gerentes de projetos
nas Organizações
20
21
O que fazer?
Milagre???
Receita de Bolo???
Boas Práticas....
22
PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES
23
EXECUTAR O PLANO DE COMUNICAÇÕES
24
MONITORAR O PLANO DE COMUNICAÇÕES
25
GERENCIAR AS EXPECTATIVAS E
COMPORTAMENTOS DOS STAKEHOLDERS
26
27
Nossos desafiosIdentificar stakeholders, suas expectativas, poder e influência
Planejar as comunicações: eventos e documentos
Executar o plano e atualiza-lo conforme a necessidade
Gerenciar as expectativas e comportarmentos dos stakeholders
28
1. Estar preparado para lidar eficazmente com as crises
2. Lidar com a velocidade e o volume do fluxo de informação
3. Lidar com a crescente demanda pela transparência das comunicações e operações
4. Melhorar a participação e o comprometimento (engajamento) dos demais envolvidos no projeto
5. Gerenciar a revolução digital e a ascensão das mídias sociais
6. Atender às demandas crescentes da responsabilidade profissional no trato da comunicação
7. Atender às necessidade de comunicação em culturas diversas e mercados globalizados
8. Melhorar a proficiencia do profissional de gerenciamento de projetos na área de comunicações
9. Reter talentos
Continuando nossos desafios:
29
Gestão de Custos Em Projetos
César Rodrigues
30
Agenda
Introdução
A importância dos Custos na Gestão de Projetos
Processos de Planejamento do Custo
Processos de Monitoramento e Controle do Custo
Análise de Valor Agregado
31
Introdução
32
“Pois qual de vós, pretendendo construir uma torre,
não se assenta primeiro para calcular a despesa e
verificar se tem os meios para a concluir? Para não
se suceder que tendo lançado os alicerces e não a
podendo acabar, todos os que a virem zombem
dele dizendo: este homem começou a construir e
não acabou.” (Lucas 14:28-30)
33
6 mil A.C: inventário do rebanho
2 a 3 mil A.C: Egito: registros contábeis de móveis e imóveis junto ao Fisco Real.
Séculos XII e XIII: Capitalismo e contabilidade.
1494 Contabilidade moderna: Contabilidade por Partidas Dobradas - Frei Luca Paciol.
Secs XVIII e XIX: Ampliação de ambientes econômicos complexos (Revolução
Industrial)1808: Tesouro Nacional e Público e o Banco do Brasil.
Tempos contemporâneos: Necessidade extrema de controle (rapidez, segurança e confiabilidade nas informações que expressem
análises mais profundas dos gastos).
História da contabilidade, finanças e custos
34
Resultados gerados pelo produto do projeto.
Podem ou não estar dentro do ciclo de controle do
gerente de projeto
Receita
35
Gasto necessário à produção de bens ou
serviços.
Só existe no processo de produção do bem ou
serviço.
Despesas são gastos externos à produção,
necessários ao gerenciamento, administração
e comercialização do produto.
Custo
36
Diretos Indiretos
Diretamente associados com o trabalho do projeto.
Relacionados com as atividades neces-sárias ao funcionamento da empresa co-mo um todo e à manutenção do negócio.
Rastreáveis ao Produto e Mensuráveis, principalmente àqueles relacionados com a produção
Não são ligados aos produtos nem proporcionais às quantidades produzidas.
Diretamente atribuídos ao trabalho do projeto e não necessitam rateios para serem alocados aos projetos.
Não são diretamente identificáveis.
Exemplo: Viagens, Salários, horas de trabalho, custos de viagens da equipe; custos de materiais utilizados, etc.
São custos adicionais e necessários ao projeto, repartidos entre diversos projetos,como benefícios adicionais, “despesas” gerais indiretas (incluindo de fabricação) e “administrativas”
Em alguns modelos é o único conceito de custos
Não existem em determinados modelos, uma vez que podem ser a má interpretação do conceito de despesas
Conceito de Custos em Projetos
37
Fixos Variáveis
Gastos cujo total permanece constante no total, independente das alterações no nível de atividades.
Gastos que variam diretamente com o nível de atividades (produção e vendas).
Permanecem os mesmos quando a produção é Interrompida temporariamente ou nula.
É a capacidade de produção independente da ocorrência dela.
Variam diretamente com as mudanças da produção. Podem ser ou não proporcionais a essas mudanças
Se não existir produção no projeto, não existirá custo variável
Exemplos: aluguel, internet, salários* Exemplos: Matérias-primas e comissõessobre vendas, equipamentos, remuneração por resultado, frete
Conceito de Custos em Projetos
(*) Considerando que as pessoas alocadas no projeto não possam ser retornadas caso a produção varie.
38
Recorrentes Não-recorrentes
São custos repetitivos, diretos e indiretos, que variam com a produção.
Acontecem em caráter periódico, tais como semanalmente, mensalmente, anualmente, etc
São custos em que o desembolso é realizado apenas uma (ou um número finito, pequeno e não temporal) de vezes.
Exemplos: Salários, Impostos, Taxas Exemplos: Desenvolvimento, investimento e multas, pagos apenas uma vez.
Conceito de Custos em Projetos
39
Importância da Gerência de
Custos na Gestão de Projetos
40
“Nunca se esqueça: uma pequena mentira destrói completamente toda
a integridade e reputação do projeto, principalmente se envolver
valores”
Baltazar Garcián
41
Cada vez mais as empresas têm
desenvolvido projetos
objetivando atingir suas metas
estratégicas e, neste sentido o gerenciamento dos custos tem se tornado um fator
imprescindível
Gerenciar bem os custos é uma das atribuições do gestor
de qualquer organização, independente do seu segmento
de atuação.
Importância do Gerenciamento
dos Custos
42
• O processo de gerenciamento dos custos visa essencialmente assegurar aos
patrocinadores que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado.
• Uma vez que o projeto se inicia, ele também trata do acompanhamento e
controle do seu desempenho quanto a custos incorridos e das suas alterações
em relação à linha de base (baseline).
• O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das
partes interessadas para captura de custos.
• As diferentes partes interessadas medirão os custos do projeto de maneiras
diferentes em tempos diferentes.
Gerenciamento dos Custos do Projeto
43
O grande desafio do gerente de projetos é
essencialmente assegurar aos
acionistas e patrocinadores que o
projeto será rentável, ou seja,
concluído, sempre que possível,
abaixo ou dentro do orçamento
aprovado, através da aplicação dos
processos de gerenciamento de custos
em Projetos.
O desafio do Gerente de Projetos
44
Este gerenciamento inclui planejar, estimar, monitorar e controlar os custos através de
metodologia, ferramentas e técnicas que precisam ser claramente definidas para todos que
participam do projeto.
Gerenciamento dos Custos
do Projeto
45
O poder de influência sobre os custos é maior no início quando esses ainda não são
totalmente conhecidos ou estão sendo negociados.
O custo de um projeto é definido pelo planejamento de todas as atividades futuras,
seqüenciadas logicamente, e que consomem recursos de diversos tipos ao longo do
tempo.
São geralmente expressos
em uma unidade monetária
padrão.
Definindo custos em Projetos
46
Importância dos custos em Projetos
• Falha na quantificação de riscos;
• Falha no entendimento e na contabilização dos diversos tipos de custos;
• Escolha errada das diferentes técnicas de estimativas de custos;
• Má interpretação da declaração de trabalho do projeto, quando ele é resultado de um contrato;
• Escopo com omissões ou mal definido;
• Cronograma pobremente definido e muito otimista;
• EAP pouco detalhada;
• Previsão de recursos com perfil inadequado para as tarefas.
Armadilhas que podem dificultar um bom gerenciamento de custos, segundo Kerzner (2003):
47
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
DO CUSTO
48
Planejamento
Custos das atividades
Linha de Base do Escopo
Cronograma
Plano de Recursos Humanos
Linha de Base de custos (Curva “S”
Registro dos Riscos
Linha de Base do Escopo
Cronograma
Estimativa de CustosBase de Estimativas
O processo de gerenciamento dos custos visa essencialmente assegurar aos patrocinadores que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado.
Plano do Projeto
49
O objetivo do processo é chegar a uma aproximação dos custos dos recursos
necessários para terminar cada atividade do cronograma. A estimativa de custos
pode envolver a análise de diversas alternativas de custo. A precisão das
estimativas aumenta ao longo do projeto.
1. Linha de base do escopo
2. Cronograma do projeto
3. Plano de recursos humanos
4. Registro dos riscos
5. Fatores ambientais da
empresa
6. Ativos dos processos
organizacionais
1. Opinião especializada
2. Estimativa análoga
3. Estimativa paramétrica
4. Estimativa bottom-up
5. Estimativa de três pontos
6. Análise de reservas
7. Custo da qualidade (CDQ)
8. Software para estimativa
em gerenciamento de
projeto
9. Análise de proposta de
fornecedor
1. Estimativa de custo da
atividade
2. Base de estimativas
3. Atualizações dos
documentos do projeto
Entradas Ferramentas
e Técnicas
Saídas
7.1 – Estimar os custos
50
7.1 Estimativa de Custos
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Gerencia do projeto5M
Exibição5M
Versão Final5M
1. Versão5 M
Pré -Produção15 M
Contrata-ções 10M
Script4M
Plano1M
Filmagens4M
Edição Inicial 1M
Testes2M
EdiçãoFinal 3M
EAP
Estimativa de Custos
Fatoresambientais
Registro de Riscos
Cronograma
Estimativas de custosdas atividades
Base de Estimativas
Linha de Base do Escopo•Declaração do Escopo•EAP•Dicionário da EAP
Atualizações documentos do projeto
Plano de Recursos Humanos
Ativos dos processos
Organizacionais
51
Registro de Riscos
Risco
(Pr)
Probabilidade de Ocorrência
(Ic)
Impacto em termos de
custo
Reserva de Contingência para o Risco
A 80% R$ 10.000 R$ 8.000
B 30% R$ 30.000 R$ 9.000
C 50% R$ 8.000 R$ 4.000
D 10% R$ 40.000 R$ 4.000
E 30% R$ 20.000 R$ 6.000
F 25% R$ 10.000 R$ 2.500
Total R$ 118.000 R$ 33.500
52
7.1 Estimativa de Custos
Estimativa Bottom-up
53
7.1.2 Ferramentas e Técnicas:Estimativas de três pontos: (Custo Esperado – Ce)
Originou com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT). PERT usa três
estimativas para definir uma faixa aproximada para o custo de uma atividade.
Mais provável (Cm). O custo da atividade, baseado num esforço de avaliação realista
para o trabalho necessário e quaisquer outros gastos previstos.
Otimista (Co). Os custos da atividade são baseados na análise do melhor cenário para
a atividade.
Pessimista (Cp). Os custos da atividade são baseados na análise do pior cenário para
atividade.
7.1 Estimar os Custos
Ce = (Co + 4 Cm +Cp)6
54
7.1.3 Saídas1 Estimativas de custos da atividade
2 Bases de estimativas
3 Atualizações nos documentos do projeto
7.1 Estimar os Custos
55
Alocação dos Custos dos Recursos às
Atividades do Projeto
Os recursos são responsáveis pela conclusão efetiva das
tarefas do projeto.
Há tres tipos de recursos: Recursos de Trabalho
Recursos Materiais
Recursos Custos
Use os recursos quando
desejar indicar quem ou o que
é responsável pela conclusão
das tarefas em sua agenda.
56
Alocação dos Custos dos Recursos às
Atividades do Projeto•Equipamentos e pessoas que realizam trabalho para concluir uma tarefa
•Consomem tempo (horas ou dias) para executar as tarefas.
•Trabalho é o tempo necessário para concluir uma tarefa ou atribuição.
•Trabalho é diferente de duração da tarefa. Por exemplo, um recurso pode precisar de 32 horas de trabalho para concluir uma tarefa, mas a tarefa pode estar agendada com uma duração de 2 dias.
Recursos de
Trabalho
•Suprimentos e outros itens de consumo usados para completar as tarefas do projeto
•Exemplos: concreto, aço, tubulação, madeira e vidro.
•Ao configurar um recurso material, define-se uma unidade de medida (metros cúbicos, toneladas ou caixas).
•Quando atribui um recurso material a uma tarefa, você especifica qual será o consumo associado;
Recurso Material
•Obrigações financeiras do projeto.
•Exemplo: despesas de viagens, os custos de ativo, custo com fornecedor ou outros custos fixos de tarefa.
•Ao atribuir um recurso de custo a uma tarefa, você especifica na tarefa o valor do custo da atribuição
Recurso Custos
57
7.1 Estimar os Custos
58
É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
autorizada. Documento gerado: Custo Acumulado do Projeto (Curva “S”)
7.2 – Determinar o orçamento
1. Estimativa de custo da
atividade
2. Base de estimativas
3. Linha de base do escopo
4. Cronograma do projeto
5. Calendário de recursos
6. Contratos
7. Ativos dos processos
organizacionais
1. Agregação de custos
2. Análise de reservas
3. Opinião especializada
4. Relações históricas
5. Reconciliação do limite de
recursos financeiros
1. Linha de base do
desempenho de custos
2. Requisitos dos recursos
financeiros do projeto
3. Atualizações nos documentos
do projeto
Entradas Ferramentas
e Técnicas
Saídas
59
Curva “S” de Custo Acumulado do Projeto
60
Processos de
Monitoramento
e Controle do
Custo
61
Processos de Monitoramento e Controle
62
Objetivos: Influenciar os fatores que criam mudanças no custo para
garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas.
Determinar que uma mudança no custo ocorreu.
Gerenciar as mudanças efetivamente quando ocorrerem.
Controle de Custo
63
O controle das mudanças do custo deve estar
fortemente integrado aos demais processos de
controle.
Inclui: Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as
variações do plano.
Assegurar que todas as mudanças aprovadas estão registradas
corretamente.
Informar as partes interessadas sobre as mudanças incorridas.
Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites
aceitáveis.
Controle de Custo
64
Regras básicas no controle de custos:
Monitore a performance dos custos através da identificação de
variâncias.
Registre de forma precisa e controlada as mudanças na linha de
base de custos.
Não permita mudanças na linha de base que não sejam
adequadamente documentadas e aprovadas.
Sempre comunique as mudanças
às partes interessadas.
Mantenha os custos dentro de
limites aceitáveis, definidos em
tempo de planejamento.
Controle de Custo
65
Causas comuns para aumento de custo: Aparecimento de problemas técnicos não previstos.
Subestimação do tempo necessário para certo requisitos.
Redução do orçamento visando tornar a proposta competitiva.
Desenvolvimento da EAP sem o suficiente nível de detalhe.
Má interpretação de informações recebidas do cliente.
Uso de equipe diferente para a proposta e para o projeto.
Orçamentos não realistas devido a erro em técnicas de estimativas.
Avaliação não realista de capacidade de execução das atividades.
Início de finalização de atividades e eventos fora da ordem correta.
Aceitação de solicitações do cliente sem o devido controle.
Declaração de trabalho diferente dos requisitos da RFP.
Falha no entendimento dos requisitos dos clientes.
Custo de recursos maior do que o estimado.
Falha ao avaliar os riscos do projeto.
Discrepâncias contratuais
Omissões.
Controle de Custo
66
É o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu orçamento e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base dos custos
7.3 – Controlar os custos
1. Plano de Gerenciamento
do projeto
2. Requisitos dos recursos
financeiros do projeto
3. Informações sobre o
desempenho do trabalho
4. Ativos dos processos
organizacionais
1. Gerenciamento do valor
agregado
2. Previsão
3. Índice de desempenho
para término (IDPT)
4. Análise de desempenho
5. Análise da variação
6. Software de gerenciamento
de projeto
1. Medições de desempenho
do trabalho
2. Previsão de orçamento
3. Atualizações em ativos
dos processos
organizacionais
4. Solicitações de mudança
5. Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
6. Atualizações nos
documentos do projeto
Entrada Ferramentas
e Técnicas
Saída
67
Lei dos Retornos Decrescentes (Law of Diminishing Returns):
“A tendência de aplicação continuada de esforço ou habilidade para um determinado projeto ou objetivo é diminuir em eficiência depois que um certo nível de resultado for atingido” “The tendency for a continuing application of effort or skill toward a particular project or goal to decline in effectiveness after a certain level of result has been achieved.”
Por exemplo, quando é colocado o dobro de recursos em uma atividade, é muito provável que você não tenha esta atividade concluída na metade do tempo inicialmente previsto.
*Frederick Brooks. 1982. The Mythical Man-Month: Essays on Software engineering. Reading, MA: Addison Wesley Publishing
Company.
7.3 – Controlar os
Custos
68
Técnica do Valor
AgregadoA TVA compara o trabalho realizado e o trabalho planejado utilizando o
tempo como dimensão de observação dessas medidas, possibilitando o
oferecimento de diagnósticos precisos e completos, contendo
informações referentes a prazos de execução e aos gastos realizados.
O princípio que norteia TVA é: cada trabalho (escopo) está associado a um
prazo e a um custo, dessa forma, espera-se que em todo trabalho
realizado tenha sido consumido um determinado prazo e custo. Se isto
não for verdade, existirá uma diferença – positiva ou negativa – que
corresponderá ao desvio entre o trabalho planejado e o executado.
Pode ser usada para prever a performance futura e o resultado ao final do
projeto
69
Variável Termo Descrição
VP Valor Planejado Orçamento de um trabalho até um
determinado momento
(PV) (Planned Value)
VA Valor Agregado É o trabalho efetivamente realizado até um
determinado momento, incluindo a
estimativa do valor deste trabalho
(EV) (Earned Value)
CR Custo Real Custo total incorrido para a realização do
trabalho até um determinado momento
(AC) (Actual Cost)
ONT Orçamento no Término É o valor orçado para o término do
trabalho, ou seja, o orçamento total do
trabalho
(BAC) (Budget at Completion)
Resumo TVA
70
Variável Termo Descrição Fórmula
VPr Variação de Prazo Positivo (>0): cronograma adiantado
Zero (0): cronograma no prazo
Negativo (<0): atraso no cronograma
VPr = VA - VP
(SV) (Schedule Variance) SV = EV – PV
VC Variação de Custos Positivo (>0): abaixo do orçamento
Zero (0): custo dentro do orçado
Negativo (<0): acima do orçamento
VC = VA - CR
(CV) (Cost Variance) CV = EV – AC
IDC Índice de Desempenho de
Custos
(>1): custo abaixo do esperado
(<1): custo acima do esperado
IDC = VA/CR ou
IDC = ONT/ENT
(CPI) (Cost Performance Index ) CPI = EV/AC ou
CPI = BAC/EAC
IDP Índice de Desempenho de
Prazos
(>1): cronograma adiantado
(<1): cronograma atrasado
IDP = VA/VP
(SPI) (Schedule Performance
Index)
SPI = EV/PV
Resumo TVA
71
Variável Termo Descrição Fórmula
EPT Estimativa para
Terminar
Existem várias maneiras de calcular:
1. Baseado em uma estimativa
totalmente nova.
2. Quando a estimativa original não é
mais válida .
3. Variação atual é atípica, e portanto
não irá acontecer mais.
4. Variação atual é típica, e portanto
deve afetar o restante do trabalho.
1. Usando técnicas de
estimativas
2. EPT = ENT–CR
3. EPT = ONT-VA
4. EPT = (ONT-VA)/IDC
(ETC) (Estimate to
complete)
2. ETC = EAC–AC
3. ETC = BAC–VA
4. ETC = (BAC–EV)/CPI
Resumo TVA
72
Variável Termo Descrição Fórmula
ENT Estimativa
no Término
Existem várias maneiras de calcular:
1. Se não correu nenhum variação ou
continuará com a mesma taxa de gasto
2. Quando estimativa original não é mais
válida
3. Atual variação é atípica, e portanto
não irá acontecer mais
4. Atual variação é típica, e portanto
deve afetar o restante do trabalho
1. ENT = ONT/IDC
2. ENT = CR+EPT
3. ENT = CR+ONT-VA
4. ENT = CR+((ONT-VA)/IDC)
(EAC) Estimate at
Complete
1. EAC = BAC/CPI
2. EAC = AC+ETC
3. EAC = AC+BAC-EV
4. EAC = AC+((BAC-EV)/CPI)
Resumo TVA
73
Variável Termo Descrição Fórmula
VNT Variação no
Término
Variação do orçamento no término
do trabalho
VNT = ONT - ENT
(VAC) (Variance at
Completion)
(VAC = BAC – EAC)
Resumo TVA
74
TVA - Gráfico
Técnica de Valor Agregado:
75
Dúvidas
76
Objetivo:
Trabalhar de forma objetiva os aspectos envolvidos no Gerenciamento deContratos, principalmente os de serviço que envolvem a área de manutençãoda empresa, conceituando e apresentando ferramentas eficazes para controlee gestão de contratos.
Gestão de Contratos
Professor: Francisco Eduardo Ferreira da Cunha
77
Definição de
ContratoClóvis Beviláqua:
“Acordo de vontades de duas ou mais pessoas com a finalidade de
adquirir, transferir, modificar ou extinguir direitos.”
É um negócio jurídico bilateral, disciplinado pelo direito das
obrigações (Código Civil Brasileiro).
78
Definição de Contrato
Contrato
Partes Capazes
Consentimento Objeto Lícito
Forma não prescrita em
Lei
79
Qualidade
Custo
RH
Comunicação
Aquisição
Escopo
Prazo
Risco
Integração
Definição de Contrato
80
Ferramentas de Gestão
Especificação Técnica do
Objeto
Cronograma de Execução
Fluxo de Caixa
SLA (Acordo de Nível de
Serviço)
81
• Deve conter todas as expectativas do demandante;
• Deve ser o mais detalhada possível;
• Deve ser elaborada pela área técnica da empresa;
• Deve ser descrito sob a forma de termo de referência;
• Deve ser checada com a proposta técnica do fornecedor.
Especificação Técnica do
Objeto
Ferramentas de Gestão
82
Ferramentas de Gestão
• Deve conter todos os produtos esperados pelo contratante;
• Deve possuir todos os pagamentos e prestações de contas do contrato;
• Deve apontar todas as datas relacionadas aos pagamentos e as entregas;
• Deve apontar todas as condicionantes do contrato;
• Recomenda-se a utilização de ferramentas como MS Project, Excel ou ferramentas de ERP.
Cronograma de Execução
83
Ferramentas de Gestão
• Apresentado sob forma de planilha financeira;
• Deve apresentar o valor dos desembolsos ao longo do tempo;
• Tem que possibilitar análises comparativas de pagamentos (à vista ou a prazo);
• Deve conter os indicadores financeiros do contrato (Perdas com juros, atrasos, ROI, ROIC, ponto de Equilibrio, Payback, etc.);
• Deve apresentar a evolução financeira do contrato durante sua execução.
Fluxo de
Caixa
84
Ferramentas de Gestão
• Deve ser apresentado como um contrato;
• Deve ser assinado por tomador e prestador;
• Deve conter como serão tratadas as exceções não previstas em contrato;
• Deve conter regras para o tratamento de problemas;
• Tem que conter Penalidades e bonificações para ambas as partes.
SLA (Acordo de Nível
de Serviço)
85
Modalidade dos Contratos
Administração
Preço Unitário
Empreitada Global
Turn-Key
•Sem preço Fixo
•Pressupõe controle do Contratante
•Risco compartilhado
•Ajuste a preço fixo por unidade
•Geralmente usado na aquisição de materiais e equipamentos
•Preço Previamente Ajustado
•Risco do Contratante
•Geralmente utilizado para mão-de-obra (Serviços)
•Chave na mão
•Envolve desde a concepção do projeto até a entrega do objeto em funcionamento
•Envolve mão-de-obra , materiais e equipamentos
86
A Contratação
Termo de referência
Montam-se os lotes para cotação
Seleciona fornecedores
Recebe propostas Técnicas
Comerciais
Realiza reunião técnica de
alinhamento de escopo com
melhores fornecedores
Adjuca contrato com melhor fornecedor
87
Atividade Meio
Quarteirização
Terceirização
88
Atividade Meio
Terceirização
Todas as atividades que não são diretamente
relacionadas ao objeto fim da empresa.
Ex: Se a empresa fabrica e vende carros, ela
não pode terceirizar a montagem do veículo,
etc.
89
Quarteirização
Terceirização
Devido ao intenso uso da terceirização surge a quarteirização;
A delegação da gestão de atividades terceirizadas;
É um refinamento do conceito de terceirizar;
Definição: deslocamento do gerenciamento dos contratos de outsourcing para as mãos de empresas especializadas para tal finalidade.
90
Terceirização
Especialização;
Maior competitividade;
Melhor qualidade;
Maior atenção a gestão de custos;
Redução de desperdícios;
Concentração de esforço na atividade principal;
Presunção de vínculo empregatício;
Não há impedimento de que os mesmos serviços sejam prestados pela concorrência;
Maior rotatividade de mão de obra;
Diferença de benefícios;
Maiores riscos de furtos e vandalismo;
Dificuldade de encontrar novos parceiros de confiança.
Vantagens
Desvantagens
91
Referências bibliográficas
CHAIM, C – 1995
DRUCKER, P. – 1885
LABOUNTY, Char – 2008
MAGALHÃES, Ivan Luizio; Pinheiro, Walfrido Brito - 2008
NETO, João Amato – 1993
PAVIANI, Luana – 2008
PÍPOLO, Michel, Pauli, André de – 2007
RIBAS, Júlio César da Costa – 2008
Service Level Agreement and SLA Guide -2003
92
Obrigado!
93
PALESTRA COPASA
Gestão de Pessoas em Projetos
Cap.9 - PMBOK®
Profª Denise Rossi, Ms
94
Particularidades da gestão de pessoas em projetos
A gestão de pessoas em projetos possui muitos pontos em comumcom a gestão de pessoas nas organizações e, com isso, sebeneficia de boa parte dos conceitos das ciências daAdministração em geral e da Gestão de Pessoas em particular.
Porém, existem duas características que introduzem neste tipode gestão alguns componentes específicos, a saber:
O caráter temporário dos projetos
O nível de autoridade do gerente de projetos
95
Particularidades da gestão de pessoas em projetos
Dependendo da estrutura funcional adotada para um projeto,
o nível de autoridade do seu gerente pode variar bastante, e,no caso de estruturas matriciais, esta autoridade precisa sercompartilhada entre gerentes de projeto e gerentes funcionais.
96
O gerente de projetos
97
O gerente de projetos
Costumamos usar duas analogias para explicar as funçõesdesempenhadas por um gerente de projetos: regente deorquestra e treinador de futebol.
Em ambos os casos, a pessoa que desempenha a funçãocoordena o trabalho de um conjunto de especialistas embusca de um objetivo comum. Além disso, esta pessoanão é necessariamente especialista nos domíniostécnicos dos integrantes da equipe.
98
O gerente de projetos
Muitos maestros sabem tocarapenas um ou outro instrumento,e muitos treinadores de futeboljamais atuaram como jogadores.Isso significa que o conhecimentotécnico atrapalha? É claro quenão, mas esta não deve sernecessariamente uma pré-condição para desempenho dafunção.
O perfil de um Gerente de Projetosdeve contemplar competênciastécnicas e comportamentais.
99
COMPETÊNCIA
É o somatório de :
Conhecimentos: Saber
Habilidades: Saber fazer
Atitudes: Querer ser
100
Conhecimento Habilidade Atitudes
C H ASaber
Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações, etc.
Saber Fazer
Experiência nos conhecimentos técnicos, ter colocado em prática o saber.
Querer Fazer
Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a ser adquirida.
COMPETÊNCIA
101
EXEMPLO
• Conhecimento: saber falar inglês;
• Habilidade: redação de proposta comercial eminglês;entrevista com cliente/fornecedor eminglês.
• Atitude: desenvoltura e capacidade deadaptação/negociação com uma empresamultinacional.
102
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Informações atualizadas.
Escolaridade, atualização constante.
Experiência profissional
103
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
•Comunicação
•Bom relacionamento Interpessoal
• Flexibilidade
• Trabalho em Equipe
104
COPA: devolve os cuidados
recebidos com frutos e flores.
TRONCO: dá sustentação,
flexibilidade e força.
RAIZ: é a alma da árvore. Dela
depende sua vida.
Fonte: Maria Rita Gramignia
105
HABILIDADES (copa): ações de
entrega
CONHECIMENTOS (tronco) :
informações, procedimentos,
processos.
ATITUDES (raiz) : valores e
crenças que determinam o
envolvimento, o comprometimento, a
motivação e o interesse.
Fonte: Maria Rita Gramignia
106
Competências necessárias para um gerente de projetos.
107
Habilidades interpessoais do GP
!
108
Resolução de conflitos
Conflitos são inevitáveis devido à natureza do ser humano e aofato de vivermos em sociedade. No ambiente de projetos, sebem gerenciados, podem gerar resultados positivos, já queopiniões diferentes são saudáveis.
109
Principais fontes de conflitos em projetos
Cronogramas
Prioridades
Equipe (diferentes gerações)
Convivência entre as pessoas
Problemas administrativo
Custo.
110
O gerente de projetos
Mas, afinal, o que é Gerenciamento de Projetos? Na visão doGuia PMBOK®, o Gerenciamento de Projetos corresponde à“aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas etécnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seusrequisitos." (PMI, 2013).
111
TRADUZINDO!
Gerenciamento de Projetos incluiobter resultados por meio daspessoas-profissionais queformam a equipe executora doprojeto.
Para isso acontecer é fundamentalconhecer o perfil da equipe eextrair o máximo dedesempenho por meio dagestão de suas competências.
Construir o comprometimento daequipe por meio daLIDERANÇA.
112
Plano de Gestão de Pessoas-Ferramentas e Técnicas
Segundo o Guia PMBOK® o plano de recursos humanos “fazparte do plano de gerenciamento do projeto, provêdirecionamento sobre como os recursos humanos do projetodeverão ser definidos, alocados, gerenciados e eventualmenteliberados.” (PMI, 2013).
113
114
115
Gestão da equipe de projetos
Algumas Ferramentas e técnicas de apoio ao gerenciamento depessoas em projetos:
Networking
Observação e conversas
Avaliações de desempenho do projeto
Reconhecimento e recompensas
Feedback
Relações de Poder
116
“ Eu não ensino nem mandoEnsinando, sai cópia
Mandando sai escravo.Eu transmito o meu espírito”
Filosofia Zen
117
Obrigada!
Profª Denise Rossi
118
Gestão de Riscos em Projetos
Prof. José Fernando, MBA, PMP, PMI-RMP, IPMA D
119
MBA em Gerenciamento de Projetos – FGV
Bacharel em Administração - PUC-MG
Certificado em “Project Management Professional” (PMP) – PMI
Certificado em “Risk Management Professional” (RMP) – PMI
Certicado “International Project Management Association” – IPMA D
Membro do Project Management Institute (PMI)
Consultor em Gerenciamento de Programas e Projetos
Professor Pós-graduação (aperfeiçoamento) e MBA IETEC
Coordenador Pós-graduação – IETEC
Professor no FGV on-line - Gerenciamento de projetos e logística.
Sócio Proprietário da P&C Aprendizagem Gerencial
José Fernando Pereira Junior, MBA, PMP, PMI-RMP, IPMA D
120
Objetivo
Apresentar ao público presente uma visão
geral sobre os conceitos do
gerenciamento de riscos, destacando
como boas práticas da área podem ajudar
a alcançar o sucesso do projeto.
121
Sumário
Contextualização
Processos e boas praticas
Considerações Finais
122
Contextualização do
Gerenciamento de
Riscos
123
Por que será?
...que gerenciar riscos tem tanto valor?
124
Ditados populares associados aos riscos
“Poupar no período das vacas gordas e gastar nas vacas
magras”
“Nunca colocar todos ovos numa mesma cesta”
“Não contar com ovo antes da galinha botar”
“Vender no fio do bigode”
“Um grama de prevenção vale um quilo de cura”
“Mais vale um pássaro na mão do que dois voando”
“Um homem prevenindo vale por dois”
“ É melhor prevenir do que remediar”.
125
Definição
O que é risco
“Risco é um evento, ou uma condição incerta, que se
ocorrer, tem um efeito em pelo menos um dos
objetivos do projeto.” Guia PMBOK 4ª Edição pg. 275
Risco está associado a Incerteza!
126
Espectro do Gerenciamento de Riscos
127
Mensagem
“Eu não me preocupo com as coisas que sei
que não sei. Eu só me preocupo com as coisas
que não sei que não sei. Porque as coisas
que sei que não sei, é fácil –é só procurar que
vou saber. Porém, as coisas que não sei que
não sei, não tenho por onde começar!”
Einstein, 1940
128
Gerenciamento de Riscos
Gerenciar projetos é gerenciar suas incertezas tornando-o
mais previsível!
“Os objetivos do gerenciamento de riscos são aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no
projeto.”
Guia PMBOK 4ª Edição pg. 273
129
Questionamento
Se gerenciar riscos é tão bom e efetivo, por que apenas
poucas pessoas utilizam?
Para a maioria das pessoas Risco é algo “abstrato”;
Dificuldade de mensurar o sucesso;
Ferramenta nova, desconhecimento das possibilidades;
Desconhecimento dos processos;
Falta de cultura organizacional associada ao
gerenciamento de riscos.
130
Mensagem
“Só porque você está tendo
sorte, não significa que está
fazendo as coisas certas”
Prof. Leonard Mlodinow
131
Processos e boas praticas
em Gerenciamento de
Riscos
132
PMI
133
Norma ISO/IEC 31.000
134
Outras associações no mundo
135
Processos Gerenciamento de Riscos - PMI
136
Planejar o Gerenciamento de Riscos
137
Identificar os Riscos
Todos devem participar
Deve ser iniciado o mais cedo possível;
Identificar ameaças e oportunidades;
Quantidade = Qualidade;
Evitar identificação muito genérica do risco prejudica a análise
e a resposta adequada;
A identificação deve ser clara, não ambígua e permitir ser
associada a um único “proprietário do risco”;
Utilizar o formato CRE: Causa –Risco –Efeito
(Consequência).
138
Identificar os Riscos - Exemplos
1. Saída de um membro importante da equipe do projeto
2. Má alocação dos recursos disponíveis
3. Não aprovação da proposta do projeto
4. Utilização de parcerias com outros órgãos
139
Analisar Riscos
Não é viável elaborar respostas para todos os riscos do projeto;
O objetivo é priorizar os riscos;
Identificar quais riscos devem seguir adiante no processo de
gerenciamento;
A análise é baseada na Probabilidade e Impacto;
Apoiar a decisão de Go/No-Go;
Pule a Análise Quantitativa se o seu projeto é pequeno (possui
baixo orçamento / curta duração) ou se você tem pouca
experiência no assunto.
140
Planejar Respostas aos Riscos
141
Registro dos Riscos
142
Monitor e Controlar os Riscos
O monitoramento e controle são fundamentais;
Se eu não monitorar os riscos, não há como saber se a
resposta está adequada;
A nossa percepção da probabilidade muda a medida que temos
mais informação sobre o risco;
Deve ser realizado periodicamente;
Novos riscos podem ser identificados durante o projeto;
O risco é algo vivo, muda o tempo todo;• Tem riscos que se agravam com o tempo; outros se atenuam;
• As respostas que foram planejadas para funcionar em um
determinado período, podem não mais funcionar.
144
Considerações Finais
O gerenciamento de riscos deve envolver as principais partes
interessadas no projeto e na organização;
O processo de deve permitir que os riscos sejam identificados ,
analisados e respondidos a qualquer momento;
Vincule sempre os riscos aos objetivos do projeto;
Monitoramento e controle são fundamentais;
Comunicação constante durante o projeto;
Conscientização e motivação dos envolvidos;
Registre e utilize as Lições Aprendidas;
147
Referências
Project Management Institute,Inc.(PMI),“Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos(GuiaPMBOK)“,4ªed,2008.
Project Management Institute,Inc.(PMI),“Practice Standard For Project Risk
Management”,2ªed,2009.
Mulcahy, Rita:Risk Management,Tricks of theTrade for Project Managers.RMC
Publications,2010.
Soler, Alonso Mazini; Salles Junior, Carlos Alberto Corrêa; Valle, José Angelo
Santos do; Rabechini Junior, Roque: Gerenciamento de Riscos,2ªed.–Rio de
Janeiro:FGVEditora,2006–6ª Reimpressão,2009.
148
Visão Geral do Gerenciamento de Projetos
Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP, PMI-SP
Maio de 2013Belo Horizonte, MG
149
Quem sou eu?
• Eu sou o Ivo Márcio Michalick Vasconcelos, o mercado me conhece como Ivo Michalick e minha família (e só ela!) me chama de Ivo Márcio.
• Sou casado com a Luiza, pai da Bianca e da Alice.
• Mineiro de Bom Despacho, “nerd” (tenho bacharelado e mestrado em Ciência da Computação pela UFMG), tímido, mais velho de três irmãos (48 anos), criado em BH em Santa Tereza num tempo em que dava para brincar e jogar bola na rua (cheguei a catar peixinhos no rio Arrudas).
• Gosto de futebol e sou torcedor do América.
150
Adoro escrever, publiquei vários artigos no Brasil e exterior e fui colaborador de dois
livros da área de gerenciamento de projetos, um deles adotado no MBA de GP do
IETEC.
Por gostar de escrever, participo de um monte de fóruns na Internet, e mantenho um
blog no qual falo (dentre outras coisas) sobre “Gente em Projetos” -
http://ivomichalick.blogspot.com.br/
Sou 100% orientado a projetos, por isto me apaixonei pelo “Mundo GP” ali por volta
de 2003, quando descobri que ele existia ao ouvir durante uma palestra a frase:
“Gerenciamento de projetos é uma das poucas carreiras, assim como Medicina e
Direito, onde cabelo branco e falta de cabelo contam ponto a favor e não
contra...” (Nelson Simião)
Ah, e fui cliente do DEMAE e sou cliente da COPASA desde criancinha
Quem sou eu?
151
Introdução
152
• O gerenciamento de projetos está no seu picohistórico, principalmente por ter se tornado umaescolha estratégica pelas empresas.
• A evidência é abundante e pode ser vista nas grandescorporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos, executando as melhores práticas e visandocriar um ambiente favorável para o sucesso dos seusobjetivos e a disseminação do conhecimentoadquirido.
Gerenciamento de Projetos
153
Gerenciamento de Projetos
Pesquisa de 2010 do PMI mostra que este ano, mundialmente, teremos:
déficit de 6 milhões de profissionais com habilidade em GP; 20 milhões de profissionais envolvidos com projetos; apenas 1 milhão de profissionais com capacitação
reconhecida; nível crítico de demanda por profissionais com habilidade em
gerenciamento de projetos.
Fonte: www.pmi.org/aboutpmi - março/2010
Em nível mundial, $12 trilhões sendo investidos em infraestrutura e projetos nos próximos 12 meses.
154
Gerenciamento de Projetos
Pesquisa Banco Mundial: mais de 1/5 do dinheiro no mundo sendo gasto através de projetos.
Em 2008, a Economist Intelligence Unit, a mais notável fornecedora de análises econômicas do mundo, identificou o gerenciamento de projetos como a maior e mais importante habilidade para o sucesso dos negócios.
O que a “Pós-Modernidade” tem com isto?!
>>> Tudo isto reflete em uma necessidade global por gerentes de projetos qualificados!
157
Mas o que é um Projeto?
“Um empreendimento criador de mudança; limitado no tempo e em âmbito; com uma determinada finalidade; que envolve
uma variedade de recursos; e é único.” (Andersen et al. )
“Combinação de recursos organizacionais colocados juntospara criarem ou desenvolverem algo que não existia
previamente.” (Cleland)
“Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (Guia PMBOK do PMI)
158
Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um sistema de informações
Implantação de uma filial no interior do estado
Estruturação de uma campanha política
Geração de um jornal diário televisivo
Implantação de um novo programa de cargos e salários
Lançamento de uma campanha de marketing
Aquisição da casa própria
Redesenho de processos de uma área da empresa
Construção de uma ETA
159
Projeto x Atividades de Rotina
• Envolvem pessoas na sua execução• Possuem recursos limitados• Demandam planejamento, execução e controle
Projeto Rotina
160
Projeto x Atividades de Rotina
Projeto Rotina
• Temporário• Um início e um fim
(termina quandoatinge os objetivos)• Constrói algo único
• Permanente• O fim é imprevisível
(Reprogramado quando se atinge os objetivos)• Atividade repetitiva
161
Projeto: Algumas Características
É um acordo em permanente negociação.
Possui objetivos desafiadores, mas realistas.
É permeado por um senso de urgência (prazo).
Envolve várias pessoas (Partes Interessadas) através da sua justificativa, seus objetivos e resultados (escopo).
Deve ter estabelecida e acompanhada a qualidade desejada dos resultados que irá produzir (qualidade).
162
Projeto: Algumas Características
Sujeito a ameaças e oportunidades (riscos).
Utiliza recursos limitados (custos).
Executado por pessoas, que devem estar devidamente preparadas para a execução de suas atividades (recursos
humanos).
Geralmente envolve integração de recursos com diferentes formações (integração).
Demanda muita comunicação entre os envolvidos.
163
Portfólios, Programas e Projetos
Portfólio
Programas Projetos
164
Portfólios, Programas e Projetos
Programa
Projetos
Programa Projeto
1 / 1
1 / N
Rotina
165
Portfólios, Programas e Projetos
Programa
“Um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis a partir de seu gerenciamento de forma individual.” (PMI)
166
Portfólios, Programas e Projetos
Portfólio
“Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.” (PMI)
167
Portfólios, Programas e Projetos• Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo destes trabalhos e alcançar os objetivos estratégicos de negócio.
• Os projetos e programas integrantes de um portfólio não precisam necessariamente estar relacionados entre si ou possuir algum grau de interdependência.
• Toda organização que executa projetos tem dentro de si um portfólio.
• O portfólio de uma organização representa um instantâneo (snapshot) de seus trabalhos, refletindo a gestão estratégica da organização na busca de seus objetivos.
168
Escritório de Projetos
(PMO)
PMO – Project Management Office
“Corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas váriasresponsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domínio.” [PMBOK08]
Geralmente funciona com um dos seguintes papéis:
Atuando como guardião de políticas, metodologias e modelos.
Fornecendo suporte e orientação a outras partes da organização sobrecomo gerenciar projetos. Exemplo: treinamento e ferramentas.
Fornecendo gerentes para diferentes projetos e sendo responsável pelosresultados.
169
Escritório de Projetos
(PMO)
Características de um PMO:
Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO.
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos.
Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas dos projetos.
170
Partes Interessadas (Stakeholders)
“Indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar, ser afetados por,
ou se sentirem afetados por uma decisão, atividade ou resultado de
um projeto.” (PMI, 2013)
171
Possíveis Partes Interessadas de um Projeto
Empregados
Acionistas
Proprietários
Comunidade
Governo
Clientes
Fornecedores
• Lucro
• Retorno do investimento
• Imagem
• Respeito às instituições
• Preservação do meio ambiente
• Responsabilidade social
• Impostos
• Investimentos
• Cooperação com políticas
econômicas / sociais
• Remuneração
• Condições de trabalho
adequadas
• Empregabilidade
• Motivação
• Relações comerciais
estáveis, éticas e
satisfatórias
• Volume de negócios
• Produtos e Serviços
de Qualidade
• Preços adequados ao
valor percebido
172
O Gerente de Projetos
173
O Papel do Gerente de Projeto
Coordenar e integrar atividades entre diversas unidades funcionais.
Conhecer os aspectos da estrutura organizacional.
Possuir forte habilidade de comunicação interpessoal.
Manter o equilíbrio entre as funções técnicas e gerenciais do projeto.
Assumir os riscos inerentes ao gerenciamento do projeto.
Trabalhar com as restrições impostas em busca dos objetivos definidos para o projeto.
174
Conhecimentos do Gerente de Projeto
Esta figura é uma visão conceitual desses relacionamentos.As sobreposições mostradas não são proporcionais
Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Guia PMBOK
Habilidades interpessoais
Conhecimento, normas e
regulamentos da área de aplicação
175
*Habilidades Interpessoais do Gerente de
Projetos
O gerente de projetos deve sentir e transmitir à
equipe o sentimento de urgência. Uma vez que a
equipe por vezes tem outras prioridades, é função
do líder manter a atenção da equipe
nas entregas (deliverables) e nos marcos (milestones) do projeto.
*: conforme apêndice X3 da versão em inglês do Guia PMBOK 5ª. Edição do PMI.
• Liderança
• Desenvolvimento da equipe
• Motivação
• Comunicação
• Influência
• Processo decisório
• Conhecimento político e cultural
• Negociação
• Construção da confiança
• Gerenciamento de conflitos
• Coaching
176
• Amplo leque de responsabilidades• Visão mais generalista• Preocupação com a floresta, sem se esquecer da
árvore• É flexível na aceitação de mudanças• Possui boas habilidades de negociação• Adora conflitos “saudáveis”• Busca ser pró-ativo• Não se incomoda com problemas (na verdade,
respira problemas e se antecipa a eles)
Gerente de Projetos – Perfil
177
• Sabe:
– Motivar a equipe e a si próprio
– Influenciar as pessoas
– Buscar o melhor de cada um
– Entender as mensagens transmitidas por clientes, parceiros, equipe, acionistas, ... (stakeholders)
– Incentivar a contribuição de todos
– Delegar
– Ser o exemplo a ser seguido
– Não entrar em pânico...
Gerente de Projetos – Perfil
178
O PMI
179
Project Management Institute (PMI)
• Associação Profissional sem fins lucrativos;
• Cerca de 418.000 membros em todo o mundo;
•Cerca de 525.000 certificados PMP;
• 267 capítulos regionais e 39 comunidades de prática;
• Fundada em 9 de outubro de 1969;
• Qualquer pessoa pode se filiar, independentemente da área de especialização ou atividade, sem necessidade de comprovações ou exames.
A Organização
181
• Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide)
– Quinta Edição.
• É uma referência onde se descreve o somatório do conhecimento dos
gerentes de projeto, através da apresentação de um conjunto de técnicas
e ferramentas dentro da área de gerenciamento de projetos.
Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado pelo uso prático.
>>> Guia PMBOK NÃO é metodologia de GP!
Project Management - Padrões
182
• PgMP - Program Management Professional• PMI-RMP - PMI Risk Management Professional• PMI-SP - PMI Scheduling Professional• CAPM - Certified Associate in Project Management
• Certificação PMP (Project Management Professional)
• Desde 1984 o PMI mantém um programa de certificação rigoroso
que visa desenvolver a profissão de Gerente de Projetos e reconhecer
os profissionais qualificados na área de gerenciamento de projetos.
• A Certificação Project Management Professional (PMP) é a
credencial internacional com maior reconhecimento para profissionais
que trabalham com Gerenciamento de projetos.
Certificações do PMI em Gerenciamento de Projetos
183
Processos de Gerenciamentode Projetos
184
Guia PMBOK – Os Cinco Grupos de
Processos
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos deExecuçãoProcessos de
Monitoramento e Controle
Processos deEncerramento
185
Guia PMBOK – Os Cinco Grupos de
Processos
Os Cinco Grupos de Processos:
Iniciação (2 processos) : define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
Planejamento (24 processos) : define e refina os objetivos e planeja a açãonecessária para alcançar os objetivos e o escopo do projeto.
Monitoramento e Controle (11 processos) : mede e monitora regularmente o progresso do projeto, identificando e corrigindo desvios dos seus objetivos.
Execução (8 processos) : integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
Encerramento (2 processos) : formaliza a aceitação do produto, serviço ouresultado e conduz o projeto ou uma fase deste a um final ordenado.
186
Guia PMBOK – Os Cinco Grupos de
Processos
Grupos de Processos no Ciclo de Vida de um projeto
ProcessosDe Iniciação
Processos dePlanejamento
Processos de Execução
Processos de Mon. eControle
Processos de Encerramento
TempoFase Inicial
Fase Final
187
Guia PMBOK – As Dez Áreas de
Conhecimento
Integração (6 processos) Escopo (6 processos) Tempo (7 processos) Custos (4 processos) Qualidade (3 processos) Recursos Humanos (4 processos) Comunicações (3 processos) [NOVA!] Partes Interessadas (4 processos) Riscos (6 processos) Aquisições (4 processos) (TOTAL: 47 processos)
188
Sucesso em Projetos
189
Ópera de Sidney, Austrália
• Custo original: $7 milhões de dólares australianos.
• Custo final: 100 milhões de dólares australianos.
• O GP foi demitido.
• Hoje, o projeto é considerado extremamente bem sucedido, a ponto de já existiremreferências ao prédio como sendo “a Oitava Maravilha do Mundo”.
190
Sucesso em Projetos
• Sucesso do projeto – visão do projeto:
– Alcançou os objetivos.
– Satisfez o cliente.
– Ficou dentro das restrições de prazo e custo.
• Sucesso do projeto – visão da organização:
– Não atrapalhou o funcionamento regular da organização executora.
– Obteve alinhamento com a estratégia organizacional.
– Gerou ROI (Return Over Investment) no mínimo conforme o planejado.
192
Tendências em Gerenciamento de Projetos
Massificação do gerenciamento de projetos
Proliferação de PMOs e de processos subsidiários dentro do gerenciamento de projetos
Times virtuais e independentes de gerenciamento de projetos
Crescimento da implementação do gerenciamento de portfólio
Uso intensivo de indicadores de desempenho
Aumento de Programas de Governança Corporativa
Maior importância do gerenciamento de riscos
Profissionais especialistas em áreas de conhecimento específicas de gerenciamento de projetos
193
Tendências em Gerenciamento de Projetos
Segundo o PMI, em seu recente relatório “Pulse of theProfession 2013”, as empresas com alto desempenho em gerenciamento de projetos se concentram em:
1. Ênfase na gestão de talentos, através do investimento emprofissionais de projetos e planos de treinamento em GP consistentes, plano de carreira definido para profissionais de projetos e oportunidades de desenvolvimento profissional.
2. Padronização de práticas e ferramentas, o que leva a um usomais eficiente dos recursos e a uma maior capacidade paraliderar e inovar.
3. Alinhamento estratégico de sua gestão de projetos, programas e portfólios aos objetivos organizacionais, gerandoum aumento na maturidade e melhores resultados nosprojetos.
194
Tendências em Gerenciamento de Projetos
“Organizações que combinam excelência na implementação do projeto tático com alinhamento dos projetos à estratégia são capazes de completar com sucesso cerca de 90% de suas iniciativas, enquanto as demais organizações atingem apenas 34% de sucesso.”
PMI, em seu recente relatório “Pulse of theProfession 2013”
195
“Worldwide, organizations will
embrace, value and utilize project
management and attribute their
success to it.”
Visão de longo prazo do PMI
Conclusão
196
Obrigado!
Blog: http://ivomichalick.blogspot.com/
Twitter: @ivomichalick
197
