Gestão Educacional - Fundamentos - aula 05

1AULA 05 - CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

AULA 05CONCEITO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL

GESTÃO EDUCACIONAL-FUNDAMENTOS

2 GESTÃO EDUCACIONAL - FUNDAMENTOS

CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

O Clima Organizacional dentro de uma instituição não é algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos gestores que procuram avaliá-lo e entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos.

Podemos dizer que o Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.

Assim, poderíamos definir clima organizacional como: A maneira, positiva ou negativa, como os segmentos, influenciados por fatores internos ou externos à organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização.

A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da instituição, induzindo-o a determinado comportamento.

Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de diferentes interesses, consequência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não existirá uma só instituição em que todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.

Isso significa que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento, será percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a considerarão uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente a mesma situação, terão uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas motivações.

Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional, teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros.

Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estágio


motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da instituição, por meio das informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.

Você sabia que é possível realizar uma pesquisa sobre o clima organizacional de uma instituição?

Isso é possível e permite ao gestor obter uma série de informações valiosas sobre a mesma.

A Pesquisa de Clima Organizacional, visa em um primeiro momento, proporcionar a análise da instituição com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores na instituição e das demais pessoas que com eles interagem.

A Pesquisa de Clima Organizacional é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois além de permitir a análise interna e externa, também acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores com a instituição, proporcionando, por meio de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos pela Direção.

Neste contexto, o clima organizacional busca retratar o estado de satisfação dos colaboradores em relação a diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu trabalho, a instituição; a ele mesmo; aos colegas de trabalho, às condições de trabalho; à sua chefia/gestor, etc., bem como visualizar e identificar o grau de alinhamento entre a cultura definida pela instituição e as ações realizadas no dia-a-dia.

Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional, podemos destacar: (Disponível em <www.rh.com.br > Acessado em ...)

• Buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da instituição;

• Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

• Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

• Otimizar a comunicação;

• Minimizar a burocracia;

• Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial;

• Educação empresarial;

• Enfocar o cliente interno e externo;

• Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

• Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da instituição, dentre outras.

É oportuno ressaltar que a demanda para a realização da Pesquisa de Clima Organizacional decorre, principalmente, do desenvolvimento do Planejamento Estratégico.

O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para qualquer instituição é maximizar, cada vez mais, suas relações com os colaboradores oferecendo condições de


trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará o alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria.

O desenvolvimento da pesquisa deve contemplar:

• Coleta de dados (questionários, entrevistas e análise de documentos);

• Tabulação e análise estatística de dados (quantitativa e qualitativa);

• Apuração e análise de resultados (por área e segmento) e

• Elaboração do relatório final.

A gestão de uma instituição pode instituir um trabalho que se proponha a melhor compreender as relações interpessoais existentes em uma instituição, verificando a interface entre o estilo de liderança adotado pela coordenação – sob a ótica do Poder que esta exerce em suas funções e atividades – e o Clima Organizacional.

Por meio da realização de um Estudo de Caso, busca-se compreender como o estilo de liderança/poder adotado interfere na rotina de atividades, motivação e no desprendimento ou resistência para a mudança na rotina de trabalho dos funcionários.

Pode se diagnosticar o clima organizacional de uma instituição utilizando um questionário aplicado a todos os componentes da organização de forma individual, que contemple:

1. Relações entre as pessoas.

2. Padrões de Relacionamento Necessários: As pessoas se relacionam o mínimo necessário para manterem o emprego.

3. Relações entre grupos Ocasionais: O relacionamento entre áreas é raro.

4. Comunicação Deficiente: A comunicação é ocasional e incompleta.

5. Canais de Comunicação Interrompidos.

6. Estilos de Liderança.

7. Tomada de Decisão.

8. Planejamento.

9. Solução de Problemas.

Este exemplo permite ao gestor um diagnóstico completo de como é o clima organizacional da instituição e, a partir do diagnóstico, tomar decisões de melhoria.

Em resumo, o clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre


os participantes da instituição. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da instituição que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições da instituição, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que dela participam e do seu estágio de vida.

Pesquisa e diagnóstico de clima organizacional

Por meio da “mensuração de clima”, é possível ter uma visão clara de como está o ambiente de trabalho, ou seja, como as pessoas vêem a instituição, o seu trabalho e a sua relação interna e o quanto isso contribui para a satisfação ou insatisfação no dia-a-dia. Com base em resultados de Diagnóstico de Clima Organizacional, pode-se fazer uma análise detalhada e criteriosa das relações humanas na instituição em um determinado período e assim, buscar as respectivas ações para corrigir eventuais distorções e buscar eliminar e/ou minimizar fatores de descontentamento.

O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver e influenciar o Clima Organizacional. Contribui para a motivação da equipe, para o comprometimento dos funcionários, para a confiança na instituição, a segurança e o sentimento de valorização do funcionário conquistado por meio de feedback, respeito e credibilidade. As lideranças de uma instituição, quando conscientes de seu papel perante o Clima Organizacional e a motivação de seus subordinados, estão envolvidas diretamente não apenas com a qualidade de seus produtos e serviços, mas também com a qualidade do Relacionamento, Comunicação e Trabalho Integrado de seus funcionários.

FONTE: Alessandra Barros. Artigo publicado no site rh.com.br, acessado em 03/10/2005.

CULTURA ORGANIZACIONAL

As instituições estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas instituições são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante.

Os valores das pessoas por sua vez conduzem à formação da cultura da organização. Essa é a raiz das decisões estratégicas de uma organização. Uma das condições do ambiente externo de importância vital e mais difícil de medir é a cultura e em seu impacto


sobre as instituições, a cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto isolado.

Podemos dizer que a Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos, valores, crenças e padrões de comportamento que as pessoas desenvolveram ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, dando uma identidade à instituição.

Ainda podemos avançar nesta definição e dizer que, se esse conjunto de pressupostos básicos funcionam o suficiente para serem considerados válidos, podem ser ensinados a novos membros como a forma correta de pensar e agir em relação às mudanças, problemas e adaptações decorrentes.

Nas instituições, a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Esses são reflexos de representações mentais, assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas e superstições.

A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada.

A cultura organizacional exprime então a identidade da organização, trazendo suas particularidades e peculiaridades. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades.

Essa cultura passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, e símbolos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma de seu corpo físico. A força de uma cultura pode ser proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência.

A cultura organizacional não existiria sem as pessoas.

Podemos dizer que existem cinco dimensões da cultura organizacional sendo estas:


Você consegue entender o conceito de cultura organizacional a partir do quadro acima? Ele significa que, realização, ambiente, perspectiva, poder e ambiente devem ser sempre consideradas para se estabelecer uma cultura organizacional, por mais que as instituições possuam não apenas uma, mas, diversas culturas, considerando os seres humanos que nelas atuam.

É no processo de investigação da cultura de uma organização que identificamos aspectos formadores da identidade organizacional. Hoje, muitas instituições públicas só podem ser analisadas por meio da perspectiva da fragmentação da cultura. Não há como falar em consenso na realidade das instituições brasileiras, mas seguramente na análise das culturas se assentam as relações de poder. Em outras palavras, para se questionar quando (ou como) os elementos simbólicos ocultam e instrumentalizam as relações de poder.

Relações de poder existem e muitas vezes definem, e não necessariamente com os critérios de justiça necessários, a saúde da organização. Justiça implica juízo de valor, e valores são minimamente compartilhados nas instituições, contestando a antiga visão da cultura única.

Para analisarmos os valores, convêm observar as crenças e os pressupostos de uma organização, os ritos, os rituais, as cerimônias, os símbolos, os sinais, a forma e o conteúdo de sua comunicação.

Mas de fato as cerimônias e os eventos demonstram quais são os valores que naquele momento estão prevalecendo naquela determinada cultura? Certamente serão os valores institucionais que se comunica e que lamentavelmente são valores não compartilhados por grande parte do público interno ou essencial porque o “contrato psicológico” não ocorreu ou se quebrou. Há autores que abordam’ a questão dos mitos institucionais que marcam uma cultura e por isso perpetuam determinados valores. De fato, há os tabus, os heróis e os contadores de histórias que perpetuam valores, além de outras figuras que constituem a cultura organizacional: o padre, os conspiradores. Enfim, há perfis os mais diferenciados que transmitem cultura via comunicação.

Não é possível dissociar os estudos da cultura organizacional dos próprios conceitos de organização, que incluem desde as teorias clássicas da administração, passando pela teoria contingencial, pela teoria da cognição organizacional.

Neste sentido, até gostaria de dizer que há produções, inclusive em língua portuguesa, muito interessantes, que começam a se preocupar com as dimensões esquecidas pela administração, tais como: admitir, por exemplo, os estudos sobre inveja, sobre sofrimento no trabalho...

São dimensões que precisam começar a ser colocadas. Necessita-se de gestores conscientes e preparados, e não os encontramos com facilidade. É comum causar surpresa nas pessoas numa declaração do tipo: todo mundo é invejoso, inclusive você. Isso faz parte da natureza humana. A questão é: como administrar isso. E as pessoas não se dão conta dessas dimensões, que pesquisadores franceses chamam de dimensões esquecidas pela administração.


Desavisadas e mal informadas, as instituições acreditam nos chamados fazedores de cultura, que determinam dia e hora para iniciar a mudança na cultura organizacional. Apresentam planos mirabolantes porque vão mudar a cultura daquela empresa. E ninguém muda a cultura. A cultura se transforma. Há momentos, estágios de desenvolvimento de uma organização. Há estágios: nascimento, crescimento, maturidade, falecimento ou renascimento, momentos propícios à mudança.

Em primeiro lugar, o indivíduo não muda se não quiser. Em segundo lugar, que deuses são esses que vão mudar comportamentos com fórmulas mágicas. A sociedade é que se transforma ou não. O brasileiro vem se transformando. A nação começa a discutir um pouco mais a questão da corrupção, por exemplo. A opinião pública se manifesta e começa a ser um pouco mais rigorosa. Somos iniciantes nas questões éticas, mas começamos a discuti-las. São indícios de uma sociedade em transformação, não que mudou totalmente. Nada se transforma com essa rapidez que prometem. É possível gerenciar a mudança e não existem modelos que nos dêem soluções mágicas.

A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos conjuntos de subculturas que são culturas de pleno direito, com contornos claramente definidos, ainda que não aceitos pela ótica do consenso.

Estamos numa escola rural que possui somente ensino fundamental de 1ª a 4ª séries. Os valores que as pessoas que atuam nessa instituição possuem são: o cultivo a terra, a agricultura de subsistência. Como será então o projeto pedagógico dessa instituição?

Você acha que na organização didática, terá mais importância a implementação de técnicas inovadoras de cultivo, visando a melhoria das propriedades rurais, ou haverá a insistência da instalação de um laboratório de informática, com muitas máquinas de última geração, multiterminais instalados com softwares livres (o Linux) para disseminar essa prática junto aos alunos?

É claro que a cultura organizacional, considerando as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, e símbolos, as pessoas que compõem a instituição vão achar e pensar em contemplar a primeira opção. Caberá aos órgãos de apoio, demonstrar a importância da informática, também nesses espaços e procurar inserir aos poucos, as inovações propostas pela atualidade, considerando que a instituição está inserida na sociedade e todas as mudanças que ocorrem são afetas

Em resumo, observamos que a cultura organizacional nos dá a noção do ambiente que temos, para definirmos as estratégias de ação. Isso cria a cultura da organização com


ênfase nos recursos, ou seja, especialmente o capital humano da instituição que é o que estabelece pressupostos básicos inventados por esses recursos humanos ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Isso é o que estabelece uma cultura organizacional.

Os diagnósticos de cultura organizacional constituem-se de ferramentas utilizadas para medir e entender a cultura de uma instituição.

Por meio da avaliação do esforço exigido para mudar da cultura “atual” para a “ideal”, essas ferramentas permitem aos “agentes de mudança” identificar fontes de apoio e de resistência e, assim, elaborar estratégias para “fechar” as lacunas existentes.

Os diagnósticos de cultura organizacional são utilizados especialmente antes, durante ou após fusões e aquisições, visando identificar as diferenças culturais que poderiam prejudicar a integração das instituições.

A transformação da cultura de uma organização é um processo complexo, que envolve diversas variáveis, entre elas as mudanças internas e externas à instituição, as atitudes da liderança, o conflito entre subculturas e o processo de comunicação.

Considerando que a cultura organizacional é gerenciável com grandes dificuldades e que esse gerenciamento envolve planejamento, organização, controle e avaliação, é função primordial gestor das instituições, compreender a cultura das instituições e saber analisá-las.

Quem sabe, apesar de parecer antagônico, o mergulho profundo no mundo sistêmico faça com que os gestores busquem respostas no mundo vivido e, então, descubram que, cada vez mais, seu objeto de trabalho está fora das instituições. No mundo da comunidade, da cidadania, da mobilização social e do cotidiano das pessoas (apesar das instituições ou por causa delas).

Fonte: MAZIERO, S. M. B. Reflexões para material didático. Curitiba, UNIANDRADE, 2005.

Já que estamos falando em cultura organizacional, é importante definirmos os tipos de organização existentes.

As instituições podem se apresentar de dois modos: formais e informais.

O aspecto formal da instituição abrange problemas de estruturas, normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização. Por outro


lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reações apresentada pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras:

O plano formal pode estar incompleto – pode não compreender integralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padrão de comportamento podem estar em contradição com o plano.

Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o padrão de comportamento adotado – a maneira pela qual os membros da organização realmente se comportam, à medida que esses padrões não coincidem com o plano formal.

A organização formal é um sistema de atitudes ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organização informal é um agregado de contatos e integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.

A distinção entre a organização formal e a informal é que enquanto a primeira é uma organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da organização, o impacto das personalidades dos atores sobre os papéis que lhe foram destinados. Portanto, não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir adequada ou completamente a organização completa a qual se refere, pela razão obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade empírica. Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influência tão penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Não devemos esquecer que as estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

Estudamos até aqui que: cultura organizacional impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes.

Esses são reflexos de representações mentais, assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas e superstições.

Considerando as formas variadas que os reflexos de representações mentais assumem, na instituição, como você definiria a cultura organizacional de uma instituição de um grande centro urbano e de uma instituição do meio rural. Pense um pouco sobre isso...


A MUDANÇA NA CULTURA ORGANIZACIONAL As mudanças fazem parte do mundo das pessoas e instituições. Neste ambiente, as instituições são chamadas a transformações e adaptações, a fim de sobreviverem no ambiente. Sendo assim, manter-se passivo e só mudar quando os problemas ocorrem é contribuir para o insucesso nos negócios, por meio de decisões precipitadas e equivocadas.

O dia-a-dia dos dirigentes das instituições é marcado pela tomada de decisões, que podem gerar consequências diversas conforme o contexto de cada organização. Tais decisões deveriam partir de uma visão ampla do ambiente, considerando as características sociais, culturais e políticas deste. Em meio a um ambiente em que a concorrência aumenta e se qualifica a cada dia, torna-se imprescindível à necessidade de desenvolver empreendimentos com estratégias competitivas adaptadas às necessidades do mercado.

Os indivíduos uma vez que tenham assimilado a cultura de uma organização tendem a manter o comportamento aprendido. A mudança é sempre difícil porque provoca o medo diante do novo. Situações para as quais já se têm uma solução anterior (ainda que essa solução não seja a melhor) tendem a ser resolvidas da maneira conhecida.

“A transformação da cultura organizacional é, portanto, um terreno árido e de difícil previsão. Não é como uma equação matemática na qual alterando o fator X já se sabe o que acontecerá com o fator Y. Pelo contrário. A transformação da cultura organizacional é um processo lento, em geral provocado pelo embate entre as correntes da liderança nova e da velha ”.

Essa transformação também pode se dar por razões externas à organização, como a mudança na legislação que venha a afetar a organização. Mas, independente da causa que deu origem ao processo de transformação, a evolução da cultura se dá em função dos valores aceitos pela maioria e do quanto esses valores estão compatíveis com a cultura material existente.

Portanto, não é qualquer mudança de comportamento que provoca mudança cultural. O processo de transformação cultural não é simples. Devemos entender que a cultura está conectada com outros elementos que sofrerão alterações com a transformação da cultura da organização tais como: estratégia, estrutura, sistemas de recompensa, habilidades, procedimentos.

Lembramos a importância da cultura organizacional, argumentando que qualquer plano de mudança deve levá-la em conta, pois, caso contrário, ou o plano não passa pelos níveis de aprovação ou não se viabiliza porque o segmento atingido não o aceita. Isso não significa que a cultura é soberana e estática e que todos os rumos da instituição devam ser decididos a partir dela. A cultura organizacional é mutável.

Os processos de mudança devem incluir a sondagem e verificação dos interesses, valores, crenças e expectativas dos Públicos-alvos.

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. Essas diferenças individuais influenciam a dinâmica interpessoal, a formação de grupos e a própria cultura organizacional.


A cultura não existe independente dos seres humanos, mas é o conjunto desta produção processada por milhares de mentes em diferentes espaços e a partir de experiências múltiplas. Portanto, a sua análise requer que ela seja compreendida em sua complexidade, entendendo que ela não se limita ao conteúdo, mas se projeta na própria estrutura organizacional. Por isso, a mudança cultural não é simples. Como exemplo temos a questão salarial que difere ainda homens e mulheres, ou seja, para a mesma função exercida por um homem e uma mulher, sabemos que, existem pesquisas que comprovam a redução do salário percebido pela mulher em 30% com relação ao salário do homem.

Porém, apesar da complexidade do processo de transformação das culturas organizacionais, o ambiente de trabalho atual cada vez mais se caracteriza pela mudança rápida e turbulenta. As pessoas enfrentam, além da maior complexidade de suas funções na organização, as diversas transições que ocorrem na sociedade como um todo. Apesar da complexidade e do pouco que se sabe sobre Cultura Organizacional, intervenções de sucesso podem ser realizadas desde que haja suficiente sensibilidade para com os principais atributos culturais.

A mudança depende não só de técnicas e de racionalidade, mas também de intuição, arte e símbolos. Ela se dá por um canal paralelo ao do dia-a-dia da organização e todas as ferramentas intelectuais, culturais e conceituais são necessárias.

Se pudéssemos transformar uma cultura baseada em antagonismo, jurisdicismo e política numa cultura baseada em leis ou princípios naturais, a recompensa seria enorme.

Seria possível economizar muito dinheiro aproveitando melhor as energias e os talentos das pessoas. O mundo está passando por transformações revolucionárias que vão mudar para sempre o modo pelo qual muitas empresas operam. Pessoas, produtos e empresas que não estiverem antenados nessas transformações vão ficar obsoletos em pouco tempo.

Não podemos falar seriamente sobre transformar instituições sem primeiro falar seriamente sobre transformar a nós mesmos, individualmente. A chave para influenciar as massas é atingir cada um, pois aquilo que é mais pessoal é também, em última análise, o mais universal. Pense nisso. Não é um contra-senso imaginar que seria possível transformar uma cultura sem que os indivíduos que a compõem se transformassem primeiro? Isso parece evidente e, no entanto, este tipo de pensamento é comum e corriqueiro: tudo nesta organização precisa mudar, menos eu. Se você fizer de você mesmo a exceção, esqueça a transformação – ela não vai acontecer. A transformação tem início no momento em que você se compromete a mudar. É quase axiomático dizer que a transformação pessoal precisa acompanhar a transformação organizacional, senão a duplicidade vai gerar cinismo e instabilidade.


Você se lembra do exemplo dado, com relação à cultura organizacional, de uma instituição de ensino, de ensino fundamental- anos iniciais, de zona rural? Lembra-se que dissemos que esta instituição, preferiria trabalhar o projeto pedagógico com técnicas inovadoras de cultivo, do que se render, por exemplo aos encantos da informática, com sua geração de computadores multiterminais e quem sabe a instituição de e-learning...

Pois bem... Esse é um caso típico de mudança da cultura organizacional, onde o ambiente de trabalho atual cada vez mais se caracteriza pela mudança rápida e turbulenta. As pessoas enfrentam, além da maior complexidade de suas funções na organização, as diversas transições que ocorrem na sociedade como um todo.

Sabemos que, cedo ou tarde, essa instituição precisará responder às demandas do novo tempo, buscando trabalhar com esse conceito de tecnologia.

Em resumo, mudança organizacional: é sempre um processo complicado, tendo em vista que o ser humano se acomoda a situações, por mais difíceis ou improdutivas que possam parecer.

Portanto, não é qualquer mudança de comportamento que provoca mudança cultural. O processo de transformação cultural não é simples. Devemos entender que a cultura está conectada com outros elementos que sofrerão alterações com a transformação da cultura da organização tais como: estratégia, estrutura, sistemas de recompensa, habilidades, procedimentos.

A mudança depende não só de técnicas e de racionalidade, mas também de intuição, arte e símbolos. Ela se dá por um canal paralelo ao do dia-a-dia da organização e todas as ferramentas intelectuais, culturais e conceituais são necessárias.

Mudanças organizacionais envolvem pessoas com elevada auto-estima, respeito ao próximo, assim como competência científica e técnica. Sem esses elementos, as mudanças dificilmente ocorrerão. O exercício da autonomia e do planejamento participativo na escola exige mudança de comportamento e comunicação clara e aberta entre todos os componentes da comunidade escolar e local.

Gestores educacionais no sistema e nas escolas precisam desenvolver habilidades


em planejamento, identificação e resolução de problemas, de modo participativo, em gestão financeira, em liderança democrática, currículo e relações interpessoais. Isso faz com que os gestores estejam realmente preparados para as mudanças velozes que atingem as instituições.

Fonte: MAZIERO, S. M. B. Reflexões para material didático. Curitiba, UNIANDRADE, 2005.

Imagine-se gestor daquela instituição de ensino... aquela instituição rural, que possui ensino fundamental de 1ª a 4 séries... Você está iniciando suas atividades e gostaria exatamente de implementar as noções de informática na escola. Detalhe o seu plano estratégico para implementar essas mudanças.

Neste tópico, estudamos as questões referentes a clima e cultura organizacionais.

Foi possível mantermos contato com o conceito de clima organizacional, como se realiza uma pesquisa que o identifique e ainda as correlações que são possíveis estabelecer no diagnóstico desse clima.

Estudamos ainda, a questão da cultura organizacional, como a mesma se processa e suas influências na instituição de ensino.

Finalizamos a discussão instaurada neste tópico, tratando das mudanças organizacionais, onde foi possível percebermos que elas estão acontecendo, mesmo que imperceptivelmente, no dia-a-dia das instituições e o que é necessário para um gestor educacional ao lidar com esses processos no cotidiano.

E agora? Será que já estamos prontos para a execução da função de gestores escolares?

Você acha que já chegamos ao final? Está certo de que não precisamos de mais nada para exercer a função de gestor educacional com qualidade nas nossas ações?

Ainda necessitamos trabalhar com mais um assunto relevante em nossa formação como gestores: O conceito e a busca da Qualidade em Instituições de Ensino.

Vamos tratar no tópico seguinte de desvendar os segredos de qualidade nas instituições.

Teremos a partir da discussão que iremos estabelecer, a real clareza sobre o conceito e os processos de qualidade nessas instituições e como se elabora um plano de


qualidade.

Então... Falta pouco para descobrirmos todos os segredos da gestão educacional de qualidade.

Veremos como uma instituição, verdadeiramente sólida se organiza!


BARROS, A Pesquisa e diagnóstico de clima organizacional. Artigo publicado no site rh.com.br. Acessado em 03/10/2005.

COLOMBO, S. S. Gestão Educacional – Uma nova visão. Porto Alegre. Artmed Bookman, 2004.

COSTA, V.L.C. Gestão Educacional e descentralização – Novos padrões. São Paulo, Ed. Cortez, 1998.

MAZIERO, S. M. B. Reflexões para material didático. Curitiba, UNIANDRADE, 2005.

OLIVEIRA, M.A M. Gestão Educacional. Petrópolis: Vozes, 2005.

Documents

Gestão Educacional - Fundamentos - aula 05