Gestão do relacionamento com o cliente - 2a ed. revista e ampliada

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ISBN 13: 978-85-221-1105-3ISBN 10: 85-221-1105-7

GESTÃO

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As organizações são um conjunto de processos complementares entre si, que culminam em produtos ou serviços destinados a clientes.

A razão de ser desses processos é simples: atender as necessidades e expectativas de seus respectivos clientes e, para tanto, as organizações devem ter bastante claro quem são os clientes-alvo de seus processos, bem como o que eles almejam.

É exatamente desse tema que trata Gestão do relacionamento com o cliente, nesta segunda edição renovada, ao discutir assuntos como definição do conceito de cliente, clientes como início e fim dos processos organizacionais, segmentação de mercado e identificação de clientes-alvo, identificação e priorização das necessidades e expectativas de clientes, e tratamento das manifestações dos clientes (solicitações, reclamações e sugestões).

Por fim, o livro trata da compra impulsiva e da dissonância cognitiva, temas essenciais quando se discute o comportamento dos clientes e das organizações. A obra inclui um capítulo dedicado ao estudo de um caso que discorre sobre a avaliação da satisfação de clientes. Este capítulo está disponível na internet aos leitores interessados.

APLICAÇÕESNo mundo acadêmico, este livro é recomendado para disciplinas como marketing, comportamento do cliente, relacionamento com o cliente, gestão de processos e gestão de projetos, em cursos de graduação e pós-graduação em Administração, Marketing e Produção.No mundo corporativo (de âmbito público ou privado), a obra capacita seus líderes para um melhor alinhamento dos processos organizacionais na direção do atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O

CLIENTE F Á B I O G O M E S D A S I L V A eM A R C E L O S O C O R R O Z A M B O N

2ª EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA ( o r g a n i z a d o r e s )

(org

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9 7 8 8 5 2 2 1 1 1 0 5 3


CLIENTE

F Á B I O G O M E S D A S I L V A e M A R C E L O S O C O R R O Z A M B O N ( o r g a n i z a d o r e s )

2ª EDIÇÃOREVISTA E AMPLIADA

OUTROS TÍTULOS

50 casos reais de administração – edição comemorativaPeter F. Drucker

Administração – tradução da 2ª edição norte-americanaRichard L. Daft

Estratégia de marketing – tradução da 4ª edição norte-americanaO. C. Ferrel e Michael D. Hartline

Fazendo a estratégia acontecer: como criar e implementar as iniciativas da organizaçãoFernando Luzio

Inovação e espírito empreendedor – Prática e princípiosPeter F. Drucker

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Gestão do relacionamento com o cliente / Cristiane Betalho... [et al.] ; Fábio Gomes da Silva, Marcelo Socorro Zambon, (organizadores). - 2. ed. rev. e ampl. - São Paulo: Cengage Learning, 2013

Outros autores: José Eduardo Azevedo, Manuel Meireles, Maria Rosa Sequeira de Velardez, Taciana Maria Lemes de Luccas

2. reimpr. da 2. ed. de 2011.Bibliografia.ISBN 978-85-221-1602-7

1. Clientes - Contatos 2. Clientes - Satisfação 3. Marketing 4. Marketing de relacionamento 5. vendas - Metodologia I. Betanho, Cristiane. II. Azevedo, José Eduardo. III. Meireles, Manuel. IV. Velardez, Maria Rosa Sequeira de. V. Luccas, Taciana Lemes de.

12-09221 CDD–658.812

Índice para catálogo sistemático:1. Clientes: Marketing de relacionamento:

Administração de empresas 658.812

Fábio Gomes da silvamarcelo socorro Zambon(organizadores)

Gestão do relacionamento

com o cliente

Austrália : Brasil : Japão : Coreia : México : Cingapura : Espanha : Reino Unido : Estados Unidos

2ª edição revista e ampliada

Cristiane Betanho

José Eduardo Azevedo

Manuel Meireles

Maria Rosa Sequeira de Velardez

Taciana Lemes de Luccas

miolo-gestao-relacionam-intro-2.indd 3 25/07/2012 10:27:38

Gestão do relacionamento com o cliente 2ª edição revista e ampliada

Fábio Gomes da Silva e Marcelo Socorro Zambon (organizadores)

Gerente Editorial: Patricia La Rosa

Supervisora Editorial: Noelma Brocanelli

Supervisora de Produção Gráfica: Fabiana Alencar Albuquerque

Editora de Desenvolvimento: Gisele Gonçalves Bueno Quirino de Souza

Copidesque: Ricardo Franzin

Revisão: Maria Dolores D. Sierra Mata

Capa: MSDE/Manu Santos Design

Diagramação: SGuerra Design

Impresso no Brasil.Printed in Brazil.1 2 3 4 15 14 13 12

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permissão, por escrito, da Editora.Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos ,

, e da Lei no , de de fevereiro de .

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ISBN-13: 978-85-221-1602-7ISBN-10: 85-221-1602-4

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Sumário

Introdução ix

1. Entendendo o significado da palavra cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1Fábio Gomes da Silva e José Eduardo Azevedo

Introdução 1Tipos de clientes enquanto destinatários de produtos 2Cliente: mais que um destinatário dos produtos 8Resumo 12Exercícios 12Referências 15

2. Segmentação de mercado e identificação de clientes-alvo . . . . . . . . .17Cristiane Betanho

Introdução 17O que é segmentação de mercado? 18O processo de segmentação de mercados 19Segmentação de mercados de consumo 21Segmentação de mercados organizacionais 24Análise de agrupamentos de clientes coletivos 26Nichos de mercado — a segmentação dentro do segmento 28Vantagens da segmentação 30Desafios da segmentação 31Como identificar se a segmentação é válida? 33Considerações finais 34Resumo 34Exercícios 35Referências 36

3. Atributos valorizados pelos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41Fábio Gomes da Silva e Marcelo Socorro Zambon

Introdução 41Necessidades, desejos, expectativas e atributos 41As usuais necessidades e desejos dos clientes 45Necessidades e desejos dos clientes conforme seus diferentes tipos e

diferentes papéis 50Resumo 56Exercícios 56Referências 60

4. Priorização dos atributos valorizados pelos clientes. . . . . . . . . . . . . . .61Manuel Meireles

Introdução 61Análise de preferência (conjoint analysis) 67Escala de Thurstone 70Técnicas projetivas 74Matriz trade-off 75Resumo 85Exercícios 85Referências 86


5. A necessidade “operacional” de se conhecer os clientes. . . . . . . . . . .91Fábio Gomes da Silva e José Eduardo Azevedo

Introdução 91Os processos organizacionais e os requisitos dos clientes 92As pessoas e as organizações por processos 97Resumo 99Exercícios 99Referências 99

6. Instrumentos para “ouvir” o cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101Cristiane Betanho e Fábio Gomes da Silva

Introdução 101Pontos de percepção da qualidade — PPQs 102O processo de ouvir os clientes: pesquisa de marketing 107Ferramentas para ouvir os clientes 109Ferramentas indiretas para ouvir os clientes 116Ferramentas virtuais para ouvir os clientes 117Resumo 120Exercícios 121Referências 122

7. Será que os clientes sabem o que querem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125Fábio Gomes da Silva e Marcelo Socorro Zambon

Introdução 125Os clientes sabem o que querem 126Risco de ouvir as necessidades dos clientes 127Miopia de marketing e o cuidado ao ouvir as necessidades dos clientes 131Valores mudam com o tempo e são variáveis entre clientes 133Resumo 136Exercícios 137Referências 138

8. Selecionando clientes que interessam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139Marcelo Socorro Zambon e Taciana Lemes de Luccas

Introdução 139O porquê da seleção de clientes 140Como selecionar clientes 147Defesa de seleção 152Resumo 154Exercícios 155Referências 156

9. Canais de acesso oferecidos aos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157Maria Rosa Sequeira de Velardez

Introdução 157Canais de acesso dos clientes às organizações 158Identificando e escolhendo canais de acesso 162Serviços de telefonia e meios integrados 170Canais de acesso no Brasil 171A respeito dos serviços de telefonia 175Vip-Phone 175Ombudsman 175Resumo 177Exercícios 177Referências 178


10. Padronização do atendimento ao cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181Maria Rosa Sequeira de Velardez

Introdução 181Padronização do atendimento das reclamações 182Tratamento das reclamações 185Tratamento das sugestões, dúvidas e solicitações 195Resumo 196Exercícios 197Referências 198

11. Customer Relationship Management (CRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Marcelo Socorro Zambon

Introdução 199CRM: definições e entendimentos 202Algumas vantagens mercadológicas da implantação do CRM 206Riscos do CRM 209Tipos de CRM 210O CRM e o ROI 211Custos e benefícios da gerência do relacionamento 212O necessário para um CRM eficiente 213Considerações finais 215Exercícios 216Referências 216Glossário 217

12. Era do (e-)relacionamento e as regras da economia . . . . . . . . . . . . . . . . . 219Marcelo Socorro Zambon

Introdução 219Entendendo a gestão do relacionamento com o cliente: e-relacionamento 221As novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre

organizações e clientes 222Novos perigos na era do relacionamento: um caso para reflexão 237Em busca da eficiência no gerenciamento do relacionamento com os clientes 239Novidades na era do e-relacionamento 240A organização e o cliente: falando a mesma língua 243Considerações finais 244Resumo 246Exercícios 247Referências 247

13. Requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes . . . . . . 249Maria Rosa Sequeira de Velardez

Introdução 249Requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes 250Casos para reflexão 257Resumo 259Exercícios 259Referências 260

14. Avaliação da satisfação dos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261Manuel Meireles

Introdução 261Outros conceitos fundamentais 270Pesquisas de satisfação e insatisfação do cliente 279


Indicadores de satisfação e insatisfação do cliente 281Conclusão 296Referências 296

15. Compra racional versus compra por impulso e a dissonância cognitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307Marcelo Socorro Zambon

Introdução 307Conceito de dissonância cognitiva 308Atitude de compra e a dissonância cognitiva: o que as unidades produtoras

precisam saber 310Três abordagens de compra impulsiva 312Compreendendo o consumidor no processo de decisão de compra 313A dissonância cognitiva pode ser eliminada 316O que fazer quando a dissonância cognitiva ocorre 317Resumo 320Exercícios 320Referências 321

16. Clientes Internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323Fábio Gomes da Silva e Marcelo Socorro Zambon

Introdução 323Quem são os clientes internos 324Necessidades e desejos dos clientes internos 328Satisfação e insatisfação dos clientes internos 336Considerações 337Resumo 337Exercícios 338Referências 338

Sobre os autores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

Conteúdo disponível no site www.cengage.com.br:

Estudo de caso:Avaliação da satisfação de clientes na indústria de manutenção e reparação de veículos na cidade de Pirassununga-SP

Nadia Kassouf Pizzinatto e Pedro Tadeu Bertto

Introdução 1Estudos de caso no setor automotivo 7Considerações finais 16Resumo 17Exercícios 18Referências 18


ix

N esta segunda edição, revista e ampliada, organizações, clientes e compor-tamentos são o pano de fundo para uma preocupação cada vez maior

no mundo dos negócios, especialmente para a Administração. Essas palavras remetem ao pensamento do que são as organizações (para que servem, como, quando, a quem atendem), os clientes (o que querem, quando, por que, e em que condições) e o comportamento (o que cada um, organizações e clientes, diz, como age, por que age de determinada maneira etc.). Destaca-se também o que os clientes dizem querer (necessidades declaradas), e quais são suas ne-cessidades de fato (necessidades reais), além do que isso pode significar para uma organização observadora e atenta às oportunidades de mercado.

Partindo dessas preocupações, os profissionais de administração e mar keting voltam-se cada vez mais para os estudos do relacionamento entre organizações e clientes, ou seja, estudos que procuram explicar como as orga-nizações interagem com os clientes, quais são os resultados dessa interação, quais os potenciais, durabilidade (longeva ou não), quais os níveis de satis-fação das partes e, com relação à comunicação, quando e de que forma uma organização é lembrada e atingida pelos clientes e vice-versa.

O que se nota é que os profissionais de administração e áreas afins já perceberam a importância de se relacionarem bem com os clientes que pos-suem e com os clientes potenciais, embora ainda haja muito a caminhar nesse sentido. Eis que surge a Administração do Relacionamento com o Cliente (ARC), para transformar esses atos isolados e pouco técnicos em grandes movimentos administrativos e comerciais, que utilizam os mais sofisticados recursos disponíveis (intelectuais e tecnológicos), quando necessário, para ta-bular as informações dos clientes, registrá-las e compilá-las em dados úteis e acessíveis, sempre que necessário.

Introdução


Gestão do relacionamento com o cliente

x

Porém, para praticar uma adequada gestão de clientes, não basta pos-suir os mais sofisticados softwares de processamento de dados ou hardwares de última geração. Muitas vezes – na maioria delas – são necessários com-petente administração e forte comprometimento, o que inclui até mesmo a sensibilidade de se colocar no lugar do cliente. Esse princípio de bem atender e com lucro acabou tornando-se nome de sistema de gestão empresarial, co-nhecido como Customer Relationship Management (CRM) em português Ge-renciamento do Relacionamento com o Cliente, aliás, nunca é demais apontar que o CRM é fruto da necessidade de ligar, com grande quantidade de infor-mações sobre os clientes, o próprio número de clientes cada vez maior e suas preferências. Com ele realiza-se a utilização e a contínua inovação de tecno-logias que tornam possível o contato entre organização e cliente, objetivando responder às condições da demanda cada vez mais complexas por certo lucro.

Todavia, mais importante que qualquer sistema de gerenciamento de relacionamento são as pessoas, são os profissionais que conhecem os clientes de perto, que os entendem, sabem ouvi-los e responder a eles. Um bom re-lacionamento só é possível porque as partes estão interessadas em fazer com que a negociação seja um sucesso, e isso significa muito mais que realizar a venda (ponto de vista da organização) ou realizar a compra (ponto de vista do cliente), significa estabelecer uma relação de confiança entre as partes e gerar o sentimento de ganha-ganha.

Por exemplo, no início do século XIX ou mesmo início do século XX, quando um ‘dono de venda’ atendia a seus clientes, por certo, já praticava uma boa gestão de clientes. Ele conhecia cada um de seus clientes, suas preferên-cias, o que e quando compravam, de quais produtos gostavam, de quais não, quais clientes compravam as novidades quando chegavam, quais as formas de pagamento etc., ou seja, fazia-se o mesmo que as organizações estão bus-cando hoje, indiferentemente de se chamar CRM ou não. Então, a ARC ou o CRM não são exatamente novidades, mas a viabilização de um princípio antigo de bem atender e relacionar-se.

Nesse contexto, nasce o interesse deste livro em estudar elementos im-portantes para a prática da Administração do Relacionamento com o Cliente, na tentativa de construir nas organizações uma cultura que propicie a sua aproximação com os clientes, e vice-versa, buscando estabelecer uma relação


Introdução

xi

de vantagens mútuas, na qual seja importante e vantajoso que tanto uma par-te como a outra permaneçam juntas. Sendo assim, é fundamental que os pro-fissionais saibam quem são os clientes, o que significa o termo cliente, quais as aplicações e diferenciações que o termo carrega, e quais as diferenças entre a figura do cliente, consumidor, pagante e usuário.

Além disso, é importante compreender que os clientes são o início e o fim dos processos organizacionais. O que é o mercado? A quem se aten-de, por que, e como? É imprescindível entender a segmentação de mercado e a identificação de clientes-alvo. Com isso, saber quais são os atributos valorizados pelos clientes e priorizá-los também deve ser profundamente estudado por quem deseja ter clientes fiéis e, quem sabe, até leais (o desejo de toda organização).

Para que essas aspirações sejam atingidas, é necessário saber ouvir os clientes, logo, é preciso desenvolver a capacidade de ouvir e principalmente desenvolver os cuidados ao fazê-lo.

Talvez nem todos os clientes sejam interessantes, portanto, as organiza-ções também precisam saber selecioná-los e não apenas aguardar serem elas as escolhidas, principalmente porque há clientes que não dão lucro e, pior, dão prejuízo.

Os canais de acesso são outra pauta presente. As organizações preci-sam não só fornecer aos clientes os canais de acesso que eles desejarem como também têm de cuidar para que esses canais estejam ativos, inclusive quando elas mesmas precisarem ou desejarem entrar em contato com os clientes. Do mesmo modo que a existência dos canais de acesso é importante para o relacionamento, é fundamental que haja padronização do atendimento pres-tado ao cliente, devendo ser direto, facilitado, objetivo e apresentar uma só personalidade.

Os requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes é outro ponto primordial: não se deve atribuir à qualquer pessoa a tarefa de manter contato com os clientes. Isso deve ser feito por profissionais que apre-sentam o perfil e o potencial para fazê-lo bem (e, de preferência foram trei-nados). Além disso, compreender quais são as novas regras da economia e quais as novas variáveis tecnológicas que recaem sobre a dimensão relaciona-mento cliente–empresa certamente dará às organizações melhores chances de



xii

desenvolverem relacionamentos sustentáveis, evitando os novos perigos que permeiam a era do relacionamento e concentrando-se nas recentes regras que norteiam o relacionamento, tais como:

• a matéria perde sua importância;• ocorre a “aceleração” do tempo;• dar importância às pessoas;• clientes também são recursos: transforme-os em vendedores;• quanto maior a participação de mercado, provavelmente, maior será

o valor;• quanto maiores a quantidade e a qualidade das informações disponí-

veis, maior o valor – nasce o infomediário;• intermediários: morte e revitalização no ambiente internet;• customização em massa e aumento de valor;• acessibilidade: espaço e tempo;• as novas relações entre compradores e vendedores.

Compreender que as relações entre organizações e clientes, especial-mente no tocante às motivações de compra, não são puramente técnicas, mas envolvem, por exemplo, motivações pessoais abstratas e subconscientes do próprio indivíduo, além de motivações racionais. A coletividade pode interfe-rir positiva ou negativamente em uma decisão de compra, e as pessoas podem utilizar seus grupos de referência como único guia para comprar.

Reflexões sobre compra racional e compra por impulso e ocorrência da dissonância cognitiva são fundamentos que não podem ficar fora de qualquer discussão sobre comportamento dos clientes e das organizações, pois podem ser muito úteis para estabelecer aproximação positiva entre as partes. Ao con-trário, a sua ausência em tais discussões pode abrir brechas para erros que não serão perdoados pelos clientes. A dissonância cognitiva no pós-compra, por exemplo, é um peso que nenhuma organização deseja carregar, mas infeliz-mente muitas o fazem por serem inaptas para entender e atender às solicita-ções do público-alvo.

De maneira breve, essas são as preocupações deste livro: concentrar-se em chamar a atenção dos profissionais de administração, marketing, econo-mia, contabilidade e áreas afins, e demais profissionais que atuem diretamente


Introdução

xiii

com clientes ou que tenham suas atividades relacionadas de alguma forma a eles, para pontos-chave da Administração do Relacionamento com o Cliente e melhor compreender o que é relevante para atrai-los e mantê-los satisfeitos, gerando, com isso, benefícios a todos os envolvidos. Também, por entender que a relação clientelista é variada e, por exemplo, no tocante ao cliente inter-no, está mais relacionada ao compromisso óbvio que um setor/departamento tem com outro, um processo com seu antecessor e posterior etc.

Esta é uma obra que busca aprimorar as competências intelectuais do leitor para torná-lo mais um envolvido com o desenvolvimento de meios e técnicas de relacionamento entre organizações e clientes, afinal, faltam profis-sionais aptos para lidar com tais atribuições, e os mais bem preparados estarão engajados no atendimento aos clientes, no desenvolvimento das organizações e no próprio desenvolvimento profissional e pessoal.

Marcelo Socorro ZambonFábio Gomes da Silva



1

1

Este capítulo tem por objetivo o entendimento do significado do termo cliente para

os mais diferentes tipos de organizações ou processos organizacionais. O que se

verá é que cliente significa muito mais do que comprador ou consumidor.

Introdução

A sociedade conta com inúmeras organizações voltadas para o atendimento das múltiplas necessidades, desejos ou expectativas das pessoas e das pró-

prias organizações. Assim, há na sociedade contemporânea os mais variados tipos de empresas com ou sem fins lucrativos, instituições governamentais e não governamentais, todas com a finalidade de produzir algo, sejam merca-dorias, serviços ou ambos. Doravante, essas organizações serão aqui designa-das unidades produtoras.

Unidade produtoraQualquer organização voltada para a produção de mercadorias ou servi-ços (privados ou públicos), com ou sem fins lucrativos. São exemplos de unidades produtoras:• Empresas privadas (comércio, indústria, agricultura, serviços etc.);• Empresas estatais;• Cooperativas de produção e/ou comercialização;• Terceiro setor (organizações não governamentais sem fins lucrativos,

como APAEs, Casas André Luiz, Greenpeace e SOS Mata Atlântica, entre outros);

Entendendo o significado da palavra cliente

Fábio Gomes da SilvaJosé Eduardo Azevedo

gestao-relacionam2.indb 1 30/03/2012 13:36:44


2

• Organizações governamentais (exemplos: organismos governamentais de serviços relacionados à educação, à saúde, aos transportes, à se-gurança e à justiça, entre outros).

É objetivo das unidades produtora obterem êxito. O êxito, por sua vez, pode depender de muitos fatores, mas um dos principais é simples: as unida-des produtoras têm de ter clientes1. O cliente é uma figura que existe, ou ao menos deveria existir, em toda e qualquer unidade produtora. Não há como imaginar a existência de qualquer unidade produtora, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, que não tenha clientes2. Saber identificar quem são os seus clientes é o primeiro passo para o êxito de qualquer unidade pro-dutora. Para tanto, um passo intermediário é requerido: saber qual o signifi-cado do termo cliente.

Tipos de clientes enquanto destinatários de produtos

Em uma primeira abordagem, pode-se admitir como cliente aquele que é o destinatário de um produto, entendendo-se como produto o resultado de um processo e entendo-se como processo um conjunto de atividades inter-rela-cionadas que transformam entradas em saídas. Um produto tanto pode estar relacionado a uma mercadoria (tangível) como a um serviço (intangível).

Fornecedores u Insumos

(entradas)u Processos u

Produtos(saída)

u Clientes

1 O êxito organizacional não está relacionado somente à existência de clientes. Esta é somente uma

parte do foco gerencial. Para que sejam bem-sucedidas, as unidades produtoras também devem

saber atender de forma equilibrada às expectativas, desejos ou necessidades das outras partes inte-

ressadas, como acionistas ou proprietários, força de trabalho, sociedade e fornecedores, entre outros

(Daft, 2008, p. 22).2 O que normalmente se recomenda às unidades produtoras (organizações) que não conseguem iden-

tificar seus clientes é que revejam a necessidade da sua existência.


EntEndEndo o significado da palavra cliEntE

3

Assim, por exemplo, pode-se entender como cliente da indústria auto-mobilística o destinatário de um veículo que foi fabricado ou, como cliente de uma lanchonete, alguém que compre ou consuma um lanche ali preparado. Tanto para produzir o veículo como para produzir o lanche, são necessários processos (atividades inter-relacionadas) que transformem as matérias-primas nos produtos finais, sendo esses produtos, por sua vez, entregues aos clientes.

Clientes finais e clientes intermediários O que a definição apresentada não deixa claro é que nem todas as unidades produtoras se relacionam diretamente com os seus clientes finais, isto é, com os destinatários finais de seus produtos. Em muitos casos, principalmente no caso de produtores de matérias-primas industriais e de produtores agropas-toris, os produtos, antes de chegarem aos destinos finais, passam por vários clientes intermediários. Assim sendo, saber quem são os clientes intermediá-rios e os clientes finais dos produtos passa a ser fundamental para as organi-zações que desejam identificar seus clientes.

Produtor uClientes

Intermediáriosu Clientes Finais

Clientes intermediários

São clientes intermediários todas as unidades produtoras que adquirem os produtos para revenda, transformação ou distribuição gratuita (sem contra-prestação direta). Elas não adquirem os produtos para si, mas sim para repas-sá-los, transformados ou não. Assim, todas as organizações que se dedicam às atividades comerciais, no atacado ou varejo, são clientes intermediários de algum ou de alguns fornecedores. Os supermercados são clientes intermedi-ários típicos de um número muito grande de itens de alimentação, de higiene e limpeza, entre outros; os Ceasas e as feiras livres são clientes intermediários típicos de muitos produtos rurais; os distribuidores de remédios e as farmá-cias são clientes intermediários típicos da indústria farmacêutica, e assim por diante. A indústria, por sua vez, também é um cliente intermediário de seus



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fornecedores de matérias-primas, já que tais matérias-primas, depois de devi-damente transformadas, são repassadas adiante até chegarem ao seu destino final (os clientes finais ou consumidores).

Algumas instituições governamentais também poderão atuar como clientes intermediários, quando adquirem produtos que serão distribuídos à população, como é o caso, por exemplo, da distribuição de livros escolares e remédios.

As organizações que dependem de clientes intermediários para que seus produtos possam chegar até os clientes (destinatários) finais devem en-tender os requisitos desses clientes, sob o risco de seus produtos não serem consumidos pelos clientes finais.

Clientes intermediários são clientes que compram produtos para

(transformando-os ou não) revendê-los a outros clientes.

Clientes finais

Clientes finais são os destinatários finais dos produtos (mercadorias ou servi-ços). O grupo principal dos clientes finais é formado pelas pessoas, pelas uni-dades familiares ou por empresas. Organizações não governamentais (ONGs) e governos também são, muitas vezes, clientes finais.

Neste sentido, quando empresas, ONGs e governos fazem aquisições de bens e serviços que não serão de alguma forma repassados adiante, são con-siderados clientes finais. Este é o caso, por exemplo, das aquisições de máqui-nas e equipamentos ou materiais de uso e consumo pelas empresas ou pelas ONGs, e de aquisições de veículos, computadores, armamentos, combustíveis ou materiais de consumo pelos governos. Em termos da realização de negó-cios, também é possível considerar que os governos são clientes finais no caso de contratações de obras como estradas, pontes, viadutos, portos e aeroportos, ainda que o beneficiário final desses produtos seja a sociedade como um todo.

Clientes finais

Pessoas ou grupos de pessoas Empresas ONGs Governos



5

Os clientes finais constituem o alvo principal da maioria das unidades produtoras. Quem produz pneus sabe que seu sucesso depende do sucesso da indústria automobilística na venda de veículos novos e do sucesso das re-vendas de pneus na venda de pneus de reposição; quem produz embalagens para refrigerantes depende do consumo de refrigerantes para manter uma produção contínua das embalagens. Mas, fique atento, não se está dizendo que quem compra automóvel compra pneus, tampouco que quem compra re-frigerante compra garrafas plásticas, de vidro ou latas de alumínio. Os clientes compram automóveis (que vêm com pneus) e compram refrigerantes (enva-sados em garrafas plásticas, de vidro ou em latinhas de alumínio).

Clientes individuais e clientes coletivos Outra abordagem acerca do significado da palavra cliente diz respeito à di-ferenciação entre clientes individuais e clientes coletivos, dado que na socie-dade existem necessidades individuais e necessidades coletivas.

Cliente individual é aquele cujas necessidades e desejos podem ser identificados ou atendidos individualmente. Pode ser uma pessoa ou um gru-po de pessoas, como uma empresa, uma instituição governamental ou qual-quer outra organização. As pessoas, por exemplo, são consideradas clientes individuais quando adquirem produtos ou serviços das empresas, quando bus-cam atendimento médico-hospitalar na rede pública ou quando se utilizam de serviços de organizações não governamentais que prestam serviços individua-lizáveis, como é o caso, por exemplo, das Associações de Pais e Amigos dos Excepcionais (APAEs). Da mesma forma, as unidades produtoras em geral, quando realizam compras, também são entendidas como clientes individuais.

Por outro lado, clientes coletivos são aqueles cujas necessidades, ain-da que também individuais, são atendidas de forma coletiva, não havendo possibilidade de se definir com clareza o quanto cada integrante do grupo é beneficiado pelo atendimento coletivo. Assim, por exemplo, toda socie-dade necessita da segurança preventiva proporcionada pela Polícia Militar, mas não se pode dizer quanto cada pessoa ou unidade produtora consome de segurança pública. Logo, pode-se afirmar que clientes coletivos são aqueles cujas necessidades são chamadas de coletivas, como é o caso, por exemplo, de



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necessidades como garantia da constitucionalidade, manutenção da ordem pública, segurança externa, tratamento de esgotos, construção e manutenção de estradas, ruas ou avenidas, disciplinamento do trânsito, limpeza pública (varrição e coleta de lixo). iluminação pública, disposição do lixo, saúde pre-ventiva (combate a epidemias) ou guarda de presos, entre outras.

Normalmente, o atendimento das necessidades coletivas é a principal razão de ser dos governos. Entretanto, outras unidades produtoras também se voltam para esse tipo de necessidades, como é o caso, por exemplo, de empre-sas que cuidam de portarias ou da segurança de condomínios, empresas que cuidam de rodovias (mediante pedágios), empresas que fornecem iluminação pública ou ONGs que se preocupam com a preservação ambiental e a trans-parência das contas públicas.

Necessidades individuais e coletivas

Unidades produtoras Necessidades individuais Necessidades coletivas

Empresas de saneamento• Água potável• Afastamento do esgoto• Coleta de lixo

• Tratamento do esgoto• Tratamento e disposição

final do lixo• Canalização de

águas pluviais

Distribuidoras de energia elétrica

• Energia elétrica • Iluminação pública

Segurança Pública• Documentos de identidade• Boletins de ocorrência

• Segurança

Prefeituras• Aprovação de plantas

para construções

• Manutenção das vias públicas

• Combate à dengue

Clientes externos e clientes internos Além de classificar os clientes em finais e intermediários, ou em clientes individuais e clientes coletivos, temos ainda outra classificação possível, que é a divisão dos clientes em clientes externos e clientes internos às unidades produtoras.



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Os clientes externos, como a própria classificação sugere, são os des-tinatários dos produtos (mercadorias ou serviços) das unidades produtoras que, no geral, estão fora delas3. De maneira genérica, os clientes externos são aqueles que simplesmente chamamos de “clientes”, ou seja, são os clientes da empresa (aqueles que vão até a loja ou acessam o seu site, fazem pedidos, compram produtos para si ou para outros etc.).

Já os clientes internos são, nas unidades produtoras, os destinatários internos dos produtos de seus processos ou subprocessos internos. Porém, quando se trata do assunto “clientes” nas unidades produtoras, a referência normalmente envolve os clientes externos; sendo assim, praticamente tudo do que tratam os estudos de marketing diz respeito aos clientes externos. Por outro lado, quando se fala, por exemplo, em processos de manutenção de equipamentos dentro de uma organização, os clientes de tal processo são clientes internos.

Muitos dos processos organizacionais são voltados para clientes in-ternos, como é o caso, por exemplo, dos processos de recrutamento e seleção de pessoal, destinados a suprir as necessidades internas de pessoal; dos pro-cessos contábeis, destinados a suprir as necessidades internas de informações sobre receitas, custos, rentabilidade e outras; dos processos de limpeza, des-tinados a suprir as necessidades (coletivas) de ambiente de trabalho limpo e em condições higiênicas de uso; dos processos de compra, destinados a suprir as necessidades internas de matérias-primas, mercadorias para revenda ou materiais de uso e consumo, e assim por diante — sendo todos esses pro-cessos voltados ao atendimento das necessidades de pessoas ou setores in-ternos à própria organização (neste caso, os clientes internos). Nas linhas de montagem, também se tem a figura dos clientes internos, já que cada pessoa ou grupo que realiza uma determinada etapa da produção é cliente interno daqueles que realizam a(s) etapa(s) imediatamente anterior(es). Assim, em uma indústria automobilística, o setor de montagem de carrocerias é cliente interno do setor de estamparia, o setor de pintura é cliente interno do setor de montagem de carrocerias e assim por diante.

3 Nada impede que algumas organizações vendam seus produtos para os próprios funcionários. Nesse

caso, os funcionários também serão considerados clientes externos.



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A importância do entendimento de quem é o cliente interno reside no fato de que as unidades produtoras tenderão a ser mais produtivas se os se-tores responsáveis pelos processos internos souberem com clareza quem são seus clientes (internos) e quais suas necessidades e desejos — e, de posse de tais informações, os atenderem adequadamente. Saber quem são os clientes internos, todavia, nem sempre é muito fácil.

De acordo com Albrecht (1994, p. 105),

departamentos de serviços internos muitas vezes têm papéis e rela-ções mais complicadas do que aqueles que tra balham diretamente para o cliente pagante [cliente externo]. Alguns departa mentos sabem muito bem quem são seus clientes, enquanto outros não têm tanta certeza. Alguns departamentos têm relações claras com alguns clientes [internos] e relações não tão claras com outros.

A esse respeito, o que o autor sugere para descobrir quem são os clientes de um setor ou departamento, ainda que em tom de brincadeira, é simples: “Caso você não saiba quem são seus clientes, existe um teste simples que pode fazer para descobrir. Simplesmente pare de fazer seja lá o que estiver fazendo e observe quem vai reclamar. Este é o seu cliente. Caso ninguém reclame, o melhor é ligar o processador de textos e revisar seu currículo.”

A solução proposta por Albrecht, mesmo que jocosa, é séria, pois se o que for feito por um setor ou departamento não tiver utilidade para ninguém além dele próprio, ele não terá razão de existir. Em outras palavras, unidades produtoras que tenham como objetivo otimizar o uso de seus recursos deve-rão saber identificar com clareza os clientes internos e os clientes externos dos seus diferentes processos, sob o risco de arcar com custos inúteis de atividades inúteis. Identificados os clientes (internos ou externos), a questão passa a ser como atendê-los, e isso será tratado nos capítulos subsequentes deste livro.

Cliente: mais que um destinatário dos produtos

A ideia de que os clientes são os destinatários dos produtos (mercadorias ou serviços) pode induzir-nos a pensar que os clientes são os consumidores daquilo



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que é produzido, isto é, aqueles que utilizam os produtos adquiridos ou se be-neficiam dos serviços produzidos, e nada mais que isso. Entretanto, este não é um pensamento adequado. Veja-se, por exemplo, o caso da produção e comer-cialização de ração para cães. Quem são os clientes? Os cães? Afinal de contas, quem consome a ração são eles. E no caso de um paciente hospitalar que está recebendo aplicação de soro intravenoso, quem é o cliente? O paciente, que está recebendo a aplicação do produto, ou o hospital, que o adquiriu?

Para resolver essas indagações, os estudiosos do assunto clientes pro-curam entendê-los de acordo com os diferentes papéis que possam exercer em relação aos ofertantes de produtos (mercadorias ou serviços). Para Sheth, Mittal e Newman (2001:30), por exemplo, clientes exercem o papel de:

• compradores;• pagantes; e• usuários.

Por sua vez, para Bretzke (apud Dias, 2003:38), os clientes podem fazer o papel de:

• especificadores;• influenciadores;• compradores;• pagantes; e• usuários.

Papéis dos clientesUma transação de mercado requer pelo menos três papéis desempenha-dos pelos clientes: o de (1) comprar (ou seja, selecionar) um produto, o de (2) pagar por ele e o de (3) usá-lo ou consumi-lo. Assim, um cliente pode ser (1) um comprador, (2) um pagante ou (3) um usuário/consumidor. O usuário é a pessoa que efetivamente consome ou utiliza o produto, ou que recebe os benefícios do serviço. O pagante é a pessoa que financia a compra. Finalmente, o comprador é aquele que participa da obtenção do produto no mercado. Cada um desses papéis pode ser desempenhado pela mesma pessoa ou unidade organizacional (por exemplo, um depar-tamento), ou por diferentes pessoas ou departamentos (Sheth, Mittal e Newman, 2001, p. 30).

* * * *



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“Cliente” designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempe-nha papel no processo de troca ou transação com uma empresa ou orga-nização. (...) O termo cliente refere-se a pessoas que assumem diferentes papéis no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto (Bretzke, apud Dias, 2003, p. 38).

Com essas definições de clientes baseadas nos diferentes papéis que possam desempenhar, fica fácil entender que, no caso da ração para cães, o usuário é o cão (ou seja, o consumidor), mas o comprador é o dono do cão (logo, cliente comprador); no caso do soro hospitalar, o usuário é o paciente, o especificador é o médico, mas o comprador é o hospital, que também exerce o papel de pagante junto aos seus fornecedores.

A importância de entendermos os significados da palavra clientes, sob a ótica dos diferentes papéis que podem ser representados pelos próprios clientes, reside no fato de que, para cada papel, existem necessidades e expectativas dife-rentes, que devem ser identificadas para ser bem atendidas. O que se quer dizer com isso é que as necessidades do cliente enquanto “comprador” são diferentes das necessidades do cliente enquanto “usuário”, que também são diferentes das necessidades do cliente enquanto “pagante”. Para o cliente no papel de “compra-dor”, fatores como facilidade de acesso, atendimento, variedade ou informações tendem a ser valorizados; já para o cliente no papel de “usuário”, fatores como sabor, caimento (de uma roupa), durabilidade ou facilidade de manutenção são os valorizados. Por sua vez, para o cliente no papel de “pagante”, fatores como preço, condições de pagamento ou as facilidades para o pagamento são os que ele poderá valorizar.

Empresa

Processo de captação de

ïpedidos de compra

Clientes

Para uma empresa, principalmente se ela atua nos mercados mais competitivos, buscar ser mais atraente aos olhos dos seus clientes do que



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possam ser seus concorrentes, para assim “capturar” os pedidos de com-pra destes, é condição fundamental para o sucesso. Ser atraente, por sua vez, significa atrair o cliente nos papéis de comprador, de usuário e de pagante. Ou seja, significa atrair aquele que faz a compra porque ele pô-de identificar que as condições são favoráveis, atrair o usuário porque ele percebeu vantagens em utilizar ou consumir o produto e atrair o pa gante porque ele verificou que o preço que pagará vale o que estará recebendo em troca.

Existe elevada preocupação das empresas com as embalagens dos produtos, com as formas de disposição destes produtos nas prateleiras dos supermercados e, ainda, com as vitrines vistosas, entre outras. Portanto, estas são evidências da busca por ser atraente ao cliente enquanto “compra-dor”, já que, sem ele, não há a “captura” de pedidos (isto é, sem comprador, não há venda). Claro que não basta ser atraente ao “comprador”. Se a ração animal não for bem aceita pelo cachorro (o usuário/consumidor), de nada valerá o esforço de conquista do comprador, já que ele não retornará para uma nova compra.

Essa questão de ser atraente aos clientes, por sua vez, deve levar em conta que os diferentes tipos de clientes (finais e intermediários ou internos e externos) podem exercer diferentemente os papéis de comprador, usuário e pagante. Vejamos:

• Os atacadistas e varejistas, enquanto clientes intermediários, não exercem o papel de usuários: eles são genericamente compradores e pagantes;

• A indústria manufatureira, mesmo que seja um cliente intermediá-rio, pode ser considerada usuária da matéria-prima que utiliza. Claro que uma usuária diferente dos clientes finais, já que ela transforma a matéria-prima para revendê-la;

• As necessidades e expectativas dos clientes de um mesmo produto, no papel de compradores, são diferentes quando se trata de clientes intermediários e de clientes finais;

• Os clientes internos raramente são pagantes;• Os clientes coletivos raramente atuam como compradores e nem

sempre pagam diretamente pelos serviços recebidos.



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Em suma, o significado da palavra clientes pode ser diferente para di-ferentes unidades produtoras, e entender isso é fundamental para quem busca um elevado grau de satisfação dos seus clientes.

Resumo

Todas as “unidades produtoras” (empresas, instituições governamentais, ONGs) e todos os processos organizacionais têm (ou devem ter) clientes. Esses clientes podem ser externos ou internos, e podem ser representados por dife-rentes agentes que, individual ou separadamente, exercem diferentes papéis, como os de comprador, influenciador, usuário ou pagante. Os clientes externos podem ser divididos em clientes intermediários e clientes finais; os clientes finais podem ser clientes individuais (pessoas, famílias, empresas, prefeituras) ou coletivos. Conhecer quem são seus clientes (tipos) e quem exerce entre eles os diferentes papéis de comprador, usuário e pagante são requisitos essenciais para quem deseja ser bem-sucedido com seus clientes-alvo.

Clientes

TiposPapéis

Comprador Usuário Pagante

ExternoFinal

Individual X X X

Coletivo X

Intermediário X X

Interno X

Exercícios

1. Sabe-se que tanto um laboratório de produtos farmacêuticos como uma indústria siderúrgica têm seus clientes intermediários e seus clientes finais. O que se pergunta é:


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GESTÃO

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As organizações são um conjunto de processos complementares entre si, que culminam em produtos ou serviços destinados a clientes.

A razão de ser desses processos é simples: atender as necessidades e expectativas de seus respectivos clientes e, para tanto, as organizações devem ter bastante claro quem são os clientes-alvo de seus processos, bem como o que eles almejam.

É exatamente desse tema que trata Gestão do relacionamento com o cliente, nesta segunda edição renovada, ao discutir assuntos como definição do conceito de cliente, clientes como início e fim dos processos organizacionais, segmentação de mercado e identificação de clientes-alvo, identificação e priorização das necessidades e expectativas de clientes, e tratamento das manifestações dos clientes (solicitações, reclamações e sugestões).

Por fim, o livro trata da compra impulsiva e da dissonância cognitiva, temas essenciais quando se discute o comportamento dos clientes e das organizações. A obra inclui um capítulo dedicado ao estudo de um caso que discorre sobre a avaliação da satisfação de clientes. Este capítulo está disponível na internet aos leitores interessados.

APLICAÇÕESNo mundo acadêmico, este livro é recomendado para disciplinas como marketing, comportamento do cliente, relacionamento com o cliente, gestão de processos e gestão de projetos, em cursos de graduação e pós-graduação em Administração, Marketing e Produção.No mundo corporativo (de âmbito público ou privado), a obra capacita seus líderes para um melhor alinhamento dos processos organizacionais na direção do atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.


CLIENTE F Á B I O G O M E S D A S I L V A eM A R C E L O S O C O R R O Z A M B O N

2ª EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA ( o r g a n i z a d o r e s )


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Gestão do relacionamento com o cliente - 2a ed. revista e ampliada