Gestão Risco Projetos TIC

Diretoria de Infraestrutura de TIC - DITSuperintendência de Planejamento e Suporte de TIC - SUAS

Departamento de Gestão de Serviços de TIC – DEGS

Gestão de Riscos em Projetos de TIC

Leandro de Souza dos Santos (DIPI/DEGS)Alexander Inácio Batista (DIPI/DEGS)

Aline de Queiroz Assunção, PMP (DIPI/DEGS)Guilherme Tavares Motta, PMP (COPJ/CGPP)

24 de Agosto de 2015

Resumo

O artigo possui o objetivo de analisar o processo de Gerenciamento de Riscopara melhorar os processos adotados pela empresa. O artigo foi elaboradocontemplando três partes. Na primeira, o objetivo é conceituar projeto e riscoem geral. Na segunda, o objetivo é apresentar as seis etapas da Gestão de Riscoem Projetos dispostas pelo PMI (Project Management Institute), através de suapublicação PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), sua metodologiae a composição de cada etapa: planejamento, identificação, análise qualitativa,análise quantitativa, planejamento de respostas, monitoração e controle do risco,estruturados e realizados ao longo do ciclo de vida do projeto. A terceira, oobjetivo é apresentar uma pesquisa/entrevista com alguns colegas da Dataprev queatuam como gerentes de projetos, equipe de projeto, stakeholders mostrando suavisão sobre gerenciamento de risco. Concluindo-se que a área do Gerenciamentode Projetos, que foca o Plano de Gestão de Risco, se torna uma ferramenta efetivano controle de possíveis riscos, mitigando os aspectos adversos e incertezas quepermeiam o ambiente organizacional não só evitando-os e reduzindo perdas detempo, custo, escopo e qualidade, mas também, gerando valor para os processosorganizacionais, diminuindo os níveis de incerteza e gerando oportunidades.

Tags: Tech0xA Gestão de projetos, Gestão de Riscos, Riscos de Projetos.

Desafios

A DATAPREV, assim como toda organização que utiliza metodologias de gestão de

projetos, tem como desafio estabelecer um sistema de levantamento, monitoramento e

controle de riscos.Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 1



Benefícios e/ou Recomendações

Os conceitos, técnicas e metodologias da gestão podem ser usados em todos os níveis

da organização, não se limitando apenas ao contexto de projetos. Dessa forma a análise

sistemática de riscos auxiliará o corpo gerencial a tomar decisões baseadas em critérios

que demonstrem a confiança de cada decisão, não deixando para o acaso. Considerando

a resistência de algumas empresas em se implementar a gestão de riscos, como parte

do planejamento de seus projetos, é recomendada a divulgação de alguns conceitos e

benefícios proporcionados por essa disciplina.

Introdução

A gerência de projetos tem importância vital sobre o sucesso de um projeto. Dentre as dez

áreas de conhecimento definidas pelo PMI (Project Management Institute) a Gerência de

Riscos é uma das mais importantes. Permite obter melhores resultados, maximizando

as oportunidades e minimizando os riscos que comprometam a execução do projeto.

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®), 2013)

O objetivo deste artigo apresenta e explica o processo de Gestão de Risco utilizando como

guia o PMI, descrita no PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), desta

forma destacando as seis etapas de elaboração do plano de gestão de risco em projetos

e, consequentemente, demonstrar a importância dessas etapas para o processo de GRP

(Gestão de Risco em Projetos).

O tema gerenciamento de projetos está integrado com outros processos de gerenciamento,

entre eles o gerenciamento de riscos, tema deste artigo. Para delimitação deste tema fora

elaborada a seguinte pergunta: quais são e como são desenvolvidas as etapas da elaboração

de uma Gestão de Risco em Projetos dispostas pelo PMI (Project Management Institute),

através de sua publicação PMBOK® (Project Management Body of Knowledge). Além

disso, demonstrar com uma pesquisa a visão de gerenciamento de risco sobre a visão dos

Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 2



analistas da Dataprev.

A justificativa pela escolha deste tema se baseia em aprofundarmos o entendimento de

gestão de riscos e também o advento da globalização, que disseminou as práticas de GRP

como uma ferramenta essencial diante do cenário competitivo entre as organizações.

O artigo foi elaborado contemplando três partes: na primeira, o objetivo é conceituar

projeto e risco em geral. Na segunda, o objetivo é apresentar as seis etapas da Gestão

de Risco em Projetos dispostas pelo PMI (Project Management Institute), através de

sua publicação PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), sua metodologia

e a composição de cada etapa: planejamento, identificação, análise qualitativa, análise

quantitativa, planejamento de respostas, monitoração e controle do risco, estruturados e

realizados ao longo do ciclo de vida do projeto. A terceira, o objetivo é apresentar uma

pesquisa/entrevista com alguns colegas da Dataprev que atuam como gerentes de projetos,

equipe de projeto, stakeholders mostrando sua visão sobre gerenciamento de risco.

Fundamentação Teórica

Definição de Projeto

O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que

a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades

individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro

de um cenário de tempo, custo e qualidades predeterminadas. (VARGAS, 2013)

Para o gerenciamento de projetos, necessita-se aplicar um conjunto de conhecimentos,ferramentas,

habilidades e técnicas às atividades do projeto tendo como objetivo atender os seus

requisitos. Para tal, deve-se inicialmente definir e autorizar o projeto; logo após, deve-se

definir e refinar os objetivos, o planejamento e a estratégia de implementação, além

de programar as atividades, prazos, custos e riscos. (PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE (PMI®), 2013)Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 3



Um projeto é empreendimento e, como tal, é um trabalho que tem como objetivo a criação

de um produto ou a execução de um serviço específico, temporário, não repetitivo e que

envolve certo grau de incerteza na realização. Um projeto trata de um empreendimento

com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de custos, qualidade

e prazos. (MARTINS; LAUGENI, 2002)

Um projeto é uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para

criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um

aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de

estratégia organizacionais. (TAYLOR, 2002)

Um projeto é uma atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis

em seu término. É também complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade

de coordenação específica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e

desempenho. (MULCAHY, 2009)

Deste modo podemos concluir que projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades e

técnicas para a execução de projetos eficazes e eficientes para alavancar os negócios da

empresa.

Definição de Risco

Risco corresponde a probabilidade de ocorrer uma perda no presente ou no futuro que

traz como resultado final o aumento do valor do orçamento do software. (ZAMITH, 2007)

Charrete considera sendo um evento ou estado que pode causar danos, perda, ou atraso

em um projeto de software. (CHARETTE, 2005)

Já Karolak define risco como sendo problema que possa ocorrer durante o projeto.

(KAROLAK, 1996)

A gestão de risco é fundamental para a gestão de projetos, sendo uma das áreas do

conhecimento em gerenciamento de projetos, e é um dos processos-chave, conforme




definido no Capability Maturity Model Integration (CMMI), além de suportar o Control

Objectives for Information and related Technology (COBIT) (Amid et Moradi, 2013).


Em suma, os riscos são compostos por três componentes: a probabilidade de ocorrência, o

impacto causado, caso venha a ocorrer, e a exposição, derivada das duas anteriores. Estes

servem como base para o monitoramento e controle das condições de risco dos projetos.

O risco pode ter várias características a concepção de perigo ou possibilidade, perigo

ou perda, com uma conotação negativa, algo com resultado incerto ou ameça ou

vulnerabilidade.

Conceito de Incerteza e Risco

O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou nas organizações,

e pode envolver perdas, bem como oportunidades. Em finanças, a relação risco-

retorno indica que quanto maior o nível de risco aceito, maior o retorno esperado

dos investimentos. Esta relação vale tanto para investimentos financeiros como para

os negócios cujo “retorno” é determinado pelos dividendos e pelo aumento do valor

econômico da organização. Os diversos ramos de atividades trazem riscos de diversas

naturezas que podem gerar prejuízos ou oportunidades de negócios. Sendo assim as

decisões devem vir acompanhadas de uma análise bem embasada dos objetivos a serem

alcançados, analisando-se todas as contrapartidas envolvidas, permitindo assim que

maiores riscos assumidos venham a resultar melhores resultados. (IBGC – INSTITUTO

BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2007)

Por sua vez, a figura 1 a seguir representa Incerteza X Impacto do Risco em um Projeto:

O gráfico apresentado mostra uma correlação negativa entre incertezas e impacto dos

riscos ao longo do ciclo de vida de um projeto. No início as incertezas são altas e os

impactos baixos, conforme o projeto vai evoluindo ao longo do tempo em direção a sua

execução as posições se invertem. Isto acontece porque no início não foi gasto praticamenteArtigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 5



Figura 1: Incertezas versus Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Produto.

nada com o projeto e ainda não se sabe muito o que vai encontrar pela frente. Conforme

o projeto caminha, os riscos começão a ser detectados, tratados e vão preenchendo uma

base de conhecimento, são as incertezas diminuindo, e neste momento já existe um esforço

dispendido para o projeto que representará o impacto de um risco que venha a ocorrer. A

incerteza pode auxiliar diretamente para o risco de um projeto. Um entender um pouco

mais pode dizer que a incerteza corresponde a falta de informações referentes ao projeto

e a certeza significa a existência da totalidade de tais informações, mas é improvável que

o gerente do projeto tenha todas as informações disponíveis, deste modo o projeto terá

que seguir por conta do compromisso assumido com os stakeholders. (NASCIMENTO;

ALBERTIN, 2008)




Risco no Ambiente Empresarial

No ambiente empresarial os riscos têm ganho cada vez mais importância, pois ele está

presente em todos os processos de negócio da empresa e a sua identificação permite mitigar

perdas ou alavancar oportunidades. A gestão das empresas está investindo uma parte do

orçamento anual para tratar das prevenções e diminuir os possíveis riscos negativos, e por

conseguinte aproveitando os ricos positivos. A identificação dos riscos pode auxiliar aos

gestores nas melhores tomadas de decisões. Deste modo o risco não precisa ser tomado

nos dias de hoje como algo ruim, mas poder administrá-lo, torna-se sinônimo de desafio

e oportunidade.

A aplicação do conceito de risco no contexto empresarial requer a definição de indicadores

de desempenho (geração de fluxo de caixa, valor de mercado, lucro, reclamações de

clientes, quebras operacionais, fraudes, entre outros) associados a níveis de volatilidade,

ou seja, à variação dos resultados em torno de uma média. Essas possibilidades,

tanto de ganho como de perda, que podem ter causas de natureza externa (ambiente

competitivo, regulatório, financeiro) ou de natureza interna (diferencial tecnológico,

controles, capacitações, conduta) são oriundas do contexto em que cada organização

atua. (IBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA,

2007)

Importância da Análise de Riscos em Projetos

A análise de riscos é importante porque toda gestão de projetos é ao mesmo tempo um

gerenciamento de riscos, dizendo ainda que “o gerenciamento dos riscos é o trabalho

principal de uma gestão de projetos”, permeando a visão em que as técnicas de gestão

são também técnicas de prevenção de riscos (reduzir risco de atraso, estourar orçamento,

etc.). (VIEIRA, 2003)

A importância do gerenciamento dos riscos em projetos pode ser justificada através da




seguinte citação: “Os princípios do gerenciamento de riscos podem ser aplicados a todos

os aspectos de um negócio, não apenas a projetos. Assim que uma empresa começa a

utilizar práticas de gerenciamento de riscos, pode identificar outras aplicações para esses

processos.” (KERZNER, 2006)

Este autor entende que gerar oportunidades através do gerenciamento de projetos, a

organização além de mitigar riscos, maximiza a geração de resultado. Em geral, os riscos

afetam três importantes objetivos no projeto: Escopo, prazo e custo. No caso de prazo

e custos, os riscos negativos provocam a extrapolação dos valores planejados, e o escopo

pode diminuir ou aumentar em relação ao planejado.

Vendo o projeto pelo ângulo do escopo, pode-se dizer que uma gestão adequada dos riscos

diminui custos no projeto, pois quanto antes alterações tiverem que ser feitas, menos

custaram.

Outro ganho da gestão de riscos pode ser observado na duração do projeto. As

estimativas de recursos e de atividades definem os prazos. E toda estimativa pode

fugir, na realidade, dos dados planejados. Constitui-se então, um dos maiores riscos em

projetos, a disponibilidade de recursos no tempo planejado. Daí surge a necessidade de

um plano de resposta eficiente e claro, capaz de reduzir os impactos no prazo, caso este

tipo de risco venha a acontecer. Outro fator de grande relevância e um dos maiores riscos

para o prazo do projeto é a mudança de escopo.

A mudança do trabalho, tanto para mais quanto para menos, gera retrabalho que leva

tempo para ser feito. O cronograma do projeto é elaborado com base no escopo inicial,

qualquer alteração no trabalho a ser feito é um risco para o projeto e pode comprometer

a conclusão do projeto no tempo esperado.

Gerenciamento de Riscos em Projetos

O conjunto de ações a serem executadas pelo gerente do projeto que visa maximizar os

efeitos positivos dos riscos e minimizar os efeitos negativos, denomina-se Gerência deArtigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 8



Riscos. (ALENCAR, 2010)

Trabalhando de maneira metódica e científica em busca das melhores decisões, as técnicas

auxiliam a tomada de decisão, mas não garantem bons resultados. (PEDROSO, 2006)

É interessante que a gerência de riscos seja apoiada pelo PMO (Project Management

Office), logicamente nas organizações que possuem, pois quando um projeto é encerrado,

ele deixa um histórico de lições aprendidas onde o gerente do projeto utilizará em outros

projetos parecidos. Essa é uma das responsabilidades mais importantes do PMO, mas

ela não elimina a necessidade do gerente do projeto dominar as técnicas e conceitos

para tratar situações de certeza e incerteza, como por exemplo, o das probabilidades e

de outros instrumentos de administração do risco. Sem esse domínio as decisões serão

tomadas com base na intuição e o sucesso do projeto dependerá exclusivamente da

sorte. Dentre os modelos mais consagrados o mais utilizado é o do PMBOK com o

gerenciamento de risco dividido em seis etapas: Planejamento da Gestão dos Riscos,

Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos

Riscos, Planejamento das Respostas aos Riscos e Monitoramento e Controle dos Riscos.


A Revista Mundo Corporativo (Ed. nº 40/2013) apresentou uma pesquisa realizada com

executivos da área financeira sobre a definição de suas prioridades, foi constatado que

os gestores buscam uma atuação mais estratégica e menos operacional. No resultado

desta pesquisa foi observado que os executivos entrevistados denotaram à gestão de

riscos como sendo o de maior prioridade, ficando a frente de itens como melhoria no

suporte às decisões do negócio, melhoria no fluxo de caixa, redução de custos e despesas,

e reestruturação da área de finanças. O que pode apontar uma tendência em que

as organizações vêm utilizando profissionais especializados em diversos seguimentos,

sobretudo na área de riscos, na busca pelo aprimoramento em aspectos adversos que

possam ameaçar o cumprimento das metas estipuladas. (SCOFANO, 2013)

Essa figura 2 ilustra a tendência mencionada anteriormente, demonstrando a avaliação

do nível de risco associado entre a interação de duas variáveis: o conhecimento do cliente




Figura 2: Riscos Futuros

em relação ao tema em foco e o tipo de contrato que analisa a questão por sua natureza

(Simples ou Complexo).

Os profissionais estão sendo alocados cada vez mais em escritórios de gerenciamento

de projetos cuja ação vem contribuindo para mudanças nas organizações e, com a

profissionalização da área de Gerenciamento de Projetos, essas estruturas se fortalecem e

assumem papel importante na estrutura organizacional, conforme ilustrado no Gráfico a

seguir.

O gerenciamento de riscos trabalha nas incertezas dos projetos, contribuindo para diminuir

os efeitos negativos, ou ameaças, e aumentar os efeitos positivos, ou oportunidades, de

forma sistemática e por todo o ciclo de vida do projeto. Apesar das vantagens do

gerenciamento dos riscos para o projeto, o mesmo ainda não é priorizado pelas empresas

da forma que deveria. A utilização do gerenciamento de risco é fundamental para

que as empresas possam ter mais chances de alcançar os objetivos dos projetos e

consequentemente cumprirem o planejamento estratégico, gerando valor para a empresa.




Figura 3: Quantidade de PMOs nas Organizações

Etapas do Gerenciamento de Riscos em Projetos

O artigo foi elaborado utilizando o PMBOK-PMI 5ª edição (2013) que reconhece seis

etapas a serem desenvolvidas no gerenciamento de riscos:

1. Planejamento do gerenciamento de riscos;

2. Identificação de riscos;

3. Análise qualitativa de riscos;

4. Análise quantitativa de riscos;

5. Planejamento de respostas a riscos;

6. Monitoramento de respostas a riscos.

A cada etapa, são reconhecidas as entradas necessárias ao desenvolvimento da mesma,

suas ferramentas, técnicas utilizadas e as saídas produzidas, conforme serão descritos nos

próximos itens.




Descrição das Etapas do Gerenciamento de Riscos em

Projetos

As etapas descritas na figura serão apresentadas nos subitens a seguir de uma maneira

que seja de fácil compreensão dos leitores.

Planejar o Gerenciamento dos Riscos

Planejar o gerenciamento dos riscos consiste em definir como conduziremos as atividades

de gerenciamento de riscos do projeto. O principal beneficio é garantir o grau, tipo e

visibilidade do gerenciamento dos riscos para que sejam proporcionais tanto aos riscos

quanto na sua importância do projeto para organização. O entendimento é ponto crucial

para comunicação e a obtenção de acordo das partes interessadas para ter o apoio na

execução de maneira efetiva. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®), 2013)

Nesta etapa é destacado a importância do Planejamento do GRP, tornando-se um

subconjunto do Plano de Gerenciamento do Projeto, abordando: metodologia, papéis,

responsabilidade, orçamento dos recursos, prazos, categoria de riscos, definições de

probabilidade e impacto dos riscos, matriz de probabilidade e impacto, tolerâncias

revisadas das partes interessadas, formatos dos relatórios e acompanhamento.

(SCOFANO, 2013)

O gerenciamento de risco bem-sucedido não pode ocorrer sem uma lista de verificação

padronizada de riscos de projetos anteriores. Não adianta apenas identificar os riscos,

mas deve ser tratado, pois o seu esforço de gerenciamento precisa ocorrer em cada fase

do projeto.

O processo Planejar o gerenciamento dos riscos responde à questões de quanto tempo

desprende para o seu tratamento, quem são os responsáveis e como a equipe realizará

o gerenciamento dos riscos. Os procedimentos e modelos das empresas relacionadas a




riscos, como matrizes padrão de probabilidade e impacto, são identificados como parte

desse processo e, em seguida, adaptados às necessidades do projeto.

Figura 4: Planejar Gerenciamento de Riscos

Entrada:

a) Plano de Gerenciamento de projeto: descreve que no planejamento do gerenciamento

de riscos, todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base aprovados

devem ser levantados em consideração a fim de que o plano de gerenciamento dos

riscos seja consistente com os mesmos. O plano de gerenciamento de projeto fornece

as linhas de bases das áreas afetadas pelo risco incluindo escopo, cronograma e

tempo. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®), 2013)

b) Termo de Abertura do projeto: descreve que o termo de abertura do projeto pode

fornecer várias entradas tais como riscos de alto nível, descrições de alto nível

do projeto e requisitos de alto nível. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

(PMI®), 2013)

c) Registro das partes interessadas: o registro das partes interessadas, contém todos

os detalhes relacionados com as partes interessadas do projeto, fornece uma visão

geral dos papéis. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®), 2013)




d) Fatores ambientais da empresa: descreve que os fatores ambientais da empresa

podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento dos riscos incluindo, entre

outras, as atitudes, limites e tolerâncias em relação aos riscos que descrevem o

grau de riscos que uma organização pode suportar. (PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE (PMI®), 2013)

e) Ativos de processos organizacionais: os ativos de processos organizacionais podem

influenciar o processo Planejar o gerenciamento dos riscos de acordo com os itens

a seguir, mas não estão limitados. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

(PMI®), 2013)

• Categoria de riscos;

• Definições comuns de conceitos e termos;

• Formatos da especificação de riscos;

• Modelos padrão;

• Papéis e responsabilidades;

• Níveis de autoridade para tomada de decisões;

• Lições aprendidas.

Ferramentas e Técnicas:

a) Técnicas analíticas: Fornecem um método para entender o contexto do

gerenciamento de riscos em relação as atitudes de riscos das partes interessadas

(qual é a tolerância a riscos) e a exposição estratégica a riscos do projeto.

b) Opinião especializada: Identifica as melhores abordagens para o gerenciamento de

riscos do projeto. Expertise pode ser obtida a partir da gerência sênior, partes

interessadas chave, outros gerentes de projetos, especialista em determinados

assuntos, consultores, entre outros.

c) Reuniões: As análises das entradas e a aplicação das técnicas acima podem ser feitas

por meio de reuniões com a equipe do projeto e outros participantes.Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 14



Saída:

Ao terminar o planejamento do gerecimento de risco deve-se obter o Plano de

Gerenciamento de Riscos, que faz parte do plano de gerenciamento de projeto e

pode conter as seguintes informações:

a) Metodologia: Abordagens, ferramentas, técnicas e modelos que serão usados.

b) Papéis e responsabilidade: Quem é o responsável por atividade do gerenciamento

dos riscos.

c) Orçamento: Quantia alocada para o gerenciamento dos riscos e como as reservas

para contingências serão gerenciadas.

d) Prazos: Frequência com que as atividades de gerenciamento dos riscos serão

realizadas, sob quais circunstâncias e como as reservas para contingências do

cronograma serão gerenciadas.

e) Categorias de riscos: Podem incluir categorias de riscos para o projeto e para o

produto. Uma EAR(Estrutura Analítica dos Riscos) pode ser usada para organizar

as categorias.

f) Definições de probabilidade e impacto dos riscos: Serão utilizadas nos processos de

análise de riscos.

g) Matriz de probabilidade e impacto: Serve para priorizar os riscos. Pode usar uma

matriz de 3 x 3 ou 5 x 5, ou qualquer outra configuração.

h) Tolerâncias revisadas das partes interessadas: Registram níveis de tolerância da

organização e qualquer mudança que ocorra nestes níveis.

i) Formatos dos relatórios: Como os resultados dos processos de riscos serão reportados

e comunicados.

j) Acompanhamento: Como as lições aprendidas e auditorias serão conduzidas.




A saída deste processo concentra-se nas atualizações nos documentos do projeto, que não

estão limitados, a:

Categorias de riscos

Uma forma de manter uma padronização dos riscos, como descrito anteriormente,

consistente em criar uma lista de categorias de riscos com base nos projetos passados.

Deste modo uma estrutura analítica dos riscos (EAR) é um cronograma que pode ajudar

a identificar e documentar as categorias de riscos. Como exemplos de categorias: externo,

interno, técnico e imprevisíveis.

Figura 5: Estrutura Analítica




Identificar os Riscos

Identificar os riscos é o processo de que determina os riscos que podem afetar o projeto

e de documentação de suas características. O principal benefício é a documentação dos

riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de

antecipar os eventos. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®), 2013)

Esta etapa ocorre a identificação dos eventos incertos que podem representar ameaças ou

oportunidades para o projeto, sendo utilizadas diversas metodologias para identificação

dos riscos. Não se devem criticar as ideias e sim registrá-las, estimulando a participação

dos usuários. Deverá ser feita ao longo do projeto, pois os riscos são mutáveis ao longo de

sua execução, valendo destacar que nesta etapa serão determinados os riscos prováveis do

projeto e serão documentadas as principais características de cada um deles. (SCOFANO,

2013)

Identificar os riscos é um processo interativo que devem ser acompanhado de perto, pois

pode surgir ou se tornar evidentes durante o ciclo de vida do projeto. A frequência da

iteração e participação no ciclo variará de acordo com a situação.

Entrada:

a) Plano de Gerenciamento de riscos: descreve os principais elementos do Planejamento

de gerenciamento dos riscos que contribuem para o processo de identificar os

riscos, atribuições de papéis e responsabilidades, a provisão para atividades de

gerenciamento dos riscos no orçamento e no cronograma, e as categorias de riscos

que às vezes são expressas em uma estrutura analítica dos riscos. (PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®), 2013)

b) Plano de gerenciamento de custos: descreve que o plano de gerenciamento dos custos

fornece processos e controles que podem ser usados para identificar os riscos em todo

o projeto. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®), 2013)

c) Plano de gerenciamento do cronograma: o plano de gerenciamento do cronogramaArtigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 17



Figura 6: Identificar os Riscos




fornece uma visão dos objetivos e expectativas de prazo/cronograma do projeto

que podem ser impactados pelos riscos (conhecidos e não conhecidos). (PROJECT


d) Plano de gerenciamento de qualidade: descreve que o plano de gerenciamento de

qualidade fornece uma linha de base de medidas e métricas da qualidade para uso

na identificação dos riscos. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®),

2013)

e) Plano de gerenciamento de recursos humanos: o plano de gerenciamento de

recursos humanos fornece orientação sobre como os recursos do projeto devem ser

identificados, mobilizados, gerenciados e, por fim, liberados. Além disso, define

papéis e responsabilidade e organograma do projeto. (PROJECT MANAGEMENT


f) Linha de base do escopo: descreve que as premissas do projeto são encontradas

na especificação do escopo do projeto. A incerteza nas premissas do projeto deve

ser avaliada como causa potencial de risco do projeto. A EAP fica como entrada

essencial para identificação dos riscos. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

(PMI®), 2013)

g) Estimativas dos custos das atividades: a estimativa dos custos das atividades são

úteis para identificar riscos, pois fornecem uma avaliação quantitativa do custo

provável para concluir as atividades programadas e, idealmente, são expressas

como um intervalo que indica o(s) grau(s) de risco. (PROJECT MANAGEMENT


h) Estimativa de duração das atividades: descreve que as análises das atividades são

úteis na identificação dos riscos relacionados com as previsões de tempo para as

atividades ou o projeto como um todo, novamente com um intervalo de estimativas

que indica o(s) grau(s) relativo(s) de risco. (PROJECT MANAGEMENT





i) Registro das partes interessadas: as informações sobre as partes interessadas são

úteis na solicitação de entradas para a identificação dos riscos, pois garantem

que as principais partes interessadas, especialmente patrocinador e cliente sejam

entrevistados ou, de outra forma, participem do processo identificar os riscos.


j) Documentos do projeto: descreve que os documentos do projetos fornecem à equipe

do projeto informações sobre decisões que ajudam a melhor identificar os riscos do

projeto. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®), 2013)

k) Documentos de aquisição: caso tenha a necessidade de aquisição externa de

recursos, os documentos de aquisição tornam-se uma entrada importante no

processo identificar os riscos. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®),

2013)

l) Fatores ambientais da empresa: descreve que os fatores ambientais da empresa

podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento dos riscos, entre outras, as

atitudes, limites e tolerâncias em relação aos riscos que descrevem o grau de riscos

que uma organização pode suportar. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

(PMI®), 2013)

m) Ativos de processos organizacionais: os ativos de processos organizacionais

podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento dos riscos. (PROJECT


Técnicas:

a) Revisões de documentações: As pessoas envolvidas na identificação de riscos podem

analisar essa documentação, bem como as lições aprendidas, artigos e outros

documentos, para ajudar a descobrir riscos.

b) Técnicas de coleta de informações: Outra forma de identificar os riscos é usar uma

das técnicas.Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 20



• Brainstorming: A técnica de brainstorming geralmente é usada em uma reunião em

que ideias ajudam a gerar outras.

• Técnica Delphi: Está técnica é usada para obter consenso entre especialistas que

participam de forma anônima. Uma solicitação de informações é enviada aos

especialistas, suas respostas são compiladas e os resultados são enviados de volta

aos especialistas para revisão adicional, até que o consenso seja alcançado.

• Entrevista: Consiste em a equipe ou o gerente do projeto entrevistar os

participantes, as partes interessadas ou os especialistas do projeto para identificar

os riscos no projeto ou em um elemento específico do trabalho.

• Análise de causa-raiz: Na análise de causa-raiz, os riscos identificados são

reorganizados de acordo com suas causas-raiz para ajudar a identificar mais riscos.

c) Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (FFOA/SWOT): Esta análise

avalia os ambientes interno e externo do projeto, identificando internamente suas

forças e fraquezas, e externamente os riscos (oportunidades e ameaças).

d) Análise de lista de verificação: Está técnica analisa a lista de verificação das

categorias de riscos que discutimos na seção sobre Planejar o gerenciamento dos

riscos deste capítulo. A lista de verificação é usada para ajudar a identificar riscos

específicos em cada categoria.

e) Análise de premissas: Analisar quais premissas foram usadas no projeto e se elas

são válidas pode levar à identificação de mais riscos.

f) Técnicas de diagramas: As técnicas de diagramas de riscos podem incluir:

• Diagramas de causa e efeito: Também são conhecidos como diagramas de Ishikawa

ou de espinha de peixe e são úteis para identificar as causas dos riscos.

• Diagramas de sistema ou fluxogramas: Mostram como os vários elementos de um

sistema se inter-relacionam, e o mecanismo de causalidade.Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 21



• Diagramas de influência: Representações gráficas de situações que mostram

influência causais, ordem dos eventos no tempo e outras relações entre variáveis e

resultados.

Saída:

O processo identificar os riscos resulta na criação de um registro dos riscos.

a) Registro de riscos: É onde a maioria das informações sobre riscos é mantida e sua

atualização deve ser constante. O registro dos riscos torna-se parte dos documentos

do projeto e é incluído nos registros históricos que serão usados para projetos futuros.

Neste ponto do processo de gerenciamento dos riscos, o registro dos riscos inclui:

• Lista de riscos: Os riscos devem ser definidos da maneira mais clara e específica

possível.

• Lista de possíveis respostas: As respostas possíveis a um risco às vezes podem ser

identificadas durante o processo identificar os riscos. Essas respostas, se identificadas

nesse processo, podem ser úteis como entradas para o processo Planejar as respostas

aos riscos.

Figura 7: Registro de Riscos




Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para análise

ou ação de adicionais através da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

O principal beneficio deste processo é habilitar os gerentes a reduzir o nível de incerteza

e focar os riscos de alta prioridade.

Uma avaliação eficaz requer a identificação explícita e o gerenciamento das abordagens

dos riscos dos principais participantes no processo Realizar a análise qualitativa dos riscos.

O processo normalmente é um meio rápido e econômico de estabelecer as prioridades

do processo Planejar as respostas aos riscos e define a base para o processo Realizar a

Análise quantitativa dos riscos, se necessário. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

(PMI®), 2013)

Figura 8: Realizar a análise qualitativa dos riscos

Entrada:

Observação: Entradas já descritas anteriormente não serão detalhadas.

a) Plano de Gerenciamento de riscos;

b) Linha de base do escopo;




c) Registro dos riscos;

d) Fatores ambientais da empresa;

e) Ativos de processos organizacionais.

Técnicas:

a) Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos: Investiga a probabilidade de

ocorrência de cada risco específico. A avaliação da probabilidade e do impacto é

feita para cada risco identificado. O nível de probabilidade de cada risco e seu

impacto em cada objetivo são avaliados durante a entrevista ou reunião.

b) Matriz de probabilidade e impacto: Os riscos podem ser priorizados para uma

posterior análise quantitativa e planejamento de respostas aos riscos com base na

sua classificação de riscos. As classificações dos riscos são designadas com base na

avaliação da sua probabilidade e impacto, que normalmente conduzida usando uma

tabela de referência ou uma matriz de probabilidade e impacto.

Figura 9: Matriz de riscos (Ameaças e Oportunidades)

c) Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos: A avaliação de qualidade dos dados

sobre riscos é uma técnica para avaliar o grau em que os dados sobre riscos são

úteis para o gerenciamento dos riscos. Ela envolve o exame do nível em que o risco

é compreendido, e também a precisão, qualidade, confiabilidade e integridade dos

dados relativos ao risco.Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 24



d) Categorização de riscos: Os riscos do projeto podem ser categorizados por fontes

(por exemplo, usando a EAR), por área afetada do projeto(por exemplo, usando a

EAP) ou outras categorias úteis para determinar as áreas do projeto mais expostas

aos efeitos da incerteza.

e) Avaliação da urgência dos riscos: Os riscos que exigem respostas a curto praxo

podem ser considerados mais urgentes. Os indicadores de prioridade podem incluir

a probabilidade de detectar o risco, o tempo para produzir uma resposta ao risco,

sintomas e sinais de alerta e a classificação do risco.

f) Opinião especializada: Descrita anteriormente.

Saída:

a) Atualizações no registro dos riscos: À medida que novas informações são

disponibilizadas através da análise qualitativa dos riscos, o registro dos riscos

é atualizado.

b) Atualizações no registro das premissas: À medida que novas informações são

disponibilizadas através da análise qualitativa dos riscos, as premissas podem

mudar.

Realizar a Análise Quantitativas dos Riscos

O PMI descreve que realizar a análise quantitativa dos riscos é um processo de analisar

numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O benefício

desse processo é a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a

tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incertezas dos projetos. O processo

Realizar a análise quantitativa dos riscos é executado nos riscos que foram priorizados

pelo processo Realizar a análise qualitativa dos riscos como tendo impacto potencial e

substancial nas demandas concorrentes do projeto. Este processo analisa o efeito dessesArtigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 25



riscos nos objetivos do projeto. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®),

2013)

Figura 10: Realizar a análise qualitativa dos riscos

Entrada:



b) Plano de Gerenciamento dos Custos;

c) Plano de Gerenciamento do cronograma;

d) Registro dos riscos;

e) Fatores ambientais da empresa;

f) Ativos de processos organizacionais.

Técnicas:

Para determinar as técnicas utilizadas na obtenção da probabilidade e do impacto

quantitativo pode ser utilizado as seguintes técnicas:

Observação: Técnicas já descritas anteriormente não serão detalhadas.Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 26



a) Entrevista;

b) Estimativa de custos e tempo;

c) Técnica Delphi;

d) Uso de registros históricos de projetos anteriores;

e) Opinião especializada;

f) Análise de sensibilidade: Uma técnica que analisa e compara os possíveis impactos

dos ricos identificados. Um diagrama de tornado pode ser usado para representar

graficamente os resultados dessa análise. Os riscos são representados por barras

horizontais: a barra mais longa e mais alta representa o risco maior e as barras

progressivamente mais curtas representam os riscos com classificação mais baixa.

Figura 11: Gráfico de tornado

g) Análise do valor monetário esperado: Para analisar um risco, você pode analisar

a probabilidade ou o impacto, mas cálculo do valor monetário esperado é umaArtigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 27



medição melhor para determinar uma classificação geral de riscos. A fórmula de

valor monetário esperado (VME) é simplesmente a probabilidade

(P) vezes o impacto (I).

VME = P x I

h) Análise Monte Carlo (técnica de simulação): A análise de Monte Carlo usa diagrama

de rede e estimativas para “realizar” o projeto muitas vezes e simular os resultados

de custo ou cronograma do projeto.

i) Árvore de Decisão: Deve-se analisar como cada uma beneficia ou prejudica o projeto

antes de tomar a decisão. As Árvores de Decisões são os modelos de situações

reais usados para tomar decisões fundamentadas sobre questões como “Qual opção

devo escolher?” ou “Como solucionarei este problema?”, considerando os riscos as

probabilidades e os impactos associados.

Saída:

A saída deste processo resulta das atualizações nos documentos no registro e outros

documentos do projeto. As atualizações no registro dos riscos são feitos à medida que

novas informações são disponibilizadas através da análise quantitativa dos riscos.

a) Análise probabilística do projeto: São feitas estimativas dos resultados potenciais

dos custos e do cronograma, listando as possíveis datas de término e os custos com

os níveis de confiança associados.

b) Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo: Com os riscos existentes no

projeto, a probabilidade de atingir os objetivos definidos no plano atual pode ser

estimada usando os resultados da análise quantitativa dos riscos.

c) Lista priorizada de riscos quantificados: Esta lista de riscos inclui os riscos que

representam a maior ameaça ou a maior oportunidade para o projeto. Eles incluemArtigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 28



os riscos que podem ter o maior efeito na contingência de custos e os mais prováveis

de influenciar o caminho crítico.

d) Tendência nos resultados da análise quantitativa dos riscos: Conforme a análise é

repetida, pode ficar aparente uma tendência que leve à conclusões que afetam as

respostas aos riscos.

Planejar as Respostas aos Riscos

Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para

aumentar as oportunidades e reduzir as ameças aos objetivos do projeto. O benefício deste

processo é a abordagem dos riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no

orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.

Cada resposta ao risco requer uma compreensão do mecanismo pelo qual o risco será

abordado. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®), 2013)

Figura 12: Planejar as Resposta aos Riscos

Entrada:






b) Registro dos riscos;

Técnicas

Existem várias estratégias disponíveis de respostas aos riscos. Para cada risco, deve-se

selecionar a estratégia ou a mescla de estratégias com maior probabilidade de eficácia.

Pode-se desenvolver ações específicas para implementar essa estratégia, incluindo

estratégias principais e alternativas, conforme necessário.

a) Estratégias para mitigação de riscos: Três estratégias que tipicamente lidam com

ameaças:

• Evitar: Eliminar a ameaça eliminando a causa, como remover o pacote de trabalho

ou afastar a pessoa. Evitar que a ameça possa até mesmo envolver a expansão do

escopo do projeto.

• Mitigar: Reduzir a probabilidade e/ou o impacto de uma ameaça, tornando-a um

risco menor e possivelmente removendo-a do alto da lista dos principais riscos do

projeto. As opções para reduzir a probabilidade são analisadas separadamente das

opções para reduzir o impacto.

• Transferir (Desviar, Alocar): Tornar outra parte responsável pelo risco contratando

seguros, bônus de desempenho, garantias ou terceirizando o trabalho.

b) Estratégias para oportunidades:

• Explorar (o oposto de eliminar): Adicionar trabalho ou mudar o projeto para

assegurar que a oportunidade ocorra.

• Melhorar (o oposto de mitigar): Aumentar a possibilidade (probabilidade) e/ou os

impactos positivos do evento de risco.




• Compartilhar: Alocar a propriedade total ou parcial da oportunidade a um terceiro

(criando uma parceria, uma equipe ou um empreendimento conjunto) que seja mais

capacitado para concretizar a oportunidade.

c) Estratégia tanto para ameaças e oportunidades:

• Aceitar: Não fazer nada e dizer “se acontecer, aconteceu”. A aceitação ativa pode

envolver a criação de planos para contingências para serem implementados se o

risco ocorrer e a alocação de reservas de tempo e custos ao projeto. Uma decisão de

aceitar o risco deve ser comunicada às partes interessadas.

Saída:

A saída deste processo resulta das atualizações no plano de gerenciamento de projeto,

registro dos riscos e outros documentos do projeto.

a) Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: Os esforços despendidos no

gerenciamento dos riscos podem resultar em atualizações no plano de gerenciamento

do projeto.

b) Atualizações nos documentos do projeto: Outros documentos criados por um gerente

de projetos para ajudar a gerenciar o projeto também pode mudar.

c) Atualizações no registro dos riscos: O registro de riscos é atualizado para acrescentar

os resultados do planejamento de respostas a riscos, incluindo:

• Riscos residuais: São os riscos que permanecem após o planejamento de respostas a

riscos. Esses riscos residuais que são aceitos passivamente devem ser adequadamente

documentados e revisados duramente o projeto inteiro para ver se sua classificação

mudou.

• Planos para contingências: Os planos para contingências descrevem as ações

específicas que serão adotadas se a oportunidade ou a ameaça ocorrer.Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 31



• Planos alternativos: Esses planos são ações específicas que serão adotadas se os

planos para contingências não forem eficazes.

• Responsáveis pelos riscos: Um conceito essencial no planejamento de respostas a

riscos é que o gerente do projeto não precisa fazer tudo e nem a equipe. Cada risco

deve ser designado para alguém que possa ajudar a desenvolver a resposta ao risco

e que deverá implementar a resposta ao risco ou “ser o responsável” pelo risco.

• Riscos secundários: Quaisquer novos riscos criados pela implementação das

respostas aos riscos selecionadas também devem ser analisados como parte do

planejamento de respostas aos riscos. A descoberta de riscos secundários pode

exigir um planejamento de respostas aos riscos adicionais.

• Gatilhos de riscos: São eventos que acionam a resposta de contingência. Os sinais

de aviso iniciais para cada risco em um projeto devem ser identificados para que os

responsáveis pelos riscos saibam quando agir.

• Contratos: O gerente do projeto deve ser envolvido antes da assinatura de um

contrato. Antes que o contrato seja finalizado, o gerente do projeto deve ter

terminado uma análise de riscos e incluindo os termos e as condições contratuais

necessários para mitigar ou alocar as ameaças e melhorar as oportunidades.

• Reservas (contingência): Ter reservas para tempo e custos é uma parte obrigatória

do gerenciamento de projetos. A ideia que não seja elaborado um cronograma ou

um orçamento para o projeto sem elas.

Controlar os Riscos

Controlar os riscos é um processo de implementação de planos, acompanhamento dos riscos

identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação

da eficacia do processo de risco durante todo o projeto. O benefício desse processo é a




melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida

do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos. O processo Controlar

os riscos utiliza técnicas, como análise de variações e tendências, que requerem o uso das

informações de desempenho geradas durante a execução do projeto.

O processo Controlar os riscos pode envolver a escolha de estratégias alternativas, a

execução de um plano de contingência ou alternativos, a adoção de ações corretivas

e a modificação do plano de gerenciamento do projeto. (PROJECT MANAGEMENT


Figura 13: Controlar os Riscos

Entrada:


a) Plano de Gerenciamento do projeto;

b) Registro dos riscos;

c) Dados de desempenho do trabalho: Os dados sobre o desempenho do trabalho

relativos a vários resultados de desempenho possivelmente afetados pelos riscos;




d) Relatórios de desempenho do trabalho: Os relatórios de desempenho do trabalho

usam as informações de medições do desempenho e as analisam para fornecer

informações sobre o desempenho do trabalho do projeto, tais como análise de

variação, dados de valor agregado e dados de previsões.

Técnicas:

a) Soluções de Contorno: Se o projeto se desviou das linhas de base, a equipe pode

adotar ações corretivas para realinhá-lo. Recomendações dessas ações corretivas

podem incluir soluções de contorno.

b) Reavaliações de riscos: É importante determinar se é preciso fazer mudanças ou

ajustes no que foi planejado, com base nas informações que se tornaram aparentes

depois do início do trabalho. Reavaliar os riscos é um bom tópico para uma reunião

de equipe ou até mesmo uma reunião separada.

c) Auditoria de riscos: As auditorias de riscos são realizadas para avaliar o processo

geral de gerenciamento dos riscos no projeto, bem como a eficácia das respostas aos

riscos específicas que foram implementadas.

d) Análise da reserva: A análise da reserva durante a realização do trabalho é

simplesmente uma questão de verificar quanto da reserva permanece e quanto pode

ser necessária.

e) Reuniões: O acompanhamento de projeto com foco nos riscos deve ser um item da

agenda nas reuniões de monitoramento dos projetos. O gerenciamento do risco fica

mais fácil quando é acompanhado frequentemente.

Saída:

A saída deste processo resulta das atualizações no registro dos riscos e outros documentos

do projeto.




a) Informações sobre o desempenho do trabalho: São a análise dos dados de

desempenho do trabalho reunidos durante o trabalho do projeto.

b) Atualizações no registro dos riscos: O registro de riscos é atualizado para acrescentar

os resultados do planejamento de respostas a riscos, incluindo:

• Resultados das reavaliações e auditorias de riscos

• Resultados das respostas aos riscos planejadas

• Atualizações às partes anteriores do gerenciamento dos riscos, incluindo a

identificação de novos riscos

• Encerramento de riscos que não são mais aplicáveis

• Detalhes do que aconteceu quando ocorreram riscos

• Lições aprendidas

c) Solicitações de mudança, ações preventivas e corretivas recomendadas: O processo

Controlar os riscos revelará as mudanças necessárias no projeto. Como observado

anteriormente, as ações

d) Atualizações no plano de gerenciamento do projeto;

e) Atualizações nos ativos de processos organizacionais: O processo de riscos resultará

na criação de modelos de riscos, listas de verificação e outros dados que serão usados

como registros históricos para projetos futuros.

Proceder Metodológico

O estudo elaborado possui a característica de uma pesquisa de campo levando em

consideração as respostas dos colaboradores da Dataprev. Para o fim das coletas dos

dados necessários para composição da nossa pesquisa foi utilizado uma entrevista por

telefone com alguns gerentes de projetos, assessores, líderes de equipe e analista da

empresa para que possam passar sua visão sobre riscos.Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 35



População e Amostra da Pesquisa

A pesquisa de campo busca descobrir algumas características dos analistas que trabalham

na empresa sobre o conhecimento de gestão de riscos. Depois de algumas tentativas

consegui contatos por telefone e posterior explicação da proposta da entrevista, que

subsidiaria a pesquisa. Neste sentido, foi captado o contato de 15 analistas que se

propuseram a colaborar, onde a maioria era gerente de projeto.

Apresentação e Análise do Resultado

As respostas dos 15 questionários respondidos pelas empresas foi possível comprovar com

os resultados mostrados a seguir.

Figura 14: Tabela 1

A maior quantidade dos entrevistados possui o cargo/função de Gerente de Projeto dos

53% respondentes. O segundo maior percentual de pessoas pesquisadas foi de empate entre

“Analista de TI, Assessoria e Líder de equipe” com 13% de respostas, que corresponde a

um percentual de 40% a soma de todos os entrevistados. O percentual elevado de Analista

de Projetos, que corresponderam aos 53% da pesquisa foi por causa do direcionamento a

um determinado público-alvo para conseguir ilustrar melhor as informações da pesquisa.Artigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 36



Os resultados mais apurados dos perfis dos entrevistados sobre faixa etária e tempo de

empresa, estão apresentados a seguir:

Figura 15: Gráfico 1

Observa-se na tabela 2 a frequência dos entrevistados, no que diz respeito na abertura

do projeto se houve alguma análise do risco envolvendo o negócio. Apenas 5 (33%) dos

entrevistados informaram que não houve análise do risco envolvendo o negócio, mas para

10 (67%) informaram que utilizaram o envolvimento do negócio para análise dos riscos no

início do projeto. Deste modo as melhores práticas de identificação de riscos são levadas

em consideração pela maioria dos entrevistados.

A maioria dos entrevistados consideradas que seus pares na hierarquia conhecem o conceito

de risco conforme o percentual de 87% dos entrevistados, já 13 % dos entrevistados

entendem que seus pares não possuem o conceito bem definido de risco. Sendo assim

fica mais fácil a identificação por partes das pessoas envolvidas no projeto.

Diante dos riscos selecionados pela maior frequência da pesquisa na tabela 3, deste modo

foram destacados as 8 maiores frequências de riscos para nossa análise. O risco de

infraestrutura colocado como maior influente dentro de um projeto, sendo um risco mais

frequente maior destaque com 100% dos entrevistados evidenciando este risco. Logo em

seguida aparece o risco de interdependência entre projetos com 93% e com 87% o objetivo





Figura 17: Tabela 2

Figura 18: Tabela 3




do projeto mal definido como um risco grande dentro do projeto. Podemos concluir que

a infraestrutura é colocada como fator crucial para o sucesso do projeto e o risco mais

eminente dentro do projeto.

Figura 19: Tabela 4

Confirma-se que 53% dos entrevistados na pesquisa utilizam como meio de monitoramento

dos riscos as reuniões de monitoramento. Já 33% dos entrevistados utilizam-se da técnica

de reavaliações dos riscos e 13% de análise de reservas, conforme exibido no gráfico 3.

A maioria dos entrevistados considerados, 87% entendem que risco dentro do projeto

podem ser de incerteza, mas 13% consideram que não corresponde a realidade porque

nem todas as incertezas são riscos do projeto.

Na entrevista a maioria dos entrevistados 80% consideram que a empresa possui categorias

de riscos para os projetos, mas 20% dos entrevistados consideram não ter essas categorias

para orientação dos seus projetos.

As respostas da pesquisa ajudou a verificar que 67% dos entrevistados consideram que nãoArtigo técnico de Gestão de Riscos em Projetos Página 39




Figura 21: Tabela 5

Figura 22: Tabela 6




é feita uma mensuração do impacto dos riscos identificados. Porém 33% dos entrevistados

acreditam que os riscos são mensurados nos seus impactos.

Figura 23: Tabela 7

A maioria dos entrevistados um total de 9 (60%) acreditam que a empresa é propensa

ao risco, já 4 (27%) dos entrevistados acreditam que a empresa é indiferente ao risco,

os outros entrevistados 1(7%) para avesso ao risco e 1(7%) altamente propenso ao risco.

Sendo assim a empresa demonstra tendência ao risco.


Nas entrevistas ficou constatado que a maioria dos entrevistados 7 (47%) entendem

que o controle do cronograma é uma das formas mais eficazes de tratarmos os riscos




potenciais do negócio, já 4 (27%) considera que outras forma são utilizadas. Para 3

(20%) dos entrevistados a forma de criação de contratos é a melhor forma, mas para 1

(7%) entrevistado a avaliação do fornecedor é de fundamental importância.


A Gestão de Riscos realizada pela empresa é contínua? Na entrevista a maioria dos

pesquisados consideraram que 53% da empresa não realiza uma gestão de risco continua,

mas 47% acreditam que a empresa faça esse tipo de gestão. Deste modo podemos

considerar que existe uma paridade nesta questão.

Figura 26: Tabela 8




Conclusão

A contribuição do gerenciamento de risco em projeto é essencial para obter ótimos

resultados para o negócio, pois aprender a identificar e analisar os riscos pode melhorar

a execução do mesmo). Entretanto, com a aplicação das ações preventivas e corretivas,

os possíveis riscos são tratados e podem não atrapalhar o desenvolvimento do projeto,

como podem ser uma oportunidade para o projeto o possível risco identificado. Caso não

possa evitar a ocorrência dos riscos, é possível minimizar o seu grau de impacto e sua

consequência sobre o projeto. Para entender a visão dos analistas da empresa foi feito

através de uma amostragem uma pesquisa que nos mostrou como devemos avançar mais

na questão da gestão de riscos. Todos os entrevistados disseram ser fundamental uma

gestão de riscos na empresa.

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