Gestão por Competências

• Sociedade moderna é complexa, exige um novo tipo de profissional: ‒com visão estratégica, que se desenvolve de maneira dinâmica, etc.

• Dutra: “no Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional.”

O trabalho deve combinar os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em um contexto específico, buscando o

desenvolvimento* do indivíduo ao longo do tempo.

*Capacidade de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. 1

Gestão por Competências • Espaço ocupacional: correlação entre complexidade e entrega. ‒Se uma pessoa agrega valor a medida que assume responsabilidades e

atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor.

‒ A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa.

- Ampliação do espaço ocupacional ocorre em função de duas variáveis:

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Gestão por Competências

• É uma alternativa aos modelos tradicionais:

• Competência tem relação com entrega, resultados e criação de valor ao longo do tempo. ‒Capacidade de assumir iniciativas, ser responsável, dinâmico, ir além

das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar as atuais e as novas situações no trabalho.

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Modelo tradicional de GP: foco no controle, na

qualificação do Cargo.

Modelo moderno: Competência Foco no mercado, no negócio, no

cliente e no desenvolvimento profissional (trajetória - carreira

de longo prazo.

Gestão por Competências

Busca compreender quais são as competências organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização,

desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.

• Duas perspectivas conceituais: 1. Gestão Estratégica: Competências Organizacionais - atributos

da organização que sustentam de vantagem competitiva. 2. Gestão de Pessoas: Competências Pessoais – atributos das

pessoas que permitem à organização alcançar seus objetivos.

Papel da Gestão por Competências: alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências

organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

Competências Organizacionais • Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos. ‒ Articulação de recursos que geram vantagem competitiva.

‒ “Uma competência que

dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmente imitada ou adquirida pelos concorrentes.”

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Competências Organizacionais • Prahalad & Hamel:

oCompetências básicas: como os recursos organizacionais são utilizados para obter os melhores resultados. Necessárias, mas não suficientes para vantagem competitiva.

oCompetências essenciais (core competences): fundamentais para a estratégia, para o sucesso da organização. oferece reais benefícios aos consumidores (agrega valor), é difícil

de imitar e provê acesso a diferentes mercados.

• Sparrow e Bognanno: o Emergentes, Estáveis, Declinantes e Transitórias.

• Outras: técnica, humana (interpessoal), conceitual, etc. 6

• Carbone (2006): Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

O desempenho é uma expressão da competência da pessoa. • Capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma comprometida com os resultados esperados e a missão do órgão.

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Competências Pessoais

Competências Individuais • Capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos

organizacionais. ‒Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes (CHA) necessários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.

Competências Individuais

• V = Valor = conjunto de crenças da pessoa • E = Entrega = Resultados alcançados

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CHA + V + E/R

Conhecimentos (Saber)

É a formação, o

saber que a pessoa acumulou

Habilidades (Saber fazer)

Aplicação

produtiva do conhecimento

Atitudes (Querer fazer)

Comportamento

diante das situações

Gestão por Competências

• Moderna gestão de pessoas busca integração: com as estratégias; mútua (entre os vários subsistemas); com as expectativas das pessoas.

• Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos; ‒A pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão,

promoção, aumento salarial etc., em função de sua capacidade de entrega para a empresa.

• Gestão “De” ou “Por” Competências?

Processo de Gestão por Competências Etapa 1:

Formulação da

Estratégia

Etapa 2: Mapeamento de Competências

Etapa 3a: Captação de

Competências

Etapa 3b: Desenvolvimento de Competências

Definir Missão, Visão e

Objetivos Estratégicos

Estabelecer Indicadores

e Metas

Identificar Competências

Necessárias

Identificar as Competências

Existentes

Mapear o GAP de Competências e

Planejar a Captação ou o

Desenvolvimento

Selecionar Competências

Externas: admitir, alocar e integrar

Definir mecanismos:

orientar o aproveitamento

Etapa 4: Acompanhamento

e Avaliação

Acompanhar e apurar os resultados alcançados

Etapa 5: Retribuição

Premiar o bom desempenho e remunerar por competências

Comparar com o resultado esperado

Mapeamento de Competências

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GAP

Competências Existentes

Objetivos Estratégicos

Tem como propósito identificar a lacuna (gap) de competências entre o que é necessário para concretizar a estratégia corporativa

e o que já existente na organização.

Mapeamento de Competências

Técnicas • Análise documental

• Entrevista com pessoas-chave

• Grupo focal

• Questionário estruturado

• Observação

• Simulação

Competências Necessárias

Competências Atuais

Descrição de Competências • Cuidados metodológicos: ‒Descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de

desempenho = comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. o Ex: Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério)

utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição).

‒Utilizar verbos que expressem uma ação concreta (analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular);

‒Submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização; ‒Realizar a validação semântica das competências descritas. ‒Evitar: descrições muito longas; termos técnicos; ambiguidades;

obviedades; duplicidades; abstrações; verbos que não expressem uma ação concreta (saber, apreciar, acreditar, pensar). 14

2013 – BACEN – Entre as técnicas utilizadas para identificação de competências está o grupo focal, que caracteriza-se por ser uma pesquisa feita por um grupo de colaboradores que focam seus esforços de mapeamento em material documental registrado nos sistemas de informação gerencial e em outros documentos oficiais da empresa. 2011 – PREVIC – Técnico Administrativo – A depender do tipo da organização, a gestão por competências pode ou não estar vinculada aos processos de formulação das estratégias e aos resultados organizacionais. 2010 – TRT-21 – Técnico Judiciário – A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos. 2011 – TRT - Analista Judiciário – O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.

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CESPE 2015 STJ A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las. CESPE 2015 DEPEN O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação. CESPE 2012 TJ-AL A noção de espaço ocupacional tem influenciado a reestruturação das carreiras nas organizações, dada a valorização da amplitude da atuação profissional, constituída de diferentes trajetórias.

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CESPE 2015 FUB Tecnólogo RH - As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros. - Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização. - As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado. - Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências. 17

CESPE 2015 TRE-RS - Assinale a opção correta. A) Em termos operacionais, compreende-se a gestão de pessoas por competências como parte do ciclo de gestão estratégica de uma organização, haja vista que é a partir da formulação da estratégia organizacional que se inicia o mapeamento e o diagnóstico de competências. B) Se competência individual pode ser definida como a expressão de comportamentos produtivos no trabalho, então é correto afirmar que uma avaliação de desempenho por competências deve privilegiar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos dos empregados, em detrimento de aspectos motivacionais e contextuais. C) Recursos intangíveis, conhecimentos, habilidades e experiências, procedimentos e sistemas, valores e cultura e redes de relacionamento são componentes que, isolada ou combinadamente, podem resultar na composição de competências organizacionais. D) Trabalho em equipe, liderança e ética profissional ilustram itens adequados de um formulário de avaliação de desempenho individual por competências. E) Considera-se a gestão por competências um modelo estratégico de gestão de pessoas em razão da previsão de alinhamento sistêmico das políticas e práticas da área, tais como planejamento da força de trabalho, concurso e seleção, capacitação e desenvolvimento, remuneração e gestão de desempenho. 18