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GESTÃO POR RESULTADOS NO GOVERNO DO
ESTADO DE SÃO PAULO: AVANÇOS E GARGALOS
NO DESENVOLVIMENTO DAS INICIATIVAS
ROGÉRIO HAUCKE PORTA TARCILA PERES SANTOS
LIA PALM
2
Painel 13/062 Gestão estratégica para resultados
GESTÃO POR RESULTADOS NO GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO: AVANÇOS E GARGALOS NO DESENVOLVIMENTO DAS
INICIATIVAS
Rogério Haucke Porta Tarcila Peres Santos
Lia Palm
RESUMO
As experiências de Gestão para Resultados no Estado de São Paulo, expressas em
instrumentos como o PPA, Contratos de Gestão, Bonificação por Resultados, Orçamento por Resultados, Termos de Parceria, Acordos de Resultados e Contratos
de Desempenho Institucional, têm apresentado um movimento de crescimento no interesse e na implementação a partir dos anos 2000. O artigo objetiva uma análise preliminar sobre essas tecnologias de GpR utilizadas na Administração do estado,
nas diversas graduações que esse modelo gerencial admite, seja através da intenção formal manifestada nos planos e documentos oficiais, seja por meio da
ação governamental que materializa essa intenção. Serão pontuadas as principais características dos instrumentos apresentados, o cenário técnico-político em que surgiram, o alinhamento com a intenção de gerir com foco nos resultados, além dos
principais gargalos no desenvolvimento das iniciativas.
3
INTRODUÇÃO
O artigo objetiva uma análise preliminar das tecnologias de Gestão para
Resultados (GpR) utilizadas pelo Estado de São Paulo. Procura verificar até que
ponto as iniciativas de GpR postas em prática estavam alinhadas, em sua origem,
com a intenção de gerir com foco nos resultados ou foram impulsionadas mais como
respostas a questões específicas como a adequação fiscal a restrições
orçamentárias, regularização de situação trabalhista, viabilização de repasses
financeiros, entre outros. Também são pontuados os elementos e características dos
instrumentos de GpR preponderantes na Administração paulista e seus principais
nós críticos.
1 A GESTÃO PARA RESULTADOS NO SETOR PÚBLICO
Segundo o Modelo Aberto de Gestão para Resultados no Setor Público, a
Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às
organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu processo de criação de
valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia, eficiência e
efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a
melhora contínua de suas instituições (BID_CLAD, 2008).
A GpR pode ser entendida como uma ferramenta cultural, conceitual e
operacional, que se orienta a priorizar o resultado em todas as ações, e que é capaz
de otimizar o desempenho governamental. Trata-se de um exercício de direção dos
organismos públicos que procura conhecer e atuar sobre todos aqueles aspectos
que afetem ou modelem os resultados da organização.
Segundo Eduardo Gomes (GOMES, 2009), o modelo de Gestão para
Resultados é uma das principais recomendações da Nova Gestão Pública. Ele seria
focado na efetividade da política pública, na flexibilização das normas e
procedimentos, e na melhoria da eficiência e accountability do Estado. Na etapa de
formulação da política pública, ele se caracterizaria pela tradução dos objetivos em
resultados; e, na etapa de implementação das ações para atingi-los, pela
4
predominância da orientação por resultados em substituição aos outros mecanismos
de coordenação, como a coordenação por supervisão direta e a padronização de
procedimentos (GOMES, 2009 apud SANTOS, 2013).
O termo Gestão para Resultados – GpR - é uma variante da teoria da
Administração por Objetivos de Peter Drucker. A GpR surgiu inicialmente no setor
privado, mas inspirou importantes mudanças na forma de se pensar o papel o
Estado. Contribuiu com a reflexão da necessidade de melhoria da qualidade,
eficiência e eficácia dos serviços públicos, bem como o desempenho dos servidores
e organizações públicas.
Começou a se desenvolver na Administração Pública em um contexto de
crescimento da demanda por serviços públicos de qualidade. E marcou a
necessidade da passagem da gestão pública burocrática para a gerencial. Com isso,
provocou também uma mudança no controle da ação do Estado, que passou a
colocar mais foco na importância do atingimento dos resultados na esfera pública e
não apenas o atendimento dos procedimentos burocráticos de gestão.
Nos anos 1990, teve início a Reforma Gerencial no Brasil, viabilizada por
meio do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que promoveu alterações
constitucionais para flexibilizar e descentralizar a gestão, além de introduzir a
concepção de um Estado mais regulador, promotor de serviços públicos e com
maior autonomia de gestão. Os contratos de gestão e a gestão por resultados
representam os principais instrumentos da reforma gerencial, a partir de 1995
(SANTOS, 2013).
A literatura existente e a prática da administração púb lica mostram que os
objetivos da GpR são:
Subsidiar com informações qualificadas os gestores e dirigentes
públicos a fim de otimizar a geração de valor para atingir melhores
resultados na prestação dos serviços públicos;
Melhorar a prestação de contas das autoridades e organizações
públicas para permitir que a sociedade e os órgãos de controle tenham
mais elementos para avaliar gestão pública; e
5
Promover maior responsabilização e avaliação do desempenho dos
gestores e organizações públicas com o correspondente uso de
incentivos e sanções.
Analisando algumas experiências com a GpR no setor público, observa-
se tratar-se de um modelo gerencial que é aplicado em diversas graduações. Há
casos em que a abordagem gerencial é mais ampla e contempla novos modelos de
gestão a partir de uma estratégia definida para o conjunto das organizações
públicas.
Num enfoque mais estratégico, a GpR considera um conjunto amplo de
iniciativas articuladas no âmbito do governo como um todo, que deve estar expresso
no Plano Plurianual (PPA). Em termos gerais, a abordagem de uma GpR mais
estratégica abrange o seguinte ciclo básico: consolidação da estratégia via
estabelecimento dos resultados desejados, a partir da tradução dos objetivos de
governo; definição do que é prioritário; estruturação das ações e alinhamento entre
planejamento e orçamento; gerenciamento, monitoramento e avaliação do
desempenho da organização ou da política pública a partir do alcance desses
resultados; e retro-alimentação do sistema de gestão, propiciando ações corretivas
decorrentes da avaliação. Complementarmente, o modelo prescreve o uso de
instrumentos de contratualização do desempenho que prescrevem os resultados, as
autonomias concedidas e as sanções positivas e negativas diante do desempenho
alcançado.
Podemos citar as experiências mineira e pernambucana como exemplos
dessa linha de atuação, onde se optou por desenvolver, junto ao Plano Plurianual –
PPA, uma diretriz estratégica que buscou alinhar o planejamento ao orçamento e à
execução das medidas gerenciais, monitorando e avaliando o atingimento das metas
pactuadas através da Contratualização de Resultados.
Em paralelo, a pesquisa feita em relação à GpR no estado de São Paulo
nos permite inferir que, até o momento atual, os instrumentos de gestão foram
utilizados de forma mais restrita, fragmentada e não articulada entre si. Não há
indícios de uma estratégia clara que oriente uma coordenação para o uso das
tecnologias de GpR, nem um planejamento estruturado para a disseminação dessas
práticas pelo estado, mas há experiências diversas com diferentes instrumentos.
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Neste sentido, as tecnologias de GpR no Governo do Estado de São
Paulo que serão analisadas no presente estudo são:
Bonificação de Resultados;
Contratualização com Organizações Sociais de Cultura e de Saúde;
Contratualização Intragovernamental;
Agenda Paulista de Gestão;
Plano Plurianual - PPA 2012-2015;
Orçamento por Resultados (OpR).
2 AS INICIATIVAS DE GPR NO GOVERNO DE SÃO PAULO
Este capítulo procura descrever objetivamente as diferentes iniciativas que
constituem a abordagem de GpR que vem sendo implementada pelo Estado de São
Paulo nos últimos anos e suas eventuais articulações. Como se verá, em função das
peculiaridades e das limitações das tecnologias de GpR estabelecidas, ainda não se
pode afirmar que o governo de São Paulo utiliza um modelo de gestão de
desempenho de forma abrangente e compreensiva, para o conjunto de suas
organizações e políticas públicas. Tal fato decorre em grande parte de uma bagagem
especifica traduzida tanto pelo contexto em que foram moldadas as iniciativas e pela
cultura organizacional prevalecente nas últimas gestões de governo.
Até o presente momento, o modelo de GpR do governo paulista baseia-se
em duas principais tecnologias de gestão do desempenho: a contratualização com
Organizações Sociais (OSS) de Cultura e de Saúde e a Bonificação de Resultados
(BR).
Pode-se dizer que as primeiras iniciativas de GpR no Estado de São Paulo
foram impulsionadas como resposta a questões bastante específicas e desalinhadas
da intenção de gerir com foco nos resultados.
A seguir relatam-se as origens das principais iniciativas do governo paulista
ligadas ao tema.
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Bonificação por Resultados (BR)
O primeiro bônus salarial na administração do Estado de São Paulo
ocorreu no setor da educação e seu formato estava desvinculado do desempenho e
se baseava mais na permanência do aluno na escola e na assiduidade do professor.
Era o chamado “bônus mérito” para estimular a atividade docente, que existiu entre
2000 e 2006 (Lei Complementar Nº 891, de 28 de dezembro de 2000).
A proposta de implementação do mecanismo de gestão do desempenho
denominado bonificação por resultados (BR) surgiu, em fins de 2006, durante o
governo de transição do governo Geraldo Alckmin para o governo José Serra. Na
prática, porém, somente em 2008, como resposta ao movimento grevista dos
Agentes Fiscais de Renda da Secretaria da Fazenda foi que a Administração
inaugurou sua utilização, com a aprovação da lei da Participação nos Resultados –
PR exclusiva para essa carreira (Lei Complementar nº 1059, de 18 de setembro
de 2008).
Quatro meses depois, as Leis Complementares n° 1.078 e n° 1.079
(ambas de 17/12/2008) instituem a Bonificação por Resultados no âmbito da
Secretaria da Educação e para os demais servidores das Secretarias da Fazenda e
do Planejamento, a exceção dos Agentes Fiscais de Rendas. Na área da educação,
o sistema passou a agregar critérios de produtividade: a Secretaria de Educação
estipula metas para a série final de cada ciclo de ensino - quarta série (quinto ano) e
oitava série (nono ano) do ensino fundamental e terceiro ano do ensino médio - da
escola e remunera todos os professores do ciclo avaliado e os demais funcionários.
Em grande medida como respostas às reivindicações salariais de
servidores de órgãos específicos, a partir de então, o Programa de BR - definido
como uma abordagem meritocrática que privilegia a visão voltada não apenas à
execução, mas à execução com resultados, foi sendo implementado paulatinamente
em outras áreas do governo.
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Cinco anos após a sua criação, a Bonificação por Resultados atinge 11
órgãos do universo de 25 secretarias de Estado, incluindo a Procuradoria Geral do
Estado, e 23 autarquias1. Foi instituída nas seguintes Pastas/Autarquias: Secretaria
da Educação, Secretaria da Fazenda, São Paulo Previdência – SPPrev, Secretaria
de Planejamento e Gestão, Departamento Estadual de Trânsito - DETRAN – SP,
Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza – CEETEPS, Instituto de
Assistência Médica ao Servidor Público Estadual – IAMSPE, Departamento de
Estradas de Rodagem – DER, Fundação Casa, Defensoria Pública do Estado e
Secretaria de Segurança Pública2.
Organizações Sociais (OSS)
Os objetivos de adequação fiscal e de regularização de contratações de
pessoal são motivadores precípuos da implementação do modelo de Organizações
Sociais (OSS) no Estado de São Paulo. Conforme minuta de anteprojeto de lei
complementar, a proposta de organização socia l do governo do Estado paulista,
em 1996-1997, abrangia, inicialmente, as áreas de saúde, agricultura e cultura.
Porém, as graves restrições orçamentárias e financeiras que estava sujeito o
Estado de São Paulo à época e a necessidade premente de incorporar à rede de
serviços de saúde dez hospitais gerais em condições de operação restringiu a
proposta de OSS à área de saúde. Para LEVY (2004) a meta era adequar os
gastos do governo às normas da recém-criada Lei de Responsabilidade Fiscal,
responsável por, entre outros fatores, limitar os gastos para todos os níveis de
governo com pessoal, assim como estabelecer critérios para o endividamento
público no contexto de crise fiscal do Estado.
Para Perdicaris (2012) a adoção do modelo de organizações sociais para
a área de Saúde em São Paulo se impôs pela necessidade:
1 Excluindo as universidades estaduais paulistas, autarquias especiais que não integram o Sistema de Administração de Pessoal do Governo do Estado de São Paulo.
2 Mais recentemente, pode-se afirmar que a Bonificação de Resultados dos servidores da Defensoria
Pública do Estado (instituída pela Lei Complementar nº 1.219, de 21 de novembro de 2013) excluiu os membros da Defensoria Pública do Estado (art. 12, inciso I), porque também surge na esteira de um substantivo aumento salarial dado aos defensores públicos (Lei Complementar nº 1.221, de 29
de novembro de 2013).
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A principal motivação para implementar este novo formato organizacional foi
a possibilidade de alocar recursos humanos e capacidade de gestão em novos hospitais públicos, que haviam sido recentemente finalizados. Esses hospitais estavam inacabados quando o Governador Mário Covas assumiu
o mandato, que prometeu em campanha colocá-los a serviço da população. Na época, o Estado de São Paulo não poderia contratar mais funcionários para alocar nos novos hospitais, já que havia atingido o teto orçamentário
com despesa de pessoal, de acordo com a legislação vigente. A criação das OSS foi a saída para conseguir alocar capacidade de gestão e recursos humanos nos hospitais recentemente construídos e equipados.
De fato, no início da gestão Covas (janeiro/1995 a março/2001) o Estado
estava gastando quase 65% do seu recurso com funcionalismo público, acima,
portanto, do limite de 60% estabelecido pela Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei
Complementar nº 101, 04/05/2000) para os Governos Estaduais. Um contingente de
mais 20 ou 30 mil servidores para o conjunto de 14 novos hospitais faria com esse
limite de despesa fosse ultrapassada em muito.
Apesar da oposição e pareceres contrários de diferentes organizações de
nível estadual e federal, em junho de 1998 foi aprovada a Lei Complementar n°
846/98, baseada na Lei Federal nº 9.637/98 e inicialmente direcionado apenas para
as áreas de Saúde e Cultura, sendo que especificamente em relação a área da
Saúde, o modelo poderia ser aplicado exclusivamente para novos equipamentos
assistenciais, sendo vedada a transferência de gestão de unidades pré-existentes.
No âmbito da cultura, foi somente a partir de 2004 que a Secretaria
Estadual da Cultura veio a adotar o modelo de gestão pública não estatal mediante
organizações sociais e respectivos contratos de gestão.
Essa opção é motivada mais pela necessidade de adequação do sistema
de contratação de funcionários para a pasta do que pela busca por maior eficiência
nos gastos públicos, na gestão pública ou como parte de uma política cultural
específica, discutida e/ou institucionalizada. Assim, as Organizações Sociais de
cultura surgem principalmente da necessidade de regularização da situação
trabalhista de pessoas que trabalhavam como credenciadas e irregularmente na
Secretaria de Cultura, com a extinção do Baneser. O Baneser era uma empresa do
Banco do Estado de São Paulo (Banespa) criada na gestão Quércia, que foi extinta
em dezembro de 1994. Originalmente o órgão era encarregado de recrutar pessoal
para atividades de limpeza, vigilância e copa do banco, mas acabou se tornando a
solução para a contratação de funcionários de diversas áreas, incluindo a cultura, e
originando várias irregularidades.
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Diante dessa situação, o então secretário de cultura - deputado estadual
Marcos Mendonça – esforçou-se pessoalmente apara a inclusão dos equipamentos
culturais no sistema de OSS. Um artigo publicado em periódico da Associação dos
Docentes da Universidade de São Paulo (Adusp) expressa a situação:
Na Secretaria de Cultura, desde o músico até setor de atendimento, digitador, secretárias, todos eram empregados do Baneser”, diz Marcos Mendonça. “A Orquestra Sinfônica, por exemplo, era toda contratada pelo
Baneser”. Quando o Ministério Público finalmente declarou a ilegalidade da empresa e o governador Mário Covas decidiu extingui-la, a Secretaria de Cultura se viu, do dia para a noite, com um déficit imenso de pessoal. E os
postos ficaram ainda mais vazios — continua o ex-secretário — quando o Executivo decidiu acabar com a dança de cargos entre diferentes setores do aparato estatal (BREDA - 2011).
O agravamento das irregularidades fez com que o Ministério do Trabalho
encaminhasse ao governo paulista um Termo de Ajuste de Conduta (TAC) prevendo
a tomada de providências para a regularização da situação dos servidores até o final
de 2005. Desta forma, pode-se afirmar que a utilização das Organizações Sociais
para suprir as necessidades de pessoal da Secretaria da Cultura e,
simultaneamente, conferir à pasta a mesma agilidade de gestão e contratação
oferecida pelo extinto Baneser foram os principais motivos que impulsionaram a
adoção do modelo de gestão por meio de OSS na área cultural.
Em 2009, a Lei Complementar nº 1.095 alterou a Lei Complementar nº
846/1998 e estendeu a possibilidade de qualificação de OS para entidades da área
de esportes e aquelas voltadas ao atendimento ou promoção dos direitos da pessoa
com deficiência física, além das fundações de apoio aos hospitais de ensino com
mais de dez anos de existência
Atualmente, na área da saúde do governo paulista há 33 organizações
sociais qualificadas. Dessas, 24 possuem contrato de gestão com a Secretaria de
Saúde. Na categoria convênios análogos, há sete organizações conveniadas. Ao
todo, há 96 contratos de gestão e convênios celebrados 3.
3 Atualmente, os serviços de saúde gerenciados por OSS em São Paulo, por meio de Contrato de
Gestão, incluem Hospitais, Ambulatórios Médicos de Especialidade (AME), Centro de Referência do Idoso (CRI), Centros de Reabilitação da Rede Lucy Montoro, Centros Estaduais de Análises Clínicas (CEAC), Serviços de Diagnóstico por Imagem (SEDI), Centro de Armazenamento e Distribuição de
Insumos de Saúde (CEADIS) e Central de Regulação de Ofertas de Serviços de Saúde (CROSS).
11
Por sua vez, a Secretaria Estadual de Cultura possui 27 contratos de
gestão assinados com 23 OSS de cultura em diferentes áreas de atuação.
A Secretaria dos Direitos das Pessoas com Deficiência assinou em
junho/2014 um contrato de gestão com uma Organização Social para
operacionalização da gestão e execução dos serviços de atendimento ou promoção
dos direitos das pessoas com deficiência no Centro de Apoio da 1ª Delegacia de
Polícia da Pessoa com Deficiência.
A Secretaria de Esporte, até o momento, não firmou contratos de gestão
com Organizações Socais.
Em maio de 2014, por iniciativa do Executivo, a Assembleia Legislativa de
São Paulo aprovou a Lei Complementar nº 1.243 (que altera a Lei 846, de 1998)
com objetivo de ampliar o rol de atividades passíveis de terem entidades
qualificadas como organizações sociais. Além da saúde, cultura, esporte e
atendimento ou promoção dos direitos das pessoas com deficiência, foram
autorizados também os campos funcionais da promoção de investimentos, de
competitividade e de desenvolvimento, do atendimento ou promoção dos direitos de
crianças e adolescentes e da proteção e conservação do meio ambiente.
Além disso, essa lei aumenta o raio de atuação das organizações sociais
na área da saúde, possibilitando OSS a atuarem também no Instituto de Assistência
Médica ao Servidor Público Estadual (Iamspe), rede conveniada que presta serviços
de saúde para funcionários públicos paulistas.
Contratualização intragovernamental
Ao contrário do modelo de contratos de gestão com OSS e excetuando-se
os Contratos de Programa (CP) com hospitais da administração direta, de um modo
geral, as experiências de contratualização intragovernamental na administração
pública paulista foram limitadas e produziram resultados incertos.
Com base em experiência própria, a Fundação para o Desenvolvimento
Administrativo – Fundap afirma, em estudo de 2008, que as resistências decorrem,
em grande medida, da ausência de vontade política em conceder maior autonomia
orçamentária e financeira a órgãos e entidades do setor público, por ser isso
incompatível com a lógica do ajuste fiscal, que em boa medida ainda prevalece
(SÃO PAULO, 2008).
12
De fato, a Casa Civil (em 2004) e a Secretaria de Gestão Pública - SGP
(em 2006) assinam com a Fundap Acordos de Resultados (AR). Ambos parecem ter
sidos concebidos à luz do que propugnava o documento da Casa Civil “As Políticas
de Gestão e de Recursos Humanos 2003/06: Resolver o Presente Construindo o
Futuro”. Nesse, o órgão adota o modelo de contratualização entre entes da
Administração Pública como um dos principais eixos de atuação do Estado
Gerencial, conforme se vê no capítulo “A Política de Gestão: objetivos e estratégias”:
(...) tendo em vista os obstáculos a uma maior eficiência das organizações públicas do Governo do Estado de São Paulo, essa política propõe os seguintes objetivos para a área da gestão: Implementar a gestão por
resultados; Melhorar o atendimento ao cidadão; Diminuir custos e melhorar a eficiência; Aumentar a flexibilidade para o trabalho intersetorial e intergovernamental; Oferecer maior transparência. (...)
A gestão por resultados deve ser alcançada:
1. Pelo fortalecimento do PPA e da gestão por programas como instrumentos básicos e norteadores da ação governamental. Cada
programa de PPA pode ser compreendido como um contrato, com metas estabelecidas, por meio do qual o Executivo se compromete com o Legislativo e com a sociedade.
2. Pelo estabelecimento de contratos de gestão entre o núcleo estratégico e as organizações externas a ele, tais como organizações sociais, empresas, fundações e autarquias.
3. Pelo estabelecimento do tradicional instrumento do convênio, que deve ser aperfeiçoado, dando-se a ele uma configuração cada vez mais precisa sobre suas metas.
4. Pelo estabelecimento de termos de parceria com as Oscips criadas.
5. Pela progressiva contratualização de metas e resultados com equipes e servidores, que assim adquirem maior autonomia operacional e
instrumentos eficazes de prestação de contas”. (SÃO PAULO, s.d.)
Apesar deste enunciado, a contratualização de resultados entre órgãos da
administração pública de São Paulo nunca se caracterizou como uma estratégia
central para modernizar a forma de gerir a máquina pública.
O Acordo de Gestão e Resultados entre a SGP e o IAMSPE, em 2008,
objetivou viabilizar o aporte financeiro de R$ 250 milhões para a autarquia,
destinado a investimentos para a sua modernização e descentralização. Cumprido o
cronograma de ações, o Acordo de Gestão e Resultados não foi renovado
posteriormente.
Também em 2008, a Cia Paulista de Trens Metropolitanos – CPTM,
buscando alternativas para reduzir seu grau de dependência financeira do Estado no
médio prazo e sustentabilidade econômico-financeira no longo, contratou assessoria
13
da Fundap para a implantação de um novo modelo de gestão empresarial, com foco
na GpR. Questões orçamentárias e impasse referente à política tarifária da empresa
impediram a implementação desse Acordo de Resultados.
Os Contratos de Programa (CP), em parte dos hospitais da administração
direta, pode ser considerada a iniciativa mais robusta da Administração em termos
de contratualização intragovernamental e relacionada aos princípios da GpR. É
uma estratégia interna à Coordenadoria de Serviços de Saúde – CSS da Secretaria
Estadual da Saúde.
Trata-se de modelo inspirado e embasado – dez anos depois – nos
contratos de gestão na saúde, iniciada em 1998 com a gestão de contratos com as
OSS. Ao final de 2008 a Secretaria Estadual de Saúde de São Paulo (SES/SP)
iniciou a contratação de resultados em algumas de suas unidades da Administração
Direta, através de um mecanismo denominado Contrato Programa (CP). Segundo
PERDICARIS (2012):
O Contrato Programa é um instrumento formal, registrado em cartório, que estabelece metas de produção, qualidade e eficiência para os hospitais públicos. As metas são estabelecidas entre as equipes da SES/SP
juntamente com os dirigentes do hospital e são acompanhadas pela CSS, em reuniões periódicas de avaliação de desempenho.
Com um projeto de adesão voluntária, a estrutura de funcionamento do
CP é semelhante ao contrato de gestão: as metas são pactuadas para o hospital são
acompanhadas pela CSS e o hospital recebe uma bonificação de 1% do orçamento
caso atinja a meta estabelecida. Em fins de 2011 quinze hospitais estavam
contratualizados, de um universo de 29 hospitais
Estudo comparativo entre os hospitais contratados e os não contratados
indicou que há relação entre a introdução dos contratos e os resultados dos
hospitais, com melhoria na maior parte dos indicadores analisados (PERDICARIS,
2012).
Agenda Paulista de Gestão e Planejamento Estratégico Orientado a Resultados
Uma nova tentativa de incorporar a “cultura” de GpR no Governo do
Estado de São Paulo ocorre no início da gestão Alckmin, em 2011, por meio da
criação da Agenda Paulista de Gestão (Decreto nº 56.643, de 3 de janeiro de 2011).
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Observa-se ali o firme propósito do novo governo em “implantar um modelo de
governança voltado à Gestão por Resultados”, cujo pressuposto era um plano de
ação que deveria “apresentar ao conjunto da Administração Pública Estadual e à
sociedade um painel que reflita a busca pela melhoria dos resultados operacionais,
da qualidade do gasto público e da efetividade do cumprimento das políticas
públicas”.
A Agenda Paulista de Gestão, representada por uma Comissão composta
pelos Titulares das Secretarias de Planejamento e Desenvolvimento Regional, da
Fazenda, Gestão Pública e Casa Civil, seria implementada por meio do Plano
Plurianual – PPA 2012-2015 e deveria considerar a Contratualização
Intragovernamental como uma das seis diretrizes basilares. A aprovação das
políticas públicas de gestão propostas pela Comissão estava a cargo do Comitê de
Qualidade da Gestão Pública (CQGP).
PPA 2012-2015
Conforme previsto, a GpR se constitui como um dos três eixos da ação
governamental que estruturam o PPA 2012-2015 do estado de São Paulo. Os outros
dois são: desenvolvimento social com equidade e desenvolvimento econômico
sustentável. A cada um dos três eixos estão relacionadas determinadas secretarias
de Estado.
Assim, ao eixo GpR, aparecem relacionadas as Secretarias
representadas na Agenda Paulista de Gestão. Esse eixo articula-se com as
diretrizes estratégicas III “o estado integrador do desenvolvimento regional e
metropolitano” e IV “o estado criador de valor público pela excelência da gestão” do
PPA.
A GpR também é espelhada em um dos 15 objetivos estratégicos do PPA
2012-2015 com os programas de governo, conforme se verifica no objetivo
estratégico n° 14:
15
Intensificação da gestão para resultados mediante mecanismos de
contratualização e estímulo ao desenvolvimento organizacional - Gerir por resultados amplia a capacidade governamental e melhora o desempenho operacional, criando mecanismos que favorecem a formalização dos
compromissos e a sua adequada divulgação. A gestão por resultados responsabiliza os dirigentes das unidades organizacionais por meio de instrumentos jurídicos, tais como os contratos de gestão e os acordos de
resultados com os órgãos da administração, fortalecendo as dimensões norteadoras da gestão pública: as pessoas, o atendimento, os processos e a informação.
No PPA 2012-2015, no campo de atuação da Secretaria de Gestão
Pública, o tópico “Melhoria e modernização do Estado”, o governo evidenciou sua
intenção de aperfeiçoar e ampliar “(...) os esforços para implantação e
implementação de mecanismos que permitam avaliar e responsabilizar os serviços,
ações e programas do Estado por seus resultados. Destaca-se que essas ações
integram o escopo da Agenda Paulista de Gestão, de modo que a Secretaria de
Gestão Pública, juntamente com os demais órgãos pertinentes, terá um importante
papel como agente impulsionador de modernas práticas de gestão para elevar os
resultados da Administração Pública em benefício do bem-estar dos cidadãos”. Em
decorrência, formulou-se o Programa “4412 – Gestão Para Resultados”, com quatro
indicadores:
Coeficiente de parcerias entre a Secretaria de Gestão Pública e as
organizações públicas;
Índice de desempenho institucional das organizações públicas do
estado;
Porcentagens de indicadores de efetividade existentes nos Acordos de
Resultado;
Porcentagem de organizações públicas do Estado de São Paulo
mapeadas que integram o Sistema de Gestão para Resultados.
Com exceção do primeiro, em fins de 2014 foi proposta a exclusão dos
demais indicadores, tendo como justificativa a inexistência de Acordos de
Resultados no Estado entre 2012 e 2014 e a não estruturação, nesse período, do
chamado Sistema de Gestão para Resultados.
Para além dos quatro anos do atual PPA, contabilizam-se iniciativas
isoladas e pontuais de alguns órgãos do governo paulista na elaboração de seu
16
planejamento estratégico, com emprego de metodologias variadas e focado em
resultados, ainda que raramente esses planos estratégicos tenham sido
desdobrados em projetos, ações e metas específicas com consequente
monitoramento. Em algumas áreas os planos setoriais de longo prazo
fundamentaram os programas e ações do PPA
Alguns exemplos mais significativos: a Secretaria da Fazenda, para
viabilizar e formular uma Agenda Estratégica criou, em 2004, a Coordenadoria de
Planejamento Estratégico e Modernização Fazendária. Na Secretaria Estadual da
Educação formulou-se, em 2011, o Plano Educação Compromisso de São Paulo. A
Secretaria de Saúde construiu seu Plano Estadual de Saúde de 2012-2015. Na
Secretaria de Transportes Metropolitanos há os Planos Integrados de Transportes
Urbanos para as Regiões Metropolitanas de São Paulo, Campinas e da Baixada
Santista; a Secretaria do Meio Ambiente conta com a Estratégia para o
Desenvolvimento Sustentável do Estado de São Paulo até 2020; a Secretaria de
Energia formulou a Matriz Energética do Estado de São Paulo, para o horizonte
2005- 2035; e a Secretaria de Logística e Transportes tem seu Plano Diretor de
Desenvolvimento de Transportes – PDDT, atualização para 2010-2030.
Pelo menos até o início de 2015, em que pese o PPA 2012-2015 prever
mecanismos de GpR, se verifica que a implementação de um arcabouço de
soluções articuladas tendo como foco a GpR não foi opção da Administração.
Tampouco o plano plurianual pode ser compreendido como um contrato, com metas
estabelecidas, por meio do qual o Executivo se compromete com o Legislativo e com
a sociedade.
Projeto Orçamento por Resultados (OpR) e o PPA 2016-2019
O projeto Orçamento por Resultados (OpR) é a mais recente e ousada
tecnologia de GpR utilizada no Estado de São Paulo. O decreto estadual nº 57.958
de 05 de abril de 2012 estabelece a governança para a implantação do OpR sob
coordenação da Secretaria de Planejamento e Gestão (SPG). É complementado
pelos projetos ‘Sistema de Informações de Custos para os Serviços Públicos do
Estado’ (da Secretaria da Fazenda) e ‘Avaliação de Políticas Públicas’ (da
Coordenadoria de Planejamento e Avaliação - CPA da SPG).
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O objetivo do OpR é rever a lógica de planejamento orçamentário,
utilizando-se de metodologia para elaborar, apoiar a execução, acompanhar e
avaliar o desempenho de cada Programa para o PPA 2016-2019, com foco nos
resultados almejados e nos efetivamente alcançados. Espera-se, com isso, uma
formulação mais clara do Programa, e melhor definição dos objetivos e metas.
Indicadores de impacto, de resultado e de produto permitirão observar a evolução de
desempenho do Programa.
O OpR reforça o papel dos indicadores, que passam a ser estabelecidos
para três níveis de resultados: Impacto, que mensuram os Objetivos Estratégicos
estabelecidos pelo governo; de Resultados, ligados aos Programas; e de Produto,
no nível da ação. Com isso, a expectativa é de que possam ser geradas informações
mais qualificadas por meio do monitoramento e da avaliação, que permitirão
observar a evolução de desempenho do Programa, subsidiar a tomada de decisão
do governo, qualificar a alocação orçamentária e aumentar a transparência sobre as
políticas públicas do estado.
A expectativa declarada é a de no novo PPA toda a administração direta e
indireta do Estado esteja em condições de gerenciar a formulação, implementação,
acompanhamento e avaliação de suas políticas públicas baseada em resultados que
impactem a vida dos cidadãos (SILVA e SOUSA, 2013).
Com uma estratégia de implantação baseada em Secretarias-piloto, o
OpR começou a ser implementado em março de 2012, primeiramente na Secretaria
de Administração Penitenciária (SAP), no âmbito da proposta orçamentária do
Estado de SP para 2013 e decorrente Lei Orçamentária Anual. Posteriormente foi
implemento o OpR na Secretaria da Educação, Secretaria da Cultura, Centro Paula
Souza e Instituto de Assistência Médica ao Servidor Público Estadual (Iamspe).
Para a principal patrocinadora do OpR no Estado de São Paulo,
Secretária Adjunta da SPDR até o final de 2014, Cibele Franzese:
Dada a complexidade e o tamanho do Governo do Estado de São Paulo,
um Governo com mais de um milhão de servidores públicos (entre ativos e inativos) e um orçamento de R$173 bilhões, utilizou-se como estratégia de execução, além do aproveitamento das experiências já existentes, a
implementação por meio de projetos-piloto. Essa abordagem nos permite observar o impacto das mudanças e corrigir rumos, fazendo as adaptações necessárias, antes de abranger o Governo como um todo. Além disso, nos
permite ganhar novos apoiadores ao longo do caminho, construindo uma rede pró-mudança que vai aumentando à medida que a implementação avança (FRANZESE 2013).
18
3 DESAFIOS E PERSPECTIVAS
Nesta seção são listados alguns desafios e pontos de atenção para a
gestão e o desenvolvimento das tecnologias centrais de GpR do governo paulista: a
contratualização de resultados com Organizações Sociais (OSS) e a Bonificação de
Resultados (BR).
Considerando que o planejamento estratégico e a GpR foram os
princípios inspiradores da concepção do PPA 2012-2015 em vigor, esta parte do
trabalho traça também breves considerações sobre o alinhamento do modelo de
gestão desse PPA com tais diretrizes.
Esta seção não aborda o novo PPA. Artigos específicos, apresentados
nesse mesmo Consad4, discutem avanços e perspectivas futuras do sistema de GpR
tendo em vista a concepção do PPA 2016-2019 carreado pela metodologia do
Orçamento por Resultados (OpR).
Contratualização de resultados com Organizações Sociais
Os seguintes trabalhos foram utilizados como fontes de pesquisa para o
diagnóstico da contratualização de resultados com OSS de saúde e de cultura no
estado de São Paulo:
(a) Projeto “Diagnóstico e Desenvolvimento de Plano Visando a Melhoria
do Gerenciamento de Contratos de Gestão com Organizações Sociais
de Saúde (OSS) do Estado de São Paulo”. Desenvolvido pelas
Secretarias de Gestão Pública e de Saúde paulistas entre 2011 e
2013, sua execução esteve sob responsabilidade do Instituto Publix
para o Desenvolvimento da Gestão Pública. O balanço desse
“diagnóstico” foi resumido no artigo DUARTE at alli (2013).
4 Os artigos mencionados são: A experiência em orçamento por Resultado do estado de São Paulo:
dos projetos pilotos as propostas de inovação para o PPA 2016-2019; Monitoramento de Resultados e Avaliação de Causalidade – A experiência do Orçamento por Resultados na Secretaria de Administração Penitenciária de São Paulo; Construindo Programas governamentais com base no
Orçamento por Resultados.
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(b) Projeto de “Apoio à gestão da Secretaria de Estado da Cultura e de
suas Organizações Sociais”, desenvolvido pelas Secretarias de
Gestão Pública e de Cultura entre 2010 e 2011. O objetivo era o de
aprimorar a gestão das OSS, tendo como norte três grandes eixos: i)
Padronização de Processos e Sistema de Informações; ii)
Planejamento e Avaliação; iii) Transparência, Participação e Controle
Social. A confrontação dos desafios e oportunidades no processo de
implementação do modelo de Organizações Sociais de cultura no
Estado de São Paulo, dimensões oriundas desse projeto, é objeto de
análise sintética do artigo FIORE at alli (2011).
(c) Projeto “Gestão Integrada das Organizações Sociais Paulistas”.
Desenvolvido atualmente pelas Secretarias de Planejamento e Gestão
Pública, de Saúde e de Cultura. Tem por objetivo o “d iagnóstico e
implementação de melhorias na gestão das Organizações Sociais de
Saúde e de Cultura, bem como nos contratos de gestão firmados com
o Governo do Estado de São Paulo”.
Em termos gerais, os estudos acima indicam que as principais fragilidades
do modelo de contratualização de resultados do Estado com OSS se referem a
quatro grandes temas: (i) Legislação e Normas (revisão do marco legal); (ii) Critérios
de qualificação e forma de seleção das entidades; (iii) Mecanismos de
acompanhamento dos contratos de gestão; (iv) Controle social, transparência e
acesso às informações.
Sobre o tema ‘Legislação e Normas’, os trabalhos indicam que não há
uma padronização no governo paulista dos atos normativos que regulam
minimamente os contratos de gestão com OSS. Segundo DUARTE et alli (2013)
essa percepção fragmentada do modelo de OS dificulta a compreensão do modelo
para própria burocracia e também para a sociedade. Por outro lado, verifica-se um
vácuo regulatório que esclareça como as OSS devam se comportar perante a Lei de
Acesso à Informação (LF 12.527/2011) principalmente sobre quais informações
devem ser previamente publicadas.
As formas de escolha das entidades que recebem a qualificação de
Organização Social e das que celebram contratos de gestão com o Estado é uma das
questões mais controversas e polêmicas no que reside a relação entre Estado e OSS.
20
Esses dois momentos divergem no caso paulista: a qualificação é um ato vinculado,
previsto em lei como obrigatório a todas as entidades que cumprirem os requisitos
legais mínimos e a seleção das OSS que pactuam com o estado é discricionária.
Para PONTE (2012):
Em ambos os casos os riscos estão presentes e são claros. No primeiro caso, ao qualificar obrigatoriamente qualquer entidade que atenda aos requisitos mínimos, a lei permite a qualificação de entidades sem avaliação
prévia de sua capacidade de gestão, condições de funcionamento, sustentabilidade etc.
Por seu turno, pode-se afirmar que a ausência de critérios previamente
definidos pelos quais as propostas das entidades interessadas serão julgadas dá
margem a escolhas guiadas por interesses não republicanos, o que fere a essencial
transparência que o modelo requer.
Outro ponto de vulnerabilidade do modelo de OS relaciona-se com a
baixa qualidade dos indicadores e metas presentes nos contratos de gestão,
principalmente para a área da cultura. Nesse particular, FIORE et alli (2011) relata
que muitos indicadores dos contratos de gestão são inadequados, por vezes
resumindo-se apenas a uma seleção de dados brutos:
Há poucas correlações entre os dados, bem como ausência de indicadores mais sofisticados para aferição de qualidade, de abrangência e de efetividade das políticas culturais.
Com relação ao acompanhamento, monitoramento e controle dos
contratos de gestão das Secretarias de Cultura e de Saúde, os estudos revelam uma
clara diferença de estrutura entre esses dois órgãos. Na cultura, há uma ausência de
sistema de acompanhamento informatizado que permita o monitoramento, a
comparação e compilação geral de dados de desempenho das OSS contratadas,
bem como a organização precária das instâncias responsáveis pela análise
econômico financeira e o acompanhamento detido dos contratos de gestão. Já na
Saúde, existe o sistema “Gestão em Saúde” (www.gestao.saude.sp.gov.br), que se
revela minimamente adequado para o acompanhamento dos indicadores financeiros
e assistenciais dos contratos de gestão pelos técnicos da Coordenadoria de Gestão
dos Contratos de Serviços de Saúde.
21
Sobre o panorama atual de transparência e controle social das OSS, em
que pese o modelo ser frequentemente mencionado como positivos para esse
aspecto, os trabalhos citados relatam grandes deficiências para essas dimensões
nas experiências paulistas de gestão por meio de OSS. Se o contribuinte tem
acesso, via internet, aos gastos da Administração Direta Estadual com dados de
fornecedores e valores despendidos, o mesmo não ocorre com as OSS (de saúde
ou de cultura), cujo nível de transparência fica muito aquém do é disponibilizado ao
cidadão pelo executivo paulista.
Quanto ao setor da cultura, FIORE et alli (2011) nota que ainda é
insatisfatório o quadro atual de transparência e controle social das OSS de cultura
paulistas. Há déficit de informações sobre desempenho, atividades desenvolvidas,
balanços contábeis, entre outras. Não se tem notícia que este cenário tenha
evoluído de 2011 para cá.
Para a área da saúde, o relatório do Instituto Publix (SÃO PAULO, 2013),
no capítulo Transparência e Disponibilização de Informações, conclui que:
(...) as organizações sociais (de Saúde) não são proativas em relação à
disponibilização de informações sobre a parceria celebrada com o Estado. Noutro polo, a conclusão é de que o Estado pouco atuou: falta regulamentação, falta incentivo e também transparência ativa.
No tema controle social, há sinais de descompasso em termos da
governança das OSS e do funcionamento de seus Conselhos de Administração, que
tem atribuições e responsabilidades normativas, de fiscalização ou controle e
administrativas. Em que pese caber a essas instâncias superiores o constante
aperfeiçoamento da governança, notadamente sob o viés de accountability, no
âmbito da cultura, Fiore at alli (2011) assinala que há OSS que:
(...) ainda necessitam de aprimoramentos consideráveis em sua gestão interna e nos aspectos de governança corporativa. Esse descompasso dificulta a própria gestão do modelo por parte da Secretaria, dado que a
capacidade de resposta é diversa em cada entidade.
Bonificação por Resultados - BR
Apesar de programas de remuneração variável serem relativamente
difundido no setor público, a bibliografia sobre as experiências, problemas e
impactos é ainda escassa. Estudos e relatórios internos elaborados por servidores
públicos constituem a principal referência. Por isso, esta seção uti liza como fonte
22
principal o diagnóstico realizado pelo Grupo Técnico – GT instituído pela Resolução
CC-25, de 10 de abril de 2014, cujo objetivo é o de diagnosticar a situação atual e
propor medidas visando o aperfeiçoamento dos processos de BR, como instrumento
da política de GpR do governo paulista.
De acordo com o Relatório Final elaborado por esse Grupo Técnico, os
problemas que têm conduzido a política de remuneração variável do governo
paulista para uma direção divergente daquela para a qual foi originalmente
idealizada, qual seja, atuar efetivamente como instrumento capaz de contribuir para
a melhoria da qualidade e da eficiência dos órgãos estaduais que as implantaram,
relacionam-se principalmente com a indefinição de critérios, procedimentos e fluxos,
imprecisão de conceitos e divergências entre as Leis Complementares que
instituíram a BR nas diferentes das Secretarias e Autarquias.
De uma maneira geral a BR tem sido percebida tanto pelos dirigentes
como pelos beneficiados como mecanismo de remuneração complementar,
desvinculada dos resultados alcançados pelos órgãos com a implantação do
processo.
As implicações de tal entendimento são múltiplas: por um lado, há a
tendência de se propor indicadores com pouco conteúdo estratégico, além de metas
de fácil alcance. Por outro lado, para se garantir o alcance das metas podem ser
escolhidos somente indicadores das unidades mais eficientes. Por seu turno, há a
possibilidade de introdução de coeficientes de ajuste nas metodologias de apuração
que levem à meta proposta. Além disso, não é raro que os servidores beneficiários
desconheçam os indicadores e metas pactuados, muitas vezes elaborados de forma
centralizada. Por fim, identifica-se baixa aderência entre o planejamento de médio e
longo prazo, onde se evidenciam a missão e os objetivos estratégicos do órgão, e os
indicadores propostos para fins de BR.
A falta de definição sobre os papéis e responsabilidades dos atores
envolvidos e existência de certa confusão conceitual e processual associadas ao
bônus é outra questão essencial ao instrumento. Tal situação tem favorecido a
criação de ritos burocráticos que apenas prejudicam o processo de tramitação da
proposta. Isso tende a dificultar a criação de uma cultura de responsabilização dos
atores no que tange ao monitoramento do cumprimento das condições necessárias
para a definição dos indicadores e metas das organizações.
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Outra vulnerabilidade identificada diz respeito à demora na tramitação no
processo de definição de indicadores, linhas de base e metas, que ocorre nas fases
de formulação da proposta e de apuração, resultando num descompasso entre o
período avaliado e a data na qual os indicadores e metas são aprovados e publicados.
Não é raro ocorrer tal aprovação no final ou mesmo após o período
avaliativo, em geral o ano fiscal. Observa-se que não há uma data limite para a
apresentação da proposta de indicadores e metas pelo órgão interessado e nem um
tempo limite para o processo de avaliação das propostas pela Comissão
Intersecretarial nomeada, que é responsável pela publicação das Resoluções
Conjuntas de Definição de Indicadores e de Metas.
As consequências da morosidade e o atraso no processo de BR tendem a
enfraquece esse instrumento de GpR à medida em que a Secretaria ou Autarquia
interessada poderá saber se o resultado será alcançado quando de sua proposição.
Por fim, tais problemas contribuem para tornar o processo de BR
suscetível a pressões e interferências políticas dos gestores dos órgãos
interessados, preocupados em fazer andar o processo ou modificar questões
previamente acordados na pactuação, tais como metas ou métodos de apuração.
Essa questão afeta a qualidade e contribui para a perda de credibilidade da BR
como instrumento de GpR.
Plano Plurianual 2012-2015
Apesar da filosofia do atual PPA se fundamentar no planejamento
estratégico e na GpR, recente estudo do IPEA (2013) sobre o Plano paulista
realizado conjuntamente por agências públicas federal (IPEA) e estadual (CEPAM –
Fundação Prefeito Faria Lima) concluiu que existem algumas fragilidades que o
afastam desses princípios inspiradores. Aspectos destacados do processo de
elaboração do Plano, do seu conteúdo e do processo de monitoramento e avaliação
do PPA corroboram tal assertiva.
Quanto ao processo de elaboração do PPA 2012-2015, a ausência de
transparência em todas as fases do seu ciclo de gestão, a incipiente participação
social e a dificuldade de acesso aos dados e informações do PPA são questões
identificadas no citado estudo.
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A dificuldade de se realizar uma avaliação efetiva do PPA é imensa: não
se previu, quando da formulação do Plano, mecanismos que permitam o controle
social dos programas e ações. As informações sobre os resultados do
acompanhamento das ações do Plano são divulgadas e disponibilizadas nos sites
do governo de modo fragmentado e disperso. Também o fato de não haver regras
claras disciplinando alterações do PPA dificulta o acompanhamento dessas
modificações, prejudicando o monitoramento e a avaliação do Plano.
Ainda no processo de elaboração, outra dificuldade observada refere-se à
tendência dos atores encarregados do planejamento estadual em reduzir programas
do PPA, não detalhá-los e atribuir-lhes indicadores, de modo a evitar eventuais
contratempos com os órgãos de controle. Em consequência, o Plano perde seu
caráter estratégico, caracterizando-se como um orçamento plurianual, mais formal
do que real.
No que se refere ao conteúdo do atual PPA do estado de São Paulo, em
que pese elementos da GpR e conceitos do planejamento estratégico terem sidos
incorporados em sua concepção, segundo o estudo dirigido pelo IPEA, as conexões
entre os programas de governo, as quatro diretrizes e 15 objetivos estratégicos
acabam por se enfraquecerem nos momentos da execução, acompanhamento e
avaliação.
Contribuem para isso a forte estruturação setorial do Plano, em
detrimento de uma visão regional e intersetorial, evidenciada pelo diminuto número
de programas multissetoriais. Outra questão relacionada é a do desalinhamento
entre os três instrumentos de planejamento e orçamento: verifica-se baixa
compatibilidade entre o PPA, as metas e prioridades da LDO e LOA
Por fim, no tocante ao processo de monitoramento e avaliação do PPA, o
trabalho citado observa que o Sistema de Monitoramento de Programas e Ações –
SIMPA, baseado nos Programas e Ações do PPA, por que restrito ao registro da
execução física das metas dos programas e ações de cada ano isoladamente,
inviabiliza o acompanhamento global dos resultados da execução do Plano durante
todo o quadriênio, acaba por desconsiderar o nível estratégico, essencial no
contexto da GpR.
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Outra desconformidade da dimensão de acompanhamento a avaliação do
PPA diz respeito à ausência de relações de causa-e-efeito do Programa, não
permitindo a verificação de sua contribuição para a consecução dos objetivos
estratégicos estabelecidos ou mesmo para resolução dos problemas diagnosticados
inicialmente no PPA. Assim, não se completa o ciclo de planejamento no Estado.
4 REFERÊNCIAS
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Grande do Norte, junho de 2008. BRASIL (governo federal). Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA e Ministério do Planejamento, SÃO PAULO (Fundação Prefeito Faria Lima – CEPAM. - Projeto Planejamento e Gestão Governamental na Esfera Estadual: uma análise comparativa dos processos, conteúdos e sistemas de acompanhamento dos PPAs – Relatório de Pesquisa , Estado de São Paulo, Plano
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2013.
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AUTORIA
Rogério Haucke Porta – Mestre em Administração Pública e Governo pela EAESP/FGV – Atua como Especialista em Políticas Públicas Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado de São
Paulo.
Endereço eletrônico: [email protected]
Tarcila Peres Santos – Mestre em Gestão e políticas Públicas pela EAESP/FGV. Atua como Especialista em Políticas Públicas Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado de São Paulo.
Endereço eletrônico: [email protected]
Lia Palm – Mestre em Gestão e políticas Públicas pela EAESP/FGV. Atua como especialista em Políticas Públicas Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado de São Paulo.
Endereço eletrônico: [email protected]
