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Ministério da Saúde Fundação Oswaldo Cruz Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca Mestrado Profissional em Gestão de Ciência e Tecnologia em Saúde
GESTÃO DE PROGRAMAS HORIZONTAIS:
O CASO DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
EM INSUMOS PARA A SAÚDE (PDTIS) DA FIOCRUZ
por
Andréia Azevedo Pinheiro
Dissertação apresentada com vistas à obtenção do título de Mestre em Ciências na área de Saúde Pública
Orientadora: Profª. Drª. Cristiane Machado Quental
Co-Orientadora: Profª. Drª. Ana Paula Brum Pizarro
Rio de Janeiro, junho de 2004
ii
Ministério da Saúde Fundação Oswaldo Cruz Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca Mestrado Profissional em Gestão de Ciência e Tecnologia em Saúde
Esta dissertação intitulada
GESTÃO DE PROGRAMAS HORIZONTAIS:
O CASO DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
EM INSUMOS PARA A SAÚDE (PDTIS) DA FIOCRUZ
apresentada por
Andréia Azevedo Pinheiro
Foi avaliada pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:
PROF. DR. RUY DE ARAÚJO CALDAS
PROF. DR. WIM MAURITS SYLVAIN DEGRAVE
PROFª. DRª. CRISTIANE MACHADO QUENTAL – ORIENTADORA
Dissertação defendida e aprovada em 17 de junho de 2004
iii
Catalogação na fonte Centro de Informação Científica e Tecnológica Biblioteca da Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca
P654g Pinheiro, Andréia Azevedo Gestão de programas horizontais: o caso do programa
de desenvolvimento tecnológico em insumos para a saúde (PDTIS) da Fiocruz. / Andréia Azevedo Pinheiro. Rio de Janeiro : s.n., 2004.
[155]p. Orientadores: Quental, Cristiane Machado e Pizarro, Ana Paula Brum
Dissertação de Mestrado apresentada à Escola Nacional de Saúde Pública.
1.Planejamento 2.Cooperação Horizontal 3.Apoio à
Pesquisa 4.Desenvolvimento Tecnológico 5.Saúde
CDD - 20.ed. – 658
iv
Agradecimentos
Ao Instituto Oswaldo Cruz da Fiocruz, templo da ciência e solo fértil do meu
desenvolvimento profissional e acadêmico, por todas as oportunidades.
Aos Coordenadores do Curso, Dr. Carlos Augusto Grabois Gadelha e Dra.
Cristiane Quental pela cuidadosa e dedicada atenção, amizade e estímulo.
A minha orientadora, Dra. Cristiane Quental e a minha co-orientadora Dra.
Ana Paula Brum Pizaro pelas orientações, incentivos e dedicação recebidas.
Ao Dr. Renato Cordeiro, exemplo de ética e humanismo, pela amizade, incentivo
e apoio indispensáveis.
A Dra. Clara Yoshida, Dra. Marli Lima e Dr. Jonas Perales, exemplos de
dedicação, pela compreensão e apoio recebidos.
A Claudia Chamas e Martha Barata pelo incentivo, apoio e por todas as
contribuições durante o desenvolvimento deste trabalho.
Aos(as) colegas de trabalho: Dalila, Luciana, José, Renato, Rodrigo, Sérgio e
Vera, pela compreensão, apoio e convivência harmoniosa que tornam frutífero meu
dia-a-dia profissional.
A Marisa Conde e Vera Vieira pelo apoio, estímulo e pelo material cedido.
Aos colegas de turma pela cumplicidade, companheirismo, amizade, risos e
sorrisos que tornaram esta fase de minha vida inesquecível.
A todos os entrevistados pela paciência e generosidade em colaborar nesta
pesquisa.
A todos os(as) amigos(as) que direta ou indiretamente contribuíram para o
desenvolvimento deste trabalho.
A Karla Cristine, irmã e amiga sempre presente no meu cotidiano, pela
cumplicidade, companheirismo, apoio e por seu bom-humor inabalável.
A Cléia, mãe e minha referência de determinação, amor, força, fé e coragem,
por tudo!
v
"Tudo é loucura ou sonho no começo. Nada do que o homem fez no mundo teve início de outra maneira - mas já tantos sonhos se realizaram que não temos o direito de
duvidar de nenhum." (Monteiro Lobato, 1923)
vi
RESUMO O presente trabalho tem como objetivo central fornecer subsídios para o aperfeiçoamento do modelo de gestão do Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a Saúde (PDTIS) da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz). Evidenciou-se que pelos esforços em direção à mudança cultural e ao trabalho na forma de redes cooperativas, à integração das áreas de pesquisa, desenvolvimento e produção e ao apoio e estímulo à pesquisa aplicada com vistas a geração de produtos e processos com impacto na Saúde Pública, o Programa PDTIS tende a contribuir, na medida da superação dos entraves existentes, na geração de inovações no âmbito da Fiocruz. As discussões realizadas, balizadas pela literatura, entrevistas, estudo do caso do PDTIS e observação da expriência do Núcleo de Planejamento e Gestão de Projetos (NPGP) do Instituto de Tecnologia em Fármacos (Far-Manguinhos) da Fiocruz, indicaram que a adoção dos conceitos e práticas da gestão estratégica de P&D e da gestão de projetos de pesquisa voltados ao desenvolvimento tecnológico, que envolvem estre outros aspectos o direcionamento de investimentos a partir da definição de prioridades e de estudos de viabilidade dos projetos, tendem a contribuir para o aperfeiçoameto do modelo de gestão do Programa, minorando alguns entraves e potencializando o alcance dos objetivos pretendidos. Palavras-chave: programas horizontais, redes cooperativas, pesquisa e desenvolvimento tecnológico ABSTRACT The present investigation aims mainly at the improvement of the Oswaldo Cruz Foundation (Fiocruz)'s Program on Technological Development in Inputs for Health (PDTIS) at the management level. The PDTIS program proposes cultural changes and the setting of cooperative networks in order to generate innovations at Fiocruz by integrating development, production and research areas, as well as support and encourage applied research on products and processes with impact on public health. Discussions based on the literature, interviews and analysis of the PDTIS case have been successful in producing policy researches that led to the Planning and Project Management Center (NPGP) of the Technology Institute in Drugs (FarManguinhos-Fiocruz), indicating that the management of research, development, strategic and technological development projects include, among other aspects, the setting of investments based on the definition of priorities and studies on the viability of the projects, contributing to improve the management model of the program, reducing the impact of troubling issues and helping in the achievement of the objectives that reflect the needs of public health sector. Key-words: horizontal programs, cooperative network, research and tecnological development
vii
SUMÁRIO
Resumo
Lista de Quadros e Figuras
Lista de Abreviaturas e Siglas
1. Introdução 1
1.1. Objetivos do Projeto 5
1.2. Organização do Trabalho 5
2. Referencial Teórico
2.1. Natureza e Organização da Atividade Científica e Tecmológica: Modelos Atuais
7
2.2. Redes Cooperativas: Abordagens Conceituais 10
2.3. Propriedade Intelectual 15
2.4. Gestão de P&D 20
2.5. Os Tipos Básicos de P&D 21
2.6. O Planejamento de P&D 27
2.7. Portfólio de P&D 28
3. Metodologia
3.1. Desenho da Pesquisa 31
3.2. Tipo do Estudo 32
3.3. O Estudo do Caso PDTIS 33
3.4. Experiência Comparada 35
3.5. Análise dos Dados 35
4. O Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a Saúde (PDTIS) da Fiocruz
37
4.1. A Fundação Oswaldo Cruz: Uma breve introdução 37
4.2. O Programa PDTIS 39
viii
5. Análise da Dinâmica do PDTIS: Percepção dos Atores 56
6. A Experiência do NPGP de Far-Manguinhos da Fiocruz 85
6.1. Introdução 85
6.2. A Gênese 88
6.3. A Estruturação da Área 89
6.4. Planejamento Econômico e Parcerias 96
6.5. A Expansão do Projeto 101
7. Discussão e Conclusões
7.1. Discussão 102
7.2. Conclusões 116
7.3. Limitações do Estudo e Indicação para Futuras Pesquisas 118
Referências Bibliográficas 120
Anexos:
I. Modelo de formulário do PDTIS: Carta de Intenção
II. Modelo de formulário do PDTIS: Sumário Executivo do Projeto
III. Modelo de formulário do PDTIS: Relatório Quadrimestral
IV.Modelo de formulário do PDTIS: Relatório Anual
ix
LISTA DE QUADROS E FIGURAS
Quadro 1
Modelo de Produção do Conhecimento Científico 9
Quadro 2
Características dos Três Tipos de P&D 24
Quadro 3
Características de P&D como uma Função da Maturidade Tecnológica
26
Quadro 4
Elementos Típicos da Atratividade do Projeto 29
Quadro 5
Funções e Competências no Núcleo Gestor do PDTIS 45
Quador 6
Comparação entre o modelo de gestão de redes descrito na Literatura e o modelo adotado para o PDTIS
54
Quadro 7
Síntese do resultado do primeiro eixo da entrevista 59
Quadro 8
Síntese do resultado do segundo eixo da entrevista (parte 1) 63
Quadro 9
Síntese do resultado do segundo eixo da entrevista (parte 2) 66
Quadro 10
Síntese do resultado do terceiro eixo da entrevista 70
Quadro 11
Síntese do resultado do quarto eixo da entrevista (parte 1) 73
Quadro 12
Síntese do resultado do quarto eixo da entrevista (parte 2) 77
x
Quadro 13
Síntese do resultado do quarto eixo da entrevista (parte 4) 80
Quadro 14
Síntese do resultado do quinto eixo da entrevista 82
Quadro 15
Escopo de trabalho do desenvolvimento de produtos fitoterápicos
92
Quadro 16
PLANILHA: Desenvolvimento de Produtos Fitoterápicos 98
Figura 1
Impacto Competitivo das Tecnologias 26
Figura 2
A Transversalidade dos Enfoques das Redes 42
Figura 3
Organograma do Programa PDTIS 44
Figura 4
Fluxo da avaliação de projetos no PDTIS 49
Figura 5
Rede Cooperativa de Desenvolvimento de Vacinas Recombinantes e de DNA
51
Figura 6
Rede Cooperativa de Desenvolvimento de Medicamentos e Bioinseticidas
52
Figura 7
Rede Cooperativa em Proteoma e Genoma Estrutural 53
Figura 8
Sequência das ações envolvidas no desenvolvimento de fitoterápicos
91
Figura 9
Organograma do NDT 91
xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRASCO Associação Brasileira de Saúde Coletiva
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
BIO-MANGUINHOS Instituto de Tecnologia em Imuno-biológicos
C&T Ciência e Tecnologia
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico
CpqAM Centro de Pesquisa Aggeu Magalhães
CPqGM Centro de Pesquisa Gonçalo Moniz
CPqRR Centro de Pesquisa René Rachou
CT&I Ciência, Tecnologia e Inovação
DNA Ácido desoxirribonucléico
DPDT Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento
Tecnológico
DT Desenvolvimento Tecnológico
ENSP Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca
FAPERJ Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do
Estado do Rio de Janeiro
FAR-MANGUINHOS Instituto de Tecnologia em Fármacos
FIOCRUZ Fundação Oswaldo Cruz
GESTEC Coordenação de Gestão Tecnológica
INCQS Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde
INPI Instituto Nacional de Propriedade Intelectual
IOC Instituto Oswaldo Cruz
IPEC Instituto de Pesquisa Carlos Chagas
NDT Núcleo de Desenvolvimento Tecnológico
NPGP Núcleo de Planejamento e Gestão de Projetos
ONU Organização das Nações Unidas
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PDTIS Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos
para a Saúde
PNCT&I Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação
xii
PNCT&I/S Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação em
Saúde
PNS Política Nacional de Saúde
PPA Plano Plurianual
SNI Sistema Nacional de Inovação
SUS Sistema Único de Saúde
1
CAPÍTULO 1
1 - INTRODUÇÃO
O Sistema Único de Saúde (SUS), considerado um grande avanço na execução
de políticas públicas no Brasil, teve suas competências estabelecidas pela Constituição
Federal de 1988, que incluiu entre elas, o incremento do desenvolvimento científico e
tecnológico em sua área de atuação (Abrasco, 2002).
O sistema de saúde brasileiro pauta-se por três princípios constitucionais – a
universalidade, a integralidade e a equidade - e por três diretrizes organizacionais –
descentralização, regionalização/hierarquização e participação comunitária.
O princípio constitucional da universalidade refere-se à extensão das ações de
promoção, proteção e recuperação da saúde a todos os cidadãos brasileiros. No âmbito
da Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde (PNCT&I/S) este
princípio pode ser entendido como a extensão dos benefícios decorrentes do
conhecimento científicos e tecnológicos a toda a população brasileira.
A integralidade diz respeito à atividades de promoção, proteção e recuperação da
saúde de acordo com os níveis de complexidade dos serviços, implicando que o SUS
forneça atividades de baixa, média e alta complexidade, tendo em vista a necessidade de
saúde dos usuários. Para a PNCT&I/S, o princípio sugere uma abordagem extensiva da
pesquisa em saúde, capaz de incluir programas e projetos de vários graus de
complexidade, abrangendo o conjunto da cadeia de conhecimento.
O princípio da equidade, dadas as desigualdades sócio-econômicas existentes no
país, que se refletem no perfil epidemiológico das classes sociais e na distribuição de
serviços, equipamento e demais facilidades para o cuidado à saúde, torna-se o mais
desafiador dos princípios. Sob a ótica da C&T a equidade deve corresponder ao
compromisso de investir na produção de conhecimentos capazes de fornecer respostas
aos problemas concretos na área da saúde, visando a redução das lacunas entre grupos
sociais.
2
A Comissão de C&T da Abrasco destacou que sendo a PNCT&I/S um componente
da Política Nacional de Saúde (PNS), é naturalmente regida pelos mesmos princípios
constitucionais e que, além disso, a PNCT&I/S é um componente fundamental para a
concretização dessas diretrizes, através da produção de conhecimentos, tecnologias e
inovação. No entanto há de se considerar diferenças básicas no que se refere às
diretrizes organizacionais, pois a organização dos serviços e a organização da pesquisa
regem-se por princípios próprios e distintos. (Abrasco, 2002).
A demanda sobre os institutos de pesquisa brasileiros tem sido no sentido de
enfatizar o desenvolvimento tecnológico e contribuir para a geração de inovações,
visando o fortalecimento da competitividade do setor produtivo nacional e tornar nossa
sociedade mais afluente.
A história da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz), desde sua criação em 1900, é
marcada pela interface entre ciência, tecnologia e saúde. Sua contribuição sempre
esteve relacionada à geração de conhecimentos em saúde, ao desenvolvimento de
tecnologias estratégicas e ao compromisso com a saúde pública. Seu formato
organizacional permitiu a liderança na concepção e implementação do Sistema Único de
Saúde no bojo da reforma sanitária brasileira, como fruto de suas atividades de pesquisa
social, de pesquisa biomédica, de desenvolvimento de vacinas e de fármacos e
medicamentos, de pesquisa clínica, de controle de qualidade em saúde e de formação de
recursos humanos qualificados (Fiocruz, 2000).
A Fiocruz, ligada ao Ministério da Saúde, atua num setor politicamente sensível, na
medida em que lida diretamente com Saúde Pública (Salles-Filho, 2000). Sua missão é
gerar, internalizar e difundir conhecimentos científicos e tecnológicos, desenvolvendo
atividades de pesquisa, ensino, informação e produção de bens e serviços. São
finalidades da Fiocruz proporcionar apoio estratégico ao Sistema Único de Saúde e
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população (MS, 1999).
Em instituições de pesquisa como a Fiocruz, compromissadas em dar respostas às
demandas da sociedade, através dos resultados de suas atividades científicas e
tecnológicas, a capacidade de formular, identificar, priorizar e avaliar criticamente as
demandas constitui-se ponto de caráter estratégico para o direcionamento dos esforços
institucionais. Segundo Caldas et al (2001) trata-se de um desafio igualmente
3
verdadeiro para o próprio Sistema Nacional de Inovação, no qual a Fiocruz se insere,
pois seria impossível imaginar que o país opte por investir em todas as áreas de
conhecimento e em todas as oportunidades de desenvolvimento tecnológico e inovação.
O autor enfatiza a necessidade de criar uma cultura institucional de priorizar e
estabelecer focos bem definidos. Do contrário, o sistema se fragiliza e não se insere
efetivamente no desenvolvimento sócio-econômico nacional.
Tendo identificado as prioridades institucionais, desenha-se uma nova demanda para
as áreas de política, planejamento e gestão dos institutos governamentais de pesquisa,
que refere-se a formulação e utilização de mecanismos e instrumentos institucionais
capazes de induzir, integrar ou (re)orientar suas atividades científicas e tecnológicas na
direção do atendimento das demandas, identificadas como prioritárias ou estratégicas no
alcance da missão e visão institucionais.
Neste contexto, destaca-se o papel de mecanismos e programas institucionais como
instrumentos de caráter estratégico, que sobrepostos às estruturas formais da
organização, atuam no sentido de dinamizar, fortalecer, complementar ou integrar áreas
de pesquisa e de desenvolvimento tecnológico já existentes na organização, na criação e
desenvolvimento de novos focos de atuação ou de aplicação para as áreas científicas e
tecnológicas, bem como na promoção da interface entre a organização e os demais
agentes públicos e privados. Para tanto, a estrutura de gestão destes mecanismos,
torna-se peça-chave no alcance dos objetivos pretendidos pela organização.
Os programas horizontais podem atuar na perspectiva de reforçar a integralidade
institucional, estimular a articulação de diferentes disciplinas para resolução de
problemas selecionados, de ganhos de flexibilidade frente às estruturas departamentais
vigentes e na legitimidade da pesquisa efetuada na instituição, entre outras.
Ao longo da década passada surgiram na Fiocruz algumas iniciativas relacionadas
com a implementação de programas estratégicos, incluídos no orçamento institucional.
Destacam-se o Programa de Apoio à Pesquisa Estratégica em Saúde (PAPES); o
Programa Integrado de Aids; o Programa Institucional de Saúde e Ambiente e o
Programa Institucional de Citometria de Fluxo.
4
Segundo debates na II Bienal de Pesquisa da Fiocruz (Fiocruz, 2000a), há
evidências que a despeito das iniciativas da Instituição na implantação de programas
horizontais de pesquisa, os resultados das estratégias formuladas ficaram aquém do
desejado, tanto pela fragilidade dos mecanismos institucionais de formulação e de
avaliação dos programas quanto pela progressiva dificuldade de alocação de recursos.
Um novo esforço neste sentido está sendo feito pela atual gestão com a criação do
Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a Saúde (PDTIS). Em
abril de 2002, a Presidência da Fiocruz lançou o PDTIS com o objetivo de estimular a
pesquisa aplicada e o desenvolvimento tecnológico visando produtos e processos com
impacto na Saúde Pública e no controle de doenças infecto-parasitárias.
Pode-se identificar inicialmente, alguns dos fatores motivadores da criação do
Programa na Instituição: (i) a demanda às instituições públicas de pesquisa pela ênfase
no desenvolvimento tecnológico e na transferência de tecnologias para o setor
produtivo, por parte da Política Nacional de Ciência e Tecnologia; (ii) a necessidade de
exploração do potencial de desenvolvimento sinérgico existente na Instituição, único no
país, e que consiste na integração entre a pesquisa, o desenvolvimento tecnológico e a
produção; (iii) o impacto da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico no setor saúde
sobre as economias nacionais; e (iv) a necessidade de implantar uma “cultura” de
desenvolvimento tecnológico no ambiente de pesquisa da Fiocruz. (Fiocruz, 2003a).
O PDTIS estrutura-se sob a forma de redes cooperativas, que associam os esforços
existentes para a obtenção de produtos/processos e sua disponibilização para a
sociedade, onde pesquisadores ou grupos com experiência na área contemplada pelos
editais, podem aderir através de cartas de intenção, em qualquer etapa do
desenvolvimento tecnológico. As redes são formalizadas através de termos de
compromisso entre as partes, incluindo boas práticas de pesquisa e aspectos de
qualidade. O PDTIS dá suporte financeiro e/ou operacional/logístico às atividades das
redes. É em parte financiado pelos recursos orçamentários da Fiocruz e em parte pelo
resultado financeiro obtido com as atividades de produção realizadas internamente,
prevendo-se uma dotação orçamentária em torno de R$ 5 milhões de Reais/ano.
5
1.1 - OBJETIVOS DO PROJETO
Face à importância estratégica de programas horizontais de pesquisa e de
desenvolvimento tecnológico para instituições como a Fiocruz, procurou-se com base
na literatura e nas experiências já realizadas pela Instituição, resposta para questões
como: Quais são os principais fatores/características a serem seguidos na gestão de um
programa horizontal de pesquisa e desenvolvimento tecnológico de forma a obter
maiores chances de sucesso? E como outras experiências podem contribuir para o
aperfeiçoamento do modelo de gestão do PDTIS?
O objetivo central deste trabalho é fornecer subsídios para o aperfeiçoamento do
modelo de gestão do Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a
Saúde (PDTIS) da Fiocruz.
1.2 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
A dissertação está exposta em sete capítulos. Este primeiro capítulo oferece um
material introdutório, incluindo o objetivo do trabalho e a contextualização do tema.
O segundo capítulo procura a partir de abordagens conceituais oferecidas pela
literatura, expor alguns conceitos sobre a natureza e a organização das atividades
científicas e tecnológicas, clarificar o entendimento sobre a natureza e objetivos de
configurações sob a forma de redes cooperativas, apresentar a forma com a qual o tema
se relaciona com a área de propriedade intelectual, e expor alguns dos conceitos e
práticas utilizados pela gestão de pesquisa e desenvolvimento (P&D) empresarial.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia utilizada para o
desenvolvimento do trabalho.
O quarto capítulo é dedicado à caracterização do Programa PDTIS, que incluiu a
identificação da missão, objetivos e visão, as estratégias de formação das redes, a fonte
de recursos, a estrutura organizacional, a forma de adesão às redes cooperativas, os
sistemas de seleção, acompanhamento e avaliação dos projetos e uma breve
caracterização das três primeiras redes cooperativas formadas.
6
No quinto capítulo apresenta-se a análise dos dados coletados através das
entrevistas realizadas, cujo conteúdo reflete as percepções dos atores envolvidos com o
tema.
O sexto capítulo oferece o registro da experiência do Núcleo de Planejamento e
Gestão de Projetos (NPGP) do Instituto de Tecnologia em Fármacos (Far-Manguinhos)
da Fiocruz. E por último, no sétimo capítulo, são apresentadas as discussões e
conclusões da pesquisa.
7
CAPÍTULO 2
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 – NATUREZA E ORGANIZAÇÃO DA ATIVIDADE CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA: MODELOS ATUAIS
Dois conceitos marcam o entendimento atual a respeito da natureza e a
organização da atividade científica e tecnológica – o de inovação e o de não-linearidade.
As questões que contextualizam e conceituam a inovação encontram suas raízes
no Paradigma Schumpeteriano, que alicerçado na criação de recursos dentro do modelo
capitalista, considera a inovação um meio e uma poderosa força competitiva endógena,
incorporada no núcleo das estratégias competitivas das empresas. Schumpeter (1985)
explicitou a importância central da inovação na competição, na evolução de estruturas
industriais e no processo de desenvolvimento econômico e concebeu a inovação de uma
forma extremamente ampla uma vez que esta não restringiría-se apenas a introdução de
novos produtos e processos, mas incluiria-se também as novas formas de organização
empresarial, novas formas de gestão, novos mercados ou novas fontes de matérias
primas.
Até o final dos anos 60, a inovação era concebida como um ato, e o processo
inovativo era entendido como um processo linear, pois ocorreria través de estágios
sucessivos e independentes de pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento,
produção, marketing e difusão, no entanto diversos autores sustentam que esta não é a
melhor descrição do que acontece no mundo real e que na verdade predominam
processos não-lineares, onde a inovação passa a ser vista como um processo interativo
entre as diversas fases, desde a pesquisa básica até a difusão, não condicionando-se a
uma ordem hierarquizada das diversas etapas do processo.
Atualmente a inovação é entendida como um modelo de integração de sistemas,
realizado através de redes de empresas e instituições. Trata-se da integração e
complementaridade de vários atores envolvidos no processo inovativo, que através do
aprendizado contínuo, acumulam conhecimentos e interagem de forma sistêmica no
processo da inovação. (Britto, 1999).
8
O aprendizado é o mecanismo-chave para a acumulação de conhecimentos, e
este é a base do processo inovativo, que marcados por mecanismos de feedback e
relações de interação, envolvem ciência, tecnologia, aprendizado, produção, políticas e
demanda. É neste contexto que destaca-se o papel dos sistemas nacionais e locais de
inovação e das organizações de C&T como parte integrante destes sistemas. (Lastres &
Ferraz, 1999).
Numa visão restrita, um sistema nacional de inovação inclui organizações e
instituições envolvidas na busca e exploração de inovações, tais como os departamentos
de P&D, instituições de C&T e universidades, e numa definição ampla inclui todas as
partes e aspectos da estrutura econômica e do arcabouço institucional que afetam os
processos de aprendizado, busca e exploração de inovações, onde se incluem os
sistemas de produção, de marketing e financeiro que se constituem em sub-sistemas
onde ocorre o processo de aprendizado. (Lastres et al, 1999)
A proximidade e a interação entre diferentes atores (instituições, empresas,
organizações, industrias, etc) potencializa a criação, difusão e uso de novos
conhecimentos. Destaca-se novamente aqui o papel das instituições de C&T uma vez
que são consideradas fontes da geração de conhecimentos, especialmente importantes
para as inovações tecnológicas.
Neste modelo, os formatos organizacionais que estimulem os processos de
aprendizagem coletiva e cooperação assumem importância ainda mais fundamental para
o enfrentamento dos novos desafios colocados pela difusão do paradigma Técnico-
econômico ou Era do Conhecimento Nota-se tendência à maior interação das funções e
unidades – pesquisa, produção, administração, marketing, etc – de uma mesma
organização (Lastres et al, 2002).
Neste sentido, esses novos formatos organizacionais que privilegiam a interação
e a atuação conjunta dos mais variados agentes, tais como redes, arranjos e sistemas
produtivos e inovativos, vem se consolidando como os mais adequados para promover o
aprendizado intensivo e a geração de conhecimentos e inovações.
9
Dado o exposto, cabe ainda considerar o enfoque oferecido por Gibbons et al
(1994) sobre as novas formas de produção do conhecimento, onde os autores procuram
contrastar o que teria sido o modo antigo de produção do conhecimento, denominado de
modo 1, baseado nas estruturas acadêmicas e na separação das disciplinas, e a realidade
de hoje, que rompe as fronteiras entre o público e o privado, a pesquisa básica e a
pesquisa aplicada e outras características que seriam típicas do modo 2, conforme
sintetiza o quadro abaixo.
Quadro 1
Modelo de produção de conhecimentos científicos
Modo 1 (linear) Modo 2 (não-linear)
O conhecimento básico é produzido antes e independentemente de aplicações
O conhecimento é produzido no contexto das aplicações
Organização da pesquisa de forma disciplinar
Transdiciplinaridade
Organizações de pesquisa homogêneas
Heterogeneidade e diversidade organizacional
Compromisso estrito com o conhecimento: os pesquisadores não se sentem responsáveis pelas implicações práticas de seus trabalhos
Reflexividade: os pesquisadores se preocupam e são responsáveis pelas implicações não-científicas de seus trabalhos
Fonte: adaptado de Schwartzman, 2000.
A questão sobre a qual deseja-se chamar a atenção refere-se ao fato de que é
neste cenário que se encontram os desafios da gestão e dos programas das organizações
de ensino, pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Cabe aos programas de gestão
reconhecer o caráter único e diferenciado do aprendizado em cada tipo de organização,
o que se aplica da mesma forma a cada tipo de inovação, que requer formas específicas
e diferenciadas de gestão.
A Fiocruz, com o lançamento de um programa horizontal de pesquisa e de
desenvolvimento tecnológico estruturado sob a forma de redes cooperativas, mostra-se
atenta à necessidade de inovações organizacionais que tendem a aproximá-la do modo 2
de produção do conhecimento. Para tanto, a interação, colaboração e
complementaridade no âmbito das redes criadas pelo PDTIS, além de modelos de
10
gestão específicos para cada área envolvida, são considerados elementos-chave na
potencialização dos processos de aprendizado e inovação.
O item seguinte apresenta algumas abordagens conceituais sobre o tema de redes
cooperativas, visando melhor entendimento sobre este tipo de configuração.
2.2 - REDES COOPERATIVAS: ABORDAGENS CONCEITUAIS
Durante muito tempo o conceito de rede vem sendo utilizado na engenharia para
a administração de sistemas complexos, em particular nas comunicações e transportes.
Nos anos 60 e 70 sociólogos usaram o conceito para entender as normas, trocas e poder.
(Cook, 1977; Mitchell, 1973 apud DeBresson & Amesse, 1991)
Nos anos 80 o conceito se tornou uma das mais modernas metáforas nas ciências
sociais, utilizado no marketing industrial e na geografia industrial. (Hakansson, 1987
apud DeBresson & Amesse, 1991). A metáfora da rede engloba algumas características
essenciais das relações entre fornecedores-usuários, aglomerados regionais e alianças
tecnológicas estratégicas internacionais. Esta convergência de interesses expressa em
várias disciplinas levou quatro centros de pesquisa a organizar, em 1990, um Workshop
interdisciplinar em Montreal1 com o objetivo de avaliar quais seriam os possíveis
avanços ao entender-se a inovação com o conceito de rede. Os resultados do Workshop
demonstraram que a abordagem de redes é útil e pode trazer contribuições aos estudos
sobre inovação. Em uma era de fragmentação do conhecimento sobre tecnologia, o
conceito de rede pode oferecer uma ponte entre disciplinas. 1
Em referência ao conceito de sistema (Von Bertalanffy, 1968 apud DeBresson &
Amesse, 1991) pode-se conceber uma rede como uma forma livre ou solta de um
sistema inorgânico e decomposto. Como num sistema assume-se que há mais para a
rede do que a soma dos seus componentes interativos. A rede pode assumir sinergias
1 O Workshop em Montreal é citado no artigo de revisão sobre redes de DeBresson,C and
Amesse, F., 1991, onde os autores registram várias contribuições de autores participantes do
evento. Os quatro centros de pesquisa que realizaram conjuntamente o Workshop em Montreal
foram: Center for Research on the Developmente of Industry & Technology (CREDIT), Centre
d’études en Administration Internationale (CETAI), Institute for Urban and Regional
Developmente and Nomisma.)
11
positivas ou negativas. Redes devem envolver um jogo de soma positiva, onde alguns
membros podem perder algumas vezes, mas a maioria dos membros devem ganhar na
maior parte do tempo.
Vale a pena registrar outros conceitos, com ênfases diferentes, levantadas na
revisão de DeBresson & Amesse (1991): “Teia de inter-conexões complexas” de
Rothwell; “Pólos de desenvolvimento” de Penroux; e “Conglomerados Inovadores” de
Schumpeter. Todos estes termos referem-se aos mesmos aspectos observados, cada
qual com ligeiras diferenças de ênfase analítica. Como exemplo, os “Conglomerados
inovadores” de Schumpeter focam na estreita proximidade das inovações no espaço
econômico, algumas vezes resultando em aglomerações espontâneas. O “pólo de
desenvolvimento” e sistemas referem-se às estruturas das ligações que formam e
moldam o panorama econômico, ao passo que a análise das redes focam na
configuração, natureza e no conjunto de relacionamentos interorganizacionais.
Segundo a revisão dos citados autores, a análise das redes pode ser
complementada por outras abordagens. Os benefícios futuros da criação sinérgica do
conhecimento através da interação, a dinâmica da acumulação tecnológica e o
aprendizado social são aspectos centrais nas redes de inovadores.
Ao analisar os aspectos da política de inovação na Economia do Aprendizado,
Lundvall (2001) ressalta que mudança e aprendizado são as duas faces da mesma
moeda. A aceleração das mudanças econômicas e tecnológicas ocorridas ao longo da
última década confronta agentes e organizações com novos problemas cujas soluções
requerem novas habilidades. O autor aponta para a necessidade do aprimoramento
humano, novas formas de organização empresarial e constituição de redes.
Acredita-se que uma revolução organizacional está em andamento e que existe
enorme potencial, ainda não explorado pelas empresas, neste campo. Novas formas de
organização que aumentem o intercâmbio entre departamentos constituem-se em
elementos-chave na aceleração de inovações. As formas de organização sempre
refletirão especificidades nacionais e um contexto mais amplo tanto social quanto
institucional. A busca por melhores práticas organizacionais envolve um movimento
em direção da comunicação mais horizontal, comunicação mais intensa dentro e fora da
empresa e a delegação de responsabilidades. É possível iniciar esforços nesta área
12
estabelecendo maior base de conhecimento através de pesquisas acerca de empresas que
tenham adotado diferentes formas de organização. (Lundvall, 2001).
Neste contexto, a constituição de redes de inovação, segundo o autor acima
citado é uma das mais relevantes mudanças na economia do aprendizado da cooperação
inter-empresas em harmonia com a inovação. A formação de redes reflete o rápido
crescimento da mudança e também a crescente complexidade do processo de inovação,
no qual a inovação baseia-se em diversas tecnologias e cada tecnologia combina
diversas disciplinas científicas.
A colaboração científica é um fenômeno tão antigo quanto a própria ciência. Os
níveis de agregação em que a colaboração pode ocorrer variam (Velho, 2001). Ou seja,
a colaboração pode dar-se entre indivíduos, grupos, departamentos, instituições, e
setores, nas mais diferentes combinações destas unidades, dentro de uma mesma nação
ou envolvendo nações diferentes. (Katz & Martins, 1997).
A abordagem de “redes ou arranjos cooperativos”, não é tão antiga. No último
decênio, um número crescente de projetos de pesquisa e ensino têm sido concebidos e
executados na forma de cooperação, em que diferentes instituições assumem tarefas
distintas com vistas a um dado resultado. “Uma rede pode ser definida como
organização de coesão tênue consistindo de diferentes grupos ligados entre si por
vínculos de naturezas diversas” (Weisz & Roco, 1995, p.2). Redes são tipicamente
centros “não-físicos”, que contam com meios de comunicação avançados a fim de
promover a interação de participantes com qualificação complementares.
O conceito genérico de “rede”, segundo Britto (1999) tem sido utilizado como
referencial analítico para investigações empíricas extremamente variadas, com o mesmo
sendo adaptado em função do objetivo retratado e das informações disponíveis. Dentre
as linhas de investigação, é possível identificar as que privilegiam a montagem de
arranjos cooperativos envolvendo agentes com competências complementares, que
interagem entre si para viabilizar a geração de determinada inovação a ser colocada no
mercado.
É possível identificar um tipo particular de rede – as “redes de desenvolvimento
tecnológico” – baseado na integração das competências científicas e tecnológicas
13
necessárias a obtenção de inovações em setores nos quais as atividades sistemáticas de
P&D estão fortemente articuladas à evolução da fronteira técnico-científica (geralmente
caracterizados como setores “science-based”, em tentativas de sistematização de
dinâmicas tecnológicas prevalecentes em diferentes ambientes industriais). Estas redes
procuram explorar externalidades decorrentes da presença de uma infra-estrutura
científico-tecnológica consolidada em universidades e institutos de pesquisa, a partir da
qual surgem empresas de base tecnológica que se articulam a outras empresas atuantes
em setores usuários das tecnologias desenvolvidas. (Britto, 1999).
A aglutinação dos agentes tem como objetivo a realização de um determinado
ciclo de P&D, que pode contemplar desde a realização de pesquisa básica até a difusão
extensiva das inovações gerados pelo tecido industrial. O objetivo básico deste tipo de
“arranjo” é viabilizar a introdução de inovações que requerem a aglutinação de
múltiplas competências. (Britto, 1999).
As redes cooperativas vem sendo crescentemente utilizadas em países
desenvolvidos, principalmente por suas características de aceleração do ciclo de
pesquisa, desenvolvimento, produção e lançamento no mercado, monitoramento de
oportunidades de mudanças tecnológicas, custo reduzido, amplo campo de aplicação,
potencial de difusão, acessibilidade mesmo para pequenas e médias empresas, e grande
capacidade de integração universidade/comunidade tecnológica/empresa. (Pirró e Longo
& Oliveira, 2000).
Na literatura revisada sobre as configurações em rede, relativamente nova, não
foram encontradas as especificidades das redes intra-organizacionais. No entanto, dado
o arcabouço conceitual aqui exposto e ao próprio conceito genérico das redes, é possível
classificar os programas horizontais institucionais como redes cooperativas intra-
organizacionais, especialmente no caso do Programa de Desenvolvimento Tecnológico
em Insumos para a Saúde (PDTIS) da Fiocruz, uma vez que seu modelo estrutural e
operacional enquadra-se, salvo as especificidades institucionais, nos modelos
conceituais apresentados.
Em instituições de pesquisa como a Fiocruz, compromissadas em dar respostas
às demandas da sociedade, através dos resultados de suas atividades científicas e
tecnológicas, a capacidade de formular, identificar, priorizar e avaliar criticamente as
14
demandas constitui-se ponto de caráter estratégico para o direcionamento dos esforços
institucionais. Segundo Caldas (2001) trata-se de um desafio igualmente verdadeiro
para o próprio Sistema Nacional de Inovação, no qual a Fiocruz se insere, pois seria
impossível imaginar que o país opte por investir em todas as áreas de conhecimento e
em todas as oportunidades de desenvolvimento tecnológico e inovação. O autor
enfatiza a necessidade de criar uma cultura institucional de priorizar e estabelecer focos
bem definidos. Do contrário, o sistema se fragiliza e não se insere efetivamente no
desenvolvimento sócio-econômico nacional.
Tendo identificado as prioridades institucionais, desenha-se uma nova demanda
para as áreas de política, planejamento e gestão dos institutos governamentais de
pesquisa, que refere-se a formulação e utilização de mecanismos e instrumentos
institucionais capazes de induzir, integrar ou (re)orientar suas atividades científicas e
tecnológicas na direção do atendimento das demandas, identificadas como prioritárias
ou estratégicas no alcance da missão e visão institucionais.
Neste contexto, destaca-se o papel de mecanismos e programas institucionais
como instrumentos de caráter estratégico, que sobrepostos às estruturas formais da
organização, atuam no sentido de dinamizar, fortalecer, complementar ou integrar áreas
de pesquisa e de desenvolvimento tecnológico já existentes na organização, na criação e
desenvolvimento de novos focos de atuação ou de aplicação paras as áreas científicas e
tecnológicas, bem como na promoção da interface entre a organização e os demais
agentes públicos e privados. Para tanto, a estrutura de gestão destes mecanismos, torna-
se peça-chave no alcance dos objetivos pretendidos pela organização.
Os programas horizontais podem atuar na perspectiva de reforçar a integralidade
institucional, estimular a articulação de diferentes disciplinas para resolução de
problemas selecionados, de ganhos de flexibilidade frente às estruturas departamentais
vigentes e na legitimidade da pesquisa efetuada na instituição, entre outras.
Uma das várias formas de organizar a rede cooperativa, segundo Pirró e Longo
& Oliveira (2000) é aquela na qual a condução do projeto é realizada por uma
“instituição líder” que convida empresas e/ou outras instituições científicas e
tecnológicas a participar, através de quotas financeiras ou da execução de partes do
projeto. As adesões ao projeto ocorrem por um instrumento contratual assinado pela
15
instituição líder e pelos participantes. A instituição líder é responsável pelo bom
andamento da pesquisa cooperativa, de acordo com as metas e prazos estabelecidos em
contrato. Mesmo que um participante do projeto venha a executar parte dos serviços,
será subcontratado, para que as obrigações e direitos de cada participante fiquem
claramente estabelecidos.
Os projetos apresentam objetivos claros, bem definidos, com uma estrutura
gerencial própria, prazos, metas e eventos físicos explícitos, e acompanhados de forma
que permitam um constante realinhamento com os objetivos iniciais. Este
acompanhamento é feito através de relatórios intermediários e finais, análises, ensaios,
protótipos, testes, etc, além de indicadores de desempenho.
Os temas são identificados previamente junto aos potenciais participantes e
inseridos na estratégia de atuação da instituição líder, buscando o maior número de
participantes para que o custo compartilhado seja o menor possível e a difusão dos
conhecimentos gerados seja maximizada, se estas forem as situações desejadas.
A gestão dos projetos pode ser feita por um comitê diretor, formado pelos
participantes e sob a coordenação da instituição líder. Este comitê reúne-se
periodicamente, tendo autoridade para modificar o escopo do projeto, as metas, os
prazos, o orçamento, as etapas do desenvolvimento, etc., dentro dos limites
estabelecidos em contrato.
2.3 - PROPRIEDADE INTELECTUAL
A gestão da propriedade intelectual em redes cooperativas de pesquisa e de
desenvolvimento tecnológico é considerada um elemento crítico no sentido da regulação
e proteção dos resultados das pesquisas e estratégico, na medida em que contribui na
prospecção científica e tecnológica dos projetos envolvidos, na difusão de
conhecimento, na busca de oportunidades de mercado, na negociação, comercialização
e transferência de tecnologias e nas decisões sobre o financiamento de projetos. Desta
forma, procurar-se-á neste subitem identificar os principais conceitos e aspectos da
propriedade intelectual que afetem diretamente a gestão de redes cooperativas de
pesquisa e de desenvolvimento tecnológico.
16
O tema da propriedade intelectual, em face da sua crescente importância no
âmbito do Sistema Nacional de Inovação e seus impactos nas áreas social e econômica,
vem sendo objeto de discussões em diversos fóruns envolvendo a participação de
empresas, universidades, institutos de pesquisa, agências de fomento e órgãos
governamentais visando à construção de um modelo de regulação sobre os resultados da
propriedade intelectual e sua partilha com os vários atores. (IV Encontro de Propriedade
Intelectual e Comercialização de Tecnologias, 2001).
De acordo com levantamentos recentes realizados pela ONU e publicados pela
imprensa brasileira, o Brasil estaria no 43º lugar em uma espécie de campeonato do
desenvolvimento tecnológico entre 72 países, ficando atrás de países como o México,
Chile, Argentina, Uruguai e até de países devastados por guerras como a Croácia. No
Brasil temos duas patentes para cada milhão de habitantes. Os Estados Unidos chegam
a 289 e o Japão a 994 patentes. O reconhecimento de patentes e, é lógico, sua
negociação significam divisas para o País. Divisas significam capacidade de
investimentos nos setores básicos para a população, como saúde, educação, saneamento,
entre outros2.
Diversos autores enfatizam a necessidade de se reforçar o entendimento da
patente como um instrumento estratégico do sistema nacional de inovação e não apenas
como um certificado de privilégios, parte do processo inventivo.
No tocante ao aspecto de recursos humanos, segundo debates no IV Encontro de
Propriedade Intelectual e Comercialização de Tecnologias (2001), o Brasil está
despreparado para atuar no aproveitamento de inovações. Não possuímos pessoal
treinado na área de propriedade intelectual, em número suficiente, nos escritórios, nas
universidades, nos centros de pesquisa ou nas indústrias farmacêuticas brasileiras.
A proposta de uma patente deve ter seu conteúdo delineado por especialistas no
campo específico de sua aplicação, além de requerer, por parte de especialistas em
inteligência competitiva, a análise de potencial econômico, de estratégia de mercado e
2 Op. cit
17
de planos de comercialização, entre outras questões tendo em vista a atração de
investidores potenciais.
Nas instituições acadêmicas em virtude das transformações em curso e da
disposição para tirar proveito das vantagens do sistema de propriedade intelectual,
várias iniciativas vem sendo empreendidas no sentido da capacitação própria e o
estabelecimento de estruturas organizacionais capazes de atender às demandas (Chamas,
2001). Foi o caso da Fiocruz que há mais de dez anos atua nesta perspectiva através de
sua Coordenação de Gestão Tecnológica (GESTEC).
Estes escritórios de propriedade intelectual e transferência de tecnologia
assumem variadas funções de acordo com a instituição que os abriga, mas de uma forma
geral é a instância principal de implementação das disposições estabelecidas nas
políticas institucionais para a proteção e exploração econômica da propriedade
intelectual. A maioria das instituições possui um único escritório para atender a toda
clientela. Algumas instituições possuem mais de um escritório em sua estrutura, o que
permite maior agilidade e interação com os pesquisadores. Há outras situações, onde
por exemplo, um conjunto de instituições valem-se de uma única organização.
De um modo geral, nos escritórios atuam três tipos de profissionais – agentes de
propriedade intelectual, especialistas em marketing e exploração econômica da
propriedade intelectual e pessoal de apoio administrativo. O patenteamento e a
comercialização dos direitos da propriedade intelectual requerem tratamento gerencial e
administrativo. É possível identificar segundo Chamas (2001) as principais atividades
desenvolvidas pelos profissionais acima citados, descritas a seguir com vistas a melhor
compreensão do tema e pelo fato de serem especialmente relevantes e aplicáveis no
escopo da gestão das redes cooperativas do PDTIS.
O agente em propriedade industrial deve, a partir do conhecimento de leis,
tratados e acordos internacionais, e leis, decretos e portarias nacionais que regulam o
tema, interagir com pesquisadores a fim de extrair a matéria necessária para a redação
do pedido de patente, desenvolver estratégias de patenteamento que reduzam os custos
de depósito e manutenção, fazer recomendações no sentido de não se depositar pedidos
com baixa atratividade comercial ou abandonar pedidos que apresentem dificuldades de
exploração, definir o escopo das reivindicações patentárias, realizar levantamento do
18
estado da técnica para elaboração do diagrama da invenção, providenciar o depósito de
material biológico em uma autoridade depositária internacionalmente reconhecida,
acompanhar a tramitação dos pedidos de patente, tratar da manutenção das patentes
concedidas e responder às diversas exigências técnicas e legais que envolvem o
processo.
O especialista em marketing e exploração econômica da propriedade intelectual
em colaboração com o pessoal da propriedade industrial desempenha as seguintes
atividades: acompanhamento do portfólio de patentes institucional, monitoração das
tendências de mercado do portfólio de patentes e de pedidos de patente, orientação para
a redação de projetos de colaboração técnica, identificação e contatos com potenciais
parceiros para futuras transferências de tecnologia, negociação e redação de
instrumentos contratuais aplicáveis a cada caso, monitoração do andamento das
parcerias efetuadas, cooperação com escritórios de advocacia especializados, e atuação
em casos de inobservância à clausulas de instrumentos contratuais celebrados.
O relatório descritivo da invenção, organizado pelo escritório, é o principal
instrumento para se detectar novas invenções. É utilizado pelo inventor para descrever
detalhes de sua invenção e para que os especialistas determinem se a invenção é
patenteável, com base nos três requisitos básicos de patenteabilidade: novidade,
atividade inventiva e aplicação industrial. Para identificar se os resultados obtidos em
projetos de pesquisa são diferentes de tudo o que já foi feito no resto do mundo, é feito
um levantamento do estado da técnica através de uma busca em documentos de patente
e em literatura não-patenteada.
Após o depósito do pedido de patente no Instituto Nacional da Propriedade
Industrial (INPI), tem-se o período de um ano, contado da data do primeiro depósito,
para se escolher em quais países será solicitada a proteção. Surgem nesta fase outras
questões críticas que demandam a avaliação de vários fatores como custo de depósito e
manutenção, a demanda para aquele produto ou processo, o valor comercial da
tecnologia, a existência de tecnologias alternativas e potenciais interessados em
licenciar a invenção, além da natureza da invenção, pois alguns produtos tem um ciclo
de vida tão curto que a obtenção de patentes não é determinante para o seu sucesso
mercadológico. (Chamas & Muller, 1998).
19
A patente também pode ser utilizada como valiosa fonte de informação aos
pesquisadores. Conforme CHAMAS (2001) salienta, grande parte das informações
contidas em documentos de patentes não está acessível na literatura (livros, periódicos,
etc) e neles encontram-se as informações mais recentes sobre um determinado estágio
tecnológico. No Brasil é possível conhecer detalhes da invenção antes da concessão da
patente. “Segundo uma pesquisa realizada pelo United States Patent and Trademark
Office, 70% da tecnologia descrita em patentes concedidas nos EUA, no período de
1967 a 1972, não havia sido publicada em nenhuma outra literatura.”(Chamas, 2001,
p.42)
O uso contínuo das informações contidas em documentos de patente pode
contribuir para a redução do tempo e do custo das pesquisas, já que facilita a
identificação de trabalhos semelhantes e novas tendências tecnológicas. A análise das
patentes depositadas permite a monitoração da atividade de outros grupos de pesquisa,
além da identificação de concorrentes.
A área de propriedade intelectual exerce ainda um importante papel na gestão
das parcerias. As cooperações que configurem a prestação de serviços não partilham a
titularidade da patente, já as parcerias para desenvolvimento conjunto podem ou não
partilhar a titularidade dependendo do acordo estabelecido entre as partes. No âmbito
da instituição, a área mostra-se especialmente relevante por tratar de dois aspectos
sensíveis: a nomeação dos inventores e a partilha dos benefícios (royalties) entre os
inventores.
Em vista do exposto, é possível reconhecer a importância central da área de
propriedade intelectual para Instituições de Pesquisa como a Fiocruz, e especialmente
para o PDTIS, que tem por objetivo a geração de produtos e processos com impacto na
Saúde Pública. A Coordenação de Gestão Tecnológica (GESTEC) da Fiocruz está
presente na Gestão do PDTIS através da Gerência de Propriedade Intelectual e
Parcerias, e tem sua competência reconhecida interna e externamente e é considerado
um setor pioneiro na área. O aspecto crítico, e que merece ser avaliado, refere-se à
capacidade operacional do setor em face ao aumento da demanda por parte do PDTIS.
20
2.4 - GESTÃO DE P&D
O papel da Gestão de P&D em grande parte das instituições acadêmicas,
restringe-se à gestão operacional dos projetos e, em alguns casos, à gestão da interface
com a indústria, que intermediam a contratação de pesquisadores para a realização de
projetos sob encomenda e/ou colocam no mercado tecnologias desenvolvidas na
instituição. (Fiocruz, 1999).
A literatura específica sobre gestão de P&D em instituições de pesquisa aponta
que os institutos bem sucedidos são gerenciados como negócio. (Rush, 1995).
A ciência acadêmica e a tecnologia, antes consideradas como componentes
“exógenos” do sistema econômico, tornaram-se muito mais “endógenas” e integradas ao
ciclo econômico da inovação e do crescimento. De um lado, o negócio considera a
academia como fonte de inovação e mudança tecnológica para estimular seus processos
de inovação. Por outro lado, um número crescente de instituições acadêmicas vêm
tomando consciência do potencial econômico de seus esforços em pesquisa.
(Debackere, 2000).
Debackere (2000) aponta que em tempos de aumento de tamanho e de
complexidade dos empreendimentos científicos, este potencial econômico é bem-vindo
para aliviar as pressões orçamentárias que surgem durante a manutenção da
continuidade dos programas de pesquisa. Como a pressão econômica sobre a pesquisa
acadêmica cresce, o autor sustenta que universidades e institutos de pesquisa devem
enfrentar a questão de como reconciliar os componentes “exógenos” (invenção dirigida
pela curiosidade) e “endógenos” (inovação dirigida pelo mercado) da comunidade
acadêmica.
Gerenciar P&D acadêmico como negócio, segundo o autor acima citado, requer
apropriados contexto, estrutura e processos dentro da universidade/instituto de pesquisa
para que os valores fundamentais da pesquisa e do ensino sejam complementados, ao
invés de se tornarem empecilhos no engajamento e envolvimento das universidades e
institutos de pesquisa no emergente processo de inovação industrial e empresarial.
21
O autor explicita que o “contexto” está relacionado à cultura e à história da
organização, que moldam e configuram as normas, valores e as atitudes dos
pesquisadores diante da combinação dos esforços da pesquisa e da inovação “exógena”
e “endógena”, isto é, a cultura institucional molda as atitudes de combinar a pesquisa
dirigida pela curiosidade com a busca ativa pelas oportunidades relevantes de mercado
fora da mesma pesquisa.
A “estrutura” proporciona mecanismos organizacionais e de incentivo
adequados, enquanto processos referem-se às operações do dia-a-dia de criação do
conhecimento e gerenciamento das inovações no ambiente do desenvolvimento
acadêmico. O autor aponta ainda para a propriedade intelectual e para o gerenciamento
dos novos riscos da criação como processos centrais no gerenciamento da P&D
acadêmica como negócio.
Criar os apropriados contexto, estrutura e processos não é uma questão simples,
este processo iniciado na Unidade de Inovação e Transferência de Tecnologia da
Universidade de Leuven na Bélgica, levou quase três décadas para atingir o status atual.
2.5 - OS TIPOS BÁSICOS DE P&D
A distinção entre tecnologia, pesquisa e desenvolvimento oferecida por Roussel
et al (1992) ressalta alguns aspectos importantes e contribui para a organização das
discussões aqui apresentadas. A tecnologia é muitas vezes confundida com ciência e
engenharia por um lado e com produto e sua função por outro. Entende-se a tecnologia
como a aplicação do conhecimento científico e de engenharia para a obtenção de um
resultado prático. A ciência e a engenharia estariam embutidas no processo ou produto
através da tecnologia.
A pesquisa acadêmica realizada em institutos de pesquisa e universidades
caracteriza-se por uma abordagem disciplinada à revelação de novos conhecimentos
sobre o universo. O objetivo da pesquisa é a produção e promoção do conhecimento e
suas fronteiras são ilimitadas.
A pesquisa industrial partilha a busca de conhecimentos, no entanto, possui
metas diferentes, pois trata-se da busca do conhecimento aplicável às necessidades
22
comerciais da empresa, em última análise, a busca de inovações (incrementais e
radicais) a serem disponibilizadas no mercado.
Segundo Albuquerque & Cassiolato (2000), a Economia da Tecnologia enfatiza
as diferenças intersetoriais nas relações entre ciência, tecnologia e produção. No setor
saúde há uma intensa aproximação e Inter-relacionamento entre ciência e tecnologia.
Uma característica interessante na inovação médica é sua crescente dependência de
pesquisas interdisciplinares (Gelijns & Rosenberg, 1995 apud Albuquerque &
Cassiolato, 2000). Em medicamentos, por exemplo, uma nova droga envolve o trabalho
de químicos, biólogos moleculares, imunologistas, engenheiros químicos e outros
especialistas. Ou seja, a produção de inovações no setor saúde tem por pré-requisito
uma estrutura de formação universitária e de pós-graduação abrangente e sofisticada,
devido o tipo de interação e interdisciplinaridade que ela apresenta.
Ainda que não haja uma demarcação precisa entre as definições de pesquisa e de
desenvolvimento, vale apresentar a distinção ampla oferecida por Roussel et al (1992).
O propósito da pesquisa seria desenvolver novos conhecimentos e o do
desenvolvimento aplicar os conhecimentos científicos, expandi-lo e ligar o
conhecimento de um campo com outros campos. O desenvolvimento procura levar os
conceitos de produtos ou de processos através de uma série de etapas definidas, a fim de
prová-los, refina-los e apronta-los para a aplicação comercial.
A partir destas definições é possível identificar, segundo Roussel et al. (1992),
três tipos ou categorias básicas de P&D: incremental, radical e fundamental. Estas
categorias representam regiões de um mesmo espectro, cada uma ligada, talvez
vagamente, à outra, cujas fronteiras são imprecisas. O autor apresenta estas categorias
como englobando toda a pesquisa empreendida nas empresas ou em qualquer outro
lugar.
Cada categoria apresenta padrões específicos em relação à recompensa, riscos,
custo e tempo para oferecer resultados úteis. Estrategicamente, cada uma possui metas
e impactos diferentes.
“E tão importante quanto a classificação de projetos de P&D para a
consideração do impacto estratégico e comercial é a necessidade de um
23
adequado, para não dizer ótimo, equilíbrio de compromisso entre elas [as três
categorias de P&D]” (Roussel et al, 1992, p. 56).
A P&D incremental (p&D) objetiva pequenos avanços tecnológicos, geralmente
fundamentados em uma base de conhecimento científico e de engenharia já
estabelecidos, não se tratando, portanto, da descoberta e aplicação de novas tecnologias,
mas da habilidade de exploração e aplicação do conhecimento técnico e científico
existente de novas maneiras. Os passos técnicos incrementais podem produzir grandes
resultados estratégicos, apresentam baixo risco e modestas recompensas.
A P&D radical (P&D) exige uma base de conhecimento técnico e científico.
Trata-se da descoberta de novos conhecimentos com a meta explícita de aplicá-los a um
propósito útil. O avanço em direção a esta meta envolve elementos de descoberta. A
descoberta envolve substanciais riscos técnicos, de custo e de tempo. A incerteza
quanto ao sucesso técnico da P&D radical é um dos principais fatores de risco na área
dos negócios. Por outro lado, o sucesso da P&D radical pode alavancar grandes
vantagens competitivas e a liderança tecnológica da empresa, frente aos concorrentes,
garantindo por um bom tempo sua posição no mercado.
A P&D fundamental (P) caracteriza-se pelo salto científico/tecnológico para o
desconhecido e possui duas metas principais: (1) desenvolver capacidade de pesquisa
em profundidade em campos de tecnologia potencial em longo prazo (8 a 15 anos); e (2)
preparar para a futura exploração comercial destes campos. A adoção da P&D
fundamental é uma das mais críticas decisões a serem tomadas por parte das empresas e
questiona-se se a empresa deve realmente empreendê-la, pois além das incertezas
inerentes, haverão sem dúvida, grandes incertezas científicas, competitivas, sociais e
governamentais que se estenderão por cinco a dez anos, ou mais.
Grande parte das empresas, especialmente as menores, dificilmente investirão
em P&D fundamental, mas poderão optar, pretendendo ser inovadoras, por seguir de
perto os resultados das pesquisas produzidas em universidades ou institutos de pesquisa.
No entanto, se a opção for investir em P&D fundamental, as questões críticas serão: Em
quê, com qual propósito e em que extensão. O quadro a seguir, sintetiza as principais
características dos três tipos de P&D identificados pelo autor.
24
Quadro 2
Características dos três tipos de P&D
Tipo de P&D Probabilidade de sucesso técnico
Tempo para conclusão
Potencial competitivo
Duração da vantagem
competitiva Incremental Muito alta,
tipicamente de 40 a 80%
Curto, 6 a 24 meses.
Modesto, mas necessário.
Curta, tipicamente imitável pelos concorrentes.
Radical Modesta nos primeiros estágios, tipicamente de 20 a 40%.
Médio, 2 a 7 anos. Grande Longa, muitas vezes patenteável.
Fundamental Difícil de avaliar nos primeiros estágios.
Longo, 4 a 10 ou mais anos.
Grande Longa, muitas vezes protegida por patente.
Fonte: Adaptado de Roussel et al (1992)
Além da caracterização dos tipos de P&D, os conceitos de maturidade
tecnológica e impacto competitivo das tecnologias devem ser considerados no
planejamento de P&D. O conceito de maturidade tecnológica oferecido por Roussel et
al (1992) coloca a tecnologia em um continuum de avanço e auxilia a compreensão das
possibilidades de avanços adicionais. O autor, através de uma analogia com os
organismos vivos, identifica quatro fases evolutivas para as tecnologias: embrionária,
crescimento, amadurecimento e envelhecimento.
A fase embrionária de uma tecnologia é caracterizada pela incerteza e
contradições científicas quanto à visão da possível aplicação prática e sua rota de
desenvolvimento, a partir da visão para a realidade industrial, é nebulosa. No caso da
biotecnologia embrionária, por exemplo, as visões de aplicações práticas foram
motivadoras e passados alguns anos após a descoberta em 1974, de meios práticos para
a experiência na área, muitos laboratórios governamentais e inúmeras empresas
investiram pesadamente em P&D para adiantar e aplicar a nova tecnologia. Em virtude
do fomento, em poucos anos expandiu-se a base do conhecimento até o ponto em que a
biotecnologia passou para a fase seguinte da maturidade tecnológica, a fase de
crescimento.
25
Na fase de crescimento permanecem as incertezas, apesar de muitas já terem
sido superadas, e ainda há pela frente muito progresso a ser realizado em P&D. As
aplicações práticas aparecem mais claramente e já existe suficiente conhecimento para
abandonar o que não for prático.
Com contínuos investimentos em P&D, a tecnologia passa para a fase madura,
em que o ritmo de progresso na compreensão e desenvolvimento diminui, os avanços
não são tão profundos e as tecnologias básicas tornam-se bem conhecidas pelas
organizações de P&D em todo o mundo. Haverá ainda, no entanto, avanços técnicos
que tenderão a ser menos revolucionários e mais previsíveis.
Finalmente com o tempo e contínuos investimentos em P&D, as tecnologias
avançam para a fase de envelhecimento caracterizada por substanciais avanços técnicos
e científicos. Os avanços serão possíveis, mas representarão pequenos incrementos,
previsíveis e, na indústria, facilmente copiados pelos concorrentes.
Uma das tecnologias que ilustram esta questão é a pasteurização térmica do leite,
considerada no extremo de sua fase de envelhecimento, já que acredita-se não haver
nenhum,m avanço significativo a ser feito. O que não é verdade para os fabricantes de
equipamentos de pasteurização, que podem continuar a buscar avanços para a melhoria
e aperfeiçoamento do processo.
O conceito de maturidade tecnológica se torna útil quando incorporado no
planejamento estratégico de P&D, pois o investimento em P&D baseado em suas fases
de maturidade traz consequências que devem ser avaliadas antecipadamente.
A maturidade tecnológica ajuda a definir as incertezas e riscos, as recompensas,
as atividades competitivas, as probabilidades de sucesso, as expectativas gerenciais, as
estratégias de P&D e as estratégias de investimentos. As características gerais da
maturidade tecnológica estão resumidas no quadro a seguir.
26
Quadro 3
Características de P&D como uma função da maturidade tecnológica
Previsibilidade Maturidade tecnológica/fases
Tempo para
comercialização
Conheci mento de
P&D competitiva
Técnica Recompensa
Vantagem comercial
Embrionária 7-15 anos Fraco Fraca Média Elevada Crescimento 2-7 anos Médio Média Elevada Elevada Amadurecimento 1-4 anos Elevado Elevada Elevada Média Envelhecimento 1-4 anos Elevado Muito alta Muito alta Curta
Fonte: Adaptado de Roussel et al (1992)
O impacto competitivo das tecnologias, outro conceito incorporado no
planejamento de P&D, clarifica o entendimento sobre a natureza de P&D que deve ou
não ser empreendida. Há uma progressão no impacto competitivo das tecnologias em
relação a uma progressão das tecnologias no decorrer do tempo, que vão desde as
tecnologias emergentes até as tecnologias-chave e tecnologias básicas. A figura abaixo
sintetiza o conceito.
Figura 1
Impacto competitivo das tecnologias
Emergente Chave Básica
Potencial para mudar a base da concorrência tecnológica, mas ainda não incorporadas a produtos ou processos
Incorporada em produtos e processos. Fornecem vantagens competitivas.
Essencial, mas conhecida e praticada por todos os concorrentes.
tempo
A maturidade das tecnologias oferece indicações do potencial para futuros
avanços tecnológicos. Os impactos competitivos dessas tecnologias indicam as
diferenças que tais avanços poderiam trazer para negócios específicos.
27
2.6 - O PLANEJAMENTO DE P&D
O planejamento efetivo de P&D segundo Roussel et al (1992, p.185) é factível,
lucrativo e contínuo. Exige liderança e discernimento, além da interação, parceria e
esforço de todos os atores-chave. Apesar de não existirem fórmulas simples para o
sucesso, a aplicação de princípios diretores, mesmo que exigentes, garantem
recompensas.
De acordo com os relatórios de atividades institucionais e com as Diretrizes para
o Plano Quadrienal, a Fiocruz vem desenvolvendo e implementando ações de
planejamento operacional e estratégico. No escopo do PDTIS, a abordagem do
planejamento de P&D estratégico poderá contribuir para as ações que vêm sendo
implantadas pelo Núcleo Gestor do Programa.
O planejamento de P&D reveste-se de especial importância na questão dos
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, pois se por um lado as limitações
orçamentárias se impõem, por outro, crescem as necessidades de maiores investimentos
na área. A decisão de qual P&D empreender e em que nível de recursos e prioridade é
uma das mais complexas e críticas ações da alta administração.
“(...) A resposta não pode ser simplesmente gastar mais em P&D, porque mais
poderá nunca ser o suficiente. A solução, ao contrário, é dispor os investimentos
em P&D mais efetivamente – ou seja, mais estratégica e eficientemente.”
(ROUSSEL et al, 1992, p.1)
O citado autor, aponta que a escolha de metas de P&D estrategicamente viáveis
é um dos fatores mais decisivos no sucesso global de P&D e que a alocação de recursos
e o estabelecimento das políticas necessárias para sua execução devem ser definidas
pela alta administração de forma oportuna e efetiva. Estes determinantes do sucesso
exigem a participação da administração de negócios, cooporativa e de P&D.
28
2.7 - PORTFÓLIO DE P&D
O conceito de portfólio de negócios e suas opções estratégicas apropriadas ao
desenvolvimento e otimização começou na década de 60 e tornou-se uma ferramenta de
planejamento na década de 70. Este conceito, desde que estendido aos portfólios de
produto, está bem estabelecido e é respeitado nos Estados Unidos, Europa Ocidental e
Japão. (Roussel et al, 1992)
Os autores previram o crescimento da análise e planejamento do portfólio de
P&D na década de 90 e sua transformação em uma poderosa ferramenta, tal qual o
planejamento de portfólio de negócio nas décadas de 70 e 80.
A gestão de portfólios aponta para questões como: Quais os novos produtos ou
projetos de pesquisa e desenvolvimento devem ser adotados? Qual o correto
balanceamento e mix de produtos? Como alocar os recursos durante a realização de
vários projetos de desenvolvimento ? O gerenciamento de portfólios torna-se uma
questão crítica pelo fato de integrar decisões-chave de algumas áreas, em sua maioria
problemáticas: Seleção de projetos e priorização, alocação de recursos através dos
projetos, e implementação da estratégia do negócio. (Cooper et al, 1998).
Na administração de P&D empresarial, o desenvolvimento do plano estratégico
global, que inclui o plano de P&D, é um processo interativo, com significativo input
técnico de todos os níveis de P&D e um grande intercâmbio com a liderança comercial,
o departamento de marketing, de operações e de P&D. Aqui, Roussel et al (1992)
aponta para um elemento facilitador na elaboração do planejamento estratégico – o
estabelecimento de um vocabulário comum entre os participantes – que garante o uso
rigoroso de termos e conceitos.
Na montagem de portfólios de P&D, com a participação de gerentes de negócios
e de P&D, os projetos são avaliados individualmente e colocados nas estruturas de
portfólio que acomodem os elementos estratégicos mais críticos à organização. Os
projetos são avaliados segundo quatro elementos-chave:
- Força tecnológica competitiva, isto é, a força de P&D da organização em
comparação aos concorrentes.
29
- Maturidade tecnológica, ou seja, quais as possibilidades de avanço nas
tecnologias-chave da organização ou que avançam nos projetos de P&D.
- Impacto competitivo das tecnologias (básicas, fundamentais e
emergentes).
- Atratividade do projeto de P&D, que consiste num conjunto de critérios
que variam de acordo com as estratégias da organização. Sendo possível
no entanto, generalizar alguns critérios comuns: a importância estratégica
do projeto, a relação custo-benefício, probabilidade da recompensa,
disponibilidade de recursos, entre outros. A estes critérios são atribuídos
pesos e notas.
Serão apresentados a seguir, alguns exemplos para aplicação dos conceitos.
apresentados.
O teste de atratividade dos projetos é simples e pode ser utilizado como uma
ferramenta auxiliar na seleção de projetos para composição do portfólio de P&D.
Inicialmente é preciso definir os critérios de atratividade dos projetos com base nas
estratégias do negócio, isto é, critérios considerados importantes pela organização. O
quadro a seguir. exemplifica alguns elementos comuns à maioria das empresas.
Quadro 4
Elementos Típicos da Atratividade do Projeto
Elementos de P&D Atratividade do Projeto
Unidades em que a atratividade é expressa
Adapta-se à estratégia coorporativa ou dos negócios
Julgamento varia de pobre a excelente
Mérito inventivo Julgamento varia de baixo a alto Recompensa Financeira ou de construção de base de
conhecimento que seja o fundamento para um trabalho aplicado
Probabilidade de sucesso Unidades de probabilidade de 0.1 – 0.9 (a probabilidade de que o objetivo seja atingido conforme o definido)
Probabilidade de sucesso comercial
Unidades de probabilidade de 0.1 – 0.9 (a probabilidade de sucesso comercial se o projeto for tecnicamente bem-sucedido)
Custo de P&D para conclusão ou ponto de decisão
Reais
Prazo de conclusão ou ponto de decisão
Tempo
Fonte: Adaptado de Roussel et al (1992)
30
Se um projeto de P&D individual for aprovado no teste fundamental de
relevância estratégica, os demais critérios de atratividade entram em cena. Os critérios
variam de importância e tipicamente, cada critério terá um peso, atribuído segundo as
particularidades do negócio. A partir de um simples sistema de classificação pode-se
obter uma classificação aproximada da atratividade dos projetos em questão. Por
exemplo, se ao critério de mérito inventivo for atribuído peso cinco e a classificação
(adaptação a critérios) do projeto analisado receber nota três, então a pontuação (peso x
classificação) do projeto neste critério será quinze. A sucessiva aplicação do sistema aos
demais critérios, oferecerá a pontuação global da proposta.
Os critérios que definem a atratividade do projeto podem ser utilizados
coletivamente ou como componentes individuais do portfólio em questão.
A montagem do portfólio de P&D pode ser considerada uma atividade
complexa, dado o grande número de variáveis técnicas, científicas, operacionais,
financeiras e estratégicas envolvidas. Estes e outros conceitos e instrumentos presentes
na literatura devem ser considerados como auxiliares no processo de tomada de decisão
visando a redução de riscos e incertezas, e não devem ser utilizados de forma isolada,
mas sim de forma complementar.
31
CAPÍTULO 3
METODOLOGIA
3.1 – DESENHO DA PESQUISA
Este trabalho tem como objetivo fornecer subsídios para o aperfeiçoamento do
modelo de gestão do Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a
Saúde (PDTIS) da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz).
A etapa inicial do trabalho consistiu na coleta de dados em fontes bibliográficas
tendo em vista a construção do referencial teórico do estudo. Foram selecionados os
conceitos sobre redes e suas diferentes configurações, modelos de gestão de redes
cooperativas, características e funções de programas mobilizadores, gestão de P&D,
portfólios de P&D e propriedade intelectual.
A literatura sobre gestão de redes cooperativas, é relativamente nova e voltada
para as redes de relacionamentos inter-organizacionais (entre universidades/centros de
pesquisa e empresas, entre empresas e, entre países). Não foram identificados modelos
de gestão de redes intra-institucionais e este fato constitui-se em um dos fatores
limitadores do estudo. Entretanto, foi possível, conforme descrito no capítulo 4,
estabelecer uma analogia entre o modelo de gestão de redes cooperativas inter-
institucionais, oferecida por Pirró Longo & Oliveira (2000), e o modelo de gestão das
redes do PDTIS em virtude da natureza organizacional e do modelo federativo da
Fiocruz.
A pesquisa contou ainda com a realização de entrevistas abertas, estruturadas a
partir de cinco eixos temáticos, selecionados a partir de questões presentes na literatura
revisada objetivando obter, a partir da percepção dos atores envolvidos, maior
entendimento sobre os principais aspectos e elementos relacionados ao objeto da
pesquisa. Foram eles: O papel de programas horizontais, redes cooperativas, cultura
organizacional, o modelo de gestão do PDTIS e condições institucionais. Nesta fase,
buscou-se a percepção dos membros do Núcleo Gestor do Programa e de
pesquisadores/gerentes de projeto integrantes das redes formadas sobre as questões
envolvidas em cada eixo principal, descritas mais adiante.
32
Além das estruturas e práticas recomendadas pela literatura, foi observado o caso
do Núcleo de Planejamento e Gestão de Projetos (NPGP) do Instituto de Tecnologia em
Fármacos (Far-Manguinhos) da Fiocruz.
Das propostas e experiências levantadas, balizadas pelo resultado das entrevistas,
foram discutidas as possibilidades de aplicação ao caso do PDTIS da Fiocruz.
3.2 - TIPO DO ESTUDO
Para a classificação da pesquisa, tomou-se como base a taxionomia apresentada por
Vergara (2000), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória, descritiva, explicativa e aplicada. É
exploratória porque embora a Fiocruz seja uma instituição tradicional, alvo de pesquisa
em inúmeras áreas do conhecimento em saúde, não se verificou a existência de estudos
que abordassem ou caracterizassem mecanismos institucionais de estímulo à inovações
do ponto de vista abordado nesta pesquisa. É descritiva porque “expõe características
de determinada população ou de determinado fenômeno [...] não tem compromisso de
explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”
(ibidem, p. 47). É aplicada no sentido da “necessidade de resolver problemas concretos,
mais imediatos, ou não. Tem, portanto, finalidade prática” (ibidem p. 47).
Quanto aos meios, a investigação pode ser classificada como documental,
bibliográfica, participante e estudo de caso. É documental por ter utilizado documentos
reservados no interior de um órgão público. É bibliográfica por ter se baseado em
material publicado, de fontes primárias e secundárias. É participante uma vez que “não
se esgota na figura do pesquisador. Dela tomam parte pessoas implicadas no problema
sob investigação” (ibidem, p. 49).
33
3.3 – O ESTUDO DO CASO PDTIS
Esta etapa consistiu na coleta e análise de documentos institucionais
(publicações, manuais, relatórios, comunicações eletrônicas, home-pages, formulários,
etc.) visando a caracterização do Programa PDTIS, que incluiu a identificação da
missão, objetivos e visão, as estratégias de formação das redes, a fonte de recursos, a
estrutura organizacional, a forma de adesão às redes cooperativas, o sistema de seleção
dos projetos, o acompanhamento e avaliação dos projetos e uma breve caracterização
das três primeiras redes cooperativas formadas até o primeiro semestre de 2003: Rede
Cooperativa de Medicamentos e Bioinseticidas, Rede Cooperativa de Vacinas
Recombinantes e de DNA e a Rede em Proteoma e Genoma Estrutural. Esta fase
também contou com a realização de visitas e entrevistas exploratórias.
3.3.1 - AMOSTRA
O levantamento de informações e percepções acerca do tema central da pesquisa
contou com uma amostra não-probabilística e selecionada de acordo com critérios de
acessibilidade e grau de envolvimento dos atores com o tema proposto e foram extraídas
a partir da definição dos seguintes grupos:
- Membros do Núcleo Gestor do PDTIS. Foram entrevistados cinco dos dez
membros do grupo, além de visitas à Gerência Geral do Programa visando a coleta
inicial de informações e de materiais/documentos relativos ao Programa.
- Pesquisadores/Gerentes de Projeto participantes das Redes Cooperativas do PDTIS.
Foram entrevistados dois dos onze gerentes da Rede de Medicamentos e
Bioinseticidas; três dos quinze gerentes da Rede de Vacinas Recombinantes e de
DNA e; dois dos treze gerentes da Rede em Proteoma e Genoma Estrutural,
totalizando a realização de sete entrevistas em um universo de 39 gerentes de
projeto.
3.3.2 - ENTREVISTAS
Foram realizadas entrevistas abertas e exploratórias, cujo roteiro baseou-se em
cinco eixos temáticos, descritos a seguir.
34
No primeiro eixo da entrevista buscou-se a percepção dos entrevistados acerca
do Papel e da importância do Programa PDTIS para a instituição, incluindo as
perspectivas para resultados.
O segundo eixo envolveu o tema redes cooperativas. Nesta fase buscou-se a
percepção dos atores entrevistados sobre dois aspectos: o papel das redes em ambientes
de pesquisa e as principais dificuldades do trabalho realizado sobre a forma de redes
cooperativas, incluindo-se os fatores ou condições essenciais para sua eficiência.
No terceiro eixo da pesquisa, dedicada ao tema cultura organizacional, buscou-se
a percepção dos entrevistados acerca da cultura vigente na instituição e de que forma
esta cultura afeta positiva ou negativamente o modelo proposto e em andamento no
PDTIS, bem como sobre a necessidade ou não de mudança cultural. No caso de
indicação para mudança, procurou-se a explicitação dos principais aspectos a serem
mudados e sugestões sobre os possíveis mecanismos e ações institucionais
potencialmente capazes de induzir mudanças culturais.
No quarto eixo, dedicado ao modelo de gestão do PDTIS, buscou-se junto aos
entrevistados opiniões, considerações, críticas e sugestões acerca de quatro questões,
que subdividem a análise e a apresentação dos dados coletados: (i) as estratégias
utilizadas para a formação das redes cooperativas e o processo de seleção dos projetos;
(ii) o sistema de avaliação e acompanhamento dos projetos integrantes das redes; (iii) o
sistema de alocação de recursos nos projetos e; (iv) críticas e sugestões ao modelo de
gestão do programa visando seu aperfeiçoamento.
No quinto e último eixo da pesquisa buscou-se junto aos entrevistados o
levantamento dos principais fatores/aspectos e condições institucionais que representem
entraves tanto para o alcance dos objetivos propostos pelo PDTIS quanto para o pleno
desenvolvimento das atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico na
instituição.
35
3.4 – EXPERIÊNCIA COMPARADA
Tendo em vista o objetivo central desta pesquisa, fez-se necessária a
investigação de outras experiências na área de gestão de projetos ou de programas de
pesquisa voltados ao desenvolvimento tecnológico de produtos ou processos.
Cabe esclarecer que dada a diversidade de áreas do conhecimento e de atuação
existentes na Fiocruz e ao seu modelo federativo, que atribui grande grau de autonomia
às suas Unidades técnico-científicas, produtivas e de prestação de serviços na adoção de
diferentes modelos gerenciais e organizacionais, foi possível observar dentro da própria
Instituição, a experiência de um grupo considerado exitoso no campo da gestão de
projetos de pesquisa voltados ao desenvolvimento tecnológico de fitoterápicos.
Neste sentido, esta fase da pesquisa envolveu o registro da experiência do
NPGP, no período de 2000 a 2003, atuante em Far-Manguinhos da Fiocruz. A coleta
dos dados baseou-se em publicações e documentos institucionais e na realização de
entrevistas abertas e exploratórias.
Através das entrevistas abertas buscou-se identificar os fatores motivadores da
criação do NPGP, os conceitos e estratégias utilizados na estruturação da área na
Unidade, a composição da equipe, o modelo de gestão adotado, metodologias e
instrumentos utilizados na gerência de projetos e os resultados obtidos, além de outras
questões julgadas relevantes pelo seu impacto direto ou indireto no alcance dos
objetivos pretendidos pelo grupo.
A amostra selecionada para a realização das entrevistas foi não-probabilística e de
acordo com critérios de acessibilidade e grau de envolvimento dos atores com o tema e
envolveu a participação de três dos sete componentes da equipe em sua fase inicial.
3.5 - ANÁLISE DOS DADOS
Para o trabalho dos dados levantados foi utilizado o método qualitativo. Os
dados obtidos do levantamento bibliográfico e documental, passaram por um tratamento
36
analítico e interpretativo, visando a construção do quadro teórico de referência, a
caracterização do objeto da pesquisa e o registro da experiência comparada.
Os dados coletados através das entrevistas receberam, igualmente, tratamento
interpretativo e analítico. Ao final, buscou-se refletir sobre os principais pontos
fornecidos durante as entrevistas, correlacionado-os com o referencial teórico, com a
caracterização do Programa e com a experiência comparada.
37
CAPÍTULO 4
O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
EM INSUMOS PARA A SAÚDE (PDTIS) DA FIOCRUZ
Este capítulo é dedicado à caracterização do Programa de Desenvolvimento
Tecnológico em Insumos para a Saúde (PDTIS) da Fiocruz, realizada através da análise
documental e da realização de entrevistas abertas. É imprescindível destacar
inicialmente que a pesquisa foi realizada durante a fase de amadurecimento e
aperfeiçoamento do Programa, que além de ter sido recentemente implantado,
configura-se como uma iniciativa inovadora na Instituição. Desta forma, as estruturas e
processos aqui descritos referem-se às fases iniciais da implantação do Programa, cuja
trajetória evoluirá a partir das experiências vivenciadas.
4.1- A FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ: UMA BREVE INTRODUÇÃO
A Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz), vinculada diretamente ao Ministério da
Saúde, foi criada pelo Poder Público em 25 de maio de 1900, como Instituto
Soroterápico Federal, em resposta ao grave quadro sanitário do País.
No início do século, o Rio de Janeiro, na época a capital federal, vinha sendo
assolada por sucessivos surtos e epidemias de febre amarela e varíola, além da ameaça
da peste bubônica que acabara de entrar no país pelo Porto de Santos. As epidemias
estavam exterminando a população e afugentando os investimentos. Companhias
estrangeiras de navegação proibiam seus navios de parar no porto do Rio de Janeiro,
considerado como um dos mais insalubres do mundo. O Instituto Soroterápico Federal
foi criado com o objetivo de fabricar soros e vacinas contra a peste. O Prédio Central
(Pavilhão Mourisco), foi construído na região da antiga Fazenda de Manguinhos, na
zona norte da cidade do Rio de Janeiro. (MS, 2000).
Em 1902, Oswaldo Cruz assumiu a direção e o instituto além de produzir soros e
vacinas, passou a dedicar-se também à pesquisa e à medicina experimental,
constituindo-se na expressão nacional do modelo desenvolvido por Pasteur, fundado na
primazia da atividade experimental, unindo ciência, tecnologia, prestação de serviços,
38
produção de insumos e gestão na solução dos problemas nacionais de Saúde Pública.
(Fiocruz, 2003a).
Em 1908, Manguinhos foi rebatizado Instituto Oswaldo Cruz. Em 1970 foi
instituída como fundação com personalidade jurídica de direito público, tendo sua atual
denominação desde 1974. A Fiocruz é regida por Estatuto aprovado pelo Decreto nº
77.481, de 23 de abril de 1976. Situada no Município do Rio de Janeiro, onde localiza-
se o Campus de Manguinhos, conta com uma Unidade situada no Bairro do Flamengo,
possui Centros Regionais em Salvador, Recife, Belo Horizonte, Manaus e Curitiba (em
parceria com o Governo do Paraná), além de um escritório em Brasília.
A história da Fiocruz, desde sua criação, é marcada pela interface entre ciência,
tecnologia e saúde. Sua contribuição sempre esteve relacionada à geração de
conhecimentos em saúde, ao desenvolvimento de tecnologias estratégicas e ao
compromisso com a saúde pública. Seu formato organizacional permitiu a liderança na
concepção e implementação do Sistema Único de Saúde no bojo da reforma sanitária
brasileira, como fruto de suas atividades de pesquisa social, de pesquisa biomédica, de
desenvolvimento de vacinas e de fármacos e medicamentos, de pesquisa clínica, de
controle de qualidade em saúde e de formação de recursos humanos qualificados
(Fiocruz, 2000b).
A missão da Fiocruz é “gerar, absorver e difundir conhecimentos científicos e
tecnológicos em saúde pelo desenvolvimento integrado das atividades de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico, ensino, produção de bens, prestação de serviços de
referência e informação, com a finalidade de proporcionar apoio estratégico ao Sistema
Único de Saúde e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população e para o
exercício pleno da cidadania”.
A Fiocruz contava, em 2002, com cerca de 8,5 mil profissionais, sendo 3.347
(39%) do quadro permanente e 5.168 (61%) com outros tipos de vínculo (terceirizados,
bolsistas, estagiários, pesquisadores visitantes, etc.). Segundo documentos
institucionais, a participação dos servidores vem se reduzindo. Em função das
aposentadorias e insuficiência de vagas oferecidas pelos concursos públicos, o número
de profissionais temporários e terceirizados vem aumentando progressivamente e revela
39
o esforço da Instituição para manter suas atividades em funcionamento. (Fiocruz,
2002b).
Seu orçamento em 2002 foi de 388 milhões de Reais, dos quais 55% foram
destinados ao pagamento de pessoal. Os recursos da Instituição são provenientes
principalmente do Tesouro Nacional (89%). A estes valores são acrescidos recursos
extra-orçamentários advindos da produção de fármacos e imunobiológicos. (Fiocruz,
2003a).
A Fiocruz é considerada uma complexa e diversificada organização, possui 13
Unidades técnico-científicas, 2 Unidades Técnicas de Apoio e 4 Unidades Técnico-
Administrativas. Sua centenária atuação tornou-se referência nacional e internacional
em saúde e em ciência e tecnologia em saúde. Suas atividades finalísticas são
executadas, basicamente, através de cinco programas institucionais: Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico; Ensino em Saúde e Ciência e Tecnologia; Produção de
Bens e Insumos para a Saúde; Serviços de Referência em Saúde e; Informação e
Comunicação em Saúde e Ciência e Tecnologia. (Fiocruz, 2003a).
4.2- O PROGRAMA PDTIS
Em abril de 2002, a Presidência da Fiocruz lançou o Programa PDTIS com o
objetivo de estimular a pesquisa aplicada e o desenvolvimento tecnológico visando
produtos e processos com impacto na Saúde Pública e no controle de doenças infecto-
parasitárias. (Fiocruz, 2002).
“Esta é uma prioridade estratégica da Fiocruz, e o desenvolvimento tecnológico
tem como finalidade o aprimoramento de produtos em potencial, estudando
aspectos de aplicabilidade, de produção e de comercialização, partindo do trabalho
laboratorial e a pesquisa clínica até a produção piloto e escalonamento. Inclui
também a implantação/adaptação de novas tecnologias, onde estas possam levar
diretamente a novas abordagens para a identificação de produtos e processos.”
(Fiocruz, 2002)
40
O PDTIS é um programa horizontal que se sobrepõe à estrutura organizacional
formal da Fiocruz, composta por unidades, departamentos e laboratórios. O programa
estrutura-se sob a forma de redes cooperativas intra-organizacionais, que associam os
esforços existentes nas diversas Unidades técnico-científicas e de produção da Fiocruz
para a obtenção de produtos/processos e sua disponibilização para a sociedade.
(Fiocruz, 2003a).
Foram identificados alguns dos fatores motivadores da criação do Programa na
Instituição: (i) a demanda às instituições públicas de pesquisa pela ênfase no
desenvolvimento tecnológico e na transferência de tecnologias para o setor produtivo,
por parte da Política Nacional de Ciência e Tecnologia; (ii) a necessidade de exploração
do potencial de desenvolvimento sinérgico existente na Instituição, único no país, e que
consiste na integração entre a pesquisa, o desenvolvimento tecnológico e a produção;
(iii) o impacto da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico no setor saúde sobre as
economias nacionais; e (iv) a necessidade de implantar uma “cultura” de
desenvolvimento tecnológico no ambiente de pesquisa da Fiocruz. (Fiocruz, 2003a).
A previsão para a obtenção de resultados dos projetos financiados é em torno de
cinco a dez anos, uma vez que este é o tempo médio entre a descoberta de um novo
princípio ativo e sua disponibilização para o mercado. Outro esforço de longa
maturação é a implantação da “cultura” de desenvolvimento tecnológico no ambiente de
pesquisa da Fiocruz, de caráter essencialmente acadêmico. Essa cultura passa pela
valorização e adoção das Boas Práticas de Laboratório (GLP) e de biossegurança, das
parcerias interdisciplinares, pela incorporação da preocupação com a geração de um
produto industrial, inclusive com os critérios que regem a atividade industrial. (Fiocruz,
2003a).
Essa mudança de cultura pressupõe um processo de planejamento que inclua,
como um dos primeiros passos para a implantação do programa, um intenso processo de
“cooptação” que seduza o pesquisador para o Programa, não somente com a
possibilidade de investimentos para projetos aplicados, mas também mostrando a
importância do desenvolvimento tecnológico para a Instituição, para a sociedade e para
o País; a relevância da patente na proteção do seu trabalho experimental antes da
publicação em periódicos; para o potencial retorno financeiro para o Departamento /
Laboratório; o estimulo a manutenção de suas atividades de investigação na área básica
41
concomitantemente com sua nova atividade de desenvolvimento tecnológico. (Fiocruz,
2003a).
As redes cooperativas do PDTIS foram concebidas e formadas a partir de três
enfoques principais, contendo um amplo espectro de objetivos estratégicos (Fiocruz,
2002):
- Pró-insumo: Desenvolvimento de vacinas, quimio- e imunoterápicos,
produtos e métodos para diagnóstico, e produtos naturais para tratamento ou para
controle de vetores, em áreas prioritárias para a saúde pública no Brasil.
- Genoma Funcional: Análise de genomas e da variabilidade genética humana e
de patógenos com importância em saúde pública; a utilização de metodologia genômica,
pós-genômica e de bioinformática para a compreensão da relação patógeno-hospedeiro
e do processo infeccioso; abordagens de proteoma e genoma estrutural com o intuito de
identificar novos alvos para quimio- e imunoterapia, e ferramentas para diagnóstico e
tipagem, preparando e pavimentando futuros desenvolvimentos.
- Modelos Biológicos e de Triagem: Desenvolvimento de métodos de triagem
na identificação de quimio- e imunoterápicos, e de modelos e sistemas biológicos para
pesquisa e desenvolvimento tecnológico, incluindo linhagens celulares, animais de
experimentação e animais trangênicos.
Transversal às redes cooperativas, foram formuladas e definidas, dentro das
doenças infecto-parasitárias de impacto na saúde pública brasileira, quais as prioridades
de desenvolvimento e de ação. As três primeiras redes cooperativas formadas, até o
primeiro semestre de 2003, foram: a Rede Cooperativa de Desenvolvimento de Vacinas
Recombinantes e de DNA; a Rede Cooperativa de Desenvolvimento de Medicamentos e
Bioinseticidas; a Rede Cooperativa em Proteoma e Genoma Estrutural e; a Rede
Cooperativa de Desenvolvimento de Insumos para Diagnóstico, cuja implementação foi
prevista para o segundo semestre de 2003.
42
A figura a seguir ilustra a transversalidade dos enfoques que consubstanciaram a
criação das redes cooperativas do Programa.
Figura 2
A transversalidade dos enfoques das redes.
Fonte: adaptado de Fiocruz, 2002..
O Programa PDTIS, após sua apresentação ao Conselho Deliberativo da Fiocruz,
foi divulgado na Instituição em vinte de março de 2002 por meio eletrônico. No dia
dois de abril de 2002 foi realizado um Workshop de lançamento do Programa
objetivando apresentar à comunidade científica da Fiocruz as propostas, objetivos e a
estratégia para a formação das redes cooperativas. Na mesma ocasião iniciou-se o ciclo
de workshops preliminares para a formação das redes, tendo sido a primeira palestra
sobre vacinas.
4.2.1 - MISSÃO E OBJETIVOS
A missão do PDTIS é estimular a pesquisa aplicada e o desenvolvimento
tecnológico com vistas à geração de produtos e processos com impacto na saúde pública
e no controle de doenças. Favorecer a articulação de projetos científicos e tecnológicos
43
através da formação de Redes Cooperativas. Sua visão é a de um programa que busca a
descoberta e o desenvolvimento de novos produtos, visando a aplicação de seus
resultados, atuando como o suporte necessário para o controle das doenças infecto-
parasitárias que atingem as populações mais carentes do Brasil.
Os Objetivos do PDTIS são formar redes cooperativas para otimização de
recursos e articulação das etapas que compõem o Desenvolvimento Tecnológico através
da interação das equipes de diferentes Unidades e gerar produtos e processos com
impacto na saúde pública. (Fiocruz, 2002).
4.2.2 - RECURSOS
Os recursos financeiros destinados ao PDTIS são provenientes de duas fontes:
do orçamento da Fiocruz advindo do tesouro, e do resultado financeiro obtido através da
venda de bens e serviços pelas Unidades de produção da Fiocruz. O orçamento do
PDTIS, após aprovação do Conselho Deliberativo da Fiocruz, é alocado na Vice-
Presidência de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, onde a Gerência
Orçamentária do Programa controla os fluxos de liberação e execução financeira.
O repasse financeiro destinado à execução dos projetos que compõem as redes
cooperativas é aprovado pelo Núcleo Gestor do PDTIS, que considera os critérios de
disponibilidade orçamentária anual do Programa, avaliação do cronograma de execução
de cada etapa do projeto, e necessidades de execução dos projetos.
Cabe destacar a importância da agilidade e flexibilidade do processo de
execução orçamentária dos projetos, no sentido da otimização dos processos de
aquisição de insumos para a pesquisa e, principalmente, de equipamentos. A eficiência e
eficácia dos processos de compra constituem-se em um dos fatores determinantes para a
continuidade dos projetos em andamento e para o cumprimento dos prazos
estabelecidos. De acordo com os documentos institucionais, foi prevista uma dotação
orçamentária para o Programa em torno de R$ 6 milhões de Reais/ano.
A flexibilidade dos processos de compra nacionais e internacionais é
considerada um desafio para os órgãos governamentais de pesquisa, pois os entraves
44
legais e burocráticos, aos quais estão submetidas, constituem uma das barreiras à
competitividade nacional, uma vez que comprometem a continuidade e o
desenvolvimento dos projetos institucionais nas áreas de pesquisa, desenvolvimento e
produção.
Trata-se, portanto, de um desafio igualmente verdadeiro para o Programa
PDTIS, onde a busca pela eficácia dos processos de compra, seja através do
planejamento ou de mecanismos alternativos, torna-se fundamental para o alcance das
metas e objetivos do programa.
4.2.3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional do PDTIS é composta por três grandes grupos
gerenciais: Núcleo Gestor, Coordenação de Redes e Gerência de Projetos, conforme
demonstrado na figura abaixo.
Figura 3
Organograma do Programa PDTIS
Núcleo Gestor Coordenação Geral
Gerência Geral Gerência de
Planejamento Estratégico
Apoio Administrativo
Gerência Orçamentária
Consultores Técnicos
Gerência Técnico-Científica
Gerência de Propriedade Intelectual
Coordenadores da Rede
Gerente Responsável Técnico
45
Ao Núcleo Gestor, ligado à Vice-Presidência de Pesquisa e Desenvolvimento
Tecnológico da Fiocruz, compete analisar, selecionar e acompanhar técnica e
economicamente todos os projetos, gerando procedimentos que permitam sua
implementação e o gerenciamento das redes cooperativas em que estejam inseridas,
sendo composto por seis gerências e dois setores de apoio e consultoria, descritos a
seguir, com as respectivas competências:
Quadro 5
Funções e competências no Núcleo Gestor do PDTIS
Funções Competências Coordenação Geral Responsável por viabilizar, implantar e implementar
as decisões do Núcleo Gestor. Gerência Geral Responsável por estruturar, implementar ações entre
as redes cooperativas e estabelecer procedimentos visando à organização das redes em concordância com os requisitos de qualidade.
Gerência Tecnco-científica Analisa a viabilidade dos projetos, acompanha o desenvolvimento dos projetos juntamente com os coordenadores de rede. Garante a observância das normas de qualidade em todas as etapas dos processos e solicita, quando for o caso, parecer dos consultores das áreas técnicas.
Gerente de Propriedade Intelectual e Parcerias
Estabelece procedimentos para assegurar os direitos de propriedade intelectual e das parcerias intra e interinstitucionais
Gerência de Planejamento Estratégico
Assegura a articulação do PDTIS com o planejamento estratégico da Fiocruz. Coordena estudos de viabilidade e prospecção tecnológica e econômica
Gerência Orçamentária Controla o fluxo e acompanha o cronograma físico-financeiro dos projetos, junto aos coordenadores de rede e aos gerentes de projetos.
Apoio Administrativo Organiza, arquiva e registra informações. Apóia todas as gerências
Fonte: adaptado de Fiocruz, 2003b.
O segundo grande grupo é composto pelos Coordenadores de Rede que
representam um dos mais importantes níveis gerenciais do Programa, uma vez que
constituem a ponte entre o Núcleo Gestor e os Gerentes de Projetos. Cabe ao
Coordenador de Rede, avaliar o resultado dos projetos, acompanhar técnica, quantitativa
e qualitativamente o andamento dos projetos, incluindo o cumprimento de prazos,
46
objetivos e metas, analisar necessidades financeiras e garantir o cumprimento das
normas de qualidade em todas as fases do projeto.
Os Gerentes de Projeto atuam conjuntamente com os Responsáveis Técnicos e
são responsáveis pelo cumprimento das metas estabelecidas e acompanhamento do
cronograma físico-financeiro. Os Responsáveis Técnicos disponibilizam pessoal e
estrutura laboratorial para o desenvolvimento do projeto e assumem a responsabilidade
técnica pelo cumprimento de todas as disposições elencadas pela Carta Compromisso.
4.2.4 – FORMA DE ADESÃO ÀS REDES COOPERATIVAS
Após a divulgação do programa na Instituição, foram lançados editais
específicos (chamadas para Cartas de Intenção) para cada uma das redes, contendo uma
breve justificativa para a formação da rede, objetivos, critérios para participação e
seleção de projetos e prazos.
Os pesquisadores ou grupos das diferentes unidades técnico-científicas da
Fiocruz, com experiência nas áreas contempladas pelos editais, puderam submeter
propostas de adesão às redes através de Cartas de Intenção. Sendo possível aderir as
redes em qualquer etapa prevista no desenvolvimento tecnológico.
A Carta de Intenção constituiu-se, portanto, no primeiro instrumento para a
recepção, análise e seleção dos projetos que comporiam as redes. Através deste
instrumento (Anexo I), oferecido pelo programa, foram explicitados de forma sintética,
além dos dados gerais do projeto e da equipe, os aspectos inovativos da proposta, a
inserção do projeto na rede, o que o projeto teria a oferecer e o que pretendia receber. A
infra-estrutura já existente e a necessária, bem como as necessidades de recursos
orçamentários e humanos também foram descritas, a fim de se examinar o conjunto de
recursos existentes e as necessidades complementares a execução das propostas. Outro
ponto importante refere-se a descrição das etapas de execução do projeto, com metas
quantificáveis e prazos previstos.
Vale a pena destacar que o Programa PDTIS é apoiado por outros programas
Institucionais, frutos de convênios estabelecidos entre a Fiocruz e as agências de
fomento estaduais e federais como o caso do Convênio Fiocruz/CNPq, o Convênio
47
Fiocruz/Faperj e o Convênio Fiocruz/Faperj para Técnicos e Tecnologistas. Estes
convênios absorvem temporariamente, através da concessão de bolsas de pesquisa,
mestres, doutores, técnicos e tecnologistas para o desenvolvimento de atividades de
pesquisa e de desenvolvimento tecnológico na Fiocruz. Desta forma, parte das
necessidades de recursos humanos qualificados dos projetos integrantes das redes do
PDTIS, é minimizada através de uma priorização para a concessão de bolsas.
As redes cooperativas são formalizadas através de Termos de Compromisso
entre as partes que incluem a utilização de boas práticas de pesquisa e aspectos de
qualidade.
4.2.5 – SISTEMA DE SELEÇÃO DOS PROJETOS
O processo de seleção e aprovação dos projetos para a composição das redes,
coordenado pelo Núcleo Gestor do programa, pode ser descrito em etapas ou fases.
Neste subitem serão identificadas as principais fases deste processo, levando-se em
conta os atores participantes, os critérios de seleção e os mecanismos e instrumentos
utilizados na formação das três primeiras redes do programa.
Primeira Fase - Recepção das propostas (Cartas de Intenção) de pesquisadores ou
grupos da Instituição pelo Núcleo Gestor, mais especificamente pela Gerência Geral e
Coordenadores de rede.
Segunda Fase - Submissão de propostas (Cartas de Intenção) a consultores ad-hoc,
selecionados dentro ou fora da instituição e de acordo com a área da proposta a ser
analisada. Cabe ao consultor ad-hoc avaliar a adequação da proposta ao edital, emitindo
parecer justificado sobre recomendações favoráveis ou desfavoráveis à adesão de
propostas à rede.
Terceira fase - Análise e seleção de projetos candidatos por parte da Gerência Técnico-
científica do Núcleo Gestor, cujos membros também desempenham a função de
Coordenação das redes, com base nos pareceres emitidos pelos consultores. A pré-
seleção dos projetos candidatos é apresentada ao Núcleo Gestor durante as reuniões
específicas para a formação de redes.
48
Quarta fase - Realização de Workshops de trabalho com a participação dos
pesquisadores e grupos pré-selecionados. Os workshops objetivam explicitar as “regras
do jogo”, ou seja, discutir as propostas, demandas e prioridades, analisar os objetivos,
metas e indicadores da rede, definir os investimentos e principalmente explicitar as
condições e especificidades do trabalho em rede.
Esta pode ser considerada uma fase crítica, uma vez que nela são definidas a
forma e composição inicial da rede. Nesta etapa os pesquisadores candidatos interagem
e discutem sobre suas participações nos projetos que integrarão a redes, podendo
ocorrer a fusão de duas ou mais propostas em um único projeto ou até a retirada de
candidaturas. Após as negociações, que podem requerer a realização de vários
workshops, os pesquisadores que optam por aderir à rede submetem seus projetos a
análise orçamentária.
Quinta fase - A análise orçamentária é realizada pelo Núcleo Gestor, envolvendo os
Coordenadores de Rede, a Coordenação Geral e a Gerência Orçamentária, através de
um formulário modelo denominado “Sumário Executivo do Projeto” (Anexo II) enviado
pelos pesquisadores (Gerentes de Projeto) integrantes das redes.
O instrumento prevê a descrição dos dados gerais do projeto (título, gerente,
objetivos, justificativa, etc), do cronograma de execução (etapas, metas e prazos), o
impacto tecnológico (produto, processo, patente, etc) e o orçamento, recursos humanos
e equipamentos necessários a execução de cada etapa descrita no projeto. Com base
nestas informações, o Núcleo Gestor avalia a compatibilidade entre objetivos, etapas e
orçamento solicitado e aprova ou não, os recursos por etapa a cada projeto.
Sexta fase - Formalização das redes através de “Termo de Compromisso” (anexo nº ...),
assinado pela Vice-Presidência de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, Diretores
de Unidade, Gerência Geral, Coordenadores de Rede, Gerentes de Projeto e
Responsáveis Técnicos.
49
4.2.6 – ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DOS PROJETOS
O processo de acompanhamento e avaliação dos projetos integrantes das redes
ainda estava em fase de aperfeiçoamento durante a realização da pesquisa
São utilizados dois instrumentos para o acompanhamento e avaliação dos
projetos – o Relatório Quadrimestral (Anexo III) e o Relatório Anual (Anexo IV).
Os relatórios elaborados pelos gerentes de projeto, juntamente com os
responsáveis técnicos, são encaminhados aos coordenadores de rede, membros do
Núcleo Gestor, que também desempenham a função de gerentes técnico-científicos.
O esquema a seguir ilustra o fluxo do processo de avaliação dos projetos e as
áreas envolvidas.
Figura 4
Fluxo da Avaliação dos Projetos no PDTIS
Gerentes de Proj. e Resp. Técnicos
(Elaboração de relatórios)
Coordenadores de Rede
(Avaliam cumprimento de
objetivos, metas e
Gerência de Propriedade Intelectual (Análise de viabilidade patentária e
Gerência Orçamentária
(Apoio à análise e
Núcleo
Todas as Gerências (Reunião Geral de
avaliação das redes)
Interrupção de projetos
Continuidade de projetos
50
4.2.7 - AS REDES COOPERATIVAS DO PDTIS
Neste item serão identificadas algumas das principais características, objetivos e
estrutura das três primeiras redes cooperativas formadas no Programa PDTIS.
4.2.7.1 - REDE COOPERATIVA DE DESENVOLVIMENTO DE VACINAS RECOMBINANTES E DE DNA
O principal objetivo da Rede é dar suporte ao desenvolvimento de vacinais
experimentais recombinantes e de DNA de relevância para a Saúde Pública. Mais
especificamente a Rede objetiva: Promover o intercâmbio de protocolos, procedimentos
técnicos, treinamento e insumos entre grupos ativos nesta área na Fiocruz; dar suporte
aos projetos existentes de desenvolvimento e experimentação com vacinas
recombinantes e de DNA mediante implantação de suporte técnico e de equipamentos, e
implementar novos projetos e; dar suporte à avaliação de vacinas experimentais
recombinantes e de DNA em sistemas biológicos, em condições de biossegurança
apropriadas.
A Rede de vacinas foi formada a partir da seleção de 15 projetos de pesquisa e
possui uma característica estrutural que a distingue. Os projetos selecionados foram
distribuídos em sub-redes de acordo com o alvo (doença) a ser pesquisado. São oito
sub-redes: malária, Leishmaniose, Leptospirose, adjuvantes, hepatite C, Schistosomose,
dengue e tuberculose/BCGr. A rede conta com a participação de 31 profissionais, entre
gerentes de projeto e responsáveis técnicos, havendo em alguns casos o acúmulo de
funções, onde gerentes de projeto atuam também como responsáveis técnicos.
Dada a especificidade da área que requer a participação de múltiplos atores com
competências complementares, algumas vezes mais de uma equipe atuam sobre um
único projeto. Os pesquisadores ou grupos integrantes da rede de vacinas são
provenientes das seguintes Unidades da Fiocruz: Instituto Oswaldo Cruz (IOC), Centro
de Pesquisa Gonçalo Moniz (CPqGM), Centro de Pesquisa Aggeu Magalhães
(CpqAM), Centro de Pesquisa René Rachou (CPqRR), Instituto Nacional de Controle
de Qualidade em Saúde (INCQS), Instituto de Pesquisa Evandro Chagas (IPEC) e
Instituto de Tecnologia em Imunobiológicos (Bio-Manguinhos).
51
A figura a seguir representa esquematicamente o fluxo previsto para o
desenvolvimento dos projetos e algumas das etapas técnicas-científicas a serem
seguidas até o desenvolvimento do produto, incluindo a interação com outras Redes
Cooperativas do programa.
Figura 5
Fonte: Fiocruz, 2002.
4.2.7.2 - REDE COOPERATIVA DE MEDICAMENTOS E BIOINSETICIDAS
A Rede foi formada a partir da seleção de 11 projetos de pesquisa e conta com a
participação de 19 profissionais entre gerentes de projeto e responsáveis técnicos. Em
alguns casos há o acúmulo de funções, ou seja, o gerente do projeto também exerce a
função de responsável técnico.
Os pesquisadores ou grupos participantes da rede são provenientes do IOC,
CPqGM, CPqRR, Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP), INCQS, IPEC e do
Instituto de Tecnologia em Fármacos (Far-Manguinhos).
A figura a seguir representa esquematicamente o fluxo previsto para o
desenvolvimento dos projetos e algumas das etapas técnicas-científicas a serem
52
seguidas até o desenvolvimento do produto, incluindo a interação com outras Redes
Cooperativas do programa.
Figura 6
Fonte: Fiocruz, 2002.
4.2.7.3 - REDE COOPERATIVA DE PROTEOMA E GENOMA ESTRUTURAL
A criação desta rede justificou-se pela importância e impacto dos estudos nesta
área que envolvem a análise do conteúdo protéico de microorganismos, vetores, células
do hospedeiro em diferentes condições de crescimento e interação, e do estudo da
estrutura de proteínas com importância na saúde pública (incluindo cristalização,
determinação de estrutura e modelagem molecular). Vários projetos de pesquisa nesta
área já vinham sendo desenvolvidos em dois departamentos do Instituto Oswaldo
Cruz/Fiocruz.
O objetivo principal da Rede é dar suporte à análise de proteoma2 e estrutura de
proteínas, onde estas técnicas proporcionem o desenvolvimento de produtos e/ou
processos relevantes para a Saúde Pública, a curto ou médio prazo. Os objetivos
53
específicos são: Dar suporte à implantação e operação das técnicas proteômicas3
(análise, separação 2D, identificação de proteínas, cristalização, modelagem
molecular,etc); Dar suporte ao sequenciamento e caracterização físico-química de
proteínas; Estimular a identificação de novos alvos e ferramentas genéticas na área de
quimio e imunoterapias ou para diagnóstico, relevantes para a Saúde Pública e;
Estimular a inserção da Instituição em programas nacionais, regionais e internacionais.
A Rede de Proteoma3 e Genoma Estrutural foi formada a partir da seleção de 13
projetos de pesquisa, sendo 11 projetos provenientes do IOC, 1 projeto de Bio-
Manguinhos e 1 projeto do CPqRR. A rede conta com um coordenador, 13 gerentes de
projeto e 10 responsáveis técnicos. A figura a seguir apresenta esquematicamente,
algumas das etapas técnico-científicas a serem seguidas até a aplicação da tecnologia,
incluindo a interação com as outras Redes Cooperativas do Programa.
Figura 7
Fonte: Fiocruz, 2002.
3 Proteoma, segundo REY, L. Dicionário de Termos Técnicos de Medicina e Saúde: 1. a coleção completa de genes que codificam proteínas em um genoma. 2. conjunto de todas as proteínas encontradas em uma célula, elaboradas pelo mecanismo ribossômico a partir da informação genética contida no DNA e transcrita através do RNA mensageiro. Proteômica, segundo REY, L. Dicionário de Termos Técnicos de Medicina e Saúde: Setor da biologia molecular que estuda a formação, estrutura e funções das proteínas, a partir de um gene conhecido, e que ultimamente tem despertado grande interesse de parte da bioinformática e da indústria farmacêutica.
54
4.2.8 – GESTÃO DE REDES COOPERATIVAS
O modelo de gestão descrito por Pirró e Longo & Oliveira (2000) , aplicado às
redes cooperativas interorganizacionais, pressupõem a participação de atores de
diferentes organizações sob a coordenação de uma instituição líder. Podemos
identificar que trata-se, conceitualmente, do mesmo modelo de gestão de redes
cooperativas adotado pelo PDTIS, levando-se em consideração a natureza intra-
organizacional das redes do PDTIS e os objetivos institucionais da Fiocruz. O quadro 1
apresenta, em linhas gerais, as principais características do modelo de gestão de redes
cooperativas descrito por Pirró e Longo & Oliveira (2000) e o modelo adotado pelo
PDTIS.
Quadro 6
Comparação entre o modelo de gestão de redes descrito na literatura e o modelo adotado para o PDTIS
Modelo conceitual Modelo PDTIS
Natureza Interorganizacional Intra-organizacional Objetivos -Busca de novos conhecimentos
-Desenvolvimento de tecnologias -Acelerar o ciclo de pesquisa, desenvolvimento, produção e lançamento no mercado. -Congregar instituições de capacitação semelhantes ou complementares -Contornar restrições orçamentárias
-Busca de novos conhecimentos -Desenvolvimento de tecnologias -Estimular a pesquisa aplicada e o desenvolvimento tecnológico visando produtos e processos. -Integrar as unidades técnico-científicas da Fiocruz com capacitação semelhantes ou complementares. -Otimizar recursos financeiros, técnicos e de infra-estrutura através do compartilhamento.
Participantes Institutos de pesquisa e empresas Unidades técnico-científicas da Fiocruz, com a possibilidade de participação externa.
Financiamen to
Institutos de pesquisa e empresas Fiocruz
Resultados Nível pré-comercial Nível pré-comercial Coordenação Instituição líder Vice-Presidência de Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico da Fiocruz
Forma de adesão
Convite Edital
Formaliza ção
Contrato Termo de Compromisso
Gestão dos projetos
Comitê diretor com autoridade para redefinir o escopo, metas,
Núcleo Gestor com autoridade para selecionar projetos,
55
prazos, orçamento e etapas de desenvolvimento dos projetos.
modificar metas, prazos, orçamento, etapas de desenvolvimento, etc
Avaliação Relatórios, análises, ensaios, protótipos, testes, indicadores de desempenho.
Relatórios e visitas
Vale a pena ressaltar que um dos aspectos que permitiu a comparação, e que
demonstrou o alto nível de similaridade entre os dois modelos, refere-se à natureza
organizacional da Fiocruz, única no País. A Instituição possui 13 unidades técnico-
científicas com competências distintas, porém complementares, nas áreas de pesquisa,
ensino, serviços, controle de qualidade e produção. O modelo federativo e a própria
história da instituição, permitem a autonomia das unidades no direcionamento das
atividades cintífico-tecnológicas e produtivas.
56
CAPÍTULO 5
ANÁLISE DA DINÂMICA DO PDTIS: PERCEPÇÃO DOS ATORES
O objetivo central deste trabalho é fornecer subsídios para o aperfeiçoamento do
modelo de gestão do Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a
Saúde (PDTIS) da Fiocruz.
Este capítulo é dedicado à apresentação e analise dos dados coletadas através da
realização de entrevistas abertas, no âmbito da Fiocruz, com gestores, coordenadores de
rede e gerentes de projeto participantes do PDTIS.
Cabe ressaltar que o Programa PDTIS, lançado em abril de 2002, encontrava-se,
durante a realização desta pesquisa, em fase inicial de implantação e amadurecimento.
Apesar de algumas das questões levantadas, provavelmente já estarem na pauta de
discussões, espera-se que o levantamento das percepções e experiências dos atores
entrevistados possa contribuir como subsídios no processo de evolução e
amadurecimento do modelo de gestão do PDTIS.
As entrevistas abertas estruturaram-se sob cinco eixos principais – o papel do
programa; redes cooperativas; cultura organizacional; modelo de gestão do PDTIS e;
condições institucionais -, selecionados a partir da necessidade de obter-se a percepção
dos entrevistados acerca do entendimento global da proposta inicial do programa, suas
práticas, instrumentos e forma de organização, bem como a identificação dos fatores e
condições que afetam positiva ou negativamente tanto o bom andamento do Programa,
quanto o pleno desenvolvimento dos projetos de pesquisa propostos no âmbito do
Programa.
Foram realizadas doze entrevistas, sendo cinco delas com membros do Núcleo
Gestor do Programa e sete entrevistas com os gerentes de projeto integrantes das três
primeiras redes cooperativas formadas.
Cabe registra que de acordo com orientações do Comitê de Ética em Pesquisa da
Escola Nacional de Saúde Pública da Fiocruz, os entrevistados não serão identificados
57
quanto à sua posição funcional. Desta forma, optou-se pela identificação genérica de
ator seguido de um número. (e.g. ator 1)
No primeiro eixo da entrevista buscou-se a percepção dos entrevistados acerca do
Papel e da importância do Programa PDTIS para a instituição, incluindo as perspectivas
para resultados.
Nesta fase inicial da pesquisa foi possível observar que de um modo geral, em
todas as entrevistas realizadas, a iniciativa de criação do Programa por parte da
Presidência da Fiocruz foi bem aceita e considerada positiva, não havendo nenhuma
posição contrária a sua criação. No entanto, segundo o ator 10, o lançamento do
programa teria sido precipitado e comentou “a preocupação em começar logo, fez com
que o processo não fosse devidamente amadurecido” ao referir-se ao processo de
formação das redes.
Cinco dos doze atores identificaram a iniciativa como fruto do amadurecimento
institucional na criação de programas horizontais. “Eu vi vários outros programas na
Fiocruz que tentavam resolver problemas como a Doença de Chagas e Leishmaniose,
com maior ou menor grau de sucesso” (ator 2). O Programa PAPES foi citado como
uma iniciativa similar, por direcionar o apoio à pesquisa estratégica em saúde.
A missão do PDTIS indica o estímulo à pesquisa aplicada e ao desenvolvimento
tecnológico com vistas à geração de produtos e processos com impacto na Saúde
Pública. Ao se analisar a percepção dos entrevistados em relação às contribuições e às
perspectivas acerca dos resultados, observou-se duas tendências: a primeira mostrou-se
otimista e a segunda parcialmente otimista e preocupada.
Na primeira tendência observou-se um forte otimismo quanto à contribuição do
programa na geração de inovações a serem disponibilizadas à sociedade, apesar das
dificuldades iniciais. “Tendo tanta capacidade em projetos de pesquisa que são
aplicados e que visam realmente chegar perto de soluções para a saúde publica, o
óbvio era tentar juntar isso num programa que pagasse para ver” (ator 2).
Os atores que manifestaram esta tendência acreditam na geração de produtos
através do programa e reconhecem as dificuldades existentes, no entanto, não as
58
consideram como impeditivas à geração de inovações. Neste sentido o ator 4 comentou
“Sou bastante otimista, pelo menos na rede que participo teremos produtos para
produzir ou para comercializar. Nem todos pensam assim, mas acho que teremos
produto”. Há ainda a tendência em se atribuir as dificuldades ou falhas à recente
implantação do programa na Instituição. “O programa PDTIS é audacioso e como está
começando, haverá erros. Ninguém espera que não haja. Mas temos que ter a
consciência que estes erros só serão resolvidos com a participação de todas as pessoas
envolvidas no programa” (ator 8).
Em relação à tendência ao otimismo parcial, observou-se a expectativa e a
crença em torno da contribuição do programa para a geração de produtos e processos,
no entanto, os “gaps” existentes foram considerados como fortes entraves no alcance
dos objetivos pretendidos pelo PDTIS. Em alguns casos o programa foi considerado
como piloto (ator 6). “Eu acho que é um programa embrionário, uma excelente
iniciativa, mas que está longe do ideal” (ator 3).
Em ambas tendências destacou-se o papel do PDTIS como indutor de um
processo de mudança cultural no ambiente da pesquisa, envolvendo as especificidades e
condutas da pesquisa direcionada ao desenvolvimento tecnológico “no sentido da
reorganização de fazer pesquisa e de controlar os resultados” (ator 6) e do trabalho
realizado sob a forma de redes cooperativas. “Ele [o programa] colocou as pessoas
para conversar, quebrou alguns bloqueios...” (ator 3).
Notou-se que este processo de mudança cultural foi enfatizado pelos atores que
tenderam ao otimismo parcial, como sendo, até o momento, a maior contribuição do
PDTIS para a Instituição.
As dificuldades, entraves e aspectos culturais mencionados serão identificados e
analisados ao longo dos outros quatro eixos da entrevista. O quadro a seguir sintetiza as
tendências acima comentadas.
59
Quadro 7 Síntese do resultado do primeiro eixo da entrevista
Ator Percepção
Ator 1 Favorável a iniciativa. Indicou necessidade de aperfeiçoamento.
Acredita na geração de inovações, desde que sejam feitas adequações.
O programa está contribuindo para a mudança de cultura no sentido da
conscientização sobre a importância e as práticas do desenvolvimento
tecnológico.
Ator 2 Otimista em relação à geração de inovações a serem disponibilizadas
no mercado público ou privado.
A missão de programas institucionais é a de produzir impactos
mensuráveis na saúde pública. O PDTIS veio para agregar a
capacitação existente na Fiocruz. O ator revelou sua experiência no
desenvolvimento de produtos biotecnológicos e comentou “sempre
fiquei muito frustrado em não ter um produto com valor comercial
claro”, referindo-se à necessidade de profissionalização da área de
comercialização e transferência de tecnologia.
Na sua opinião o maior desafio do PDTIS é vencer a barreira do
produto final e disponibiliza-lo no mercado, seja através da venda para
o governo ou através de transferência para empresas privadas.
Ator 3 Preocupado em relação ao alcance dos objetivos pretendidos pelo
PDTIS em virtude dos “gaps” existentes.
A maior contribuição até o momento foi a promoção de uma mudança
de cultura. O ator acha que os desafios se apresentam tanto para o
PDTIS Quanto para a Instituição “No desenvolvimento tecnológico
temos que ser muito eficientes”
Ator 4 Bastante otimista em relação à geração de inovações a serem
disponibilizadas no mercado.
Ator 5 O programa é bastante promissor e acredita que estão todos
aprendendo. Relatou que há várias gestões tentava-se implantar um
programa como este e enfatizou a importância de uma gestão
profissional para sua eficiência.
Ator 6 A iniciativa do programa é fruto do amadurecimento institucional na
implantação de programas horizontais.
60
Considera o PDTIS um programa piloto cuja maior contribuição está
na mudança de cultura na área de pesquisa. Isto significa fazer
projetos de pesquisa com cronogramas bem definidos, com avaliações
periódicas e com adoção de boas práticas de laboratório, visando
melhores resultados em menor espaço de tempo.
Ator 7 Assim como o PAPES, o PDTIS está direcionado para a pesquisa
estratégica em saúde. Espera que cumpra a função de oferecer
produtos à sociedade.
Os pesquisadores que trabalham com pesquisa aplicada e vêem a
possibilidade da geração de produtos a partir dos resultados de suas
pesquisas, estão satisfeitos com a iniciativa do programa.
Considera a importância da pesquisa básica realizada na Instituição e
aponta que o desenvolvimento tecnológico deve ser mais uma
oportunidade. A Fiocruz deve continuar investindo na diversidade.
Ator 8 Otimista apesar das dificuldades iniciais.
Considera o PDTIS um programa audacioso que já está promovendo
uma mudança de cultura. “Para nós está sendo ótimo e para as
pessoas que estão colaborando com a gente também”
Ator 9 A indução a projetos iniciou-se com o PAPES.
Considera o PDTIS uma iniciativa política arrojada e positiva, através
da Qual a instituição caminhará para fornecer os subsídios e suportes
para a área da saúde. Enfatizou a necessidade de condução do
programa de forma cristalina através do diálogo permanente com a
comunidade científica.
Comentou a dificuldade em se estabelecer prioridades em uma
instituição científica diversificada e onde os membros da comunidade
científica, por questões culturais, tendem a supervalorizar suas áreas
de atuação. “O pesquisador atua na direção do que ele acredita
profundamente, que se identifica e que sente satisfação para se
dedicar. Cabe a Instituição em seus conselhos, dimensionar o quão
meritório e relevante é a proposta para a Instituição e para o País”.
Acredita na geração de produtos e alertou que o grau de incerteza
inerente ao processo de geração de produtos deve ser um aspecto a ser
considerado ao longo do programa.
61
Ator 10 O programa veio suprir uma necessidade institucional – a valorização
e a indução de pesquisas aplicadas. A iniciativa contribuirá para um
resgate institucional histórico, que significa o retorno à função básica
da Fiocruz, que é a busca de soluções para os problemas de saúde da
população. No entanto, comentou que o lançamento do programa foi
precipitado e merecia maior aprofundamento em algumas questões.
A médio e longo prazo o programa contribuirá para a valorização da
pesquisa aplicada, atualmente descriminada pelos profissionais que
atuam na área de pesquisa básica.
Ator 11 O PDTIS veio direcionar o que já se fazia de forma amadora na
instituição. Somos uma instituição diversificada e basicamente
acadêmica. O PDTIS além de financiar projetos específicos já em
andamento está tentando mudar o perfil da instituição no sentido de
dar respostas à sociedade através da geração de produtos.
Temos o potencial para nos tornarmos competitivos
internacionalmente, mas ainda não temos o perfil e a infra-estrutura
adequados.“A mudança de cultura tem que ser lenta e não somente
investir nos projetos, mas na infra-estrutura, que a Fiocruz não tem.
Não temos infra-estrutura para competir internacionalmente com
boas práticas de laboratório”.
Ator 12 Uma excelente iniciativa. O PDTIS está tentando identificar e
fortalecer áreas importantes na Instituição. Acredita na contribuição
para geração de produtos e na integração entre as áreas de pesquisa
básica, de desenvolvimento tecnológico e de produção.
Fonte: elaboração própria
O segundo eixo da pesquisa envolveu o tema das redes cooperativas. Nesta fase
buscou-se a percepção dos atores entrevistados sobre dois aspectos: o papel das redes
em ambientes de pesquisa e as principais dificuldades do trabalho realizado sobre a
forma de redes cooperativas, incluindo-se os fatores ou condições essenciais para sua
eficiência.
Ao buscar-se a percepção dos atores acerca do papel das redes
cooperativas em ambientes de pesquisa, notou-se que as funções de aglutinar
competências, integrar grupos de pesquisa e favorecer a troca de conhecimento foram
62
citadas em 50% das entrevistas e consideradas o maior benefício deste tipo de
configuração.
“Eu acredito que as grandes questões científicas estão exatamente nas divisas das
disciplinas do conhecimento. São questões interdisciplinares que os profissionais
não ousam abordar, muitas vezes porque são os limites da competência. Entre o
meu limite e o seu há um vácuo, e às vezes por vaidade, eu não me arrisco e nem
você a dar um passo nesta direção e aí está a questão central” (ator 9).
Além destas funções, considerou-se que a integração e cooperação entre os
grupos aceleram o ciclo da pesquisa, reduz a competitividade interna e representa
economia de recursos físicos, financeiros e humanos. “Existe o intercâmbio de técnicas
e de facilidades que ajudam no andamento dos projetos. Você otimiza equipamentos,
insumos, pessoal e ainda tem o financiamento específico” (ator 10).
Entretanto, apenas um terço dos entrevistados revelaram a importância das redes
no campo do desenvolvimento tecnológico. “É uma iniciativa muito feliz,
principalmente na área de P&D”. Estes atores reconheceram que as redes são
fundamentais na cadeia do desenvolvimento tecnológico, tendo em vista a
multidisciplinaridade e a complexidade envolvida, por exemplo, no desenvolvimento de
um medicamento ou de uma vacina, pois “na cadeia do DT existem várias áreas de
atuação e estas áreas têm que interagir, mas muitas vezes as pessoas não tem essa
iniciativa. Uma rede proporciona essa interação, ou seja, você consegue unir os elos de
ligação dessa cadeia que vai gerar o DT” (ator 1).
Alguns atores manifestaram suas preocupações em relação ao alcance da
interação e colaboração no âmbito das redes criadas pelo PDTIS. O ator 1 ressaltou o
papel de mecanismos e metodologias gerenciais adotadas nos sistemas em rede para
obter-se a interação necessária, considerando-se as especificidades de cada rede e área.
Dois dos atores acreditam que as redes do PDTIS serão mais produtivas se
conseguirem aglutinar os profissionais em torno de um ou dois temas comuns, onde
estes possam oferecer diferentes enfoques sobre a mesma problemática. Como foi visto
no capítulo anterior, nos editais ou chamadas para adesão às redes do programa não
foram indicadas áreas ou temas específicos. Neste sentido, as redes abrigam diferentes
63
projetos em diferentes áreas que possuem o potencial para, por exemplo, o
desenvolvimento de um medicamento ou uma vacina.
Por último, vale a pena registrar a contribuição do ator 12. Considerando sua
preocupação em torno da colaboração e integração necessárias e a hipótese da definição
de um tema comum no âmbito das redes ser ainda prematura, sugeriu a realização de
encontros científicos periódicos para que os integrantes das redes possam discutir o
andamento dos projetos e expor os resultados de suas pesquisas, abrindo-se assim,
espaço e oportunidades naturais para a colaboração. O quadro abaixo sintetiza e
complementa as questões acima abordadas.
Quadro 8
Síntese do resultado do segundo eixo da entrevista (parte 1)
Ator Percepção
Ator 1 As redes são fundamentais na cadeia do desenvolvimento tecnológico,
pois proporcionam a integração das áreas que constituem esta cadeia.
Ator 2 A rede tem um papel fundamental na cadeia do desenvolvimento
tecnológico agregando conhecimento e especialização além de
minimizar a competitividade interna.
Ator 3 A rede é fundamental para ganhos de qualidade e velocidade. “O
grande benefício está na troca de conhecimento e “know how”, a
gente tem que ter associação, pois não dá para fazer tudo sozinho.”.
Ator 4 O trabalho em rede acelera o processo. Cada um trabalhando em sua
competência. A concepção das redes foi no sentido de aglutinar as
competências, integrar os grupos e tentar mudar a cultura.
Ator 6 Acha que o desenvolvimento de um produto ou processo para
resolução de um problema de saúde pública através de tecnologia é
um processo complexo e menos usual do que sempre foi feito na
Instituição. A tentativa do programa de unir os esforços, agrupando as
competências em determinadas áreas, de agregar valor financeiro
através da aquisição de equipamentos e da contratação de bolsistas, irá
fortalecer alguns grupos e tenderá a dar resultados, principalmente na
mudança da cultura organizacional.
Ator 7 A rede é uma forma de organização que induz a colaboração.
64
Contribui para solidificar as colaborações existentes e propicia novas
relações. A rede proporciona economia de recursos financeiros e de
trabalho intelectual.
Ator 8 A rede está sendo importante tanto pelos investimentos realizados
quanto pela oportunidade de troca de conhecimento. A rede
proporciona a otimização dos recursos através do uso compartilhado
de equipamentos e insumos.
Ator 9 Uma das condições essenciais para o trabalho em rede é a existência
de um tema central que aglutine profissionais com competências
variadas e até multidisciplinares.
Na sua opinião, as redes serão mais produtivas se conseguirem
aglutinar os profissionais em torno de um tema, onde estes possam dar
diferentes enfoques sobre a mesma problemática.
Outra vantagem da rede é a possibilidade de integrar grupos
geograficamente distantes.
Ator 10 A rede é importante na cadeia do DT e oferece inúmeras vantagens.
Significa a otimização de recursos físicos, financeiros e de
conhecimento.
Ator 11 Comentou que o maior benefício das redes é ter um projeto priorizado
pela instituição.
Ator 12 As redes do PDTIS estão mais voltadas para a criação de infra-
estrutura em áreas deficitárias e para a identificação dos projetos com
potencial para o desenvolvimento tecnológico. A integração entre os
grupos ainda não está acontecendo.
Sugeriu a escolha de um ou dois temas específicos em torno dos quais
os pesquisadores pudessem trabalhar integrados e a realização de
encontros científicos periódicos.
Fonte: elaboração própria
Ainda no segundo eixo da pesquisa sobre redes cooperativas, foi solicitado aos
atores entrevistados que identificassem as principais dificuldades do trabalho realizado
sob a forma de redes cooperativas em ambientes de pesquisa, incluindo as condições ou
fatores essenciais para sua eficiência.
65
A cultura acadêmica foi identificada pela maioria dos atores, que forneceram
suas considerações nesta fase da pesquisa, como elemento dificultador para o pleno
desenvolvimento das atividades em uma rede. No entanto observou-se que a cultura
acadêmica foi relacionada a dois aspectos: às atitudes e posturas dos pesquisadores
acadêmicos em redes cooperativas e às condutas e práticas exigidas na área do
desenvolvimento tecnológico.
Segundo alguns atores, os pesquisadores de um modo geral, possuem uma
cultura individualista e competitiva em relação à atividade que desenvolvem e ao
ambiente no qual se inserem. Neste sentido, o ator 8 comentou “Muitas pessoas, chefes
de laboratório ou de departamento, tem uma idéia individualista da pesquisa e se
relacionam, quando muito, com as pessoas de sua área em particular”. Indicou-se que
em virtude do perfil competitivo dos pesquisadores, ainda há uma certa resistência em
partilhar “segredos” e a colaborar de forma efetiva conforme o comentário do ator 3
“depois de um certo experimento, ter que abrir e reconhecer as competências dos
outros”.
Outros aspectos culturais mencionados e considerados entraves no alcance da
plena colaboração em uma rede são a cultura de apropriabilidade, ou seja, há um forte
sentimento de posse por parte dos pesquisadores em relação aos seus laboratórios,
equipamentos e insumos e a competitividade e disputa na busca de recursos. De acordo
com a percepção do ator 5, alguns pesquisadores aderem às redes com o único objetivo
de obter fundos e comentou “Essa postura existe muito e muitas vezes quebra-se um nó
de rede que poderia ser importante pela postura de disputa”.
A cultura acadêmica relacionada às condutas e práticas exigidas no campo do
desenvolvimento tecnológico, segundo alguns atores, representa um entrave no sentido
do esforço necessário por parte dos pesquisadores que trabalham na área da pesquisa
básica em se adaptarem às normas e procedimentos exigidos no desenvolvimento
tecnológico. Segundo o ator 10, além do atendimento às normas de qualidade e de toda
a documentação da pesquisa exigida pelos órgãos de fiscalização e de registro, muitas
vezes a livre criatividade é tolhida, pois o pesquisador tem que usar técnicas já
estabelecidas e protocolos de pesquisa aprovados. “É um processo lento e doloroso até
as pessoas entenderem a importância e validade disto”
66
Conforme o exposto no primeiro eixo da pesquisa sobre o papel dos programas
horizontais, considera-se que o PDTIS está desempenhando um importante papel na
promoção da mudança cultural necessária ao bom andamento de uma rede cooperativa
voltada ao desenvolvimento tecnológico. Neste segundo eixo da pesquisa, os atores
salientaram a importância do papel dos coordenadores de rede nesta direção. ““ O
coordenador deve ser uma pessoa muito especial com habilidades para detectar,
promover e até apagar áreas de conflito” (ator 3).
As questões aqui levantadas sobre aspectos culturais serão melhor detalhadas no
terceiro eixo da pesquisa, a seguir. O quadro abaixo sintetiza e complementa algumas
das questões mencionadas acima.
Quadro 9
Síntese do resultado do segundo eixo da entrevista (parte 2)
Ator Percepção
Ator 1 Aponta a cultura acadêmica como dificultadora na adoção da
cultura de desenvolvimento tecnológico.
Ressalta o perfil dos coordenadores de rede e gerentes de projeto
no sentido da aptidão para a gerência.
Ator 2 Existe uma cautela inicial por parte dos pesquisadores em partilhar
seus “segredos” no ambiente da rede, mas aos poucos as ameaças
se dissipam e abre-se o espaço para a colaboração.
Ator 3 O perfil competitivo dos pesquisadores é um dificultador.
Alertou para a importância do papel do coordenador de rede,
Comentou que ainda não está conseguindo colaboração efetiva
dentro da rede, por um lado em virtude da pouca massa crítica na
área dentro da Instituição e por outro em virtude da resistência em
colaborar por parte dos grupos existentes.
Ressaltou que a colaboração não pode ser forçada e sim estimulada.
Ator 4 A cultura de posse e de não querer partilhar as coisas é um
dificultador.
Ator 5 O problema refere-se a postura do pesquisador que ao entrar na
rede, objetiva unicamente a busca de recursos para sua pesquisa.
Ainda há resistência em se fazer coisas novas em colaboração.
67
Ressaltou o papel da gerência técnico-científica na redução de
conflitos.
Ator 7 A maior dificuldade é o acompanhamento dos projetos em uma
rede. Pode-se dizer que em virtude das especificidades e da
conformação de algumas redes, a colaboração e a integração
efetivas não estão acontecendo. O que se pretende é avaliar os
grupos que poderão ser integrados para complementar os grupos já
existentes.
Outra questão é a dificuldade do pesquisador se adaptar ao controle
e avaliação sistemáticos do seu trabalho. “Para quem está
acostumado a trabalhar solto, isto é um problema”.
Ator 8 A maior dificuldade é a cultura individualista e competitiva do
pesquisador. No entanto, acredita que as pessoas já estão
começando a perceber a importância da colaboração, tanto pela
questão econômica e pelo bom uso do dinheiro público, quanto
pelo aumento da produtividade.
“As pessoas já estão pensando que é muito melhor trabalhar em
colaboração, mesmo que haja competição é muito mais produtivo”.
Ator 10 A primeira dificuldade a ser vencida em uma rede de
desenvolvimento tecnológico é a forma de se trabalhar. O
desenvolvimento tecnológico possui sistemáticas e burocracias
próprias, que não fazem parte da rotina de pesquisadores que
trabalham com a pesquisa básica.
Outra dificuldade é a cultura acadêmica individualista e
competitiva.
Acredita que após a superação destes problemas iniciais, surgirão
as dificuldades no gerenciamento das redes, que exige um
acompanhamento constante dos fluxos de informação.
Fonte: elaboração própria
No terceiro eixo da pesquisa, dedicada ao tema cultura organizacional, buscou-se a
percepção dos entrevistados acerca da cultura vigente na instituição e de que forma esta
cultura afeta positiva ou negativamente o modelo proposto e em andamento no PDTIS,
bem como sobre a necessidade ou não de mudança cultural. No caso de indicação para
mudança, procurou-se a explicitação dos principais aspectos a serem mudados e
68
sugestões sobre os possíveis mecanismos e ações institucionais potencialmente capazes
de induzir mudanças culturais.
A necessidade de mudança cultural no ambiente acadêmico, no escopo do PDTIS,
ou a necessidade de uma cultura de desenvolvimento tecnológico, referidas na quase
totalidade das entrevistas nesta fase, dizem respeito à mudança cultural em direção ao
atendimento ao conjunto de normas, condutas e procedimentos relacionados aos
projetos de pesquisa voltados ao desenvolvimento de produtos ou processos.
No campo do desenvolvimento tecnológico é exigida a atenção com normas,
procedimentos, regulamentos e legislação específicos da área, consideradas como
indispensáveis para a sua realização. Envolvem, entre outros aspectos, o atendimento às
normas da gestão da qualidade em laboratórios de ensaios, que incluem as Boas Práticas
de Laboratório, o registro sistemático, documentado e fundamentado de todas as
informações relativas ao andamento da pesquisa, a acreditação de equipamentos e as
normas de biossegurança.
Há uma forte tendência na direção de considerar o PDTIS como um mecanismo
indutor de mudança cultural em longo prazo. Entretanto notou-se durante a análise dos
dados, a presença de duas abordagens que apontam para: a necessidade de mudança
cultural no âmbito do programa e a necessidade de mudança a nível institucional.
A mudança na direção a uma cultura do desenvolvimento tecnológico no escopo do
PDTIS se faz necessária tendo em vista os objetivos propostos pelo programa e segundo
boa parte dos entrevistados, requer ações em duas frentes: na sensibilização dos
integrantes das redes e no investimento para criação da infra-estrutura necessária.
Na sensibilização dos grupos participantes das redes do PDTIS, foi sinalizada a
importância de metodologias específicas para inserção dos conceitos nos grupos, apoio
e orientação através da oferta de cursos, ampla divulgação e acesso às condutas e
práticas a serem adotadas e principalmente o investimento na contratação ou na
capacitação de pessoal técnico especializado para interagir nos laboratórios, atuando na
sensibilização da equipe e na transmissão de procedimentos que atendam à gestão da
qualidade em laboratórios de ensaios e às normas de biossegurança.
69
Em uma abordagem mais ampla, relacionada à cultura institucional vigente,
identificada por poucos entrevistados, foi mencionada a necessidade de maior
aproximação com o setor produtivo nacional. Segundo o ator 2 há uma tendência na
Instituição de somente disponibilizar produtos através da venda ao setor público e que
no caso da biotecnologia, este seria um mercado insuficiente. O ator apóia a realização
de acordos comerciais com o setor privado tanto para a disponibilização de soluções
para a saúde quanto pelo potencial econômico para a Instituição, este último tendo em
vista a insuficiência dos investimentos em pesquisa realizados pelo governo. Lembrou
ainda que boa parte dos recursos aplicados nos laboratórios da Instituição é proveniente
da captação de recursos externos.
O ator 9 ressaltou a necessidade de reduzir a cultura da aversão ao empresariado
através de ações que estimulem este tipo de associação e comentou aspectos da cultura
acadêmica relacionados à aproximação com o setor produtivo. Segundo ele, No início,
o trabalho na Fiocruz voltava-se para a resolução de problemas de saúde. Ao longo dos
anos desenvolveu-se uma cultura acadêmica nacionalista publicista “aquela em que
fazemos a pesquisa pela pesquisa, a geração do conhecimento a princípio
descomprometida, mas que sempre tem compromisso, mas que não é assumido de
forma enfática.”, então “tínhamos medo de nos associar ao empresário, porque nesta
associação há o receio do bloqueio à criatividade”
Neste sentido o ator 6 indica a necessidade de uma mudança cultural e
organizacional na direção de uma gerência moderna voltada para os valores da Era do
Conhecimento. A modernização gerencial, segundo ele, é o fator determinante da
mudança, pois a comunidade científica está atenta e preparada para a mudança. “O
processo de mudança passa por uma articulação maior de todos os acontecimentos
institucionais e de todas as formas decisórias”
O ator 9 considerou o PDTIS uma iniciativa política com impactos na cultura
institucional, pois indica uma priorização para a área de desenvolvimento tecnológico.
Na sua opinião duas questões merecem atenção especial: a necessidade de uma cultura
nacionalista voltada para doenças nacionais sem cercear os pesquisadores que queiram
trabalhar com doenças universais e, os riscos inerentes da definição de prioridades
institucionais. Sobre este último, o ator 9 considera a priorização como necessária, no
entanto recomenda especial atenção por parte da política institucional neste processo e
70
comentou que “quando você estabelece prioridades, você diz que aquilo é mais
importante e injeta recursos. A grande maioria que fica fora se sente alijada do
sistema e aí você criou dentro da tua instituição pelo menos dois grupos: os que fazem
coisas relevantes e os que não fazem”. O quadro abaixo sintetiza e complementa as
questões acima mencionadas
Quadro 10
Síntese do resultado do terceiro eixo da entrevista
Ator Percepção
Ator 1 Apontou para a necessidade de mudança da cultura acadêmica no
âmbito do programa. “Essa conscientização é uma tarefa trabalhosa
que requer metodologia para inserir os conceitos dentro do grupo”
Ator 2 Apontou dois aspectos da cultura organizacional: o primeiro referente
ao preconceito em relação ao DT, muitas vezes reconhecido como
pesquisa de segunda categoria e o segundo, a necessidade de maior
aproximação com o setor produtivo.
A cultura do desenvolvimento tecnológico será uma das oportunidades
na Instituição na medida em que se ofereçam as condições para as
pessoas interessadas. “Não se deve fazer um esforço para se implantar
a cultura do DT, acho que isso é automático”.
Ator 3 Ressaltou a importância da sensibilização dos grupos, incluindo os
que não fazem parte do programa, para a gestão da qualidade dentro
dos laboratórios. “daqui a um tempo o colega está repetindo o que eu
já fiz porque não há um protocolo padronizado”
Para a mudança de cultura são necessários apoio e orientação através
da oferta de cursos, divulgação de condutas e principalmente de
pessoal especializado. Sugeriu ainda incluir disciplinas relacionadas
ao tema nos cursos de pós-graduação da Instituição.
Ator 4 A cultura de apropriabilidade é um dificultador. Alguns pesquisadores
ainda têm um forte sentimento de posse em relação ao laboratório e
aos equipamentos. O fato dos equipamentos estarem vinculados a
rede vai ajudar a mudar esta cultura.
Ator 6 Ressaltou a importância de uma gestão moderna voltada para os
valores da era do conhecimento, em especial para a questão da
71
propriedade intelectual.
Enfatizou que o maior desafio da gestão da propriedade intelectual,
que envolve a proteção, a negociação e a comercialização dos
resultados das pesquisas realizadas em Institutos de pesquisa e em
Universidades, é a definição de políticas e arranjos institucionais que
definam a forma e o espaço necessários para reorganizar a forma de
produzir, controlar e divulgar o conhecimento.
Ator 7 Acha que o PDTIS está contribuindo para uma mudança de cultura,
em especial nos grupos integrantes do programa, que deverão assumir
novas condutas na pesquisa e reconhecer a importância da cooperação.
“É impossível fazer desenvolvimento tecnológico sem cooperação”
Ator 8 O PDTIS está promovendo uma mudança de cultura na medida em
que: representa uma política institucional voltada para o
desenvolvimento tecnológico em saúde. “A instituição está investindo
e criando prioridades e isso é importante”
Colocou as pessoas em uma mesma mesa de discussão. Isto
possibilitou o diálogo e a interação entre pesquisadores de diferentes
áreas, abrindo oportunidades de colaboração. “Com os investimentos
em projetos tradicionais isto jamais teria acontecido. Para mim, só
isto já justifica o programa”.
Ator 9 Comentou aspectos da cultura acadêmica relacionados à associação
com o setor produtivo. Na sua opinião deve-se trabalhar com uma
cultura acadêmica nacionalista voltada para as doenças nacionais, sem
cercear os pesquisadores que queiram trabalhar com doenças
universais. É preciso também trabalhar no sentido de reduzir a aversão
ao empresário e estimular este tipo de associação, que na sua opinião é
altamente positiva. “Você desenvolve a parte prática na sua
instituição e depois vai para a empresa”
Alertou para os riscos inerentes à definição de prioridades no sentido de
criar-se na instituição dois grupos.
Ator 10 Comentou a necessidade de mudança cultural relacionada à forma de
trabalho na área de desenvolvimento tecnológico.
Fonte: elaboração própria
72
No quarto eixo da pesquisa, dedicado ao modelo de gestão do PDTIS, buscou-se
junto aos entrevistados opiniões, considerações, críticas e sugestões acerca de quatro
questões, que sub-dividem a análise e a apresentação dos dados coletados: (i) as
estratégias utilizadas para a formação das redes cooperativas e o processo de seleção
dos projetos; (ii) o sistema de avaliação e acompanhamento dos projetos integrantes das
redes; (iii) o sistema de alocação de recursos nos projetos e; (iv) críticas e sugestões ao
modelo de gestão do programa visando seu aperfeiçoamento.
Quanto à primeira questão, relacionada às estratégias utilizadas para a formação
das redes e para o processo de seleção, conforme revelado em uma das entrevistas, a
fase de planejamento do programa, que envolveu a definição do escopo dos editais e dos
tipos de rede a serem formadas, contou com a elaboração de um mapeamento
institucional inicial, objetivando identificar os grupos de pesquisa voltados para a
pesquisa aplicada com potencial para o desenvolvimento tecnológico. A partir da
construção deste mapa e de suas possíveis conexões, optou-se pelo lançamento de
editais amplos e genéricos.
Conforme descrito no capítulo anterior, após o lançamento dos editais, os
pesquisadores ou grupos de pesquisa puderam submeter suas propostas de adesão às
redes através de um instrumento oferecido pelo programa, denominado de Carta de
Intenção. A análise das cartas de intenção contou com a participação de consultores ad
hoc externos e a seleção final dos projetos foi realizada pelo Núcleo Gestor do
Programa.
Foi possível observar que seis dos dez atores que forneceram suas opiniões nesta
etapa da pesquisa, manifestaram algum tipo de preocupação em relação ao elevado
número de projetos contemplados atualmente pelas redes do PDTIS. Estes atores
apontam que no futuro haverá necessidade de redução do número de projetos
contemplados e um investimento mais direcionado aos projetos que apresentem
resultados mais promissores. “Na indústria os projetos são focados. Se você foca e
investe em alguns, a probabilidade de chegar a algum lugar é maior e quando
terminam, você investe em outros” (ator 10).
Recomendou-se atenção especial aos critérios de avaliação tendo em vista a
exclusão de projetos que não apresentem bom desenvolvimento e para a absorção de
73
novos grupos. A ampliação das redes pode acarretar a fragmentação de recursos,
dificultar o gerenciamento dos projetos e comprometer a geração de resultados.
O ator 7 atribuiu a grande variedade de projetos de pesquisa agregados às redes
ao fato do edital ter sido amplo e não ter contemplado doenças específicas, já os atores 1
e 10 consideraram o modelo de Carta de Intenção utilizado muito sintético e não
oferecia informações suficientes para o processo de seleção e formação das redes.
Segundo os atores 2 e 10 a análise das cartas de intenção por parte dos ad hocs
não foram suficientes ou consistentes o bastante para a formação das redes. Após o
resultado das análises dos ad hocs, o Núcleo Gestor do programa reconheceu a
necessidade de integrar alguns grupos excluídos e as redes foram ampliadas.
Por último vale a pena registrar a contribuição do ator 12 que sugeriu ao grupo
gestor do programa uma ampla divulgação no âmbito das redes sobre os objetivos
pretendidos, levando-se em consideração as condições atuais e as estratégias a curto,
médio e longo prazo. O quadro abaixo sintetiza e complementa este item da pesquisa.
Quadro 11
Síntese do resultado do quarto eixo da entrevista (parte 1)
Ator Percepção
Ator 1 Salientou a importância do gerenciamento e de metodologias
específicas de trabalho em virtude do elevado número projetos em
paralelo e em diferentes áreas.
As cartas de intenção muito sintéticas prejudicaram a análise por parte
dos ad hocs, que avaliaram apenas a relevância dos projetos e sua
adequação aos editais, em conseqüência prejudicando a formação das
redes. A sugestão para futuras seleções é a utilização de cartas de
intenção mais detalhadas e uma equipe de consultores técnicos para
avaliação dos projetos.
Ator 2 A utilização de consultores ad hoc no processo de seleção dos projetos
não foi suficiente, ma acredita que o Núcleo Gestor corrigiu as
distorções.
Ator 4 Na sua opinião o lançamento das redes poderia ter sido melhor
74
divulgado na Instituição. Apóia a integração de novos grupos tendo
em vista as demandas existentes. Há expectativa, por exemplo, na
integração de grupos de bioensaios e de computação para dar suporte a
todas as redes.
Ator 5 Ressaltou a importância da gestão científica junto ao programa. É
preciso uma avaliação criteriosa no uso de consultores, na formação
das redes e principalmente na permanência ou não de projetos na rede.
Relatou que durante o workshop de lançamento do programa havia
pessoas com mais informações do que outras. Alertou para o cuidado
na divulgação de informações de interesse geral para que não haja
grupos privilegiados, principalmente durante reuniões de discussão.
Ator 6 Sugere especial atenção aos critérios utilizados para a absorção de
novos grupos de pesquisa nas redes, tendo em vista a ampliação das
redes e a conseqüente fragmentação dos recursos existentes,
impactando a geração de resultados.
Ator 7 Os editais foram amplos e não contemplaram doenças específicas,
desta forma as redes agregaram uma grande variedade de projetos de
pesquisa. Acha que no futuro deve haver uma redução no número de
projetos contemplados e um investimento direcionado aos resultados
mais promissores.
Ator 8 Acha que o modelo de gestão está adequado e entende que as
dificuldades iniciais serão ultrapassadas ao longo do tempo.
Ator 9 Ressaltou a expectativa em relação ao acompanhamento técnico e
administrativo nas questões de liberação de recursos e aquisição de
bens e insumos.
Ator 10 Acha que o lançamento do programa foi precipitado e apresentou
algumas falhas.
O modelo de carta de intenção, muito sintético, não ofereceu
informações suficientes para o processo de seleção e formação das
redes e prejudicou a análise por parte dos ad hocs, acarretando a
exclusão de grupos importantes e a posterior agregação destes grupos
por parte do Núcleo Gestor. A ampliação do número de projetos pode
acarretar a fragmentação de recursos e dificultar o gerenciamento das
redes.
75
Na sua opinião poderia Ter-se optado por duas estratégias: definir uma
área de interesse e investir pesadamente nela ou identificar um número
reduzido de projetos em níveis mais avançados e com maiores chances
de sucesso e investir neles.
Ator 12 Considera a iniciativa do programa louvável e manifestou sua
expectativa em relação à identificação e ao direcionamento de
esforços para os projetos mais promissores, em torno dos quais a rede
possa trabalhar, ou seja, menos projetos com maiores chances de
sucesso.
Na sua opinião existem uma série de questões a serem amadurecidas
no âmbito da gestão do PDTIS, em virtude das condições atuais e da
necessidade de formulação de estratégias a curto, médio e longo
prazo. Sugeriu a ampla divulgação dos objetivos e das estratégias
formuladas até o momento.
Além de não termos a infra-estrutura para DT, muitos pesquisadores
da área básica, apesar de se sentirem valorizados e incentivados pelo
potencial de geração de produtos a partir do resultado de suas
pesquisas, não possuem o perfil e nem desejam dedicar-se a todas as
etapas do DT. “No DT você controla as minúcias, na pesquisa básica
você controla as idéias”.
O ator sinalizou a necessidade de avaliações formais e estruturadas
para a entrada de novos grupos na rede, que na sua opinião são
necessárias.
Fonte: elaboração própria
Ainda no quarto eixo da pesquisa, buscou-se as considerações, críticas e
sugestões sobre o processo de avaliação e acompanhamento dos projetos integrantes das
redes. Cabe aqui ressaltar novamente que em virtude da recente implantação do
programa na Instituição, o sistema de acompanhamento encontra-se em fase de
aperfeiçoamento e de acordo com uma das entrevistas realizada com um dos membros
do Núcleo Gestor do Programa, os esforços iniciais concentram-se na tentativa de se
criar a mentalidade e os procedimentos que não existem em relação ao gerenciamento
de projetos de pesquisa. Foi revelada ainda a intenção de utilização de consultores ad
hoc, quando necessário e a realização de estudos de viabilidade para os projetos.
76
Conforme descrito no capítulo anterior, os principais instrumentos utilizados no
processo de avaliação e acompanhamento dos projetos são os relatórios quadrimestrais e
anuais.
Apenas oito dos doze entrevistados optaram por contribuir nesta questão.
Quatro dos oito atores consideraram o atual modelo de avaliação e acompanhamento
adequado.
Os atores 1 e 10 apontaram a importância de estudos de viabilidade técnica,
econômica e patentária para os projetos da rede. Na opinião do ator 1 será necessária
uma sistemática para a elaboração de estudos de viabilidade técnica, que deverá contar
com a participação de consultores técnicos identificados dentro ou fora da Instituição, e
uma metodologia que aponte em que fase e com que periodicidade estes estudos devem
ser feitos.
O ator acima citado salientou ainda a relevância do planejamento dos
investimentos realizados no âmbito do programa. Apesar dos riscos e das incertezas da
área de pesquisa, seria interessante realizar estudos de viabilidade econômica que
indiquem, mesmo de forma estimativa, o montante de recursos necessários para a
conclusão dos projetos, da fase inicial até os estudos clínicos. Os estudos de viabilidade
econômica podem fornecer subsídios para decisões-chave no âmbito da gestão do
programa, pois envolvem ações em direção à captação de recursos externos, no caso da
Instituição não poder arcar com o custo total do projeto ou em direção à interrupção de
projetos em andamento com base nas análises custo-benefício. “Analisar os
investimentos feitos, os resultados atuais e decidir se vale a pena continuar investindo,
são reflexões constantes”.
O ator 10 considera indispensável o acompanhamento técnico-científico dos
projetos e a realização dos estudos de viabilidade. Observou que não basta apenas
conhecer o resultado final de uma pesquisa, é preciso acompanhar de que forma o
resultado foi alcançado e lembrou que no desenvolvimento tecnológico, os resultados
alcançados só serão válidos se durante a trajetória da pesquisa, todas as normas e
procedimentos tenham sido atendidos. O quadro abaixo sintetiza e complementa o
tema.
77
O ator 12 voltou a sugerir a realização de encontros técnico-científicos onde os
pesquisadores possam expor, discutir e criticar os resultados obtidos de forma coletiva e
com a participação de consultores externos. Acredita que este sistema supre tanto a
avaliação técnica-científica dos projetos quanto o estímulo à integração e colaboração.
Quadro 12
Síntese do resultado do quarto eixo da entrevista (parte 2)
Ator Percepção
Ator 1 Sugeriu a adoção de uma sistemática para os estudos de viabilidade
técnica, econômica e patentária e a utilização de consultores técnicos.
Apontou para a importância do planejamento dos investimentos
realizados no âmbito do programa através de estudos de viabilidade
econômica.
Ator 2 O acompanhamento e avaliação dos projetos estão adequados e em
fase de amadurecimento.
Ator 3 Apontou para a necessidade de uma avaliação técnica científica dos
projetos, levando-se em consideração a periodicidade adequada para
sua realização, tendo em vista o tempo necessário para obtenção de
resultados. Observou ainda a importância de relatórios simples e
objetivos.
Ator 4 Relatou que além dos relatórios, são realizadas visitas aos gerentes e
responsáveis técnicos que visam o diálogo, a identificação de
problemas, a necessidade de interação com outros grupos, etc.
Ator 5 Acha que o sistema de avaliação está adequado. Sugere apenas um
retorno mais formal das avaliações.
Ator 6 Acha que os processos de avaliação estão adequados.
Ator 10 Enfatizou a importância do acompanhamento técnico-científico e da
realização de estudos de viabilidade técnica, econômica e patentária
para os projetos. O ator considera os relatórios instrumentos gerenciais
e enfatizou a necessidade de acompanhamento e avaliação constante
do andamento dos projetos.
Ator 12 O modelo de avaliação através de relatórios é valido e irá contribuir
para adequações. No entanto não acredita que este modelo vá
contribuir para maior integração entre os grupos. O ator voltou a
78
sugerir a realização de encontros técnico-científicos.
A avaliação deve ser dinâmica e apontar a retirada de projetos que não
se desenvolvam satisfatoriamente.
Fonte: elaboração própria
A terceira questão abordada no quarto eixo da pesquisa refere-se ao sistema de
alocação de recursos nos projetos. Aqui se procurou a percepção dos entrevistados
sobre a sistemática de investimento adotada e a suficiência dos repasses financeiros
para a execução dos projetos.
De acordo com a opinião de um dos membros do Núcleo Gestor, a questão
central não é o repasse financeiro aos projetos e sim viabilizar a compra de
equipamentos e insumos indispensáveis para a realização dos projetos propostos. Cabe
ressaltar que todos os equipamentos adquiridos pertencem ao Programa e se destinam ao
uso comum.
A sistemática de alocação de recursos nos projetos foi considerada adequada por
todos os atores que optaram opinar sobre esta questão, não havendo registro de críticas
ou sugestões. O montante de recursos disponibilizados até o momento foi igualmente
considerado adequado e suficiente.
Na maioria dos casos observou-se que as críticas relacionadas aos recursos
orçamentários não se referem às verbas disponibilizadas e sim à dificuldade em utilizá-
las em virtude do sistema burocrático ao qual a Fiocruz está subordinada. Esta questão
será abordada no próximo e último eixo da pesquisa. Neste item optou-se por não
apresentar o quadro sintético, identificando a contribuição de cada ator, tendo em vista o
consenso obtido em torno do tema.
Na Quarta e última questão do quarto eixo da pesquisa dedicada às críticas e
sugestões gerais sobre o modelo de gestão do PDTIS e sobre outras questões julgadas
pertinentes, cabe aqui informar que ao longo de toda a pesquisa de dados através das
entrevistas foi solicitado aos atores que manifestassem livremente suas críticas e
sugestões. Tendo em vista a organização do texto, incorporou-se diversas contribuições
ao longo dos eixos da pesquisa de acordo com sua temática. Sendo assim, neste item
79
foram identificadas separadamente algumas das contribuições de cinco dos doze atores
entrevistados.
Foi possível verificar através das entrevistas que a Coordenação de Gestão
Tecnológica da Fiocruz (GESTEC), representada no Núcleo Gestor do PDTIS através
da Gerência de Propriedade Intelectual e Parcerias, atuou nas fases iniciais de
implantação do programa realizando levantamentos das patentes institucionais, na
identificação dos grupos de pesquisa com resultados em níveis mais avançados e na
elaboração de termos de sigilo e confidenciabilidade. Atualmente, além dos
levantamentos patentários, vem atuando na formalização das parcerias entre os grupos.
No entanto, o setor que atende a toda Fiocruz apresenta deficiências em termos de infra-
estrutura e de pessoal.
Com o lançamento do PDTIS e com as novas demandas ao setor, que incluirão a
busca sistemática em bancos de patente, a realização de estudos de viabilidade
patentária, formalização de parcerias e futuramente a intermediação em acordos de
comercialização e transferência de tecnologias, entre outros, as deficiências do setor se
acentuaram. Neste sentido, cinco dos doze atores enfatizaram a necessidade de reforço
e investimento na área da propriedade intelectual, representada pela GESTEC. “Acho
que eles estão trabalhando com uma demanda muito acima da capacidade” (ator 7)
“Acho que a Instituição deve investir mais nisto [área de propriedade
intelectual], com equipes que possam atuar no treinamento e na divulgação do que é a
pesquisa tecnológica, quais as diferenças de postura, como conduzir ao mesmo tempo
pesquisa acadêmica formando recursos humanos na pós-graduação e pesquisa
tecnológica” (ator 5). O quadro abaixo sintetiza e complementa este item.
Quadro 13
Síntese do resultado do quarto eixo da entrevista (parte 4)
Ator Percepção
Ator 1 Sugeriu reforço para a área de patentes (GESTEC) em virtude da
necessidade contínua de levantamento de patenteabilidade para os
projetos da rede.
Ator 4 Ressaltou a importância da criação de um setor de negócios que avalie
80
o potencial mercadológico dos produtos em potencial. Talvez cria-lo
dentro da GESTEC.
Ator 5 Enfatizou a importância do reforço na área de patentes. Será
necessário fornecer a infra-estrutura necessária para a GESTEC no
sentido da agilidade de análise dos processos de patente existentes e
que virão em breve.
A falta de retorno formal aos pedidos enviados aos programas
institucionais. Informações como o recebimento e andamento dos
pedidos, bem como o envio de pareceres fundamentados, mesmo que
negativos, são importantes para a correção de rumos.
Sugeriu a criação de um site interativo para o PDTIS onde as
informações circulem de forma clara e transparente. Sugeriu ainda a
criação de um site para a GESTEC.
Ator 6 Sugeriu reforço para a GESTEC em termos de pessoal e infra-
estrutura. As buscas em banco de patentes requerem o trabalho de
pessoal especializado. Em determinadas áreas devem ser feitas
periodicamente e em curto espaço de tempo face a rapidez com que as
inovações são patenteadas.
Ator 7 Salientou a necessidade de contratação de tecnologistas para apoio aos
projetos de desenvolvimento tecnológico e sugeriu reforço para a
GESTEC.
Fonte: elaboração própria
No quinto e último eixo da pesquisa buscou-se junto aos entrevistados o
levantamento dos principais fatores/aspectos e condições institucionais que representem
entraves tanto para o alcance dos objetivos propostos pelo PDTIS quanto para o pleno
desenvolvimento das atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico na
instituição.
Nesta etapa da pesquisa foi possível observar a identificação de duas questões
críticas, citadas em todas as entrevistas realizadas: A primeira refere-se ao sistema de
aquisição de bens e insumos e de contratação de pessoal utilizado pela instituição. A
segunda diz respeito às condições estruturais necessárias para a adequação dos projetos
às normas da Gestão da Qualidade em Laboratórios de ensaios, que incluem as Boas
81
Práticas de Laboratório, a acreditação de equipamentos e as normas de biossegurança,
exigidas pelo PDTIS.
A Fiocruz, assim como outros órgãos governamentais, está submetida à Lei nº
8.666, que regulamenta .......... Os atores apontam este modelo burocrático como um
forte entrave tanto para a área da pesquisa básica quanto para a de pesquisa aplicada que
requerem flexibilidade e agilidade no uso dos recursos financeiros para se tornarem
competitivas.
Comentou-se que muitas vezes a pesquisa precisa ser redirecionada e implica na
aquisição de insumos e de equipamentos, no entanto, apesar do pesquisador dispor da
verba, não consegue utilizá-la de forma ágil, tendo em alguns casos, que esperar de seis
a doze meses pela chegada do insumo ou do equipamento. Em um laboratório de
pesquisa trabalha-se com mais de duzentas substâncias diferentes, o estoque torna-se
inviável e oneroso.
Apesar de reconhecerem que a solução plena desta questão não se encontra no
âmbito da governabilidade institucional, conforme comentou o ator 8 “foram normas
legais feitas por pessoas que não trabalham na nossa área”, os atores tendem a
acreditar que um processo de modernização administrativa na Instituição contribuirá
para minorar os efeitos do modelo burocrático imposto a Fiocruz.
Notou-se que um processo de modernização administrativa poderá contribuir
ainda na redução e na simplificação da burocracia existente através de mecanismos,
instrumentos e ações capazes de criar “facilidades” e ao mesmo tempo atender as
demandas burocráticas. Segundo o ator 3 “é louvável perceber a importância
estratégica e investir em desenvolvimento tecnológico, mas temos que ter mecanismos
mais ágeis para podermos promover realmente o DT dentro da instituição”. Alguns
atores enfatizaram ainda que a maioria dos pesquisadores na Instituição dedica boa parte
do tempo em atividades administrativas.
A segunda questão crítica identificada pela maioria dos atores refere-se a falta de
uma infra-estrutura laboratorial adequada, voltada às exigências da área do
desenvolvimento tecnológico e ao atendimento do compromisso assumido pelos
pesquisadores junto ao PDTIS. Segundo alguns atores esta é uma questão institucional
82
que passa pelo investimento em pessoal especializado para as áreas de gestão da
qualidade e de manutenção e acreditação de equipamentos, além de investimentos na
infra-estrutura física dos laboratórios. Na percepção do ator 7, os laboratórios de
pesquisa não possuem condições estruturais para se adequarem à gestão da qualidade.
Uma visão reforçada pelo comentário do ator 5 “ás vezes a infra-estrutura existente não
permite que você implante o sistema de qualidade”. O quadro abaixo oferece outras
contribuições.
Quadro 14
Síntese do resultado do quinto eixo da entrevista
Ator Percepção
Ator 1 A burocracia e o sistema de compras são os maiores entraves. A falta da cultura e da infra-estrutura para o atendimento às normas da
gestão da qualidade e da biossegurança também são fatores críticos.
Ator 2 O problema mais crítico é a velocidade dos processos de compras,
principalmente de insumos importados.
Outro problema é que os pesquisadores dedicam boa parte do seu
tempo com a administração em função do excesso de burocracia.
Ator 3 O sistema de compras é ineficiente.
Ressaltou a importância da flexibilidade e agilidade no uso dos
recursos financeiros para o desenvolvimento de projetos de pesquisa,
especialmente os de DT.
A utilização de estoques é cara e não atende às especificidades do
trabalho realizado nos laboratórios.
Outro fator é o aumento da burocracia e a falta de cumplicidade com a
administração. É preciso haver parceria entre as áreas científica e
administrativa da instituição. Há ainda um claro problema na
comunicação entre estas áreas, que possuem linguagens diferentes.
Ator 4 A adequação às normas de qualidade e biossegurança exige um
processo de sensibilização que implica em uma equipe especializada
para atuar junto aos grupos. O PDTIS está tentando esta
sensibilização através de visitas pontuais, no entanto isto não será
suficiente. Esta é uma questão institucional.
As compras são o mais entrave. As Unidades não estão organizadas
para tal.
83
Ator 5 O sistema de compras é crítico e ineficiente.
A adequação às normas de qualidade laboratorial e biossegurança
deve ser um compromisso institucional. São necessários
investimentos em pessoal especializado, incluindo a calibração e
acreditação de equipamentos.
Ator 6 São necessárias a modernização gerencial e administrativa
Ator 7 A questão da adequação da infra-estrutura é responsabilidade das
Unidades. Parte dos problemas decorrem da falta de cultura de
planejamento.
O sistema de compras é deficitário.
O Centro de Criação de Animais de Laboratório da Fiocruz (CECAL)
não fornece animais de boa qualidade para a pesquisa.
Será necessária a construção de uma planta piloto para o
desenvolvimento de novas vacinas.
Os laboratórios de pesquisa não têm condições estruturais para se
adequarem às normas da gestão da Qualidade.
Acha que a construção do Centro de Desenvolvimento Tecnológico
em Saúde vai solucionar parte das dificuldades, permitindo a
reprodução dos resultados obtidos nos laboratórios de pesquisa.
Ator 8 Um dos problemas é a dificuldade de contratação de pessoal técnico
para apoiar os projetos.
Outro grande problema se refere às compras.
Acha que a área administrativa não está integrada aos objetivos da
Instituição e ressaltou a necessidade de mudança de cultura nesta área,
salientou a necessidade de uma mudança no relacionamento entre as
áreas administrativa e científica. Há problemas na comunicação.
Ator 10 O maior gargalo é o burocrático. O desenvolvimento tecnológico
exige flexibilidade para ser competitivo.
Outro problema é político e refere-se ao sistema de eleição dos
dirigentes da instituição. A cada nova gestão são definidas novas
prioridades e os projetos de pesquisa e de desenvolvimento
tecnológico, que precisam de tempo para maturação, são muitas vezes
interrompidos em virtude da definição de novas áreas de interesse.
Ator 11 O maior problema é o sistema de compras.
84
Enfatizou a importância do investimento na infra-estrutura
laboratorial, no treinamento e capacitação de pessoal para a área de
gestão da qualidade laboratorial, na oferta de cursos, divulgação e
visitas periódicas aos laboratórios.
Sugeriu a contratação de firmas especializadas para a manutenção e
acreditação de equipamentos para toda a Fiocruz. Citou o caso de Bio-
Manguinhos que possui um setor para isso.
Lembrou que alguns laboratórios, mesmo que se adequem às normas,
jamais estarão em perfeita situação tendo em vista as condições
estruturais.
Ator 12 São problemas críticos: o sistema de compras nacionais e o de
importação e a falta de espaço
Fonte: elaboração própria
85
CAPÍTULO 6
A EXPERIÊNCIA DO NPGP DE
FAR-MANGUINHOS/FIOCRUZ
6.1 - INTRODUÇÃO
Tendo em vista o objetivo central desta pesquisa de fornecer subsídios para o
aperfeiçoamento do modelo de gestão do Programa PDTIS da Fiocruz, fez-se
necessária a investigação de outras experiências na área de gestão de projetos ou de
programas de pesquisa voltados ao desenvolvimento tecnológico de produtos ou
processos.
Dada a diversidade de áreas do conhecimento e de atuação existentes na Fiocruz
e ao seu modelo federativo, que atribui grande grau de autonomia às suas Unidades
técnico-científicas, produtivas e de prestação de serviços na adoção de diferentes
modelos gerenciais e organizacionais, foi possível observar dentro da própria
Instituição, a experiência de um grupo considerado exitoso no campo da gestão de
projetos de pesquisa voltados ao desenvolvimento tecnológico de fitoterápicos.
Neste sentido, o presente capítulo é dedicado ao registro da experiência do
Núcleo de Planejamento e Gestão de Projetos (NPGP), no período de 2000 a 2003,
atuante no Instituto de Tecnologia em Fármacos (Far-Manguinhos) da Fiocruz. A
coleta dos dados baseou-se em publicações e documentos institucionais e na realização
de entrevistas com três atores integrantes do NPGP.
Far-Manguinhos teve origem no Serviço de Medicamentos do Departamento
Nacional de Endemias Rurais em 1956 e foi integrado à Fiocruz na década de 1970. A
Unidade desenvolve tecnologia e produz medicamentos de interesse da saúde pública,
priorizando os programas estratégicos do Ministério da Saúde e atendendo de forma
complementar as secretarias estaduais e municipais de saúde. (MS, 2002a)
A Unidade situada no Campus de Manguinhos, contava em 2002 com 650
profissionais, sendo 56 servidores estatutários e os restantes 85% contratados sob a
86
forma de terceirização. Neste mesmo ano produziu com tecnologia própria cerca de
1.400 milhões de comprimidos, cápsulas e outras unidades farmacológicas para o
Sistema Único de Saúde apresentando um faturamento em torno de R$211 milhões.
Tendo como cliente o governo, Far-Manguinhos dedica-se à pesquisa e a
produção de medicamentos que atendam às necessidades da população, em especial das
camadas mais carentes, uma vez que estes medicamentos, habitualmente, são excluídos
das linhas de produção dos grandes laboratórios por representarem uma baixa
remuneração. Vale destacar que em virtude do repasse de medicamentos ao governo a
preços reduzidos, a Unidade desempenha um importante papel na regulação de preços
praticados no mercado. (MS, 2002a)
No campo do desenvolvimento tecnológico Far-Manguinhos dedica-se a
validação de fitoterápicos e à pesquisa de novos fármacos. Um conjunto de projetos
prevêem o desenvolvimento de fitomedicamentos, com impacto principal no
atendimento às “doenças leves” e o programa de química fina para cópias moleculares,
que visam contribuir com a industria farmoquímica no País, através da otimização de
processos sintéticos de medicamentos essenciais e de altos custos, tratando-se de um
programa de tecnologia industrial que inclui em sua execução, as parcerias com
empresas produtoras de medicamentos públicas ou privadas.
Os programas da Unidade são gerencialmente organizados segundo o controle
do estágio em que se encontram os projetos e o avanço em direção a suas metas, sendo
monitorados por resultados. Respeitando-se as especificidades de cada área de atuação
e com o objetivo principal de desenvolver novos produtos, o acompanhamento dos
projetos é realizado através de planilhas que assinalam as diversas etapas no
processamento técnico.
Durante o percurso destes projetos ocorrem gradualmente várias ações
interdisciplinares, desde a pesquisa básica até a geração de um produto de mercado, que
se constituem no avanço tecnológico. O processo investigativo passa da descoberta
para a invenção, e surgem novas ações gerenciais, especialmente aquelas relativas à
proteção dos resultados gerados.
87
Neste contexto, os projetos de cada área se desenvolvem a partir da cadeia de
definições de atividades que originam a pesquisa e sua finalização em um produto.
Cada etapa processada tem seu gerenciamento específico e todas se integram
multidisciplinar e linearmente, dentro de um controle institucional orientado e previsto
pelo planejamento estratégico.
O gerenciamento é realizado por uma equipe multidisciplinar composta por
especialistas nas áreas específicas e necessárias para o desenvolvimento de produtos
sintéticos, fitoderivados e biotecnológicos, que constituem o Núcleo de Planejamento e
Gestão de Projetos (NPGP).
O Núcleo de Planejamento e Gestão de Projetos de Far-Manguinhos, inicialmente
denominado de Núcleo de Desenvolvimento Tecnológico (NDT), realiza o
acompanhamento e a avaliação dos projetos de pesquisa e de desenvolvimento
tecnológico da Unidade. Até 2002 o Núcleo era composto por quatro consultores nas
áreas de química e cultivo; toxicologia e clínica; farmacotecnia; e farmacologia, um
grupo na área de propriedade intelectual visando a realização de estudos de
patenteabilidade e busca em banco de dados de patentes, um advogado para a área de
convênios e parcerias e um gerente de área responsável pela interface entre a equipe e
os pesquisadores.
O Núcleo tem como missão planejar e acompanhar os projetos, desde a sua
concepção até o desenvolvimento tecnológico, seguindo os seguintes parâmetros: (MS,
2002a, p.19)
- Registro institucional dos projetos.
- Acompanhamento dos projetos através de análises periódicas de viabilidade
técnico-econômica, identificando os pontos críticos e garantindo o
desenvolvimento dentro da regulamentação específica para cada produto.
- Elaboração do planejamento dos projetos, incluindo cronograma físico-
financeiro.
- Gestão de testes farmacológicos, toxicológicos e clínicos.
- Gestão de parcerias institucionais e empresariais.
88
6.2 - A GÊNESE
No Plano Plurianual (PPA), principal instrumento de planejamento de médio
prazo das ações do Governo brasileiro, para o período de 2000 a 2003, foi adotado um
novo conceito de programa, segundo o qual as ações e os recursos do Governo eram
organizados de acordo com os objetivos a serem atingidos, além da adoção de um
modelo gerencial voltado para a obtenção de resultados concretos, medidos pelo seus
efeitos na sociedade.
Em consonância com o PPA, uma das ações do Ministério da Saúde contida no
Programa de Biotecnologia e Recursos Genéticos do Ministério da Ciência e
Tecnologia, denominava-se “Fitoterápicos em Saúde Pública”. A Fiocruz, ligada ao
Ministério da Saúde e possuindo em uma de suas Unidades. atividades de pesquisa na
área de fitoterápicos, assumiu um compromisso cuja meta consistia em desenvolver
dezesseis fitoterápicos em quatro anos, ou seja, quatro produtos por ano.
Na época, o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico (DPDT)
de Far-Manguinhos atuava na coordenação e suporte aos projetos de pesquisa em
andamento na Unidade. Os grupos de pesquisa eram compostos por químicos, biológos,
farmacólogos, entre outros, e voltavam-se essencialmente à pesquisa básica e aplicada.
A meta de promover o desenvolvimento tecnológico de dezesseis fitoterápicos em
quatro anos colocou a equipe do DPDT frente a um grande desafio.
Segundo o relato de um dos atores entrevistados, ao longo do trabalho realizado
para o atendimento desta meta, verificou-se que era impossível atingi-la dada a
complexidade e o tempo de maturação de projetos nesta área. No entanto, o ator
enfatizou que o desafio proposto alavancou um processo de aprendizagem e treinamento
que resultou na criação de uma metodologia gerencial no campo da gestão de projetos
de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, considerada inovadora.
As primeiras reflexões da equipe do DPDT indicavam que o modelo de gestão
vigente precisava ser repensado. Não poderia ser uma gestão tradicional que atendesse
apenas aos projetos de pesquisa nas áreas de química e/ou de farmacologia. Fazia-se
necessária uma gestão matricial para se atuar e pensar em toda a cadeia do
desenvolvimento tecnológico, desde a planta na floresta até a “prateleira”, ou seja, todo
89
o caminho da planta ao medicamento. Além desta visão a equipe precisava responder
algumas questões-chave: Como nossos projetos atendem a meta proposta?; Em que fase
deste caminho estes projetos se encontram?; O que poderemos cobrir/atender com o que
temos? Como fazer as parcerias necessárias?; Do que precisamos para atender a meta?
O DPDT que possuía apenas uma chefia, foi subdividido em três áreas, cada
uma com uma coordenação: Produtos Naturais, Farmacologia e Síntese. Iniciou-se no
âmbito da coordenação de produtos naturais um projeto para a estruturação da área que
incluía a realização de diagnósticos que indicassem qual a situação desejada, a natureza
dos entraves existentes e que tipo de intervenção seria necessária para provocar os
resultados ou mudanças desejadas.
Vale a pena registrar um dos fatos, fornecido durante a entrevista, que
acentuaram as preocupações da equipe.. Um dos projetos de pesquisa da Unidade, em
andamento há seis anos, encontrava-se na fase de estudos clínicos, isto é, na última fase
para a obtenção de um produto fitoderivado. No entanto, durante o acompanhamento
gerencial, necessário nesta fase, verificou-se que as práticas realizadas em todas as
etapas desenvolvidas durante o projeto, não atendiam às exigências da regulamentação
específica da área, e sendo assim, o potencial produto não obteria por parte dos órgãos
fiscalizadores a autorização e o registro para a comercialização ou produção. A
pesquisa deveria, então, voltar a fase inicial e seguir novamente todas as etapas, desta
vez, embasadas na regulamentação da área.
6.3 - A ESTRUTURAÇÃO DA ÁREA
As reflexões no âmbito do DPDT sinalizaram a existência de abordagens
multidisciplinares na cadeia do desenvolvimento tecnológico de produtos naturais, em
especial o desenvolvimento de fitoterápicos e apontaram a primeira dificuldade
existente – o fato do pesquisador estar responsável por todas as áreas envolvidas na
cadeia do desenvolvimento tecnológico, muitas delas fora de sua especialização.
A partir deste diagnóstico surgiu a necessidade de criação de uma estrutura de
suporte técnico e gerencial que apoiasse o trabalho do pesquisador no sentido de
direcionar os projetos de pesquisa para produtos, sem interferir no trabalho científico do
90
pesquisador ou do grupo de pesquisa. Foi possível observar que esta estrutura de
suporte seria o embrião do Núcleo de Desenvolvimento Tecnológico (NDT).
Iniciou-se então, um projeto para a estruturação da área de desenvolvimento
tecnológico de fitoterápicos, que envolveu diversas ações em direção a identificação e
ordenação das áreas envolvidas na cadeia do desenvolvimento tecnológico, a ordenação
das diferentes fases do processo e sua adequação à legislação vigente, à criação de uma
equipe com competências multidisciplinares, à criação de uma metodologia gerencial
que direcionasse as ações no sentido de otimizar tempo e recursos, entre outras.
A seguir serão descritas algumas das principais etapas seguidas.
O projeto de estruturação da área contou com a participação de técnicos e
pesquisadores nas áreas de gestão de projetos, processos e produção, química e
farmacologia e teve como base a legislação e a regulamentação específicas de cada área,
fornecida pelo principal órgão fiscalizador, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA).
Um dos primeiros passos foi a identificação das abordagens multidisciplinares
envolvidas no processo. Identificou-se a seguinte seqüência de áreas mestras
envolvidas do início ao fim do ciclo de desenvolvimento:
o Botânica
o Agronômica
o Química
o Farmacêutica
o Biomédica
Em seguida, a partir da necessidade de sistematização e direcionamento das ações,
foram identificadas dentro das áreas mestras a sequência das principais ações
envolvidas no processo de desenvolvimento. A figura a seguir ilustra o fluxo do
processo.
91
Figura 8
Sequência das ações envolvidas no desenvolvimento de fitoterápicos
Pesquisa Coleta Cultivo Química Formulação Farmacologia Toxicologia Clínica
Áreas Mestras:
Matéria Prima Químico-farmacêutica Biomédica Fonte: adaptado de Pizarro, 2003
A identificação das áreas mestras e das ações e fases envolvidas no processo de
desenvolvimento ratificou a necessidade de criação de uma equipe multidisciplinar,
composta por especialistas que pudessem acompanhar a execução do projeto e atuar
técnica e gerencialmente em fases específicas. A primeira configuração da equipe,
denominada de Núcleo de Desenvolvimento Tecnológico, ligada à Coordenação de
Produtos Naturais do DPDT, foi composta por uma Coordenação Geral, duas gerências
e três consultorias, conforme o organograma abaixo.
Figura 9
Organograma do NDT
Fonte: adaptado de Pizarro, 2003
PRODUTO
NDT
Coordenação Geral
Consultor Lab. de Desenvolvimento
Tecnológico
Gerente
Cultivo/Química
Gerente Lab. de Controle Microbiológico
Consultor
Farmacologia
Consultor Toxicologia/Clínica
Diretoria de
Produtos Naturais
92
Os principais objetivos do NDT consistiam em (Pizarro, 2003):
- Direcionar os projetos de pesquisa para produtos.
- Estabelecer critérios para: definição de prioridades, negociação prévia das
parcerias, entrada de novos projetos, continuidade dos projetos em
andamento e a interface com as demais áreas da cadeia do desenvolvimento.
- Realizar estudos de viabilidade técnico-econômica periodicamente com
equipe multidisciplinar, conduzidos por uma visão gerencial.
Após a criação da equipe e da definição dos objetivos partiu-se para a elaboração
do “escopo de trabalho”, que consistiu na definição detalhada de todos os passos
técnicos, científicos e gerenciais necessários desde a fase inicial da pesquisa até o
desenvolvimento do produto, de forma a otimizar tempo e recursos. O escopo de
trabalho, elaborado a partir da colaboração de pesquisadores/consultores nas áreas de
química e farmacologia, foi dividido em três níveis (I, II, III) que representam as fases
do avanço técnico dos projetos (pesquisa; pesquisa em estágio avançado; e
desenvolvimento tecnológico), conforme apresentado no quadro a seguir, antes da
discussão sobre sua finalidade.
Quadro 15
Escopo de trabalho do desenvolvimento de produtos fitoterápicos
NÍVEL I
1. Levantamento bibliográfico 2. Coleta 3. Identificação botânica 4. Prospecção química: -obtenção de extratos -fracionamento 5. Ensaio farmacológico primário (in vitro) 6. Toxicologia: citotoxidade 7. Levantamento da patenteabilidade 8. Avaliação da viabilidade técnico-econômica
NÍVEL II
1. Avaliação farmacológica “in vivo” 2. Toxicidade aguda (dose única) 3. Padronização (definição dos marcadores químicos por atividade farmacológica) 4. Padronização morfológica 5. Levantamento da disponibilidade da matéria-prima vegetal 6. Toxicologia do extrato padronizado: toxicidade aguda (doses repetidas) 7. Re-avaliação da viabilidade técnico-econômica
PESQUISA
PESQUISA EM ESTÁGIO
AVANÇADO
93
NÍVEL III 1.Produção da planta: 1.1-estabilização e melhoramento 1.2-desenvolvimento de mudas padronizadas 1.3-horticultura/cultivo/adubação 1.4- coleta e identificação botânica 1.5-compra da matéria prima 2.Processamento primário 2.1 -lavagem/seleção/esterilização -drenagem/secagem -armazenamento 3.Precessamento secundário 3.1-moagem -extração/destilação -concentração outros 4.Controle da Qualidade da matéria-prima 4.1-confirmação farmacognóstica 4.2-análise quantitativa e qualitativa dos princípios ativos e/ou marcadores químicos 5.Desenvolvimento de formulação 5.1-formulação em sólidos, semi-sólidos e líquidos -ensaios dos excipientes -produto final 5.2-teste de estabilidade
6.Controle da Qualidade do produto acabado 6.1-controle químico (dosagem) 6.2-controle microbiológico 7.Complementação farmacológica 7.1-extrato padronizado/produto (in vitro) 7.2-extrato padronizado/produto ( in vivo) 8. Complementação toxicológica extrato padronizado/substância isolada/ produto 8.1-toxicidade aguda 8.2-toxicidade crônica 8.3-toxicidade local 8.4-toxicidade específica 8.5-carcinogenicidade 8.6-Teratogenicidade 9.Ensaios clínicos 9.1-preparação do dossiê para o Comitê de Ética em Pesquisas em Seres Humanos 9.2-Ensaios clínicos fases I, II, III, IV 10. Transferência de Tecnologia 11.Registro na ANVISA
DDEESSEENNVVOOLLVVIIMMEENNTTOO TTEECCNNOOLLÓÓGGIICCOO
Fonte: adaptado de Pizarro, 2003
Vale enfatizar que este escopo de trabalho, estruturado a partir das
especificidades de duas grandes áreas técnicas-científicas (química e farmacologia),
possui um forte cunho gerencial no sentido da otimização do tempo e da redução dos
custos, além da adequação das propostas de pesquisa às estratégias da organização.
Do ponto de vista gerencial, o escopo de trabalho permite ainda uma
classificação dos projetos de acordo com o nível de avanço técnico, sendo possível
identificar quais e quantos projetos agrupam-se nas fases iniciais de pesquisa (nível I),
em fases avançadas de pesquisa (nível II) e nas etapas de desenvolvimento tecnológico
94
(nível III). Desta forma, a equipe do NDT pôde enquadrar os oitenta projetos na área de
produtos naturais em andamento na Unidade.
Este panorama permite a construção de uma metodologia gerencial que indique
as prioridades e direcione a atuação do NDT visando atender as especificidades técnicas
e gerenciais dos projetos em cada nível do escopo de trabalho. A última fase do
processo (nível III), por exemplo, requer a intensa participação da equipe
multidisciplinar do NDT, pois nesta etapa a pesquisa sai do laboratório e o pesquisador
apenas acompanha seu desenvolvimento. Os projetos enquadrados nos níveis I e II
ficavam sob a gerência da Diretoria da área e os projetos de nível III, sob a condução do
NDT.
São construídos para cada projeto de pesquisa, um portfólio contendo todas as
informações dos projetos: o responsável, a equipe, a literatura, a metodologia e os
protocolos utilizados, os resultados obtidos, as potenciais parcerias, o custo estimado do
projeto, o cronograma de execução, entre outras informações. Com base nestes dados a
equipe realiza estudos de viabilidade técnica, econômica e patentária, além da análise
sobre o enquadramento do projeto às normas, regulamentos e legislação específicos da
área.
A realização de estudos de viabilidade técnico-econômica para os oitenta
projetos existentes foi determinante para a identificação de projetos com maiores
chances de sucesso sob a ótica do desenvolvimento tecnológico para futuras
transferências e comercialização. Dos 80 projetos em andamento, apenas 33 foram
considerados viáveis técnica e economicamente, sendo 15 classificados como pesquisa
(nível I), 15 enquadrados como pesquisa em estágio avançado (nível II) e 3 na fase de
desenvolvimento tecnológico (nível III). A redução do número de projetos ocorreu
gradativamente durante o período de 1999 a 2001.
Para ilustrar uma tomada de decisão a partir do enquadramento dos projetos no
escopo de trabalho e da realização dos estudos de viabilidade, apresenta-se aqui dois
casos hipotéticos, fornecidos durante as entrevistas: (i) O relatório de um projeto de
pesquisa em fase inicial, ou seja, enquadrado no nível I do escopo de trabalho, indica
que a substância pesquisada encontra-se na fase de estudos toxicológicos (item nº 6) e
alguns resultados apontam um alto grau de citotoxidade (efeitos tóxicos nas células).
95
Em alguns casos, este resultado pode indicar a interrupção do projeto. (ii) Um projeto
identifica um princípio ativo com atividade farmacológica em uma determinada planta.
No entanto verifica-se que além da matéria-prima ser de difícil acesso, são necessárias
grandes quantidades da planta para obtenção de uma reduzida quantidade de extrato. A
amostra seria suficiente para fins de pesquisa básica, mas inviável para a produção em
escala, indicando que outras alternativas devem ser estudadas.
O fluxo de informações dos projetos é acompanhado através de relatórios
periódicos enviados pelo pesquisador à equipe. Os portfólios e relatórios são
encaminhados aos especialistas da equipe, que com base no escopo de trabalho,
realizam a avaliação.
Em uma mesma mesa, a equipe e o pesquisador responsável pelo projeto,
discutem e negociam o resultado das avaliações, feitas sistemática e periodicamente.
Durante estas reuniões, o pesquisador tem a oportunidade de relatar as dificuldades
encontradas e buscar as soluções possíveis com o apoio de outros especialistas da
equipe.
Em alguns casos, dependendo da especificidade dos problemas ou dificuldades
levantadas, a equipe identifica consultores ou grupos de pesquisa atuantes na mesma
área ou com competências complementares, dentro ou fora da instituição, para colaborar
na solução do problema ou para futuras parcerias.
Cabe ressaltar que não havia interferência direta por parte da equipe no trabalho
científico do pesquisador, mas a indicação de adequações necessárias em fases pontuais
do projeto.
Segundo comentário de um dos atores, o processo de desenvolvimento
tecnológico é altamente complexo e em cada etapa apresentam-se inúmeros entraves,
alguns deles impeditivos à conclusão do projeto. O trabalho da equipe multidisciplinar
do NDT em cada projeto, permitia a antecipação dos entraves, tanto para a busca da
solução visando a não interrupção do projeto, quanto para o abandono da proposta antes
que maiores investimentos fossem realizados.
96
Desta forma, eventualmente o resultado destas reuniões apontava para a
interrupção ou abandono do projeto. Neste caso, o pesquisador poderia iniciar um novo
projeto ou aderir a um projeto em andamento.
De acordo com o relato de um dos atores entrevistados, a equipe do NDT
enfrentou inicialmente sérias resistências por parte dos pesquisadores, especialmente
pelo receio de interferências no trabalho científico. No entanto, no decurso da atuação
do NDT junto aos grupos de pesquisa e em virtude do entendimento sobre seus
objetivos, propostas e do efetivo apoio, reduziram-se as resistências na medida em que
crescia a confiança.
Alguns pesquisadores optaram por não aderir ao desenvolvimento tecnológico e
prosseguiram com pesquisas que visam o avanço do conhecimento e que resultam na
publicação de trabalhos em revistas especializadas.
6.4 - PLANEJAMENTO ECONÔMICO E PARCERIAS
A equipe do NDT não chegou a trabalhar com estudos de viabilidade econômica,
que envolvem a prospecção de mercado, no entanto foi possível desenvolver um
planejamento econômico para os projetos a partir da atribuição de custos estimados para
cada uma das atividades/etapas descritas em cada um dos níveis (I, II, III) do escopo de
trabalho. Este planejamento econômico permitiu à Unidade conhecer os investimentos
necessários em cada projeto e no conjunto de projetos da área. Além da projeção de
investimentos, foi possível, através do controle orçamentário, obter o custo total de
desenvolvimento de uma tecnologia – uma informação fundamental nos momentos de
negociação, comercialização e transferência de tecnologias, ou ainda no
estabelecimento de parcerias para o desenvolvimento.
O escopo de trabalho, considerado como a peça-chave do processo de construção
da metodologia de gerenciamento da área de produtos naturais, permitiu ainda a
definição de critérios para a distribuição de dividendos da comercialização de produtos
desenvolvidos através de parcerias.
97
Durante o exercício de elaboração de parcerias envolvendo as pesquisas e o
desenvolvimento de produtos pelo Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento
Tecnológico, a equipe do NDT identificou a existência de inúmeros entraves
burocráticos relacionados ao compartilhamento pelos parceiros, dos possíveis
dividendos gerados pelos produtos em questão, em especial o desenvolvimento de
fitoterápicos, inseridos em um campo jurídico cuja legislação encontrava-se ainda em
processo de consolidação.
Esta situação, que se remete às regras do Direito de Propriedade, evidenciava-se
nas parcerias já em curso antes da constituição do NDT, e vinha se propagando também
para aquelas ainda em fase de elaboração, seja nos convênios, nos contratos de
prestação de serviços, ou mesmo nas eventuais colaborações informais, levando à
paralisação ou prejudicando o andamento dos projetos.
Para contornar este fato, a equipe do NDT identificou a necessidade de uma
normatização de critérios, que fornecesse uma base clara para negociação prévia, antes
do estabelecimento do compromisso da parceria entre as partes.
Com este objetivo, a equipe do NDT com base no escopo de trabalho, atribuiu
uma pontuação a cada uma das etapas que compõem as tarefas da pesquisa e do
desenvolvimento tecnológico de fitoterápicos. Esta pontuação vinculava-se aos ganhos
advindos de uma futura comercialização de produtos. O somatório dos percentuais
resultava em 100%, consignando o trabalho concluído.
Desta forma, os ganhos eram proporcionais ao trabalho executado e os acordos
firmados entre as partes passaram a remeter as questões de divisão de direitos e ganhos
às planilhas elaboradas, que continham as etapas e os respectivos pesos e percentuais, e
que podiam sofrer ligeiras variações de acordo com as negociações. O documento
elaborado, que passou a ser anexado aos contratos de parceria, apresentava três
planilhas que continham o desenvolvimento de produtos adotado por Far-Manguinhos,
com critérios definidos para os casos de desenvolvimento de fitofármacos, fitoterápicos
e insetifugos. Com o intuito de exemplificar a metodologia desenvolvida e promover
seu melhor entendimento, apresenta-se abaixo, a planilha de desenvolvimento de
fitoterápicos extraída do referido documento.
98
Quadro 16
PLANILHA: Desenvolvimento de Produtos Fitoterápicos
NÍVEL I PESO 5 1.Levantamento bibliográfico 1/2 2.Coleta 1/3 3.Identificação botânica 1/3 4.Prospecção química: -obtenção de extratos -fracionamento
1
5. Ensaio farmacológico primário (in vitro) 1 6.Toxicologia: citotoxidade 1/3 7.Levantamento da patenteabilidade ½ 8.Avaliação da viabilidade técnico-econômica 1
NÍVEL II PESO 10 1.Avaliação farmacológica “in vivo” 1/1/2 2.Toxicidade aguda (dose única) ½ 3.Padronização (definição dos marcadores químicos por atividade farmacológica)
4
4.Padronização morfológica 1 5.Levantamento da disponibilidade da matéria-prima vegetal ½ 6.Toxicologia do extrato padronizado: toxicidade aguda (doses repetidas) 2 7.Re-avaliação da viabilidade técnico-econômica ½
NÍVEL III PESO 25 1.Produção da planta: 1.1-estabilização e melhoramento 1.2-desenvolvimento de mudas padronizadas 1.3-horticultura/cultivo/adubação 1.4- coleta e identificação botânica 1.5-compra da matéria prima
1
2.Processamento primário 2.1 –lavagem/seleção/esterilização -drenagem/secagem -armazenamento
1
3.Precessamento secundário 3.1-moagem -extração/destilação -concentração outros
2
4.Controle da Qualidade da matéria-prima 4.1-confirmação farmacognóstica 4.2-testes de pureza e integridade 4.3-análise quantitativa e qualitativa dos princípios ativos e/ou marcadores químicos
2
5.Desenvolvimento de formulação 5.1-formulação em sólidos, semi-sólidos e líquidos -ensaios dos excipientes -produto final 5.2-teste de estabilidade
4
6.Controle da Qualidade do produto acabado 6.1-controle químico (dosagem) 6.2-controle microbiológico
2
7.Complementação farmacológica 7.1-extrato padronizado/produto (in vitro) 7.2-extrato padronizado/produto ( in vivo)
4
8. Complementação toxicológica extrato padronizado/substância isolada/ produto 8.1-toxicidade aguda 8.2-toxicidade crônica 8.3-toxicidade local 8.4-toxicidade específica 8.5-carcinogenicidade 8.6-Teratogenicidade
4
9.Ensaios clínicos 9.1-preparação do dossiê para o Comitê de Ética em Pesquisas em Seres Humanos 9.2-Ensaios clínicos fases I, II, III, IV
4
10. Transferência de Tecnologia 0.6 11.Registro na ANVISA 0.4
99
Fonte: Fiocruz, s.d. Critérios para a Normatização de Dividendos da Comercialização de Produtos Desenvolvidos Através de Parcerias. Exemplo para interpretação das planilhas: - Far-Manguinhos + parceiros = 100% - Normatização:
Peso total: 40 (somatório dos pesos atribuídos a cada nível – I,II e III)) Percentual do peso: (100/40) = 2,5% Peso 1 = 2,5%
Apresentava-se ainda no documento os tipos de parcerias, a natureza da
colaboração e os respectivos desdobramentos que norteariam as negociações para a
divisão dos ganhos. Abaixo apresenta o conteúdo constante no referido documento na
íntegra.
TIPOS DE PARCERIAS Parceiros que prestam serviços de apoio ao desenvolvimento do produto estarão inseridos em um dos dois itens abaixo:
• Receberão pagamento por serviço. Neste caso não serão utilizadas as planilhas e o parceiro não terá direito algum sobre a tecnologia desenvolvida
• Serão utilizadas as planilhas na especialidade do prestador, obedecendo as situações (1) e (2) citadas nos desdobramentos abaixo.
Parceiros em desenvolvimento de produto
• Serão utilizadas as planilhas contemplando-se todo o desenvolvimento, obedecendo as situações (1), (2), (3) e (4) listadas a seguir.
DESDOBRAMENTOS: (1) No caso de uma das partes arcar com os custos de material de consumo e/ou
equipamentos e dos custos de mão-de-obra (SITUAÇÃO A) e ao parceiro couber somente o trabalho intelectual (SITUAÇÃO B), a distribuição será a seguinte:
• SITUAÇÃO (A): 90% sobre o percentual atribuído àquela etapa específica da
planilha • SITUAÇÃO (B): 10% sobre o percentual atribuído àquela etapa específica da
planilha (2) No caso de uma das partes arcar com os custos de material de consumo e/ou
equipamentos (SITUAÇÃO C) e a outra com o custo de mão-de-obra e com o conhecimento intelectual (SITUAÇÃO D), a distribuição será a seguinte:
• SITUAÇÃO (C): 80% sobre o percentual atribuído àquela etapa específica da
planilha • SITUAÇÃO (D): 20% sobre o percentual atribuído àquela etapa específica da
planilha
100
(3) Se o desenvolvimento do produto em questão não estiver inserido dentro dos critérios
estabelecidos por Far-Manguinhos, a planilha poderá ser alterada de acordo com o
desenvolvimento do mesmo, caso seja um consenso.
(4) No caso das obrigações serem comuns a ambas as partes, a pontuação deverá ser dividida
proporcionalmente ao investimento de cada parte
SITUAÇÃO (E): No caso de um dos parceiros deter uma patente válida (processo, uso,
produto), que represente a conclusão de uma das etapas,passará a ter direito a 95% da
pontuação total atribuída a essa etapa.
A estratégia da Unidade consistia na transferência da tecnologia para o setor
produtivo e sendo assim, na percepção do ator entrevistado o ideal é que o
estabelecimento das parcerias seja feito o quanto antes, tanto pela complexidade
envolvida no processo, quanto pelos altos custos do desenvolvimento.
Na visão do ator citado, é possível optar entre duas estratégias. Uma é tentar
fazer o desenvolvimento como o NDT estava fazendo, ou seja, até o produto final e
gerenciando tudo. Neste caso, o ideal é ter poucos projetos e um escritório/grupo de
projetos robusto que gerencie toda a cadeia do desenvolvimento. A outra estratégia é
focar os esforços nas áreas em que a Unidade se destaca e investir “Se somos bons em
química e farmacologia, vamos buscar a eficácia das plantas. Uma vez identificada a
eficácia, pantenteamos e já temos um produto de desenvolvimento tecnológico nosso
que pode ser negociado”. Trata-se de um produto de desenvolvimento tecnológico que
chegou apenas a uma determinada fase. O ator enfatizou ainda que qualquer projeto
pode ser considerado de desenvolvimento desde que tenha esta visão, ou seja, que se
saiba qual o produto desejado ao final e o caminho a ser percorrido para obtê-lo.
Outra questão importante refere-se aos aspectos da Gestão da Qualidade em
Laboratórios. Através do treinamento e da capacitação de dois pesquisadores doutores
atuantes na área de pesquisa, garantiu-se a disseminação das práticas e condutas
necessárias aos grupos de pesquisa atuantes na área de produtos naturais.
Além disso, iniciou-se um planejamento para a estruturação funcional da área
que previa a contratação de um pesquisador visitante (doutor) para cada laboratório de
pesquisa onde se inseriam os projetos de desenvolvimento. Este profissional passou a
101
atuar como gerente funcional e era o responsável pelo atendimento das normas de
qualidade e biossegurança dentro dos laboratórios, controlando os POPs (procedimento
operacional padrão), a entrada e saída de materiais, a calibração de equipamentos, entre
outras atividades. Este pesquisador, após seis meses de atuação e tendo adequado toda a
estrutura funcional do laboratório, poderia envolver-se nos projetos em andamento.
Ao final de quatro anos, a equipe conseguiu adequar toda a infra-estrutura
necessária ao desenvolvimento, além de desenvolver uma metodologia gerencial e
técnica para potencializar os projetos de pesquisa em direção ao desenvolvimento
tecnológico. No final do ano de 2002, dois produtos já se encontravam em fase de
estudos clínicos, ou seja, em fase final do processo. Não foi possível obter informações
sobre o resultado final dos referidos projetos.
Vale destacar que segundo o relato do ator entrevistado, a metodologia gerencial
desenvolvida, parte do projeto para estruturação da área, foi disseminada em vários
fóruns gerando trabalhos em outras áreas. O projeto recebeu ainda o apoio do Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), que utilizou a
metodologia criada pelo grupo para a abertura de editais de fomento à pesquisas em
Fitoterápicos.
6.5 - A EXPANSÃO DO PROJETO
Em virtude da experiência bem sucedida do NDT na área de produtos naturais, a
Diretoria da Unidade solicitou uma expansão do projeto realizado pelo equipe para a
área de síntese . O NDT que era ligado à Diretoria Científica da Área de Produtos
Naturais, passou a subordinar-se à Diretoria Executiva da Unidade e recebeu a nova
denominação de Núcleo de Planejamento e Gestão de Projetos (NPGP), incorporando a
área de síntese e promovendo a interface com outros laboratórios de Far-Manguinhos.
Através do mapeamento dos projetos em andamento e da realização de estudos
de viabilidade técnica-econômica, foi possível adequar os investimentos da Unidade em
projetos com reais chances de sucesso e que estivessem inseridos nas prioridades da
Unidade.
102
CAPÍTULO 7
DISCUSSÃO E CONCLUSÕES
7.1 - DISCUSSÃO
A demanda crescente pela transformação do conhecimento científico em
resultados práticos para a sociedade e pela geração de inovações que possam contribuir
para o fortalecimento da competitividade do setor produtivo nacional, constitui-se sem
dúvida, em um grande e complexo desafio a ser enfrentado pelos institutos
governamentais de pesquisa.
O atendimento a esta demanda requer entre outras ações, a ênfase no
desenvolvimento tecnológico e maior aproximação com o setor empresarial. No
entanto, as dificuldades e entraves existentes no decurso deste caminho são de diversas
naturezas e muitos deles fora da governabilidade institucional.
Sob uma ótica global, este desafio se relaciona com a crescente
internacionalização da economia, com o novo paradigma técnico-econômico, com os
valores da era do conhecimento e com as novas formas de produção do conhecimento
(modo 1 e modo 2), descritos por Gibbons (1994). Considerando o contexto nacional,
as dificuldades se remetem, entre outras situações, à baixa eficácia das políticas
governamentais, à insuficiência e instabilidade de recursos governamentais, o papel
secundário atribuído à ciência e tecnologia por parte da sociedade e governo em geral, à
forma de organização do sistema nacional de ciência e tecnologia e do complexo
industrial e em última análise, à baixa capacidade de absorção da pesquisa e do
desenvolvimento por parte do setor privado nacional, em especial das pequenas
empresas que segundo Schwartzman (2000) tendem a operar através da compra de
pacotes tecnológicos fechados.
Em adição a estas questões, coloca-se o modelo dominante, presente em quase
todos os setores da administração pública e sob o qual atuam a maioria dos institutos
governamentais – o modelo da organização pública burocrática, com suas estruturas
rígidas e inflexíveis. O fato é que os institutos são impelidos a optar por outros
103
modelos, como o da ciência acadêmica, o do desenvolvimento tecnológico visando
inovações, ou ambos, a partir de estruturas organizacionais e funcionais que não são
adequadas nem para um, nem para o outro formato (Schwartzman, 2000).
O notável desempenho da pesquisa científica brasileira e os significativos
investimentos realizados, iniciados há pouco mais de 50 anos, no sistema de C&T
nacional, parecem ser insuficientes para o pleno aproveitamento do enorme potencial da
pesquisa científica e tecnológica desenvolvida no País, por parte da sociedade, do
governo e do setor produtivo nacional.
Segundo Schwartzman (2000), o estudo mais aprofundado de alguns setores em
que o interesse público tem se manifestado com maior nitidez em relação à pesquisa, e a
observação mais ampla do desenvolvimento da pesquisa científica e tecnológica nos
últimos anos, sugerem que o Brasil precisa aprofundar muito mais a reorganização de
seu sistema de ciência, tecnologia e inovação para torná-lo compatível com as
transformações que vem ocorrendo em todo o mundo e, na prática, no próprio País. Na
visão do autor, o nó do problema está em que a organização do sistema de C&T, e a
própria cultura institucional da comunidade científica, não vêm acompanhando de
forma suficiente estas transformações.
A literatura oferece inúmeros estudos consistentes sobre o tema, que
convergem, na sua maioria, para o reconhecimento do importante papel da ciência e
tecnologia para o bem-estar da população e alcance da soberania nacional. Trata-se de
um tema complexo, cujas questões não serão aprofundadas nesta discussão tendo em
vista o objetivo deste trabalho e, que foram colocadas aqui apenas como material
introdutório.
Com base nos conceitos oferecidos por Gibbons (1994) sobre o antigo (modo 1)
e o atual (modo 2) modelo de produção do conhecimento, pode-se considerar que a
Fiocruz atua predominantemente no modo 1, tendo em vista suas estruturas
departamentalizadas, a divisão da pesquisa por disciplinas, entre outras características.
Entretanto, é possível observar que a concepção do Programa PDTIS da Fiocruz,
tende a se aproximar do modo 2 de produção do conhecimento, em especial pelo caráter
transversal, que a princípio supera a estrutura departamental e, principalmente pela sua
104
estruturação sob a forma de redes cooperativas. A relevância dos sistemas em rede para
os processos de aprendizagem e inovação podem ser revistos no capítulo II em
DeBresson & Amesse (1991) e Lundvall (2001).
A discussão sobre o modelo de gestão do PDTIS a seguir, levou em
consideração a literatura revisada e baseou-se na caracterização do programa, nas
principais questões levantadas através das entrevistas e na observação da experiência do
NPGP de Far-Manguinhos da Fiocruz, com o objetivo de fornecer subsídios para o
aperfeiçoamento do PDTIS.
É importante ressaltar inicialmente, que as discussões sobre o tema não se
esgotam neste trabalho, tendo em vista os diversos elementos e complexidade
envolvidas. O estudo e as discussões apresentadas aqui sugerem a continuidade e o
aprofundamento do tema. Desta forma, as limitações desta pesquisa, apresentadas ainda
neste capítulo, devem ser consideradas.
O PDTIS foi considerado como uma excelente iniciativa, porém ousada tendo
em vista os entraves existentes. Como pôde-se verificar, as opiniões dos entrevistados
dividiram-se em relação ao pleno alcance dos objetivos do programa mas, convergiram
no entanto, para o papel do PDTIS como indutor de um processo de mudança cultural
no ambiente acadêmico no âmbito das redes.
A iniciativa de estruturar o programa sob a forma de redes cooperativas encontra
sua relevância para a Fiocruz considerando-se os aspectos de integração entre as áreas
de pesquisa, desenvolvimento e produção existentes na Instituição, uma vez que
participam das redes grupos de pesquisa de diferentes unidades técnico-científicas e
produtivas; da integração de grupos com competências complementares, tendo em vista
a multidisciplinaridade envolvida na cadeia do desenvolvimento tecnológico e; dos
benefícios oriundos deste tipo de configuração, ressaltados na literatura revisada e
reconhecidos pelos atores entrevistados, tais como a criação sinérgica do conhecimento
através da interação, o aprendizado social, a aceleração do ciclo de pesquisa, a
otimização de recursos físicos e financeiros, a mudança de cultura, entre outros.
105
Entretanto, foi sinalizado através das entrevistas que a interação e colaboração
desejadas ainda não ocorrem de forma efetiva no âmbito das redes do PDTIS. Os
entrevistados apontaram algumas das possíveis causas da baixa interação, relacionadas
à estratégia de formação das redes e à cultura acadêmica.
As redes do programa foram concebidas e formadas a partir de três enfoques
principais (pró-indumo; genoma funcional; e modelos biológicos e de triagem),
contendo um amplo espectro de objetivos estratégicos, além da definição de prioridades
para o desenvolvimento e ação a partir das doenças infecto-parasitárias de impacto na
saúde pública, conforme demonstrado na figura 2 no capítulo 4.
A transversalidade dos enfoques das redes, que consubstanciaram sua concepção
e formação, a “relativa abertura” ou reduzido “foco” dos editais/chamadas para adesão
às redes, além do sistema de seleção de projetos adotado, permitiram que as redes
abrigassem diferentes projetos em diferentes áreas com potencial para geração de
diferentes produtos ou processos. Esta situação distancia-se do conceito de arranjos
cooperativos, oferecido por Britto (1999), que pressupõe o envolvimento de agentes
com competências complementares, que interagem entre si para viabilizar a geração de
determinada inovação e pode ser considerada uma das causas para a baixa integração no
âmbito das redes.
No tocante à cultura acadêmica, os entrevistados sinalizaram que o perfil
individualista e competitivo dos pesquisadores, a resistência em partilhar “segredos”, o
sentimento de posse em relação aos seus laboratórios, equipamentos e insumos, além da
disputa por recursos, configuram-se em reais e desafiadores entraves ao pleno
desenvolvimento de atividades em uma rede, mas reconheceu-se que o PDTIS está
contribuindo para mudança deste tipo de cultura através da “quebra de certos
bloqueios”.
Não seria correto afirmar que a interação não ocorra, tampouco considerar que o
formato do PDTIS não insira-se nos modelos conceituais de redes oferecidos pela
literatura. O conceito genérico de rede, segundo Britto (1999), tem sido utilizado como
referencial analítico para investigações empíricas extremamente variadas. Neste
sentido, foi possível observar que as redes do PDTIS assumem diferentes configurações,
onde a interação ocorre em diferentes níveis.
106
A Rede de Vacinas Recombinantes e de DNA subdivide-se em sete sub-redes,
cada uma delas voltada a um alvo específico (malária, leishmaniose, leptospirose, etc.).
Na sub-rede de Leptospirose, por exemplo, a interação se dá através da atuação de três
equipes de diferentes Unidades da Fiocruz (CPqGM, Bio-Manguinhos e IOC) em um
mesmo projeto. Já na Rede de Proteoma e Genoma Funcional, a interação assume outro
formato. A abordagem proteômica pode ser utilizada em diferentes projetos em
diferentes áreas, desta forma os projetos desta rede não interagem efetivamente entre si,
mas com os “grupos centralizadores” desta rede que detêm a capacitação científica e
tecnológica para a aplicação da abordagem, havendo ainda a perspectiva de que esta
rede interaja com as outras redes do PDTIS.
As considerações aqui colocadas não pretendem fornecer subsídios para a
análise e crítica das configurações adotadas pelas redes do PDTIS, mas sim enfatizar a
importância da interação e colaboração intensas para os processos de inovação, e
indicar a necessidade de maior reflexão acerca dos possíveis mecanismos e ações
capazes de promover ou potencializar a interação no âmbito intra e inter-redes do
programa.
Não foram encontradas na literatura revisada, nem na experiência do NPGP,
modelos ou práticas gerenciais voltadas a metodologias de gerenciamento de redes
cooperativas que pudessem contribuir nesta questão, nesse sentido, se fará necessária a
investigação de outras experiências neste campo. No entanto, vale a pena considerar os
comentários e sugestões fornecidas durante as entrevistas realizadas nesta pesquisa.
Alguns atores enfatizaram a importância de metodologias gerenciais para o
acompanhamento e direcionamento dos trabalhos em rede e destacaram o papel dos
coordenadores de rede como promotores da integração e mediadores de conflitos.
Sugeriu-se que as redes seriam mais produtivas se conseguissem aglutinar os
profissionais em torno de um ou dois temas comuns, onde estes possam oferecer
diferentes enfoques sobre a mesma problemática. Esta sugestão pode ser levada em
conta para uma potencial reorganização ou para a criação de novas redes do PDTIS.
Outra sugestão que pode contribuir para a maior interação e colaboração dentro das
redes é a realização de encontros científicos periódicos para que os integrantes das redes
possam discutir o andamento dos projetos e expor o resultado de suas pesquisas,
abrindo-se assim, espaço e oportunidades naturais para a colaboração.
107
A questão sobre os impactos da cultura organizacional vigente na instituição
sobre o modelo proposto e em andamento no PDTIS, não poderiam estar fora desta
discussão, dadas as implicações observadas e a necessidade de esforços em direção ao
adequado contexto para o desenvolvimento tecnológico.
Houve uma forte tendência de considerar o PDTIS como indutor de mudança
cultural a longo prazo. No entanto, os entrevistados integrantes do programa indicaram
a necessidade de mudança cultural no âmbito do programa e a nível institucional, pelos
seguintes motivos:
No campo do desenvolvimento tecnológico são exigidas a atenção com normas,
procedimentos, regulamentos e legislação específicas da área, que incluem o
atendimento às normas da gestão da qualidade em laboratórios, o registro sistemático do
andamento da pesquisa, a acreditação de equipamentos, entre outros. A questão é que a
cultura acadêmica tradicional e prevalecente na instituição, muitas vezes não atende aos
requisitos do campo do desenvolvimento. Identificou-se que para o processo de
mudança em direção à cultura do desenvolvimento tecnológico no escopo dos projetos
do PDTIS, serão necessárias ações em duas frentes: na sensibilização dos pesquisadores
integrantes das redes e no investimento para criação de infra-estrutura adequada.
Observou-se que o Núcleo Gestor do Programa vem atuando nesta questão
através de algumas ações: a implantação de um livro de registro das informações das
pesquisas para todos os projetos, oferta de cursos, visitas de um dos membros do
Núcleo aos laboratórios para disseminação dos conceitos da gestão da qualidade e
indicação de adequações necessárias, contratação de serviços para a calibração de
pipetas, entre outras.
Em alguns laboratórios ligados ao PDTIS, especialmente os das Unidades
produtivas como Bio-Manguinhos e Far-Manguinhos, os conceitos e procedimentos da
gestão da qualidade já estão, de um modo geral, incorporados no dia-a-dia dos
profissionais, além de já contarem com infra-estrutura adequada e serviços
especializados para a acreditação de equipamentos. No entanto, esta não é a situação da
maioria dos outros laboratórios ligados ao programa, em especial das Unidades técnico-
científicas como o CPqGM, CPqRR e IOC.
108
A questão é que muitas vezes a situação da infra-estrutura existente nestas
Unidades, impede a plena implantação da gestão da qualidade, que requer além de
condutas por parte dos profissionais, adequadas estruturas físicas e logísticas. O IOC,
por exemplo, que é a maior Unidade técnica-científica da Fiocruz e que participa com
um número significativo de projetos em todas as redes do PDTIS, possui seus quinze
departamentos distribuídos em doze prédios do campus, muitos deles em situação de
infra-estrutura precária. Tais situações trazem sérias implicações, mas a resolução da
problemática foge do escopo das ações do PDTIS e se remete ao campo de atuação da
política institucional.
No tocante à sensibilização das equipes de pesquisadores para a questão da
qualidade, os entrevistados ressaltaram que além da oferta de cursos e de visitas
eventuais aos laboratórios, seria necessária a contratação de pessoal especializado para
interagir nos laboratórios. Esta necessidade foi identificada pela equipe do NPGP de
Far-Manguinhos e pode ser encaminhada como sugestão de aplicação ao caso do
PDTIS.
A equipe do NPGP, como visto no capítulo anterior, promoveu inicialmente a
capacitação de dois doutores na área da gestão da qualidade laboratorial para
disseminação de conceitos e práticas nos grupos de pesquisa atuantes na área de
produtos naturais. Em seguida, possivelmente observando-se que esta ação não seria
suficiente, iniciou-se um planejamento para a estruturação funcional da área que previa
a contratação de um pesquisador visitante (doutor) para cada laboratório de pesquisa
onde se inseriam os projetos de desenvolvimento. Este profissional passou a atuar como
gerente funcional e era o responsável pelo atendimento das normas de qualidade e
biossegurança dentro dos laboratórios, controlando os POPs (procedimento operacional
padrão), a entrada e saída de materiais, a calibração de equipamentos, entre outras
atividades. Este pesquisador, após seis meses de atuação e tendo adequado toda a
estrutura funcional do laboratório, poderia envolver-se nos projetos em andamento.
Para aplicação desta proposta ao caso do PDTIS serão requeridos significativos
investimentos na contratação de gerentes funcionais, seja através da terceirização ou dos
convênios institucionais, em virtude da quantidade de laboratórios ligados ao Programa.
Entretanto, no caso de restrições orçamentárias, a contratação de gerentes que possam
109
atuar em um sistema de rodízio no período de seis meses em cada laboratório, ao menos
nos casos mais críticos ou para projetos que apresentem maiores chances de sucesso,
pode minorar as deficiências.
O número de projetos vinculados ao PDTIS, considerado elevado, traz outras
implicações que serão analisadas adiante. Esta pesquisa identificou, em 2003, a
presença de 15 projetos na Rede de Vacinas Recombinantes e de DNA, 11 na Rede de
Medicamentos e Bioinseticidas e 13 na Rede de Proteoma e Genoma Funcional,
totalizando 39 projetos. O lançamento da Rede de Reagentes e Kits para Diagnóstico,
prevista para o segundo semestre de 2003, ampliará o número de projetos agregados ao
programa.
Vários atores entrevistados apontaram para a necessidade de futura redução no
número de projetos e um investimento mais direcionado à propostas com maiores
chances de sucesso. O elevado número de projetos nas redes pode acarretar a
fragmentação de recursos, dificultar o gerenciamento e comprometer a geração de
resultados.
“(...) A resposta não pode ser simplesmente gastar mais em P&D, porque mais
poderá nunca ser o suficiente. A solução, ao contrário, é dispor os investimentos
em P&D mais efetivamente – ou seja, mais estratégica e eficientemente.”
(ROUSSEL et al, 1992, p.1)
O processo de seleção de projetos contou com a participação de consultores ad
hoc, um sistema tradicional de avaliação por pares utilizado pelas instituições
acadêmicas e agências de fomento, que avaliaram o mérito e a relevância da proposta e
sua adequação ao edital. Com base nos pareceres emitidos, o Núcleo Gestor concluiu a
seleção dos projetos que integrariam as redes.
O sistema de avaliação e seleção utilizado revelou-se válido, útil e
tradicionalmente aceito, no entanto insuficiente considerando-se que não permitiu a
identificação das propostas realmente viáveis técnica e economicamente ou seus
estágios/níveis de avanço técnico na cadeia do desenvolvimento tecnológico.
Observou-se que poderiam ter sido incorporados outros conceitos e instrumentos de
110
avaliação e seleção indicados na literatura sobre gestão estratégica de P&D ou ainda
como mostra a experiência do NPGP.
A classificação de projetos a partir dos tipos de P&D existentes (incremental,
radical e fundamental), oferecida por Roussel (1992), por exemplo, representa um
conceito útil em processos de seleção, pois cada categoria de P&D apresenta padrões
específicos em relação a recompensa, riscos, custo e tempo para oferecer resultados
úteis. Estrategicamente cada uma possui metas e impactos diferentes. (ver quadro 2 –
Características dos três tipos de P&D, capítulo 2).
O conceito de portfólios de P&D, oferecido pelo citado autor, também pode ser
útil na seleção de propostas. A montagem de portfólios de P&D prevê a avaliação e
inserção de projetos levando-se em conta os elementos-chave considerados estratégicos
pela organização. O teste de atratividade dos projetos, por exemplo, é simples e pode
ser utilizado como ferramenta auxiliar na seleção de projetos do PDTIS ou em
processos de avaliação que visem a redução do numero de projetos das redes. (ver
quadro 4 – Elementos típicos de atratividade do projeto, capítulo 2)
O caso do NPGP de Far-Manguinhos, registrado no capítulo anterior, oferece o
exemplo de uma experiência nesta área. Observou-se que a montagem do portfólio de
P&D na área de produtos naturais da Unidade, que incluiu um processo de avaliação e
seleção de projetos, baseou-se no desenvolvimento de uma estrutura denominada de
“escopo de trabalho” que permitiu a classificação dos projetos de acordo com seu nível
de avanço técnico (níveis I, II e III). A partir desta classificação, a equipe do NPGP
realizou estudos de viabilidade técnica para todos os projetos em andamento, resultando
na montagem de um portfólio de P&D com 33 dos 80 projetos existentes.
A experiência do NPGP oferece outras contribuições ao modelo de gestão do
PDTIS, em especial sobre modelos gerenciais de avaliação, acompanhamento e suporte
a projetos de desenvolvimento tecnológico.
A adoção dos conceitos de gestão estratégica de P&D, que incluem o
gerenciamento de projetos de pesquisa voltados ao desenvolvimento, parece ter sido
determinante para a estruturação da área de produtos naturais de Far-Manguinhos, pois
com base em uma metodologia gerencial desenvolvida de acordo com as
111
especificidades da área, garantiu-se o fluxo, o acompanhamento e o suporte aos projetos
de desenvolvimento por uma equipe robusta e multidisciplinar, composta por
especialistas que puderam acompanhar a execução dos projetos e atuar técnica e
gerencialmente em fases específicas.
Verificou-se que os sistemas de avaliação e acompanhamento de projetos do
PDTIS encontravam-se durante a realização desta pesquisa, em fase de implantação e
amadurecimento. A avaliação feita através de relatórios que indicam o atendimento aos
objetivos, o cumprimento de metas e prazos e a liberação de recursos em função dos
mesmos, foi considerada adequada por parte dos entrevistados. Entretanto, a
necessidade da realização de estudos de viabilidade técnica, econômica e patentária foi
enfatizada e o acompanhamento técnico, científico e gerencial dos projetos considerado
fundamental.
O acompanhamento técnico-científico e os estudos de viabilidade revestem-se de
especial importância quando relacionados à redução dos riscos e incertezas inerentes ao
processo de inovação, pois oferecem elementos que indicam tanto a continuidade
quanto a interrupção de projetos considerados inviáveis, antes que maiores
investimentos sejam realizados.
As entrevistas com membros do Núcleo Gestor do programa revelaram que há
intenção de realizar-se estudos de viabilidade que contarão, se necessário, com
consultores técnicos. No entanto não foi possível observar o delineamento de
sistemáticas ou metodologias gerenciais capazes de indicar em que ponto estes estudos
serão realizados ou estruturas que permitam a identificação do nível ou estágio de
avanço técnico dos projetos do PDTIS.
Neste sentido, acredita-se que a observação da experiência e das práticas
desenvolvidas pelo NPGP podem ser de grande utilidade para o formulação de
metodologias gerenciais específicas para cada rede do PDTIS. O “escopo de trabalho”
do desenvolvimento de produtos fitoterápicos, apresentado no quadro 15, por exemplo,
pode ser utilizado na Rede de Medicamentos e Bioinseticidas, uma vez que contém a
definição detalhada de todos os passos técnicos, científicos e gerenciais necessários
desde a fase inicial da pesquisa até o desenvolvimento do produto. Para as outras redes
112
do PDTIS seriam necessárias a construção do escopo de trabalho em função das
especificidades de cada área.
O escopo de trabalho desenvolvido pelo NPGP possui um forte cunho gerencial
no sentido da otimização do tempo e da redução de custos, além da adequação das
propostas de pesquisa às estratégias da organização. A utilização deste instrumento ou
de outras estruturas similares nas redes do PDTIS pode ainda contribuir para a
elaboração de um planejamento econômico para os projetos. A partir da atribuição de
custos estimados a cada uma das etapas ou fases do escopo de trabalho é possível
conhecer a estimativa de investimentos necessários em cada projeto e no conjunto de
projetos da área.
Sob a ótica da gestão estratégica de P&D, a prospecção de investimentos e o
conhecimento do custo total do desenvolvimento de uma tecnologia são relevantes no
sentido em que fornecem subsídios para decisões-chave no âmbito da gestão do
Programa, como a captação de recursos, no caso da instituição não poder arcar com os
custos totais dos projetos, a interrupção de projetos em andamento com base nas
análises custo-benefício, além de subsidiar os momentos de negociação, transferência e
comercialização de tecnologias, ou ainda no estabelecimento de parcerias para o
desenvolvimento.
Como observado no capítulo anterior, valendo-se da estrutura oferecida pelo
escopo de trabalho, a equipe do NPGP, elaborou critérios para a normatização de
dividendos da comercialização de produtos desenvolvidos através de parcerias. A partir
da atribuição de pesos e percentuais a cada nível e etapa do escopo de trabalho, o ganho
de cada parceiro envolvido relacionava-se ao trabalho executado. Este estudo não
investigou o tratamento desta questão no âmbito da gestão do PDTIS. Entretanto,
verificou-se que o setor responsável pela área – a Coordenação de Gestão Tecnológica
(GESTEC) da Fiocruz – presente na gestão do programa através da Gerência de
Propriedade Intelectual e Parcerias do Núcleo Gestor do PDTIS, apresenta deficiências
em termos de infra-estrutura e de pessoal.
A GESTEC atende a toda Fiocruz e tem sua competência reconhecida, sendo
considerado um setor pioneiro na área. O aspecto crítico, mencionado em boa parte das
entrevistas e que merece ser avaliado, refere-se à capacidade operacional do setor em
113
face ao aumento da demanda por parte do PDTIS. Com o lançamento do Programa e o
consequente aumento da demanda, que envolvem a realização de estudos de
patenteabilidade, a busca sistemática em bancos de patente, a formalização de parcerias
e a intermediação em potenciais acordos de transferência e comercialização de
tecnologias, as deficiências do setor acentuaram-se. Os atores entrevistados
recomendaram reforço e investimento na GESTEC e enfatizaram a importância da
profissionalização das áreas de comercialização e transferência de tecnologias.
A partir da literatura revisada verificou-se que a gestão da propriedade
intelectual em redes cooperativas de pesquisa e de desenvolvimento tecnológico pode
ser considerada um elemento crítico no sentido da regulação e proteção dos resultados
das pesquisas e estratégico, na medida em que contribui na prospecção científica e
tecnológica dos projetos envolvidos, na difusão de conhecimento, na busca de
oportunidades de mercado, na negociação, comercialização e transferência de
tecnologias e nas decisões sobre o financiamento de projetos. O uso contínuo das
informações contidas em documentos de patente pode contribuir para a redução do
tempo e do custo das pesquisas, já que facilita a identificação de trabalhos semelhantes
e novas tendências tecnológicas. A análise das patentes depositadas permite a
monitoração da atividade de outros grupos de pesquisa, além da identificação de
concorrentes.
Face ao exposto, é possível considerar que a gestão de projetos de
desenvolvimento tecnológico requer a atuação de uma equipe multidisciplinar que atue
em fases pontuais de cada projeto. A equipe do NPGP foi montada a partir da
identificação das áreas do conhecimento envolvidas no processo de desenvolvimento de
fitoterápicos. A metodologia gerencial desenvolvida permitiu que em uma mesma
mesa, o pesquisador e os especialistas da equipe nas áreas de cultivo e química,
farmacologia, farmacotecnia, toxicologia e clínica e propriedade intelectual, discutissem
o resultado das avaliações e buscassem soluções para possíveis dificuldades.
Ao observar-se a estrutura organizacional e funcional do Núcleo Gestor do
PDTIS, responsável pelo gerenciamento de todos os projetos das redes, levando-se em
conta o número de projetos envolvidos, a abordagem multidisciplinar do campo de
desenvolvimento tecnológico e a necessidade de gerenciamento diferenciado em cada
etapa ou fase do desenvolvimento, é possível considerar que a atual equipe necessitaria
114
ser ampliada através da inserção de outros especialistas no grupo ou da identificação de
consultores que possam atuar em fases críticas do gerenciamento.
A estrutura organizacional do PDTIS, conforme descrita no capítulo 4, constitui-
se por três grandes grupos gerenciais: o Núcleo Gestor, os coordenadores de rede e os
gerentes de projeto. A equipe do Núcleo Gestor é composta por uma coordenação geral,
cinco gerências e apoio administrativo. Os coordenadores de rede fazem parte da
gerência técnica-científica do Núcleo e os gerentes de projeto são os responsáveis pela
execução dos projetos juntamente com os responsáveis técnicos.
As entrevistas revelaram que poucos integrantes do Núcleo, e aqui se incluem os
coordenadores de rede, dedicam-se exclusivamente ao gerenciamento do Programa, ou
seja, desenvolvem esta função em paralelo à outras atividades em suas Unidades de
origem. Verificou-se que apenas a gerência geral e a gerência orçamentária possuíam
seus representantes dedicados de forma integral. Um dos membros do Núcleo Gestor,
durante a entrevista, revelou que esta situação já havia sido identificada pelo Núcleo e
que a partir de 2004, dois dos quatro coordenadores de rede passariam a dedicar-se
integralmente. Acredita-se, no entanto, que esta ação ainda será insuficiente.
Os coordenadores de rede podem ser considerados um dos mais importantes
níveis gerenciais do Programa, uma vez que constituem a ponte entre o Núcleo Gestor e
os Gerentes de Projetos. Cabe ao Coordenador de Rede, avaliar o resultado dos
projetos, acompanhar técnica e cientificamente o andamento dos projetos, incluindo o
cumprimento de prazos, objetivos e metas, analisar necessidades financeiras e garantir o
cumprimento das normas de qualidade em todas as fases do projeto.
A questão sobre a qual deseja-se chamar a atenção não refere-se à capacidade ou
competência do coordenador da rede para realizar estas atividades, mas para o fato da
avaliação e acompanhamento dos diferentes projetos em uma rede estar sob o olhar de
um profissional com competência específica em uma determinada área do
conhecimento. Com base na literatura revisada e na observação da experiência do
NPGP, é possível reconhecer a transdisciplinaridade envolvida na cadeia do
desenvolvimento tecnológico e a importância de equipes multidisciplinares que possam
contribuir com diferentes enfoques sobre a mesma problemática de uma pesquisa.
115
Mesmo que o coordenador da rede opte pela avaliação de mais um consultor,
este oferecerá da mesma forma, uma avaliação baseada em sua área de especialização.
Com base no que foi exposto, é possível constatar que os coordenadores de rede do
PDTIS precisam do apoio de uma equipe ou de um grupo de consultores capazes de
auxiliá-lo nos processos de avaliação, acompanhamento e suporte aos projetos das
redes, incluindo o apoio para realização de estudos de viabilidade técnica, científica,
econômica e patentária. Estes profissionais podem ser identificados a partir da
definição das áreas envolvidas na cadeia do desenvolvimento tecnológico de cada uma
das redes cooperativas, e não havendo a possibilidade de incorporá-los à equipe,
poderão ser solicitados em fases críticas e previamente identificadas.
Por último, cabe registrar nesta discussão, alguns dos entraves relacionados às
condições institucionais que afetam tanto o bom desenvolvimento das atividades no
âmbito do PDTIS quanto o dia-a-dia institucional. O modelo burocrático sob o qual
atua a Fiocruz, em especial, a legislação que regulamenta os processos de aquisição de
bens e insumos e a contratação de pessoal foi considerado por todos os atores
entrevistados como o mais crítico entrave institucional.
Apesar dos atores entrevistados reconhecerem que a plena solução desta questão
não encontra-se no âmbito da governabilidade institucional, tendem a acreditar que um
processo de modernização administrativa contribuirá para minorar os efeitos do modelo
burocrático imposto à Fiocruz.
116
7.2 - CONCLUSÕES
Os estudos de Debackere (2000) sobre o gerenciamento de P&D como negócio
indicam que são requeridos apropriados contexto, estrutura e processos dentro das
universidades e institutos de pesquisa, onde contexto se relaciona à cultura institucional
que molda a combinação dos esforços da pesquisa e inovação “exógena” e “endógena”,
estrutura se refere à mecanismos organizacionais, e processos às operações do dia-a-dia
de criação do conhecimento e gerenciamento das inovações. Este processo iniciado na
Universidade de Leuven levou quase três décadas para atingir o status atual.
As instituições acadêmicas vêm tomando consciência do potencial econômico
dos seus esforços em pesquisa. Como a pressão econômica sobre a pesquisa acadêmica
cresce, o autor sustenta que universidades e institutos de pesquisa devem enfrentar a
questão de como reconciliar os componentes “exógenos” (invenção dirigida pela
curiosidade) e “endógenos” (inovação dirigida pelo mercado) da comunidade
acadêmica.
O desenvolvimento tecnológico visando a geração de inovações ainda é um
campo a ser efetivamente estimulado no País, tanto em universidades e instituições de
pesquisa quanto em empresas nacionais. Entendemos que a valorização desta área,
contudo, não pode significar a redução do fomento e do estímulo à pesquisa básica, pois
na crescente complexidade dos processos inovativos, a inovação baseia-se em diversas
tecnologias e cada tecnologia combina diversas disciplinas científicas.
O notável esforço brasileiro em pesquisa básica e aplicada revela-se através do
expressivo quadro de recursos humanos qualificados, formados nos cursos de pós-
graduação e na qualidade das publicações científicas que conferem prestígio
internacional ao País. Portanto, a ênfase no desenvolvimento tecnológico e no
gerenciamento de P&D como negócio por parte de universidades e institutos de
pesquisa requer adequados contexto, estrutura e processos (Debackere, 2000) para que
os valores fundamentais da pesquisa e do ensino sejam complementados, ao invés de se
tornarem entraves no engajamento e no envolvimento das instituições no emergente
processo de inovação industrial.
117
A implantação de um programa horizontal como o PDTIS na Fiocruz tende a
aproximar a Instituição das novas formas de produção do conhecimento (modo 2), tendo
em vista a estruturação do Programa sob a forma de redes cooperativas e ao caráter
transversal e interdisciplinar de sua organização. Revela ainda a valorização do campo
do desenvolvimento tecnológico por parte das políticas institucionais, que indicam que
o desenvolvimento tecnológico pode ser mais uma das oportunidades a serem
exploradas pela Instituição na busca de soluções para os problemas de Saúde Pública.
A criação de adequados contexto, estrutura e processos não é uma tarefa simples
e de curto prazo, especialmente em uma Instituição diversificada e complexa como a
Fiocruz, mas indicam um caminho necessário no alcance dos objetivos Institucionais em
consonância com os novos valores da Era do Conhecimento e do Aprendizado. O
resultado da pesquisa indica que o Programa PDTIS caminha em direção à criação do
“contexto”, pois foi considerado como indutor de um processo de mudança rumo à
cultura do desenvolvimento tecnológico no âmbito dos grupos integrantes das redes.
Os resultados do estudo indicam ainda que o PDTIS pode ser considerado uma
iniciativa altamente positiva pelos esforços em direção à mudança cultural e ao trabalho
na forma de redes cooperativas, à tentativa de integração entre as áreas de pesquisa,
desenvolvimento e produção e ao apoio e estímulo à pesquisa aplicada com vistas à
geração de produtos e processos com impacto na Saúde Pública. Entretanto, pode
também ser considerada ousada, tendo em vista os entraves existentes, muitos deles fora
do alcance de suas ações por remeterem-se ao campo de atuação da política
institucional.
A capacidade de formular, identificar, priorizar e avaliar criticamente as
demandas constitui-se ponto de caráter estratégico para o direcionamento dos esforços
institucionais. Segundo Caldas (2001) seria impossível imaginar optar-se por investir
em todas as oportunidades de desenvolvimento tecnológico e inovação no País. Esta
questão parece ser um desafio no caso do PDTIS. Verificou-se que o Programa abriga
um elevado número de projetos em diferentes áreas, com potencial para diferentes
resultados. O investimento direcionado em um número reduzido de propostas com
maiores chances de sucesso, de acordo com os resultados do trabalho, parece ser o mais
indicado no campo do desenvolvimento tecnológico e da inovação.
118
A adoção dos conceitos da gestão estratégica e da gestão de projetos, o
desenvolvimento de metodologias gerenciais específicas para cada área, que envolvem
os processos de avaliação e acompanhamento e suporte e a ampliação ou reforço da
equipe gerencial e operacional do PDTIS constituem-se em ações-chave para o
aperfeiçoamento do modelo de gestão do Programa. Acredita-se que os esforços nesta
direção tendem a minorar alguns entraves e potencializar o alcance dos objetivos
desejados.
Considera-se, portanto, que o Programa PDTIS estará contribuindo, à médio e
longo prazo, para o desenvolvimento de inovações no âmbito da Fiocruz. Espera-se que
as questões abordadas e as análises, discussões e sugestões realizadas neste estudo
possam contribuir como subsídios para o aperfeiçoamento do modelo de gestão do
Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a Saúde (PDTIS) da
Fundação Oswaldo Cruz (FIOCRUZ).
7.3 - LIMITAÇÕES DO ESTUDO E INDICAÇÕES PARA FUTURAS
PESQUISAS
A presente pesquisa apresenta inúmeras limitações relacionadas tanto ao método
utilizado quanto à situações circunstanciais, descritas a seguir e que devem ser
consideradas.
- O tempo disponibilizado para o desenvolvimento desta dissertação, em torno de
nove meses, foi considerado um fator limitador do pleno alcance dos objetivos da
proposta em virtude dos diversos aspectos e elementos envolvidos e da
complexidade do tema escolhido.
- Não foi possível identificar na literatura revisada o tema sobre gerenciamento de
redes cooperativas ou programas horizontais intra-institucionais. Indica-se aqui a
necessidade de complementaridade através da inserção destes temas na continuidade
da pesquisa ou para futuras investigações
- Os temas de Gestão da Qualidade em Laboratórios de Ensaios e Biossegurança não
foram abordados com profundidade e não constam no referencial teórico da
pesquisa, havendo indicação para inserção destas abordagens para futuras pesquisas.
119
- A utilização de entrevistas abertas como instrumento de pesquisa pode ser
considerado um limitador pelo grau de subjetividade presente nas respostas
fornecidas e pelo fato de suas análises subordinarem-se à capacidade interpretativa
do autor.
- Além da investigação sobre o caso do NPGP de Far-Manguinhos, outras
experiências de instituições nacionais e internacionais na área de gestão de
programas ou de projetos de desenvolvimento tecnológico, deveriam ser observadas,
como por exemplo, o caso dos programas transversais do Instituto Pasteur, a
experiência da Rede de Biologia Molecular Estrutural (SMOLBnet) do Laboratório
Nacional de Luz Sincrotron, a Rede Rio, entre outras.
120
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ANEXO I
MODELO DE FORMULÁRIO DO PDTIS:
CARTA DE INTENÇÃO
Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a Saúde – PDTIS
Apresentação da Carta de Intenção (MÁX 3 páginas A4, Arial 12 espaço simples)
Envie o arquivo, anexado, para a VPPDT ([email protected]) até 15 de maio, 18h
Lembramos a necessidade do pesquisador principal e demais colaboradores terem o CV cadastrado e atualizado na Plataforma Lattes Uma cópia impressa da proposta deverá ser encaminhada a Diretoria de sua Unidade
Rede Cooperativa de ....... Título do Projeto. Pesquisador principal (nome, endereço, e-mail). Descrição da equipe com suas respectivas funções. Situar suscintamente o projeto indicando os aspectos de novidade da proposta. Objetivo principal da proposta, com indicação da atual fase de desenvolvimento e da fase pretendida (veja fluxograma). Qual será sua inserção na rede? O que tem para oferecer, e o que espera receber? Objetivos específicos. Descrição suscinta da experiência prévia da equipe no campo de atuação pretendida (técnica, produtos, processos, publicações, teses, patentes, etc) Descrição suscinta da infraestrutura presente para a execução. Menção de projetos e recursos já alocados ou previstos, e colaborações internas e externas à Fiocruz. Limitações existentes para a execução da proposta (ex. itens de equipamento, material de consumo etc, não cobertos por outros
financiamentos, ou capacitação técnica e etapas a serem complementadas por outros grupos.) Bolsas de pesquisadores visitantes, tecnólogos, ou de apoio técnico, necessárias para a execução da proposta. Especifique a função prevista do bolsista, e a sua importância dentro da proposta PDTIS. Etapas de execução, com metas quantificáveis e prazos previstos.
ANEXO II
MODELO DE FORMULÁRIO DO PDTIS:
SUMÁRIO EXECUTIVO DO PROJETO
TÍTULO DO PROJETO :
GERENTE : (Perfil de acordo com as funções estabelecidas no quadro de funções dos slides)
EQUIPE:
NOME/DEPARTAMENTO/UNIDADE/COMPOSIÇÃO
OBJETIVO GERAL: (sintetizar a finalidade geral do projeto)
OBJETIVO ESPECÍFICO: (relacionar as finalidades específicas do projeto)
PALAVRAS CHAVES: (mínimo de 3 - máximo de 6 que caracterizam os objetivos)
JUSTIFICATIVA: (Apresentar a relevância do projeto incluindo a análise suscinta da bibliografia e estado da arte pertinentes ao tema). (máximo de 1 folha A4)
PRAZO (cronograma a partir das metas estabelecidas)
METAS (preencher as planilhas 1 e 2)
INVESTIMENTO (preencher a planilha 3 A, B, C)
IMPACTO TECNOLÓGICO (apresentar indicadores voltados à área tecnológica, tais como desenvolvimento de produtos ou processos, obtenção de patentes, entre outros). (máximo de 1 folha A4)
COMENTÁRIOS: Considerações adicionais podem ser registradas e anexadas aqui. (máximo de 1 folha A4)
SUMÁRIO EXECUTIVO DO PROJETO
ETAPAS (incluindo metodologias e
protocolos)
RESULTADOS (Resultados esperados de cada
etapa)
PERÍODO PREVISTO PARA CADA ETAPA
PESQUISADOR/UNIDADE
PLANILHA 1 SUMÁRIO EXECUTIVO DO PROJETO
ETAPAS
(incluindo metodologias e protocolos)
EQUIPAMENTOS (descrição dos principais equipamentos utilizados)
LOCAL ONDE ESTÃO INSTALADOS
PESQUISADOR/UNIDADE
PLANILHA 2 SUMÁRIO EXECUTIVO DO PROJETO
ETAPAS
(incluindo metodologias e protocolos) RECURSOS HUMANOS QUANTIDADE VALOR
TÉCNICOS/TECNOLOGISTA (Convênio FAPERJ/Fiocruz)
PESQUISADOR VISITANTE (Convênio CNPq/Fiocruz)
PLANILHA 3 SUMÁRIO EXECUTIVO CONSOLIDADA DO PROJETO
ETAPAS (incluindo metodologias e protocolos)
MATERIAL DE CONSUMO QUANTIDADE VALOR
EQUIPAMENTOS
PLANILHA 3 SUMÁRIO EXECUTIVO CONSOLIDADA DO PROJETO
ETAPAS (incluindo metodologias e protocolos)
OUTROS QUANTIDADE VALOR
PLANILHA 3 CONSOLIDADA SUMÁRIO EXECUTIVO
ANEXO III
MODELO DE FORMULÁRIO DO PDTIS:
RELATÓRIO QUADRIMESTRAL
Ministério da Saúde FIOCRUZ FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ
FIOCRUZ – Fundação Oswaldo Cruz VPPDT – Vice Presidência de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico PDTIS – Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a Saúde
Relatório Quadrimestral
Rede de: Projeto: Numero:
Centro de Custos:
Gerente de Projeto: Responsável Técnico: Unidade: Data: Área/subárea do projeto:
Atividades Realizadas no Período Data Programada Data Realizada
Atividades Programadas e Não Realizadas
Problemas Encontrados
Pendências Atividades Responsável
Resultados Alcançados no Período
Modificações Introduzidas no Projeto Cronograma (em anexo) Responsável Técnico: Gerente de Projeto:
ANEXO IV
MODELO DE FORMULÁRIO DO PDTIS:
RELATÓRIO ANUAL
Ministério da Saúde FIOCRUZ FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ
FIOCRUZ – Fundação Oswaldo Cruz VPPDT – Vice Presidência de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico PDTIS – Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a Saúde
Relatório Anual
Rede de:
Projeto: Número do Projeto: Nome do Gerente de Projeto: Unidade: Área/subárea do projeto:
I – Principais objetivos do projeto original: a____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ b____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ c____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ d____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ e____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
II - Principais etapas realizadas no período visando o alcance dos objetivos: a______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ b______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ c______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ d______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ III – Apresentação e discussão sucinta dos principais resultados obtidos, segundo a seguinte classificação: a – Avanço teórico: b – Avanço/inovação experimental:
c – Resultado com possibilidade de aplicação direta em saúde _________________________________________________________________________ IV – Relacione os principais fatores positivos e negativos que interferiram na execução do projeto. ________________________________________________________________________ V – Patente ou registro de invenções ou técnica (Informar o titulo, se a patente é nacional, internacional ou “joint ventures” e outros dados que julgar adequados):
VI – Recursos humanos envolvidos na Pesquisa. Relacione os participantes do projeto, indicando a especialidade, titulação e, se bolsista, a modalidade e agência/empresa financiadora no período.
VII – Informe os trabalhos publicados e/ou aceitos para publicação no período, relacionados com o projeto em pauta: livros, capítulos de livros, artigos em periódicos nacionais e internacionais etc. VIII – Relacionar outras formas de apoio ao projeto de pesquisa nos 2 (dois) últimos anos, incluindo a obtenção de auxílios junto a órgãos de fomento nacionais, internacionais ou estrangeiros.
