Gestão Empresarial Integrada 2

GESTO EMPRESARIAL INTEGRADA

MDULO 2

CARACTERSTICAS DAS EXPECTATIVAS

DO PROPRIETRIO

2

2012. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.

A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei n 9610 / 1998).

INFORMAES E CONTATOS: Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE Unidade de Capacitao Empresarial UCE SGAS 604/605 - L2 Sul CEP: 70.200-645 Braslia, DF Telefone: (61) 3348-7350 Fax: (61) 3340-5095 www.sebrae.com.br

Presidente do Conselho Deliberativo Roberto Simes (Presidente do CDN)

Diretor Presidente Luiz Barretto Pereira Filho

Diretor Tcnico Carlos Alberto dos Santos

Diretor de Administrao e Finanas Jos Claudio S. dos Santos

Gerente da Unidade de Capacitao Empresarial Mirela Malvestiti

Gerente da Unidade de Polticas Pblicas Bruno Quick

Coordenao Nacional Daniela Cristina Mendes Batista

Equipe de Trabalho Wilson Correia de Azevedo Junior Rodrigo Estrela de Freitas

Consultor Conteudista Robson de Nazareno (Robeliz)

Consultora Educacional Marcelo Pustilnik Vieira

Reviso Ortogrfica TOTVS S.A.

Editorao Eletrnica TOTVS S.A.

3

Sumrio

MDULO 2

CARACTERSTICAS DAS EXPECTATIVAS DO PROPRIETRIO. ................................ 4

UNIDADE 1

IMPORTNCIA DAS EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS. ........................ 5

UNIDADE 2

A PERCEPO DO PARTICIPANTE EM RELAO S EXPECTATIVAS DOS

ATORES EMPRESARIAIS. .................................................................................. 19

ATRIBUTOS DAS EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS ........................ 22

UNIDADE 3

O PROPRIETRIO SATISFEITO. ......................................................................... 23

UNIDADE 4

A SATISFAO DO PROPRIETRIO NA PRTICA. ............................................... 48

RESUMO

ASSUNTOS ABORDADOS ................................................................................. 53

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MDULO 2

CARACTERSTICAS DAS EXPECTATIVAS DO PROPRIETRIO.

Unidade 1: Importncia das expectativas dos atores empresariais.

Unidade 2: A percepo do participante em relao s expectativas dos atores

empresariais.

Unidade 3: O proprietrio satisfeito.

Unidade 4: A satisfao do proprietrio na prtica.

Este Mdulo 2 dever propiciar condies necessrias para que voc desenvolva

competncias que permitam:

Compreender que o sucesso da organizao depende do atendimento das

expectativas do proprietrio;

Julgar como relevante os diversos dados e convert-los em informao gerando

conhecimento;

Relacionar as diversas caractersticas das expectativas do proprietrio existentes

no contexto empresarial.

5

UNIDADE 1

IMPORTNCIA DAS EXPECTATIVAS DOS ATORES

EMPRESARIAIS.

Esta unidade visa:

Demonstrar a importncia das expectativas dos atores empresariais para o sucesso

da empresa.

Uma pessoa pode at receber mais informaes graas tecnologia, mas se no

possuir as capacidades necessrias para aproveit-las, no adianta.

Peter Senge.

As informaes sobre os atores e suas expectativas esto disponveis no

ambiente;

A tarefa de identific-las no fcil;

preciso criar canais para obter as informaes certas e direcionadas ao

negcio;

As informaes, uma vez coletadas, precisam ser interpretadas;

A interpretao leva ao conhecimento das necessidades que sua empresa deve

atender, da forma e do momento em que devem ser atendidas;

O desafio criar os canais de obteno das informaes e saber usar o

conhecimento obtido em favor da empresa.

6

A IMPORTNCIA DA INFORMAO.

Autor: desconhecido.

Parece coisa de louco, mas no ! Esta a moral de uma histria que est circulando

de boca em boca entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento

ao cliente. A histria comea quando a diviso de carros da Pontiac, da GM dos EUA,

recebeu uma curiosa reclamao de um cliente. Eis o que ele escreveu:

Esta segunda vez que mando uma carta para vocs, e no os culpo por no me

responder. Eu posso parecer louco, mas o fato que ns temos uma tradio em

nossa famlia, que a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hbito

todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir

compr-lo. Recentemente, comprei um novo Pontiac e desde ento minhas idas

sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro sorvete de

baunilha, na volta para casa, o carro no funciona. Se compro qualquer outro tipo de

sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou

realmente louco, mas no importa o quo tola possa parecer a minha reclamao. O

fato que eu estou muito irritado com meu Pontiac modelo 99.

A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa

acabou recebendo uma cpia da reclamao. Ele resolveu levar a srio e mandou um

engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionrio (engenheiro) e o

reclamante, um senhor bem-sucedido na vida e dono de vrios carros, foram juntos

sorveteria no fatdico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a

reclamao e o carro efetivamente no funcionou. O funcionrio da GM voltou nos

dias seguintes, mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e s variou o sabor do sorvete.

Mais uma vez, o carro s no pegava na volta quando o sabor escolhido era baunilha.

O problema acabou virando uma obsesso para o engenheiro, que acabou fazendo

7

experincias dirias anotando todos os detalhes possveis, e depois de duas semanas

chegou a primeira grande descoberta. O sorvete de baunilha estava acomodado na

primeira prateleira do freezer, e quando o dono do carro escolhia baunilha, o mesmo

gastava menos tempo para pagar o produto e retornar ao veculo e dar a partida.

Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era

muito mais reduzido no caso da baunilha em comparao com o tempo dos outros

sabores, o motor no chegava a esfriar. Com isso, os vapores de combustvel no se

dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantnea. A partir desse episdio,

a Pontiac mudou o sistema de alimentao de combustvel e introduziu a alterao

em todos os modelos a partir da linha 99.

Mais do que isso, o autor da reclamao ganhou um carro novo, alm da reforma do

automvel que no pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu tambm um

memorando interno exigindo que seus funcionrios levem a srio at as reclamaes

mais estapafrdias, porque pode ser que uma grande inovao esteja por trs de um

sorvete de baunilha, diz a carta da GM.

Para estimular as ideias sobre o a importncia das informaes, pense a respeito:

O que voc, como empresrio, faria diante deste caso?

Voc j analisou a importncia de pequenas informaes?

Ser que voc est procurando atender s expectativas de cada ator

empresarial?

8

Vamos agora entender o conceito de Dados, Informao e Conhecimento.

DADOS INFORMAO CONHECIMENTO

Fatos objetivos e

discretos acerca de

eventos, registros

organizados de

transaes.

Os textos

contextualizados,

categorizados,

corrigidos,

condensados ou

provenientes de

clculos.

Decorre da informao e

obtido pela ao

humana por meio da

comparao, anlise,

ligao e conversaes.

No tm significado em

si mesmos;

No fornecem

julgamento ou

interpretao nem

qualquer base para a

ao.

A Informao est

sempre associada

ideia de mensagem, na

medida em que existe

sempre um emissor e

um receptor.

Associadas ao conceito

de conhecimento esto

experincia, verdade,

julgamento e regras.

Fonte: IATROS (2003).

9

Esclarecendo o Processo de Construo do Conhecimento.

Dado: Elemento ou base para a formao de um juzo, de uma opinio.

Informao o resultado da transformao do dado em algo avaliado a partir de

um contexto e, portanto, possvel de ser entendido. o contexto destes dados

que os transformaram em informao. A mente humana que d forma aos dados

para criar uma informao com conhecimentos significativos.

O conhecimento compreender a informao gerada, por meio de comparaes,

anlises e experincia que a mente humana processou. a associao de

conhecimentos prvios com informaes adicionais para o entendimento de

algo.

10

Agora relacionaremos os conceitos ao exemplo do carro da Pontiac, da GM.

O dado o carro no funcionar quando o cliente compra sorvete de baunilha.

(O dado chegou at o empresrio e era aparentemente sem sentido).

A informao o tempo para compra de sorvete de baunilha ser menor que o

tempo para compra de sorvete de outros sabores.

(Para que este dado fizesse sentido para o empresrio, foi necessrio que ele

fizesse o processamento desse e de outros dados, que ele coletou

posteriormente, quando foi at o cliente, para ter uma informao importante

que fazia sentido para ele: o tempo de compra era menor, logo, essa poderia ser

a informao que resolveria o enigma).

11

O conhecimento saber que os vapores de combustvel do motor no se

dissipavam no tempo destinado para a compra do sorvete de baunilha (tempo

menor do que o tempo para a compra de outros sabores de sorvete), impedindo

que a nova partida fosse instantnea.

(O conhecimento foi entender que a informao fazia sentido quando relacionada

ao funcionamento do motor). De posse desse conhecimento, o empresrio pde

agir corretivamente e atender de forma satisfatria expectativa do cliente, ou

seja, com este conhecimento, a Pontiac mudou o sistema de alimentao de

combustvel e introduziu a alterao em todos os modelos a partir da linha 99.

ATENO:

Preste ateno a todo tipo de dado que chega at voc;

Comece a casar os dados, formando informao e associando aos que

voc j conhece.

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Aspectos relevantes no processo de construo do conhecimento:

Muitas vezes, as informaes no chegam de forma organizada e coerente; os

dados podem parecer ambguos e conflitantes;

O empresrio deve organizar estes dados em categorias bem definidas para

transform-los em informao. Com isso, condensando e colocando no contexto

da empresa, ou seja, deve relacion-los a fatos j conhecidos, avaliando a

importncia e sentido, aprendendo a decidir quem deve receb-los, para ento se

tomar uma deciso;

Gerenciar o conhecimento parte essencial para dar respostas competitivas ao

que acontece no ambiente externo;

O conhecimento que interessa a uma organizao sempre relacionado a um

contexto e serve realizao de melhorias;

Compreender as expectativas dos atores empresariais ir gerar um conjunto

nico de informaes, que, compreendidas, sero transformadas em

conhecimento e iro configurar a maneira como a empresa gera valor para cada

um deles;

preciso levantar/organizar os dados, a informao e o conhecimento

relacionados s expectativas de cada ator.

Somente assim que se saber o quanto de cada expectativa est sendo

atingida;

Cada ator empresarial espera alguma coisa da empresa, ento, para esta ser

eficaz, ou seja, agir com eficincia e dar resultados, o empresrio deve atender

s expectativas destes atores, isto deve ser considerado como metas

empresariais.

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META:

o alvo, o fim que se busca. Corresponde expectativa do ator na viso da empresa.

DESAFIO:

Conhecer as expectativas de cada ator e saber se elas esto sendo atingidas.

PAPEL DO EMPRESRIO:

Deve monitorar e gerir seus resultados, promovendo correes e ajustes necessrios,

quando perceber que a expectativa no est sendo atingida.

O empresrio deve ter como meta a obteno da expectativa dos atores empresariais.

Somente promovendo a ao conjunta destes atores o objetivo traado ser

alcanado, isto , a eficcia s ser atingida se todos, de forma sinrgica,

convergirem para a meta do empresrio.

A expectativa de cada ator so as metas para o empresrio.

O sucesso da empresa depende diretamente do conhecimento de cada ator

empresarial, suas expectativas e os atributos necessrios sua satisfao.

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Satisfao do Proprietrio.

O motivo para se constituir uma empresa o lucro.

O esforo do empreendedor s se transforma em sucesso quando este consegue

reverter seu investimento em uma subsistncia digna.

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Satisfao do Colaborador.

O colaborador o espelho das aes do proprietrio, a porta de entrada do cliente.

Deve se sentir recompensado para possuir aes pr-ativas, geradoras de receita.

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Satisfao do Fornecedor.

Possuir a condio de parceria junto ao fornecedor se traduz em melhores produtos,

nos prazos adequados e no preo justo.

Somente se os dois ganharem ser possvel estabelecer esta relao, afinal, ningum

est trabalhando para levar desvantagem e ambos tm o interesse em fazer negcio.

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Satisfao do Cliente.

necessrio perceber se a empresa toma providncias para que seus clientes saiam

satisfeitos em relao percepo destes.

Ser que todo cliente que entra em sua empresa saiu plenamente atendido?

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Satisfao da Sociedade.

A sociedade s ir receber a empresa naquela comunidade caso se sinta protegida

quanto ao que percebe em seus valores, isto , uma comunidade no v com bons

olhos o descarte de material no meio da rua, ou aes que possam degradar as

imediaes.

A postura de uma empresa reflete na aceitao da mesma pela sociedade.

a

19

UNIDADE 2

A PERCEPO DO PARTICIPANTE EM RELAO S

EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS.

Esta unidade visa:

Orientar o processo de identificao dos conhecimentos sobre os atributos das

expectativas dos atores empresariais (Cliente, Proprietrio, Colaborador, Fornecedor e

Sociedade).

Para estimular as ideias sobre o processo de identificao dos atributos das

expectativas dos atores empresariais, pense a respeito:

Voc sabe o que o seu cliente deseja?

Ser que ele est satisfeito com os produtos e servios que sua empresa

oferece?

Voc j testou esse seu conhecimento? De que forma?

E o que voc deseja do seu negcio?

Qual a sua expectativa daqui a um, dois ou trs anos?

Agora ser estudado, com mais detalhes, os atributos das expectativas do

PROPRIETRIO.

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ATORES EMPRESARIAIS E SUAS EXPECTATIVAS

PROPRIETRIO = LUCRO

COLABORADOR = RECOMPENSA

FORNECEDOR = PARCERIA

CLIENTE = SATISFAO

SOCIEDADE = BEM-ESTAR

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Vamos agora entender o conceito de atributo.

Muita ateno neste conceito. Nas prximas unidades este termo ser bastante

utilizado.

CONCEITO:

Atributo o que prprio, particular a um ser.

So caractersticas qualitativas de algo ou algum.

Exemplo: os atributos de uma mulher podem ser magra, alta, irnica ou

qualquer outra caracterstica.

Para satisfazer a necessidade do ator cliente, a caracterstica necessria

pode ser bom atendimento, preo ou outra caracterstica da necessidade de

satisfao. Portanto, os atributos das expectativas de cada ator empresarial

so os pontos que o empresrio deve atender para satisfazer os mesmos.

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ATRIBUTOS DAS EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS

Atributos da expectativa do PROPRIETRIO:

Equilbrio no fluxo de caixa; Administrao do patrimnio; Inadimplncia em nvel aceitvel.

Atributos da expectativa do CLIENTE:

Conforto no ponto de venda. Bom atendimento. Qualidade. Preo justo. Condies de pagamento. Servio de ps-venda.

Atributos da expectativa do COLABORADOR:

Adequao do perfil s atividades. Clima organizacional saudvel. Condies de trabalho satisfatrias. Remunerao justa. Desenvolvimento profissional. Perspectiva de crescimento.

Atributos da expectativa do FORNECEDOR:

Preo justo. Prazo adequado para pagamento. Preciso na entrega. Confiana. Fidelidade.

Atributos da expectativa da SOCIEDADE:

Legalidade nas aes. Contribuio para o desenvolvimento social. Respeito ao meio ambiente. Respeito tica no mercado.

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UNIDADE 3

O PROPRIETRIO SATISFEITO.

Esta unidade visa:

Colaborar na identificao e caracterizao dos atributos necessrios satisfao do

proprietrio.

Lembre-se:

A expectativa do proprietrio o lucro.

Para estimular as ideias sobre satisfao do proprietrio, pense a respeito:

Voc obtm o mximo de sua empresa?

Ser que seu lucro poderia ser maior?

Voc tem aumentado o patrimnio de sua empresa?

E seus clientes, so bons pagadores?

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Veja agora o relacionamento entre Empresa e Lucro.

O principal objetivo da empresa buscar a maximizao dos lucros, obtidos com a

diferena das receitas e suas despesas.

As Receitas representam a venda de seus bens ou servios durante um determinado

perodo.

As Despesas representam o que foi gasto para produzir ou alocar para contratar mo

de obra e outros custos.

O lucro igual soma das receitas, menos a soma das despesas.

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As mudanas para aumentar o lucro podem afetar a receita, na oferta de descontos e

servios agregados ou influenciar nas despesas, atravs da reduo de custos de

produo ou melhora dos processos internos.

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Para estimular as ideias sobre mudanas visando aumentar os lucros, pense a

respeito:

Vocs j implementaram produtos ou servios solicitados pelos clientes e depois

perceberam que os mesmos no trouxeram o retorno desejado?

Qual alternativa melhor se encaixa na empresa de vocs? Abaixar os preos ou

otimizar os processos internos?

Vocs j ouviram falar de fluxo de caixa?

Voc se preocupa em administrar seu patrimnio?

Voc sabe o que inadimplncia em nvel aceitvel?

Como utilizar estas ferramentas para aumentar o lucro de sua empresa?

EXPECTATIVA DO PROPRIETRIO: LUCRO.

Atributos que contribuem para o lucro:

Equilbrio do fluxo de caixa;

Administrao do patrimnio;

Inadimplncia em nvel aceitvel.

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EQUILBRIO NO FLUXO DE CAIXA.

O Fluxo de Caixa uma ferramenta gerencial onde se registra todos os pagamentos

(direitos) efetuados e recebimentos esperados em um determinado perodo de

tempo. Permitindo planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos

financeiros da empresa. uma tima ferramenta para auxiliar nas tomadas de

decises.

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COMPOSIO DO FLUXO DE CAIXA:

Exemplo da Composio do Fluxo de Caixa.

Recursos a receber: vendas e saldos de aplicaes financeiras.

Despesas a pagar: matria-prima, pr-labore, salrios e benefcios dos

colaboradores, impostos, obrigaes sociais, aluguel, luz, telefone, IPTU,

campanhas publicitrias, embalagens, emprstimos, tarifas bancrias, etc.

Voc sabe a diferena entre lucro e pr-labore?

CONCEITO

Pr-labore:

o salrio mensal que um

administrador recebe pelos trabalhos

prestados prpria empresa.

Lucros:

So os resultados positivos apurados

ao fim de cada perodo - o prprio

nome j diz claramente: lucro, que

grosseiramente podemos conceituar

como o que sobrou de dinheiro aps

pagar todas as despesas previstas,

inclusive o pr-labore.

Despesas a pagar Recursos a receber

Representam as movimentaes de recursos financeiros disponveis na organizao

29

Leia o exemplo a seguir para melhor entender esse conceito:

Uma empresa de venda de artigos esportivos, chamada Sport Time, foi aberta em

2006, e possui trs scios: Joo, Pedro e Maria. No momento de criao da mesma,

ficou definido que Pedro e Maria contribuiriam com 80% do capital necessrio e que

Joo entraria com 20% e mais seu trabalho. No final de cada ms, Joo tem direito

ao pr-labore, ou seja, um salrio referente ao trabalho executado.

A distribuio mensal dos lucros obtidos s ocorre aps a deduo de todas as

despesas, inclusive o pr-labore pago a Joo. O acordo que o lucro que sobrar, se

sobrar, ser dividido entre os 3 scios, em porcentagens proporcionais ao seu

investimento. Sendo assim, Pedro e Maria recebero cada um 40% do lucro e Joo

receber pr-labore e mais 20% do lucro.

O pr-labore deve ser definido de tal forma que no atrapalhe os investimentos e

o capital de giro da empresa.

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Cuidados com o Fluxo de Caixa podem:

Prever possveis investimentos (com as sobras);

Buscar recursos quando existir dficit;

Diminuir seus emprstimos bancrios;

Baixar despesas de juros;

Aumentar lucros.

Muitas empresas efetuam investimentos em momentos que deveriam manter seu

capital de giro, atitude que acaba comprometendo seu caixa. Ex.: aquisio de

estoque acima do necessrio para o ms, quando neste mesmo ms ser

necessrio o pagamento da prestao de maquinrio;

Algumas vezes pode ser vantajoso solicitar um emprstimo bancrio para

alguma aquisio, evitando comprometer o capital de giro;

O empresrio deve ficar atento, pois, muitas vezes, o saldo positivo existente j

est comprometido para o pagamento de despesas a vencer. Ex.: em dezembro,

o estoque foi reforado para as vendas de final de ano. Como havia muitos

produtos para vender, o perodo favorecia as vendas. Se tudo foi vendido,

aparentemente, o lucro do ms foi alto, mas este lucro deve ser reservado

para reposio do estoque, pagamento de 13 salrio, proviso de impostos

vindouros, entre outros.

A ateno em se manter sempre o equilbrio do Fluxo de Caixa fundamental

para a sobrevivncia da empresa, pois o descontrole deste item pode levar a

empresa falncia.

31

CONCEITOS DO ATRIBUTO PATRIMNIO.

o conjunto de bens, direitos e obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica, que

possam ser avaliados em dinheiro.

Ou seja, Patrimnio so os bens, direitos e obrigaes que uma empresa possui.

COMPOSIO DO PATRIMNIO

(Elementos Positivos e Negativos)

Bens e Direitos: Obrigaes:

O que a empresa tem a receber O que a empresa tem a pagar

(Ativo = Bens + Direitos) (Passivo = Dvidas)

Composio do Patrimnio de uma empresa:

Entre os ativos, esto maquinrios, veculos, mveis, duplicatas, cheques a

receber, estoque e caixa;

No passivo, esto prestaes, aluguel, despesas com pessoal, fornecedores;

Deve existir equilbrio entre os bens e direitos e as obrigaes, para que no

comprometa a capacidade de pagamento da empresa ou mantenha muito

estoque em detrimento do capital de giro.

32

Cabe ao administrador equilibrar certa quantidade de ativo circulante para garantir a

solvncia com certa quantidade de ativo permanente para garantir o valor do produto

para o cliente.

Alberto Tomiya.

O administrador financeiro deve se preocupar em preservar ou aumentar o valor do

patrimnio, isto , no deix-lo depreciar at que fique sem valor de mercado e

atualizar os ativos para que estes possam gerar riqueza.

Administrar o Patrimnio significa decidir sobre situaes que

PRESERVEM ou AUMENTEM seu valor.

33

Os ativos (coluna da esquerda) iro garantir a solvncia (liquidez) da empresa

(coluna do meio);

Isso significa somente que a empresa tem condies de honrar com os

compromissos de curto prazo, mas no iro gerar riqueza ou aumentar o

patrimnio.

34

Os ativos permanentes precisam ser utilizados de forma a gerar valor para seu

negcio, o ativo permanente que gera capital para a empresa. Otimizar

consiste na utilizao mxima do ativo permanente, na utilizao de toda a

capacidade do ativo, o que significa evitar ociosidade ou no aproveitamento de

oportunidades de ganhos.

Exemplo: mquinas ociosas podem ser oferecidas para subcontratao; parte de

um galpo vazio pode ser alugado, trazendo com isso capital de giro para a

empresa.

A empresa precisa otimizar a utilizao dos ATIVOS PERMANENTES para obter o

mximo de ganhos de capital com eles.

35

Os ativos permanentes (coluna da esquerda) iro transformar os insumos em

produto ou servio (coluna do meio), que sero transformados em receitas

operacionais;

Portanto, a administrao do patrimnio ir produzir riqueza e gerar lucro;

Por exemplo: o empresrio que deixa suas instalaes mal cuidadas passa a ter

clientes insatisfeitos, refletindo na sua receita. Da mesma forma, um

equipamento defasado ir produzir menos que outro mais moderno.

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Voc est cuidando, preservando ou aumentando o valor do seu patrimnio?

Avalie se os mveis e equipamentos que compem o patrimnio da empresa

esto contribuindo para gerar riqueza ou se j esto obsoletos;

No deixe veculos, mquinas e instalaes sem manuteno. Isso pode torn-

los sucatas, sem valor de revenda, reduzindo o lucro da empresa;

Fique atento questo da retirada do lucro obtido. Se o empresrio optar por

retirar 100% do lucro, no ter como reinvestir na empresa, comprometendo a

substituio de itens defasados, novos investimentos, reformas, treinamentos,

etc.

Portanto, estabelecer o percentual do lucro a ser retirado ir favorecer a gerao de

riqueza.

Administrar o patrimnio da empresa necessrio para atender satisfao do

proprietrio, o lucro.

37

INADIMPLNCIA.

INADIMPLNCIA o no

pagamento at a data de

vencimento, de um compromisso

financeiro assumido para aquisio

de bem durvel, ou prestao de

servios, devidamente executados

INADIMPLNCIA EM NVEL

ACEITVEL aquela que no

compromete a sade da

empresa (controlada).

Para adotar uma poltica de crdito existem algumas variveis, como:

Prazo do crdito;

Padro de crdito;

Poltica de cobrana;

Desconto oferecido para pagamento antecipado.

38

necessrio um sistema de contas a receber para que o fluxo de caixa no fuja do

controle e as dvidas no fiquem incobrveis, pois isso ir corroer todo o lucro obtido

com as outras receitas.

Empresas que possuem esse tipo de controle tm condies de adotar medidas

corretivas para ter rentabilidade e liquidez suficientes para remunerar seus

proprietrios e honrar com os compromissos futuros.

39

Apesar da inadimplncia no ser previsvel, ela pode ser controlada atravs dos

mecanismos apresentados. Como empresrio, voc deve estar atento a este fator,

que pode comprometer toda a programao financeira. O enfraquecimento do caixa

pode gerar o atraso de pagamento de boletos, a postergao de um investimento, a

devoluo de um cheque e at mesmo a falta de crdito.

LEMBRE-SE:

Os atributos do lucro so:

Equilbrio do Fluxo de Caixa;

Administrao do patrimnio;

Inadimplncia em nvel aceitvel.

Para reforar o contedo explanado (atributos da expectativa dos proprietrios) e

esclarecer qualquer dvida que tenha ficado na explicao do tema faa a leitura dos

textos complementares.

40

O PROPRIETRIO.

Autor: Vanauey Ferreira Vieira.

O objetivo principal da empresa em atividade consiste em buscar a maximizao dos

lucros. O lucro nada mais do que a diferena entre a receita (vendas) e seus custos

de produo e manuteno (despesas). As receitas so as quantidades monetrias,

que a empresa obtm pela venda de seus bens ou servios, durante um determinado

perodo. o resultado da multiplicao do nmero de unidades vendidas pelo seu

preo de venda. J os custos so os gastos ligados produo desses mesmos bens

e servios e so expressos como pagamentos derivados da contratao de mo de

obra, custos operacionais e demais fatores de produo, como matria-prima.

Segundo Lanning e Phillips, citados por Kotler (1998), Algumas organizaes tentam

fazer tudo que os clientes sugerem.

Todavia, enquanto os clientes fazem sugestes muito boas, algumas podem exigir

providncias que so impraticveis ou do prejuzo. Atender a essas sugestes

aleatoriamente distanciar-se muito do foco de mercado, e consequentemente do

lucro. preciso fazer uma escolha disciplinada das sugestes que devem ser

atendidas e saber qual a combinao que deve ser negada.

Promover a satisfao do cliente, sem comprometer o lucro, deve ser uma deciso

diria do empresrio, o que deve ser observado o quanto isso ir impactar nos

lucros da empresa, podendo abaixar o preo ou oferecendo novos servios

agregados, ou diminuir os custos melhorando os processos de manufatura. (Kotler,

adaptado).

41

O CAMINHO PARA UMA EMPRESA SAUDVEL: O FLUXO DE CAIXA.


Uma boa administrao necessita de informaes para que a atividade da empresa

flua de maneira a atingir seu objetivo final, que o lucro. Contanto que as

informaes sejam reais e representem a situao da empresa no momento em que

so levantadas, o gestor possui uma ferramenta importante em seu trabalho, o fluxo

de caixa.

As empresas vendem diariamente, recebendo sua renda, e pagam diariamente,

conforme a demanda, com um agravante: no existe a confiana nas previses de

seus recebimentos. Da a importncia de ter equilbrio no fluxo de caixa, melhorando

suas previses e organizando as coisas para que os recebimentos de caixa coincidam

com as necessidades de desembolsos, isto , saber o que ir receber e o que ir

pagar em certo perodo de tempo. Reconhecendo isso, o empresrio deve gerar sua

receita, diariamente, prevendo que no decorrer do ms iro surgir despesas, gerando

ciclos de faturamento regulares, podendo prever possveis investimentos com as

sobras, bem como a busca de recursos quando existir dficit no caixa da empresa.

Isso melhora a sincronizao de fluxos de caixa, a qual, por sua vez, permite s

empresas reduzir seus saldos de caixa, diminuir seus emprstimos bancrios, baixar

despesas de juros e aumentar os lucros.

Para uma empresa ter agilidade e segurana em suas atividades financeiras, o fluxo

de caixa uma ferramenta essencial, refletindo a situao econmica da empresa, em

termos financeiros de futuro. O fluxo de caixa o instrumento que permite ao

administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos

financeiros de sua empresa para determinado perodo. Demonstra a capacidade da

empresa de manter disponibilidade financeira regular (dinheiro em caixa) para cumprir

as obrigaes contratadas e remunerar seus proprietrios.

42

Segundo Campos Filho (1999), os administradores, contadores, os gestores precisam

ter informaes confiveis, de fcil entendimento, que estejam disponveis em tempo

hbil. O feeling do empresrio precisa ser completado com o que dizem os nmeros

gerados pelos controles, precisam acompanhar os acontecimentos no mundo e

principalmente no Brasil, avaliando sua influncia no segmento dos negcios e

financeiro.

Conforme Gitman (1997: 586), citado por Campos Filho, o planejamento de caixa a

espinha dorsal da empresa. Sem ele, no se sabe quando haver caixa suficiente para

sustentar as operaes ou quanto se necessitar de financiamentos bancrios.

Empresas que continuamente tenham falta de caixa e que necessitem de

emprstimos de ltima hora podero perceber como difcil encontrar bancos que as

financie.

Muitas vezes, olhamos mais o fluxo de caixa e no o fato de a empresa apresentar

um lucro ou prejuzo contbil. O caixa inquestionvel. Se houver fluxo de caixa

positivo, a empresa est gerando mais caixa que consumindo, dando indcios de que

a operao est gerando lucro. O contrrio no necessariamente verdade. Assim,

precisamos analisar o fluxo de caixa do perodo.

No se pode esquecer que as empresas vendem diariamente, recebendo sua renda, e

pagam diariamente, conforme a demanda, com um agravante: no existe a confiana

nas previses de seus recebimentos. Da a importncia de ter equilbrio no fluxo de

caixa, melhorando suas previses e organizando as coisas para que os recebimentos

de caixa coincidam com as necessidades de desembolsos, isto , saber o que ir

receber e o que ir pagar em certo perodo de tempo. Reconhecendo isso, o

empresrio deve gerar sua receita, diariamente, prevendo que no decorrer do ms iro

surgir despesas, gerando ciclos de faturamento regulares, podendo prever possveis

investimentos com as sobras, bem como a busca de recursos quando existir dficit

no caixa da empresa. Isso melhora a sincronizao de fluxos de caixa, a qual, por sua

vez, permite s empresas reduzir seus saldos de caixa, diminuir seus emprstimos

bancrios, baixar despesas de juros e aumentar os lucros.

43

CAPACIDADE DA EMPRESA DE PRESERVAR E MAXIMIZAR SEU PATRIMNIO.


Entende-se por patrimnio o conjunto de bens e direitos da empresa que podem ser

transformados em disponibilidade financeira no curto, mdio e longo prazos.

Administrar o patrimnio significa decidir sobre situaes que preservem ou

aumentem seu valor. A ateno a isto necessria, evitando-se empregar mal ou

deixar dinheiro parado. Deve-se analisar se mais vantajoso investir na aquisio e

reforma de um imvel quando a necessidade renovar o estoque, cuidar para que

veculos, mquinas e instalaes sem manuteno tornem-se ativos sem valor de

revenda.

A gesto do que se tem a pagar, fornecedores, salrios ou impostos, tambm faz

parte deste contexto, no qual os juros e multas corroem o lucro obtido nas vendas. O

empresrio deve estar atento ao desconto oferecido para o pagamento em dia, para o

benefcio adquirido na compra vista, alm de no se preocupar com o crdito

disponvel, quando se est com o nome limpo na praa.

O ativo circulante formado por bens ou direitos da empresa, que podem ser

convertidos em caixa em um prazo menor que 1 ano. Assim, as contas como caixa,

aplicaes financeira de curto prazo, estoques e duplicatas a receber so

classificadas nesta conta.

Note que a classificao de um item no ativo circulante um critrio, pois no d

para prever se um determinado item de estoque vai ser vendido num prazo menor que

1 ano (espera-se que sim!). Mas, geralmente, todos estes itens so transformados em

caixa num prazo menor que 1 ano.

Uma caracterstica importante do ativo circulante que os itens que compem este

grupo so ativos com liquidez. Liquidez a velocidade com que determinado ativo se

transforma em caixa. Logicamente, a conta caixa o ativo com maior liquidez, j que

44

esta conta dinheiro vivo por natureza. O estoque e as duplicatas so ativos menos

lquidos, j que os estoques precisam ser vendidos para se transformar em caixa e as

duplicatas precisam ser recebidas para se transformar em dinheiro vivo. Mas, espera-

se que estoques e duplicatas se transformem em caixa em um perodo menor que 1

ano. Por isso classificamos nesta conta.

O caixa da empresa, aplicaes de curto prazo, contas a receber e estoques (ativo

circulante) asseguram a solvncia da empresa, ou seja, a capacidade da empresa

efetuar seus pagamentos, mas por si s, no representa um ndice de desempenho

operacional da empresa. Explico melhor, uma empresa que tenha alto ndice de ativo

circulante no indica que a empresa tenha um desempenho operacional excelente,

pois o ativo circulante no produz nada, ele apenas fornece o caixa para pagar os

compromissos e financiar os clientes, alm do estoque. Nada mais que isso.

Na verdade, quem produz e gera riqueza o ativo permanente. Esse sim precisa ter

um desempenho operacional excelente para que a empresa atinja os objetivos

contidos na sua estratgia operacional. Pode-se dizer que o ativo circulante assegura

a solvncia, mas no assegura a sobrevivncia da empresa. A empresa precisa

otimizar a utilizao dos ativos permanentes para conquistar um diferencial no

mercado.

Pode-se dizer que o risco de uma empresa inversamente proporcional quantidade

de ativo circulante. Nesse contexto, pode-se caracterizar risco como a possibilidade

de a empresa no conseguir pagar seus compromissos de curto prazo.

O ativo permanente composto pelos bens ou direitos da empresa que geram caixa

por um perodo superior a 1 ano. So imobilizados, como mquinas e prdios, e

qualquer outro bem ou direito que se presume no estar venda. Ficaro no ativo por

um longo prazo, j que so utilizados para operacionalizar a empresa, ou seja, para

materializar produtos e servios que sero transformados em receitas operacionais.

o que realmente produz os produtos acabados ou vende a imagem necessria para os

servios prestados, agregando valor ao produto ou servio para o cliente. Assim,

45

espera-se que o retorno do investimento do ativo permanente seja superior ao retorno

do investimento do ativo circulante.

Resumindo, o ativo circulante garante a solvncia (diminuio do risco), enquanto o

ativo permanente garante a lucratividade (aumento do retorno).

Finalmente, o Passivo Circulante so obrigaes que vencem em um perodo inferior a

1 ano. Como exemplo, pode-se citar os fornecedores de curto prazo, impostos a

pagar e salrios a pagar.

A pergunta que pode surgir : quanto devo ter de ativo circulante e ativo

permanente na empresa? A que entra a arte da administrao. No existe uma

resposta nica para esta pergunta. Cabe ao administrador equilibrar certa quantidade

de ativo circulante para garantir a solvncia da empresa com certa quantidade de

ativo permanente para garantir o valor do produto para o cliente.

Alberto Tomiya.

COMO ANDA A INADIMPLNCIA?

Texto extrado do site www.administradores.com.br, acessado em 02/03/2012.

Responsvel por medir o volume de operaes de crdito no varejo, o indicador

divulgado em 16/06/2009 pela Confederao Nacional de Dirigentes Lojista (CNDL) e

pelo Servio Nacional de Proteo ao Crdito (SPC) aponta um crescimento recorde

de 11,45% de inadimplncia no pas. O ndice corresponde s incluses de

consumidores no SPC nos primeiros cinco meses de 2009 em relao ao mesmo

perodo de 2008.

A onda de desemprego registrada nos meses de novembro e dezembro do ano

passado e a falta de confiana do consumidor so os principais fatores apontados na

pesquisa CNDL/SPC.

46

CONTROLANDO OS DEVEDORES.


Um acontecimento aparentemente sem influncia para uma empresa tem impacto

direto nos seus resultados. Crise mundial, dificuldade de crdito agrcola,

desemprego. Todos esses fatores so indicadores que a populao, de um modo

geral, est com menos recursos disponveis. O Servio de Proteo ao Crdito (SPC)

indica a quantidade de clientes inadimplentes. Esses mesmos clientes esto

comprando na sua empresa ou no seu concorrente!

As empresas, em geral, prefeririam vender vista e no a prazo, mas a competio

fora a maioria delas a oferecer crdito. Assim, mercadorias so enviadas, servios

so prestados, os estoques so reduzidos e uma conta a receber criada.

importante haver um sistema de monitoramento porque, sem ele, o contas a

receber atingiro nveis excessivos, os fluxos de caixa diminuiro e dvidas

incobrveis iro absorver os lucros gerados pelas vendas.

O objetivo tomar medidas corretivas e a nica forma de saber se a situao est

escapando ao controle instituir um bom sistema de controle dos valores a receber e

fazer o seu acompanhamento.

O empresrio deve ter o seu grau de adimplncia (pagamentos em dia) em nveis que

permitam ao negcio ter liquidez e rentabilidade suficientes para cumprir todas as

suas obrigaes nos prazos contratados e remunerar os proprietrios.

Segundo Brigham/Houston (1999), a poltica de crdito abrange quatro variveis:

1. Prazo do crdito: o tempo dado aos compradores para pagarem suas compras

ou servios;

2. Padres de crdito: referem-se capacidade financeira mnima dos clientes a

prazo aceitveis e quantia de crdito disponvel para os diferentes clientes;

3. Poltica de cobrana: medida pelo seu rigor ou maleabilidade na cobrana das

contas com pagamentos atrasados;

4. Descontos: so oferecidos para pagamentos antecipados, incluindo o valor do

desconto e o prazo.

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A rea responsvel por analisar o crdito precisa de informaes rpidas, acuradas e

atualizadas. Para ajudar na obteno destas informaes, contamos com rgos de

proteo ao crdito que tm condies de verificar se o cliente bom pagador ou

no, atravs de seu banco de dados.

Hoje em dia, apesar de cobrar altas taxas, o carto de crdito e dbito um aliado do

empresrio, pois garante o pagamento do que foi adquirido, dispensando os

demorados cadastros.

A poltica de cobrana refere-se aos procedimentos seguidos pela empresa para

receber contas vencidas. O procedimento de cobrana pode ser caro, tanto em

termos de desembolsos como de confiana perdida. No entanto, alguma firmeza

necessria para evitar um prolongamento indevido do prazo de cobrana e para

minimizar as perdas por contas incobrveis.

Deve-se chegar a um equilbrio entre os custos e benefcios das diferentes polticas de

cobrana.

Possivelmente, este cliente est inadimplente com outras empresas e todas

competem entre si para cobrar primeiro o seu crdito. Ser eficiente na cobrana

conseguir identificar os clientes em atraso e agir o mais rpido e com a maior

preciso possvel. Uma cobrana ineficiente pode gerar dificuldade em equilibrar seu

fluxo de caixa e ainda corre-se o risco de nunca mais se obter os valores devidos.

Mas tome muito cuidado, uma cobrana mal feita ou indevida pode ferir o Cdigo de

Defesa do Consumidor e ocasionar um problema ainda maior para o empresrio, alm

de prejudicar sua imagem no mercado.

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UNIDADE 4

A SATISFAO DO PROPRIETRIO NA PRTICA.

Esta unidade visa:

Auxiliar na execuo de exerccio que reforce a caracterizao dos atributos

necessrios satisfao do proprietrio.

Para exemplificar a prtica dos conceitos referentes aos atributos do lucro: equilbrio

do fluxo de caixa, administrao do patrimnio e inadimplncia em nvel aceitvel,

efetue a leitura do texto A oficina Caranga e o Senhor Quebra-Galho.

A OFICINA CARANGA E O SR. QUEBRA-GALHO.

Autor: Vanauey Ferreira Vieira (adaptado).

Um experiente mecnico, Sr. Quebra-Galho, montou, nos anos 80, a Oficina Caranga.

Naquela poca de carroas, no eram necessrios muitos equipamentos para fazer

seu negcio funcionar. Bastava apenas um jogo de chaves e conhecer alguma coisa

de mecnica de automvel.

Com o passar dos anos, e devido abertura do pas para exportaes, fbricas

estrangeiras, com carros mais desenvolvidos, passaram a fazer parte da paisagem das

nossas cidades. Com isso, as indstrias nacionais se viram obrigadas a melhorar os

carros fabricados aqui. Aos poucos, o carburador foi substitudo pela injeo

eletrnica, a rebimboca da parafuseta no quebrava mais e o Sr. Quebra-Galho

precisou se adequar aos novos tempos e adquirir equipamentos modernos, passando

ento a ser chamado de Sr. Empresrio.

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A Oficina Caranga passou a ser referncia em bons servios e equipamentos

modernos, mas isso estava gerando um custo muito grande para o Sr. Empresrio,

afinal, todos o meses, as fbricas inventavam uma pea exclusiva que necessitava de

um equipamento novo ou um curso especfico. Se estas inovaes no

acontecessem, a oficina certamente perderia clientes. Nesta nova conjuntura, para

verificar o funcionamento da parte eltrica do motor, olhar alinhamento e constatar

trinco no pisto exigem equipamentos caros, geridos por softwares de computador

que precisam ser atualizados periodicamente. Acabou-se a fase em que era s ouvir o

barulho para saber o que estava acontecendo. Tudo agora eletrnico!

O Sr. Quebra-Galho precisava fazer sua empresa desenvolver, pois os mesmos

clientes estavam sendo disputados com seus concorrentes, e algumas vezes este

empresrio via diminuir sua margem de lucro.

Em determinado momento, este empresrio resolveu olhar melhor seu negcio e viu

que seu ponto estava precisando de uma grande reforma e mveis novos, o carro de

transporte de clientes j tinha 10 anos de uso e sua manuteno era bem cara,

comeou a fazer contas e percebeu que tinha mais de R$ 200.000,00 em ativos

imobilizados (mquinas e equipamentos), mas j estava na hora de atualizar seus

equipamentos, pois estes j estavam obsoletos, por no ter feito parcerias com seus

fornecedores. Lembrou que se comprasse a mquina XPTZ 2020, muitas mquinas

poderiam ser substitudas, alm de reduzir bastante o tempo para a realizao de

determinados consertos, oferecendo, ainda, rapidez, qualidade e preciso nos

servios. Mas o preo da mquina era muito alto, R$ 50.000,00.

Em relao s suas finanas, misturava as contas pessoais com as da oficina e

sempre utilizava o limite do cheque especial. Nunca fez previso para pagamento das

contas que iriam vencer, necessidade de capital de giro ou programao para

substituir mquinas e equipamentos.

A Oficina Caranga somente recebia os pagamentos de seus clientes em dinheiro ou

cheque, pois achava caro operar com cartes de crdito e dbito, alm de no ter

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conta corrente para pessoa jurdica, o que impedia a negociao com a operadora de

carto. Para completar, no podia parcelar seus servios, pois tinha sempre um

fornecedor para pagar.

Com a crise mundial, muitos de seus clientes perderam o emprego e outros

precisaram dar prioridade a outros pagamentos, alm de fregueses mal intencionados

que propositadamente passavam cheques sem fundo, tudo contribuindo para tornar

sua inadimplncia alta.

J perto de aposentar, mas com famlia para sustentar, pensou se no era melhor

vender tudo e viver com a renda obtida das aplicaes financeiras. Por outro lado,

sabia que aqueles bens, mesmo imobilizados, geravam uma renda superior ao que

obteria se aplicasse o dinheiro.

Sentiu-se no dilema, manter a estrutura, atualizando os equipamentos, ou vender

tudo!

Depois de analisar a situao da Oficina Caranga e observando os atributos do lucro,

pense a reflita sobre as seguintes questes:

vantajoso para o Sr. Empresrio manter a oficina funcionando?

vantajoso atualizar os equipamentos para que a empresa funcione melhor?

Por qu?

Quais foram as falhas do Sr. Quebra-Galho, ao administrar seu negcio?

O que precisa ser feito para a oficina preservar e maximizar seu patrimnio?

Como o proprietrio da oficina pode equilibrar seu fluxo de caixa?

Como tornar a inadimplncia em nvel aceitvel?

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VEJA AGORA A ANLISE DE CADA QUESTO APRESENTADA.

Vale pena manter a oficina funcionando, pois manter a empresa funcionando

geraria renda maior do que se deixar o dinheiro da venda da oficina no banco,

mesmo que aplicado.

vantajoso atualizar os equipamentos, pois atualizar os equipamentos iria

possibilitar atender a um maior nmero de clientes, com maior preciso e

menores custos, e os mesmos seriam pagos com o incremento/lucro do negcio.

As principais falhas do proprietrio foram:

No observou a administrao do seu patrimnio e deixou que seus bens

ficassem obsoletos e sem valor de mercado, pois no trocou os equipamentos

defasados por modelos mais novos, apenas complementando o valor;

No fez parcerias com o fornecedor;

No realizou acompanhamento peridico das instalaes da oficina, o que gerou

a necessidade de uma reforma muito mais cara;

Misturou a conta pessoal com a conta da empresa, perdendo o controle do que

realmente despesa da empresa e o que despesa pessoal;

Opo por ter s duas formas de pagamento (cheque ou dinheiro).

Para preservar e maximizar o patrimnio, necessrio:

Reformar o ponto, pois melhoraria a imagem da empresa junto aos clientes;

Trocar o carro por um mais novo, pois reduziria o custo;

Negociar com as fbricas a substituio dos equipamentos antigos em troca de

novos, com juros subsidiados, verificar condies de financiamento bancrio,

programar a substituio peridica do ativo imobilizado em funo do seu tempo

de vida til.

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Para equilibrar o fluxo de caixa, o proprietrio pode:

Estabelecer um sistema de controle para as receitas e despesas, de modo que

saiba que em determinado perodo tem como honrar as dvidas j realizadas sem

prejudicar seu capital de giro;

Abrir uma conta para a empresa;

Estabelecer um pr-labore.

Para a inadimplncia ficar em nvel aceitvel, voc deve:

Implantar outras formas de pagamento (carto de crdito, parcelamento);

Efetuar convnio com sistemas de proteo ao crdito, como Serasa e SPC, para

evitar maus clientes e informatizar o cadastro de clientes.

Ficou clara a necessidade de atender aos atributos estudados para que o

empresrio consiga obter lucro?

Os proprietrios tero suas expectativas satisfeitas se, de forma sinrgica, seus

atributos forem atendidos. Estes atributos devem estar alinhados com o

planejamento adotado pela empresa para atingir sua misso.

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RESUMO

ASSUNTOS ABORDADOS

Importncia das expectativas dos atores empresariais.

Informao e conhecimento so necessrios gesto para dar respostas

competitivas ao que acontece no ambiente externo;

O conhecimento e entendimento das expectativas dos atores empresariais geram

um conjunto nico de informaes que iro configurar a maneira como a

empresa gera valor para cada um deles;

O desafio criar canais de obteno das informaes e saber usar o

conhecimento obtido em favor da empresa;

Portanto, se o desafio conhecer as expectativas de cada ator, estas so

consideradas metas a serem alcanadas pelo empresrio.

A percepo do participante em relao s expectativas dos atores empresariais.

O que so atributos?

Caractersticas qualitativas de algo;

Os atributos, ou caractersticas, das expectativas de cada ator empresarial so

os pontos que o empresrio deve atender para satisfazer os mesmos.

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Proprietrio.

Expectativa do proprietrio: lucro;

Meta do empresrio: garantir o lucro do proprietrio.

Colaborador.

Expectativa do colaborador: recompensa;

Meta do empresrio: recompensar o colaborador.

Fornecedor.

Expectativa do fornecedor: parceria;

Meta do empresrio: desenvolver parceria com o fornecedor.

Cliente.

Expectativa do cliente: satisfao;

Meta do empresrio: promover a satisfao do cliente.

Sociedade.

Expectativa da sociedade: bem-estar;

Meta do empresrio: promover bem-estar da sociedade.

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EXPECTATIVA DO PROPRIETRIO = LUCRO.

Atributos:

1. Equilbrio no fluxo de caixa;

2. Administrao do patrimnio;

3. Inadimplncia em nvel aceitvel.

A satisfao do proprietrio na prtica.

Fluxo de Caixa:

Informa as movimentaes financeiras num dado perodo;

Ferramenta que auxilia nas tomadas de decises;

a diferena entre receitas e despesas, sem incluir a depreciao e os juros que

representam despesas financeiras.

Patrimnio:

Bens, direitos e obrigaes de uma empresa = (ativo + passivo);

Administrar o patrimnio = preservar e/ou aumentar seu valor.

Inadimplncia em nvel aceitvel:

Aquela que no compromete a sade da empresa ( controlada).

Variveis para poltica de crdito:

Prazo do crdito: tempo para os clientes pagarem suas compras;

Padro de crdito: capacidade financeira do cliente e crdito disponvel;

Poltica de cobrana: aes adotadas junto a clientes com pagamentos

atrasados;

Desconto oferecido para pagamento antecipado: inclui valor do desconto e

prazo.

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PARABNS!

Voc concluiu o Mdulo 2 - Caractersticas das expectativas do proprietrio.

Continue estudando os demais mdulos.

Siga em frente!

MDULO 2CARACTERSTICAS DAS EXPECTATIVAS DO PROPRIETRIO.

UNIDADE 1IMPORTNCIA DAS EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS.

UNIDADE 2A PERCEPO DO PARTICIPANTE EM RELAO S EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS.ATRIBUTOS DAS EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS

UNIDADE 3O PROPRIETRIO SATISFEITO.

UNIDADE 4A SATISFAO DO PROPRIETRIO NA PRTICA.

RESUMOASSUNTOS ABORDADOS

Documents

Gestão Empresarial Integrada 2