IntroduoA Hoterdan Hipermercados uma empresa tradicional do ramo de hipermercados que iniciou suas atividades, no interior de So Paulo, h 20 anos, inicialmente como um supermercado. Atualmente a empresa detm 70% do mercado, vendendo alimentos, eletroeletrnicos e eletrodomsticos. Aps uma anlise detalhada da situao da empresa, a Consultoria Tanaka constatou que as vendas tm sido boas, porm, ao que parece, os custos encontram-se fora de controle. Em resumo, a Consultoria constatou que desde a sua fundao, a empresa segue uma poltica de promoes interna, seguindo frequentemente indicaes e ligaes polticas. Ao que tudo indica, o principal critrio a competncia tcnica, relegando o gerenciamento a um segundo plano. As funes gerenciais como planejamento, organizao e controle no tem recebido a ateno necessria. Com base nos resultados dessa consultoria, fui contratado como Diretor Administrativo e de Projetos para delinear a modelagem da estrutura, capacitao e/ou desenvolvimento de competncias gerenciais nveis operacional, mdio e estratgico e reverter o processo de estagnao na qual o hipermercado encontra-se e prepar-lo para um forte crescimento.

Estrutura OrganizacionalA estrutura da Hoterdan Hipermercados tem caractersticas funcionais, tendo por base a similaridade de tarefas, habilidades, recursos e conhecimentos necessrios para o desempenho de cada funo.Os relacionamentos constituem o conceito talvez mais importante dentro da organizao. H forte tendncia no sentido de que as funes organizacionais percam gradativamente sua importncia como estrutura bsica, enquanto o foco principal se desloca para a formao de equipes e para os processos em direo ao cliente. Isso significa que a organizao funcional est sendo gradativamente substituda por uma organizao baseada em equipes multifuncionais dedicadas aos processos empresariais.O objetivo, como Diretor Administrativo, aproximar a base do topo da organizao, ao mesmo tempo em que substituiremos os departamentos definitivos por equipes autnomas e transitrias, bem como a atribuio das atividades-meio para terceiros a fim de se concentrar no ncleo essencial, core business.A nfase deve se dar em metas e resultados. Chiavenato expe que as rotinas e os procedimentos esto gradativamente perdendo sua importncia como mecanismo de operao em detrimento da focalizao na misso organizacional e nas metas e resultados a serem alcanados. A administrao por objetivos concebe que a nfase nos meios e comportamentos padronizados cede lugar a uma forte nfase nos objetivos e metas a serem cumpridas. A remunerao varivel est por trs dessa forte tendncia para transformar as pessoas em empreendedores dentro da organizao e que vestem a camisa da empresa e se dedicam de corpo e alma, como verdadeiros donos do negcio.H a necessidade da descentralizao da autoridade no sentido de deslocar o processo decisrio para o ponto focal onde o trabalho est sendo realizado. Com isso, cada funcionrio torna-se mais que um simples executor da sua atividade e passa a trabalhar como se fosse o gerente de seu negcio, assumindo as informaes necessrias e tomando as decises no sentido de resolver o problema do cliente, seja ele interno ou externo. Em vez de olhar para cima, em direo ao chefe, olha para o lado, na direo de seu colega. A obedincia ao chefe cede lugar necessidade de atender ao cliente. essencial que o foco se d mais no cliente do que na coordenao interna. Cada cargo ou pessoa dentro da empresa deve ser visualizado como um elo de uma cadeia de valor. imperativo que na ponta final da cadeia, o cliente receba um servio cada vez melhor. O trabalho em grupo e solidrio acaba substituindo o trabalho individual e solitrio.H uma intensa mudana no desenho organizacional das empresas. A tendncia moderna est mais ara a generalizao do que para a especializao. Mais para a integrao do que para a diviso do trabalho. Mais para equipes integradas e transitrias de trabalho do que para rgos definitivos e separados. Mais para adaptabilidade e mudana do que para rigidez e mecanicismo, fruto da abordagem sistmica dentro das organizaes.A Hoterdan Hipermercados deve ter uma estrutura organizacional descentralizada evitando o engessamento da estrutura centralizada, onde a autoridade est concentrada no topo da hierarquia fazendo com que os nveis intermedirio e operacional sejam apenas meros repetidores das decises tomadas no topo. Quanto maior a descentralizao, tanto mais autoridade delegada e distribuda aos nveis mais baixos da hierarquia a fim de que a execuo das tarefas seja mais apropriada s caractersticas locais e s necessidades do cliente.Para alcanar esse objetivo necessrio que:1. Todas as pessoas envolvidas devem ter um claro e uniforme conhecimento da misso da organizao e das estratgias globais para realiza-la.2. A capacidade profissional das pessoas, para que aprendam a diagnosticar as situaes e tomar corretamente as decises certas ajust-las aos objetivos da organizao.3. A motivao pessoal, para envolver-se conscientemente nos objetivos organizacionais e esforar-se intimamente para alcana-los da melhor maneira possvel.

MerceariaOrganizao Descentralizada

DecisesHortifruticola

Financeiro

Padaria

Armarinho/txtilPadariaAougue/PeixariaAdministrativoPresidnciaComprasOperaesLinha branca/marrom

De acordo com Chiavenato, a integrao refere-se aos meios de coordenao e entrosamento entre as unidades da organizao a fim de manter a convergncia de esforos. A diviso do trabalho conduz diferenciao. Quanto maior a diferenciao, mais heterognea a estrutura da empresa e tanto maior a necessidade de coordenar as diferentes partes da organizao para obter um funcionamento coeso, harmnico e sinergstico.A integrao necessria principalmente quando diferentes pessoas se esforam em diferentes campos de atividade.

PlanejamentoSegundo Ablio Diniz, uma organizao de hipermercados que esteja crescendo deve ter um departamento cuja funo ser de planejar e executar a expanso da empresa. Para o planejamento da expanso, ser imprescindvel um departamento de pesquisa de mercado, que auxilie a direo da empresa a determinar os melhores locais para a instalao dos empreendimentos. Deve-se montar um modelo de pesquisa, com base em uma anlise de regresso em que so correlacionados os seguintes fatores: de um lado o nmero de residncias, o tamanho fsico da loja, o grau de concorrncia no local, a existncia ou no de estacionamento; de outro lado, as vendas da loja. Com base nessa equao, podemos prever com razovel preciso as vendas de uma loja.Alm do departamento de pesquisa de mercado, o departamento de expanso dever ocupar-se do projeto e da execuo dos novos hipermercados. Estes devero acompanhar as tendncias mais modernas de construo e decorao. Caber tambm a esse departamento a compra dos equipamentos necessrios ao supermercado. Em uma empresa com 50 lojas, conveniente a existncia de uma seo de carpintaria, para fabricar gndolas e check-outs, e de uma seo de metalurgia, para fabricar os carrinhos da empresa. Alm disso, dever naturalmente possuir uma completa seo de manuteno preventiva.

Operao A operao da loja exige uma organizao administrativa eficiente. Cada 10 lojas aproximadamente ter um supervisor. Alm disso, cada seo ter um supervisor e alguns controladores, que auxiliem o trabalho do supervisor da seo.O problema fundamental desse setor conseguir uma operao eficiente e vender bem. A arrumao das mercadorias na loja, os displays agressivos, os cartazes, as faixas, a disposio das mercadorias mais importantes em lugares estratgicos, obrigando o cliente a percorrer toda a loja, o bom tratamento desses clientes, a distribuio de folhetos em torno da loja, a realizao de campanhas de ofertas, a propaganda, so todos fatores essenciais para que as lojas vendam bem. H lojas agressivas e h lojas sem agressividade. H uma propaganda inteligente e h uma propaganda quadrada. E a diferena entre essas alternativas enorme.O preo o fator mais importante para as vendas de um hipermercado. Os clientes procuram sempre o preo mais barato dos produtos. Por outro lado, a filosofia do negcio a de vender em escala, imprimindo grande rotao mercadoria, a um preo o mais baixo possvel. Portanto, vender com margens reduzidas, faz parte do prprio conceito do supermercado. Uma loja no pode, a rigor, ser chamar-se de hipermercado, se vender caro. Para vender barato e ao mesmo tempo apresentar um lucro razovel, de aproximadamente 2% sobre a venda, os hipermercados precisam ser eficientes. E uma operao eficiente em hipermercado algo extremamente difcil. preciso reduzir as quebras e o furto de mercadorias, e, principalmente preciso reduzir a precificao errada. Precisamos ter um pessoal bem selecionado, treinado e motivado. E esse pessoal precisa ser bem aproveitado. O bom funcionrio de hipermercado deve estar sempre onde necessrio. No deve ser especialista, mas deve ser algum capaz de desempenhar diversas funes dentro da loja.Finalmente, para conseguir uma operao eficiente, preciso controlar as despesas em todos os setores. Em uma grande organizao, isto no fcil. Depende de um controle rigoroso e de bons gerentes.

Abastecimento Outro fator fundamental para que uma organizao de supermercados possa vender barato, que ela saiba comprar barato e bem. Para isto h o setor de compras, responsvel pela linha de mercadorias e abastecimento das lojas.O primeiro dever do comprador comprar barato. O segundo comprar na conta exata, de forma que no sobre ou falte mercadoria e a rotao de estoque seja a mais rpida possvel. Para isso preciso controle de estoque e conceitos de sada mdia diria, estoque de segurana e ponto de pedido.Nem toda a mercadoria, porm, possvel controlar dessa forma. Isto s possvel em relao s mercadorias que vo para os depsitos centrais da empresa antes de ser encaminhada para as lojas. Mas, cerca de 50% das mercadorias de uma grande rede de supermercados, entram diretamente na loja. So principalmente as mercadorias perecveis (carnes, verduras, frutas, frios, laticnios, etc.); alm de algumas mercadorias de grande volume e rotao como acar e cereais. Para essas mercadorias de entrada direta o controle feito em cada loja, e depende principalmente da experincia do Gerente de Compras.

Funo ReceitaA Hoterdan Hipermercados tem tido boas vendas, porm h a constatao de que os custos estavam fora de controle. necessrio manter o foco nas receitas, diminuindo custos e maximizando os lucros. Conforme Silva (1999), seja U uma utilidade cujo preo de venda por unidade seja um preo fixo P0, para quantidades entre q1 e q2 unidades. A funo dada por RT= p * q, com q1qq2, denominada funo receita total ou simplesmente receita total (valor total recebido por uma quantidade de produtos vendidos).

Funo CustoCom relao ao CUSTO para adquirir uma quantidade q de um certo produto, teremos que analisar os dados e tentar determinar a funo que melhor se adapte aos dados. No nosso caso, a funo custo total dada por CT=CR+CV, onde:CT = Custo total CF= Custo fixo (custo inicial) Cv = Custo varivel (custo unitrio quantidade)

O ponto onde as duas funes se igualam (R = C) chamado PONTO DE NIVELAMENTO ou BREAK-EVEN POINT. Observe que para quantidades menores que a quantidade relativa ao ponto de nivelamento, haver prejuzo; mas se a quantidade produzida for maior que a quantidade relativa ao ponto de nivelamento, haver lucro.

Funo LucroA funo LUCRO TOTAL (LT), que est associada produo/compra (custo) e venda (receita) de uma certa utilidade dada por:

LT = RT CT

Observe que, se o resultado dessa funo for negativo, significa que, ao invs de lucro, houve prejuzo.

Plano de Capacitao para Diretores e GerentesO campo de estudos organizacionais tem, ao longo do tempo, recorrido a tcnicas e termos conceituais derivados de paradigmas, mtodos e suposies decorrentes de conversaes prvias e a conceitos de categorias j estabelecidas em outros campos cientficos na tentativa de explicar a complexidade do fenmeno organizacional e com isso facilitar o entendimento por parte de gestores e tericos, dos desafios enfrentados no universo organizacional (Guerreiro Ramos, 1981). Na viso orgnica, as organizaes so vistas como sistemas abertos que necessitam de uma interao apropriada com o ambiente com vistas a sua sobrevivncia. O uso desta metfora permitiu o desenvolvimento de estudos que se convencionou chamar de ciclo de vida organizacional.O Plano de Capacitao e Treinamento foi elaborado de maneira participativa, utilizando os recursos internos da organizao e sem necessidade de uma consultoria externa. A adoo desta sistemtica ocorreu tendo em vista o aproveitamento das competncias e potenciais internos da empresa.O objetivo envolver de maneira concreta e direta os diretores e gerentes como corresponsveis pelo desenvolvimento humano das equipes. Baseado nesta poltica, tambm foi criado um Programa de Desenvolvimento Organizacional, sob o enfoque de desenvolvimento de pessoas, criando uma viso sistmica do negcio. Esse programa especfico est voltado para seu pblico interno e externo.As fases do processo A implantao do Plano de Capacitao e Desenvolvimento PCD da Hoterdan Hipermercados compreendeu as seguintes fases: descrio das competncias necessrias por funo para todos os cargos da empresa; elaborao do Mapa de Competncias por funo para todos os cargos da empresa; Levantamento de Necessidades de Treinamento atravs de entrevistas personalizadas com todos os gerentes; elaborao da Programao Anual de Treinamento com base na Matriz de Competncias definindo os tipos de treinamentos solicitados, a carga horria, o pblico-alvo, a previso de realizao (cronograma), a entidade sugerida e a estimativa dos investimentos envolvidos; anlise crtica da programao; aprovao do Plano de Capacitao pela Alta Direo e, por fim, a operacionalizao e monitoramento do PCD. Mensurao de resultados Como acontece em qualquer outro processo, as empresas precisam realizar uma mensurao de resultados. Para isso, a Hoterdan passou a trabalhar com os seguintes indicadores:1 - Homem/hora de Treinamento - define o nmero de mdio de horas de treinamento por empregado por ano;2 - Controle de Freqncia - avalia o percentual de freqncia dos participantes no treinamento (relao convocados versus participantes);3 - Avaliao de Reao analisa o contedo programtico, os recursos didticos, a carga horria e as competncias do instrutor;4 - Avaliao de Eficcia - realizada aps 90 dias, verificando junto aos clientes internos o grau de atingimento dos objetivos propostos, numa escala de 0 a 5 pontos, variando os conceitos de insuficiente a excelente;5 - Controle de Custos - monitora o custo de todos os treinamentos da empresa, inclusive os indiretos. O Plano de Capacitao e Desenvolvimento trouxe organizao, o foco nas competncias necessrias para o exerccio da funo, racionalizao de custos, envolvimento e comprometimento por parte da alta direo e das gerncias e principalmente aprimoramento contnuo da mo-de-obra, conforme poltica da empresa. Com isto a organizao passa a contar com um time mais bem preparado e motivado, competitivo dentro da prpria empresa e no mercado de trabalho.

CompetnciaEntrega de resultados

Atitudes Querer fazerConhecimento - SaberHabilidades Saber como

Programa de Capacitao/Desenvolvimento e Motivao para o pessoal operacionalDe acordo com Chiavenato (2006) desenvolvimento organizacional a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptido permite uma formidvel ampliao da competncia profissional de cada pessoa. Segundo Pio (2006), o desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um clima organizacional adequado.De acordo com Pequeno (2011), desenvolver pessoas no apenas desenvolver novas habilidades e sim o desenvolvimento da capacidade e da vontade de se adaptar. Em razo disto, as organizaes que ativamente procuram o desenvolvimento de seu pessoal sobrevivem e prosperam. As que no o fazem, normalmente so as primeiras a se dar mal.A rea de Desenvolvimento se aproxima mais da educao que o preparo da pessoa para a vida e pela vida. (Chiavenato, 2002)Pio (2006) afirma que o treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes interpessoais.De acordo com Boog (2001, p. 78) o treinamento comea como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o crculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava atender.Ainda segundo o pensamento de Pio (2006), o diagnstico das necessidades pode ser feito a partir da anlise organizacional, das operaes e tarefas e, por ltimo, da anlise individual e coletiva. Quanto execuo de um treinamento, este deve levar em considerao os vrios tipos de treinamento: primeiro o de integrao que tem como objetivo adaptar as pessoas organizao; depois o tcnico-operacional, que busca capacitar o indivduo para o desempenho das tarefas especficas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competncia tcnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relaes no contexto do trabalho.

O programa desenvolvido pela Hoterdan Hipermercados visa:- Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares sua organizao;- Mudar a atitudes das pessoas;- Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc.;- Transmisso de informaes;- Desenvolvimento de conceitos;- Aumento da produtividade;- Melhorar a comunicao;- Diminuir o retrabalho;- Melhorar o relacionamento interpessoal;- Preparar as pessoas e a organizao no que diz respeito substituio e a movimentao de pessoas, etc.

MotivaoSegundo Sobral e Peci (2008), as organizaes so grupos de pessoas estruturados em torno de objetivos comuns, sobretudo as empresas modernas, que buscam constantemente novas tcnicas e estratgias competitivas e adaptativas que possam fazer frente ao cenrio mutvel em que se inserem. No entanto, s vezes, os objetivos individuais so conflitantes com os objetivos organizacionais. Cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos. Essa tarefa complexa conhecida como motivao.A motivao no uma caracterstica individual, mas sim o resultado da interao entre a pessoa e determinada situao organizacional. A motivao do funcionrio afeta diretamente a produtividade de uma empresa, bem como a capacidade individual de produo de cada colaborador, sendo que parte do trabalho do gerente canalizar a motivao para a realizao de metas organizacionais.Para Brum (2005, p.29), "O melhor caminho para a motivao a capacidade que algumas empresas tm de passar aos seus funcionrios mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso." A empresa um todo, formada pelo somatrio individual de ideias, sonhos, expectativas e realizaes. As pessoas efetivamente se envolvem, "vestem" a camisa, quando se emocionam pelo que fazem, percebem a possibilidade de criar, inovar, fazer diferente.Segundo Maximiano (2000, apud Filho e Medeiros, 2001), o conceito de motivao (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razes ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou comportamento humano.Tomando por base os autores referenciados anteriormente e o pensamento de Maximiano (2000), observa-se que a motivao, quando discutida em uma empresa, deve ter objetivos claros e diretos levando em considerao vrios aspectos relevantes desde os fatores internos e externos, onde se procura definir as caractersticas pessoais, o papel do trabalho, o ambiente de trabalho e explicar a influncia que afetam a motivao sobre o desempenho. Seguindo a linha de pensamento exposta acima, pode-se dizer que trs elementos podem ser destacados nas definies de motivao apresentadas esforo, metas organizacionais e necessidades.De acordo com a Teoria de Maslow (1954) o ser humano motivado pelo desejo de satisfao de uma hierarquia de necessidades segundo cinco nveis bsicos: Necessidades Fisiolgicas, de Segurana, Sociais, de Autoestima e Autorrealizao. Esses nveis apresentam uma hierarquia de importncia, assemelhando-se a uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (Necessidades Fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as Necessidades de Autorrealizao). Uma vez que sejam satisfeitos um desses nveis, surge o seguinte em importncia para servir de centro da organizao do comportamento, j que as necessidades satisfeitas no representam motivaes ativas.Desta forma, a classificao das necessidades proposta por Maslow, em ordem crescente, se d da seguinte forma (Figura 2), conforme Chiavenato (2006): Necessidades Fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentao, de sono e repouso, etc; Necessidades de Segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas, como a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo; Necessidades Sociais: so as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo com outras pessoas. Incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Necessidades de Estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao; Necessidades de Autorrealizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a plena realizao daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos individuais.Agregar pessoas trata-se de recrutar e selecionar pessoas para dentro da organizao. Um processo que requer dos profissionais da ARH, experincia e viso estratgica, Caractersticas fundamentais para a melhoria continua do capital intelectual nas empresas e, consequentemente, para as mudanas constantes atravs da criatividadeE inovao por meio de novos valores humanos (CHIAVENATO, 1999). O recrutamento pode ser externo - agindo sobre candidatos de fora da organizao, ou interno quando o trabalho feito com candidatos de dentro da organizao.A Hoterdan Hipermercados oferece oportunidades aos seus colaboradores e tambm atua na busca de talentos no mercado. Entretanto, o foco maior, ainda no recrutamento interno, fato que contribui para que a empresa seja destaque nacional.Os processos de recompensar os colaboradores de uma organizao, de acordo com Chiavenato (1999), so considerados elementos de extrema importncia para o incentivo e para a motivao das pessoas. Isto acontece em virtude dos objetivos organizacionais que a empresa deseja alcanar e dos objetivos individuais a serem satisfeitos; por conseguinte, os processos de oferecimento de recompensa destacam-se entre os principais processos organizacionais de gesto de pessoas. Chiavenato (1999, p.216) acrescenta afirmando que "a recompensa elemento fundamental na conduo das pessoas em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao.Dentro deste contexto, o autor aborda a remunerao, os programas de incentivo social e os benefcios e servios oferecidos aos colaboradores como os principais temas a serem abordados no que tange o processo de recompensa das pessoas.Para a Hoterdan Hipermercados a remunerao associada ao plano de carreiras, pode vir a ser, no exatamente um fator de motivao, mas um fator que servir de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado e perspectiva de crescimento profissional. Segundo Pontes (1990, p. 17), "a empresa deve ver o salrio como funo agregada de motivao e procura utiliz-lo como um instrumento a mais na compatibilizao dos objetivos organizacionais e pessoais".O processo de desenvolvimento das pessoas est diretamente ligado com a formao bsica do colaborador, ou seja, incentivar o aprendizado de novas atitudes, solues, conceitos que provoquem mudanas nos hbitos e comportamentos das pessoas, tornando-os mais eficazes naquilo que fazem. (CHIAVENATO, 1999)Chiavenato (1999) esclarece que o processo de desenvolvimento envolve trs estratos superpostos o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. 0 autor explica que os dois primeiros estratos esto relacionados com a aprendizagem no nvel individual, como as pessoas aprendem e se desenvolvem; j o terceiro refere-se A forma como as organizaes aprendem e se desenvolvem por meio da mudana e da inovao.O tema, treinamento e desenvolvimento de pessoas de grande importncia para a Hoterdan Hipermercados. A par do aumento da eficincia e da produtividade, o treinamento visa produo da satisfao pelo trabalho realizado, ao maior respeito mtuo e melhor relacionamento entre os diversos nveis administrativos.Atendidos os objetivos da organizao, o treinamento atender ao fator desenvolvimento, este com enfoque especial nos elementos social, tcnico e individual (AFFONSO,1980).As informaes que so ministradas aos alunos que estudam sobre o assunto precisam ser planejadas e passadas de maneira clara e sucinta, facilitando o conhecimento e a integrao do mesmo s atividades prticas, o preparando para um mercado altamente competitivo e em crescente ascenso.No processo de treinamento vivel buscar as necessidades a serem satisfeitas, o diagnstico alinhado aos objetivos organizacionais, as competncias necessrias e os resultados da avaliao de desempenho.

importante que o foco seja estabelecido para que o cliente esteja sempre em primeiro lugar. A estrutura organizacional precisa estar alinhada favorecendo os fatores que influenciaram na satisfao dos clientes e na expectativa que os mesmos possuem em relao ao trabalho da empresa.

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