GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM ......Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência de gestão para o aumento

GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA DE

APOIO PORTUÁRIO

Luciana Costa da Silva Alves

(LATEC/UFF)

Resumo As organizações modernas precisam estar preparadas para lidar com

os crescentes desafios apresentados pelo aumento do nível de

competitividade ao redor do mundo. No final do século XX houve uma

grande mudança na cultura das organizações devvido à imposição

global quanto à qualidade de serviços e os avanços tecnológicos para

novas formas de gestão nas empresas, apontando para a melhoria na

produção e nas relações de trabalho. Neste cenário os requisitos de

qualidade são fatores críticos para a sobrevivência das empresas. Este

trabalho tem como objetivo estudar os resultados da implantação de

praticas do SGQ no setor de manutenção de uma empresa de apoio

portuário, visando melhorar a performance do seu indicador de

desempenho. Nesta perspectiva a fundamentação teórica está baseada

em conceitos e programas de qualidade. No estudo de caso foram

aplicados duas praticas do sistema de gestão da qualidade na

empresa: o mapeamento de processos e a busca pele melhorias dos

processos.

Palavras-chaves: qualidade; mapeamento de processos; melhoria

continua

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1. INTRODUÇÃO

O ambiente no qual atuam as empresas apresenta-se de forma cada vez mais dinâmico

e turbulento, em especial aos aspectos do mercado, de tecnologia, transformações políticas,

econômicas, culturais e sociais.

Se destacar neste contexto requer que as organizações adotem uma postura no sentido

de se ajustarem à realidade, tornando-se mais aptas a sobreviverem.

Neste momento, surge a necessidade das organizações reagirem rapidamente neste

novo cenário em constante transformação.

Para as organizações atingirem esse objetivo, este artigo propõe uma maior atenção

para o setor de manutenção que possui hoje uma grande importância e responsabilidade

dentro das empresas de entregar um produto com rapidez e sem defeito. Cumprir todos os

requisitos legais e políticas da organização. Quer através de manutenção preventiva, quer no

âmbito de manutenção corretiva, o desempenho na capacidade de resposta no suporte à

operação deve garantir a boa performance de toda operacionalidade da organização.

Isto posto, o presente trabalho tem como objetivo realizar um estudo de caso em uma empresa

de apoio portuário, com a finalidade de implantar o mapeamento do processo do setor de

manutenção, propor melhorias e acompanhar os resultados obtidos com os períodos

anteriores.

O mapeamento de processos aqui é apresentado como um método auxiliador na busca

pela melhoria continua das atividades cotidianas executadas nas organizações e como uma

ferramenta para que a organização permaneça competitiva, focando em seus processos e

criando uma visão holística de seus negócios.

“as mais recentes práticas empresariais introduzidas nas organizações estão levando-as na

direção dos processos de negócio” (DE SORDI, 2008, p.20).

Baseado nos conceitos do Modelo de Excelência em Gestão do FNQ – Fundação

Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos

da excelência de gestão para o aumento da competitividade das organizações no Brasil,

nacional e internacionalmente respeitada, que define processo por: “um conjunto de

atividades preestabelecidas que, executadas numa seqüência determinada, vão conduzir a um


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resultado esperado que assegure o atendimento as necessidades e expectativas dos clientes ou

partes interessadas”.

Percebemos que as organizações que praticarem este conceito, serão

reconhecidamente bem sucedidas. Será uma organização com processos “vivos” em plena

execução pelas pessoas que fazem parte de toda sua força de trabalho.

“A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente

cooperativo e de compartilhamento de informações” (Petroquímica União, PNQ 2005).

Com base ainda na FNQ, os processos devem estar inter relacionados e interagindo

entre si, de tal forma que, produtos e serviços deles provenientes, constituam a entrada para

um ou mais processos na seqüência de execução, buscando o atendimento das necessidades e

expectativas dos clientes.

Muitos são os benefícios gerados após o mapeamento de processos nas organizações:

- O mapeamento de processos traz mudanças no pensamento gerencial: os problemas deixam

de ser acreditados as pessoas, pois os gestores passam a receber que a grande maioria dos

problemas tem raízes nos processos;

- Eliminar-se o complexo da “culpa”, não se perde tempo procurando culpados pela

organização;

- As pessoas são encorajadas a analisarem seus processos;

- É comum que os departamentos iniciem o pensamento por processo na organização como a

facilidade de observação dos gargalos no processo, que muitas vezes são difíceis de enxergar

em ambientes administrativos.

2. ANÁLISE SIPOC

Também conhecido como “Análise Entrada-Saída”. Consiste em mapear, no mesmo

gráfico, todos os pré-requisitos de um processo (entradas), de onde procedem (fornecedores),

o que é produzido (saídas) e para quem (clientes).

Suppliers – Fornecedores ou Fontes ou Origem

Inputs - Entradas

Process – Processo ou produto

Outputs - Saídas

Clients – Clientes ou Consumidores ou Destino


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Nesta fase, não há preocupação em detalhar o processo, apenas as tarefas-chave são

representadas, os Fornecedores e Clientes são os setores da empresa (internos), instalações,

outras empresas (externos).

As entradas e saídas são informações: datas, documentos, pedidos, autorizações,

materiais como peças, máquinas ou ferramentas ou qualquer coisa que tenha seu estado

alterado no processo.

Mesmo com a agilidade de novas ferramentas disponíveis no mercado, constatamos

hoje que as organizações permanecem com sistemas pouco integrados e com processos

fragmentados e mal definidos, o que seguramente resulta em pouca eficiência e muita

confusão nas organizações. Mas, a solução para esse problema parece está despontando no

horizonte. Visualizaremos aqui um caso pratico que demonstra os resultados e a importância

de mapear os processos e buscar maneiras de implantá-lo.

3. MÉTODO

Com a necessidade de definir o delineamento da pesquisa, baseado nos objetivos,

enquadrar-se-á este trabalho como uma pesquisa exploratória, por meio de um estudo de caso

e sob a ótica de método quantitativo, tendo em vista aprofundar os conhecimentos sobre o

tema.

Este estudo propõe uma pesquisa que será elaborada a partir de um levantamento

bibliográfico sobre o tema e um estudo de caso em uma empresa de apoio portuário do estado

do Rio de Janeiro.

Devido ao pouco conhecimento sobre a temática a ser pesquisada, será identificada

uma necessidade de aprofundamento no assunto, onde se desenvolverá um estudo que

proporcione um maior atendimento que oriente a fixação dos objetivos.

Segundo Gil (2007, p.130)

Esta etapa representa um período de investigação informal relativamente

livre, no qual o pesquisador procura obter, tanto quanto possível,

entendimento dos fatores que exercem influência na situação que constitui o

objeto da pesquisa. Constitui, portanto, uma etapa cujo objetivo é de

descobrir o que as variáveis significativas parecem ser na situação e que


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tipos de instrumentos podem ser usados para obter as medidas necessárias

ao estudo final.

Segundo Beuren (2006, p.84)

O estudo de caso é importante por reunir informações numerosas e detalhadas com

vista em aprender a totalidade de uma situação.

Por tanto, percebe-se a importância do estudo de caso para a reunião de informações

sobre um assunto para compreensão de toda a situação.

A coleta de dados foi realizada em uma empresa de médio porte, com sua matriz

localizada no estado do Rio de Janeiro.

Os dados foram coletados a partir da verificação de resultados existentes que tratam da

gestão da qualidade dos processos do setor de manutenção.

Após analise de dados, foram aplicadas duas práticas do sistema de gestão da qualidade na

empresa: o mapeamento e a melhoria dos processos.

4. ESTUDO DE CASO

No final de 2009, por uma questão estratégica e após verificar a grande necessidade de

trabalhar com a confiabilidade das embarcações, a área de qualidade junto à diretoria técnica

operacional traça dois objetivos a fim de melhorar a performance operacional. São eles:

mapear os principais processos da área de manutenção e alcançar a meta do indicador de

desempenho de 10% off hire operacional.

Para que esse objetivo fosse concluído no final do primeiro semestre de 2011, foram

realizadas reuniões com os gestores da área de manutenção, onde informações foram

coletadas para que o mapeamento de processo fosse iniciado no setor. Este processo inicial

deve três etapas utilizando a análise SIPOC:

4.1. PRIMEIRA ETAPA: DEFINIÇÃO DOS FORNECEDORES E

SEUS INSUMOS


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Nesta primeira etapa foi utilizada no formulário de coleta de dados a coluna referente

aos fornecedores crítico, aqui definido como qualquer fornecedor de material ou serviços que

possa influenciar na qualidade do produto, e seus insumos. (Tabela 1).

Tabela 1: Fornecedores críticos e seus insumos.


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Ainda na primeira etapa, percebemos a necessidade de padronizar o processo de

qualificação e monitoramento de fornecedores críticos com a elaboração de um procedimento

confeccionado pelo próprio setor de manutenção chamado Qualificação de fornecedores

críticos. (Tabela 2)

Tabela 2: Formulário de qualificação de fornecedores


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4.2. SEGUNDA ETAPA: DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, MISSÃO E

VISÃO DO SETOR

Nesta etapa foi utilizada no formulário de coleta de dados as colunas referentes ao

negócio, missão e visão do setor da manutenção. Destacou-se a importância do

estabelecimento da missão e visão e como essas metas podem ajudar os funcionários a seguir

o melhor caminho dentro do setor.

Para Porto (2008), as maiorias das organizações ainda tratam de missão e visão como

palavras sinônimas. Ao longo da reunião foram esclarecidos suas diferenças, impactos e

importância para o setor. (Tabela 3)

Tabela 3: Definição do negócio, visão e missão do setor de manutenção

4.3. TERCEIRA ETAPA: DEFINIÇÃO DO PRODUTO, INDICE DE

CONTROLE E CLIENTE

Nesta reunião foi definido e descrito o produto/serviço fornecido pelo setor, seguido

pelo relato da metodologia de controle dos produtos/serviços e os clientes da área. (Tabela 4).


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Tabela 4: Definição do produto, índice de controle e Clientes.

Com a conclusão das reuniões, é apresentada a análise SIPOC da área de manutenção

com o as entradas, saídas e principais processos definidos. (Tabela 5)


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Tabela 5: Analise SIPOC

4.4. FLUXOGRAMA DO PROCESSO

Em fevereiro de 2010, com posse da analise SIPOC iniciou-se no setor o desenho do

macro processo. O uso correto dessa ferramenta permite:

- Detectar rapidamente as atividades críticas para o processo;

- Conhecer a seqüência das atividades (fluxo);

- Entendimento claro e rápido do processo


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Segundo Oliveira (2002, p.13)

Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a seqüência de um

trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou

unidades organizacionais envolvidos no processo.

Tabela 6 (1ª parte): Macro fluxo da área de manutenção


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Tabela 6 (2ª parte): Macro fluxo da área de manutenção

4.5. ANÁLISE

Depois dos fluxos desenhados, entramos na fase das análises dos processos para as

propostas de melhoria.

Algumas perguntas são essenciais para o sucesso da análise dos processos:

- Por que esta fase é necessária?

Tem influencia no resultado final da rotina analisada?

- O que é feito nesta fase?

Para que serve esta fase?

- Onde esta fase deve ser feita?

Uma mudança de/no local permitiria maior simplificação?

- Quando esta fase deve ser feita?

A seqüência está na ordem correta?


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- Quanto tempo dura a execução desta fase?

- Quem deve executar esta fase?

Há alguém melhor qualificado para executá-la?

Seria mais lógico que outra pessoa a executasse?

- Como esta fase esta sendo executada?

Durante a análise foram feitas as seguintes propostas:

- Melhorar a interação entre os processos tanto do setor de manutenção como com outros

setores da organização;

- Eliminar as dificuldades percebidas de reflexos de outros processos;

- Modificar as seqüências de dois processos;

- Criar dentro do setor uma nova área para o controle e planejamento da manutenção;

- Contratar um supervisor pra gerir a nova área;

- Comprar um software para gerir o setor de forma a melhorar a aderência da execução das

manutenções planejadas para melhorar o desempenho do indicador de off hire operacional.

5. RESULTADOS ALCAÇADOS

Como podemos observar no gráfico 1, a meta do indicador de off hire operacional foi

alcançada ainda em 2010. Saiu de 13,47% em 2009 para 8,15% em 2010 superando a meta

estipulada no inicio do projeto. Esse resultado evidencia a importância de uma simples

ferramenta de gestão de processos.

De forma qualitativa podemos destacar a melhoria da disseminação das informações

dentro do setor de manutenção e filiais do Brasil e otimização da gestão do conhecimento.

Resultados esses mais intangíveis, porem tão importantes quanto os supracitados.

Este cenário só foi atingido, devido à dedicação e envolvimento de toda força de

trabalho da área técnica, destacando o comprometimento dos gestores em acompanhar

juntamente com o setor da qualidade todo o mapeamento dos processos.


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Gráfico 1: Indicador off hire operacional 2010.

Na figura 1 temos o inicio da implantação do Sistema de manutenção que estará

100% operante no segundo trimestre de 2011.

Figura 1: Tela de cadastro das unidades operacionais


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6. CONCLUSÕES

Considerando que a qualidade dos produtos e serviços são um dos principais fatores

para o bom desempenho de uma organização, evidencia-se que esta empresa de apoio

portuário foi beneficiada com a aplicação do mapeamento de processos no setor da

manutenção.

Após a conclusão do mapeamento, excelentes resultados foram atingidos. Além dos

objetivos traçados no início do projeto, mapear os principais processos e melhorar a

performance do indicador, observou-se uma melhor disseminação da informação, otimização

dos processos e o mais importante, mudança cultural e organizacional.

7. BIBLIOGRAFIA

PORTO, Marcelo Antoniazzi. Missão e Visão organizacional: orientação para a sua

concepção. Disponível em: www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T4105.PDF>.

Acesso em: 09 jan. 2011.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projeto de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas S.A.,

2007.


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BEUREN, Ilse Maria (org. e colab.). Como elaborar trabalhos monográficos em

contabilidade. 3. Ed. São Paulo: Atlas S.A., 2006.

OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistema, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002.

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São Paulo:

FNQ, 2007.

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