GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS · O pioneiro seguidor do racionalismo na área do trabalho foi o engenheiro americano Taylor, que em seus livros Shop management (1903) e Os princípios

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

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Este material é parte integrante da disciplina “Gestão Estratégica de Recursos”

oferecido pela UNINOVE. O acesso às atividades, as leituras interativas, os

exercícios, chats, fóruns de discussão e a comunicação com o professor devem ser

feitos diretamente no ambiente de aprendizagem online.

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Sumário

AULA 01 • HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.....................................................5 As Diferentes Escolas de Administração .....................................................................................5 Exercício......................................................................................................................................8

AULA 02 • FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL.......................................................9 Mudanças do Administrador de RH em função das diferentes fases .........................................10 Mudanças ocorridas nas empresas no século XXI devido à globalização..................................11 O trabalho e a qualidade de vida ...............................................................................................11 Exercício....................................................................................................................................12

AULA 03 • AS ORGANIZAÇÕES ..................................................................................................13 O que é uma organização? .......................................................................................................13 Diferentes tipos de organizações...............................................................................................14 Diferentes Eras das Organizações ............................................................................................14 Exercício....................................................................................................................................15

AULA 04 • AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS SOCIAIS ....................................................17 Organizações formais................................................................................................................17 Organizações que têm como objetivo o lucro ............................................................................19 Exercício....................................................................................................................................19

AULA 05 • ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS........................................................20 Exercícios..................................................................................................................................22

AULA 06 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES .........................................................................23 O elemento básico.....................................................................................................................23 Exercícios..................................................................................................................................24

AULA 07 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES .........................................................................26 Exercício....................................................................................................................................28

AULA 08 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS...............................................................................29 Participantes das organizações.................................................................................................29 Objetivos organizacionais..........................................................................................................30 Exercício....................................................................................................................................31

AULA 09 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS...............................................................................32 Objetivos naturais de uma organização.....................................................................................32 Exercícios..................................................................................................................................34

AULA 10 • RECURSOS HUMANOS..............................................................................................35 As Pessoas ...............................................................................................................................35 A pessoa na organização ......................................................................................................35 Percepção .............................................................................................................................35 Cognição ...............................................................................................................................36 Teoria de campo de Lewin.....................................................................................................36 Teoria da dissonância cognitiva de Leon Festinger ...............................................................36 A complexa natureza do homem ...........................................................................................37

Exercício....................................................................................................................................37 AULA 11• PROCESSO MOTIVACIONAL......................................................................................38 A teoria de Maslow....................................................................................................................38 Exercícios..................................................................................................................................40

AULA 12 • TEORIAS MOTIVACIONAL .........................................................................................42 A teoria de Douglas McGregor ..................................................................................................42 Teoria X.....................................................................................................................................42 Teoria Y.....................................................................................................................................43

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Exercícios..................................................................................................................................44 AULA 13 • TEORIAS MOTIVACIONAIS ........................................................................................45 Exercícios..................................................................................................................................46

AULA 14 • COMUNICAÇÃO..........................................................................................................48 Comunicação ............................................................................................................................48 Barreiras à comunicação...........................................................................................................49 Exercícios..................................................................................................................................50

AULA 15 • RECRUTAMENTO DE PESSOAL ...............................................................................51 Conceito ....................................................................................................................................51 Processo de recrutamento.........................................................................................................51 Fontes de recrutamento.............................................................................................................52 Exercícios..................................................................................................................................53

AULA 16 • SELEÇÃO DE PESSOAL.............................................................................................54 Conceito ....................................................................................................................................54 O processo de seleção..............................................................................................................54 Entrevista de seleção ................................................................................................................55 Exercícios..................................................................................................................................55

AULA 17 • ENTREVISTA ESTRUTURADA E ENTREVISTA NÃOESTRUTURADA ....................57 Entrevista estruturada................................................................................................................57 Entrevista nãoestruturada ........................................................................................................59 Exercícios..................................................................................................................................59

AULA 18 • TREINAMENTO...........................................................................................................61 O que é? ...................................................................................................................................61 Objetivos do treinamento...........................................................................................................61 O treinamento deve ser tratado como um processo ..................................................................62 Exercícios..................................................................................................................................64

AULA 19 • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................................................65 Conceito ....................................................................................................................................65 Quem é responsável pela avaliação de desempenho................................................................65 Objetivos da avaliação de desempenho ....................................................................................66 Exercício....................................................................................................................................67

AULA 20 • ANÁLISE DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA ............................................68 Avaliação de desempenho ........................................................................................................68 Plano de carreira .......................................................................................................................69 Exercício....................................................................................................................................71

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................72

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AULA 01 • HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Nesta aula você tomará conhecimento do histórico da área de recursos humanos com

ênfase nas diferentes escolas de administração, a função de pessoal inserida na área de RH, a

trajetória de RH ao longo dos tempos, o gerente de pessoal e o gerente de RH, e o behaviorismo.

De acordo com Marras (2000), a área de recursos humanos surgiu da necessidade de

registrar fatos relativos às atividades econômicas de um estabelecimento comercial,

principalmente as horas trabalhadas, as faltas e atrasos dos funcionários, para que se pudesse

efetuar o pagamento do salário integral ou com os devidos descontos.

No início do século XIX, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, o chefe de

pessoal tinha em comum características como: ser uma pessoa indiferente, seguidor fiel das leis

da empresa onde trabalhava, possuir grande frieza no momento em que tivesse que demitir algum

funcionário. Assim, quando uma pessoa era chamada no departamento de RH, significava ser

demitido. No Brasil essa mentalidade ainda prevalece.

As primeiras mudanças que ocorreram na forma de o chefe lidar com seu funcionário

partiram de grandes organizações que patrocinaram estudos e pesquisas na área acadêmica a

fim de valorizar diferentes posturas de comando como forma de aperfeiçoar os resultados

produtivos das empresas. É interessante saber que essas mudanças se deram não por

sensibilidade do patrão, mas porque tinham como objetivo mostrar à sociedade a imagem da

empresa e do seu marketing político, pois fazer mudanças e apontálas no mercado traz grandes

lucros. A partir daí “é que começou a surgir, a partir de trabalho, o interesse no estudo de alguns

fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no

trabalho, principalmente no que tange ao comportamento humano” (MARRAS, 2000:22).

As Diferentes Escolas de Administração

Descartes, no século XVII, explicava que o racionalismo era a solução dos problemas

contemporâneos. Essa forma de pensamento estendeuse para a área do trabalho e atingiu seu

apogeu no século XIX, sendo também aplicada às ciências sociais e naturais.

“Cada vez que eu indico alguém para um cargo crio dez inimigos e um ingrato”

Molière

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O pioneiro seguidor do racionalismo na área do trabalho foi o engenheiro americano

Taylor, que em seus livros Shop management (1903) e Os princípios da administração

científica (1906) retrata como sobreestimar a eficiência na produção.

Após Taylor, o francês Fayol, em seu livro Administração geral e industrial (1916),

estabeleceu pela primeira vez a divisão das funções de um administrador. Essas funções são:

planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Assim, Taylor e Fayol foram os

responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. Motta

(1974) apresenta o perfil desse movimento. Veja no quadro 1.

Concepção da organização

Relações administração empregados

Sistema de incentivos

Concepção da natureza humana Resultados

Organização formal

Identidade de interesses

Incentivos monetários Homo economicus Máximos

Quadro 1 – Movimento da Administração Científica

Foi nesse período que surgiu a função de chefe de pessoal. Para o empregador, bastava

que o funcionário tivesse boa saúde física e dedicação exclusiva ao trabalho, que totalizava 18

horas diárias, pois ele era uma peça a mais na busca de melhores resultados para a empresa.

Deveria existir na organização alguém que contabilizasse as entradas e saídas, os

pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. Esse papel coube ao chefe de pessoal, que

também relatava as irregularidades, advertia e despedia os funcionários que faltavam. O chefe de

pessoal era um funcionário de confiança do patrão.

Na década de 1920, o movimento de relações humanas, segundo Marras (2000), trouxe

um desafio enorme à função de chefe de pessoal, pois esse novo modelo tinha como base a

relação entre empregados e empregadores, pois objetivava o aumento de produtividade pela

eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. A escola clássica, ao contrário, pautavase na

força e no autoritarismo. Não mais se visava o Homo economicus, e sim o Homo social.

A partir de agora a preocupação é com o indivíduo, suas necessidades e outras variáveis

que até então não eram importantes, porém nem o empresário, nem o empregador e nem o chefe

de pessoal estavam preparados para esse novo momento.

Nesse cenário surge o Bahaviorismo, que segundo Bock (1999) foi inaugurado pelo

americano John B. Watson em 1913. O termo advém do inglês behavior, que significa

comportamento. Apesar de o behaviorismo se fundamentar no estudo do comportamento

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humano, criticava a escola de relações humanas da época que acreditava que a satisfação no

trabalho pudesse por si só produzir a eficiência tão almejada pelas empresas. Assim, em 1945,

baseados no behaviorismo, surgem os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo,

democracia no trabalho e motivação humana.

Com isso, o chefe de pessoal deparase com uma variável desconhecida por ele e pela

empresa, que é o poder das relações informais. Para agir sobre a realidade não basta apenas

conhecêla. De acordo com Marras (2000: 23) “(...) é necessário dominar todas as variáveis

endógenas e exógenas aos processos em que essa realidade está envolvida, bem como possuir

uma bagagem cognitiva adequada para poder garantir uma interferência no mínimo menos

acidental e casuística”.

Dessa forma, a função de chefe de pessoal ganha status, deixa de ser uma função

operacional para tornarse de origem tática, subindo na hierarquia das organizações. Veja a

pirâmide na figura 2. No Brasil, passa a receber o nome de gerente de pessoal.

Até então, o gerente de pessoal nada fez para mudar sua função. Ainda possuía uma

visão tecnicista e mecanicista. Somente na década de 1950 esse profissional recebeu o nome de

“gerente de relações humanas” ou “gerente de recursos humanos” (GRH). Em 1960, nos Estados

Unidos, paralelamente ao GRH foi criado o cargo de gerente de relações industriais (GRI), que

cuidava apenas dos aspectos administrativos. Veja a tabela com a evolução desses cargos.

Endógena: tudo aquilo que é originado no interior do organismo, ou por fatores internos;

Exógenas: tudo aquilo que cresce exteriormente ou para fora.

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Áreas de responsabilidade da função de pessoal

Chefe de pessoal Até 1950 Gerente de RI De 1950 a 1970 Gerente de RH De 1970 a 1999

Controles da freqüência Faltas ao trabalho Pagamentos Admissões e demissões Cumprimento da CLT

Controles da freqüência Faltas ao trabalho Pagamentos Admissões e demissões Cumprimento da CLT Serviços gerais Medicina e higiene Segurança patrimonial Segurança industrial Contencioso trabalhista Cargos e salários Benefícios Recrutamento e seleção treinamento

Controles da freqüência Faltas ao trabalho Pagamentos Admissões e demissões Cumprimento da CLT Serviços gerais Medicina e higiene Segurança patrimonial Segurança industrial Contencioso trabalhista Cargos e salários Benefícios Recrutamento e seleção treinamento Avaliação de desempenho Qualidade de vida Desenvolvimento gerencial Relações trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento organizacional Estrutura organizacional

Baseada em MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 2000: 25.

Exercício

1. A relação existente entre o Behaviorismo e o movimento de relações humanas é que os dois: a) entendiam que se o empregado gostasse do trabalho que realizava, a eficiência era certa. b) consideravam a preocupação de contabilizar as faltas dos funcionários para poder ajudálos. c) entendiam que era necessário dominar as variáveis internas e externas e cuidar do pessoal. d) avaliavam o bemestar dos empregados oferecendo jornada de 18 horas diárias.

Resposta do Exercício

1. A relação existente entre o Behaviorismo e o movimento de relações humanas é que os dois: RESPOSTA CORRETA: C

Você sabia que a gestão de pessoas é uma atividade executada pelo Departamento de

Recursos Humanos (RH) de uma organização com o objetivo de selecionar pessoas

qualificadas para o cargo exigido?

Você sabia que o conjunto de empregados ou colaboradores de uma empresa é

chamado de “recursos humanos”? Assim, o empregado deve adquirir, desenvolver e

usar as informações, transformandoas em conhecimento para o benefício da

organização.

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AULA 02 • FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL

Nesta aula você terá contato com as diferentes fases evolutivas da gestão de pessoal, com

as características de cada perfil de gestor de pessoal, com o movimento humanista, com a

globalização, com as mudanças ocorridas nas empresas e com a qualidade de vida no trabalho.

A professora Marília de Gonzaga Lima e Silva Tose, em sua dissertação de mestrado

defendida em 1997 pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, destaca cinco fases na

evolução do perfil do profissional de Recursos Humanos e suas respectivas épocas. As fases são:

fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa ou sindicalista, e fase estratégica.

A fase contábil, também chamada de fase préhistórica, foi a pioneira da gestão de pessoal

e tinha por principal característica a preocupação com os custos da empresa. Compravase mão

deobra, portanto os trabalhadores eram vistos sob o ângulo contábil. Tudo que entrava e saía

nas empresas tinha de ser registrado contabilmente.

Na fase legal surgiu a função de chefe de pessoal. A preocupação desse profissional

estava voltada a acompanhar e manter as leis trabalhistas recémcriadas na era Getúlio Vargas.

Nessa fase, o poder sobre os empregados estava, em principio, centralizado na figura dos chefes

de produção, passando para o comando do chefe de pessoal, pois estes exerciam domínio de

regras e normas jurídicas impostas pela recémcriada CLT.

A fase tecnicista foi marcada no Brasil pela implantação do modelo americano de gestão

de pessoal, colocando em destaque a função de RH. Nessa época, o presidente Juscelino

Kubitschek implantou a indústria automobilística. Nesse momento surgiu a figura do GRI, o que

significou um enorme avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho.

Surgiram, na área de recursos humanos, serviços de treinamento, recrutamento e seleção,

cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, entre outras “novidades”.

“Hoje é vital não só aprender, não só desaprender, mas sobretudo organizar nosso

sistema mental para aprender a aprender”

Edgar Morin

CLT: Consolidação das Leis do trabalho.

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A fase administrativa ou sindicalista estabeleceu um marco histórico nas relações entre

capital e trabalho, pois foi movida pelos trabalhadores promovendo o movimento sindical. Outra

mudança ocorre e o cargo de gerente de relações industriais passa a ser denominado “gerente de

recursos humanos”. As responsabilidades deixaram de ser burocráticas e passaram a ser mais

humanistas, voltadas para os indivíduos e suas relações com os sindicatos e com a sociedade.

A última fase destacada por Tose (1997) foi denominada fase estratégica. Houve a

implementação dos primeiros programas de planejamento estratégico vinculados ao planejamento

estratégico central das empresas. Assim, as empresas passaram a se preocupar mais com seus

funcionários.

Mudanças do Administrador de RH em função das diferentes fases

A cada nova fase apontada acima, muda o perfil do administrador de Recursos Humanos.

Na fase legalista, na década de 1930, o cargo passou a ser ocupado por um advogado. Você se

lembra que essa fase foi marcada pela CLT? Então, o responsável tinha que saber as leis.

Normalmente era um profissional metódico, conhecedor e seguidor das leis e que pouco dava

atenção aos problemas psicossociais dos funcionários. Essa característica perdurou até os anos

1950.

A fase tecnicista iniciou em 1950 e terminou em 1965, marcando outra mudança

significativa nesse profissional. As empresas passaram a exigir um manager, verdadeiro administrador de pessoal. Com isso, as empresas recrutavam profissionais com currículos mais

amplos e com visão humanista. O aspecto legal da fase anterior não era mais a preocupação

principal.

A quarta fase, administrativa, perdurou de 1965 a 1985. Nela, segundo Marras (2000:30)

houve “(...) a consolidação definitiva da formação cultural e educacional do perfil do gestor de RH

como administrador de empresas”. Era necessário que o profissional tivesse um conhecimento

geral e multidisciplinar de assuntos provenientes das diferentes áreas do conhecimento, tais como

sociologia, marketing, psicologia, economia, produção, matemática, entre outras. Os advogados

voltaram a exercer o cargo, devido ao surgimento do movimento sindical e da revolução que

houve, em 1978, no meio empresarial, com a introdução do instrumento de negociação coletiva.

Como a atenção estava voltada para a área sindical, os gerentes de RH tiveram que se reciclar,

pois era essencial “saber relacionarse com os sindicatos, saber enfrentar a nova postura da

classe trabalhadora, saber negociar pautas inéditas de reivindicações (...)” (op.cit: 30).

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O administrador de empresas retornou de forma definitiva à sua posição na fase

estratégica, pós 1985. Nesse sentido, Marras (2000:30) salienta:

As preocupações com o ser humano voltaram e exigiase do administrador de recursos

humanos habilidade para analisar situações multidisciplinares das pessoas, pois estas não eram

mais vistas como meros assalariados, mas como “parceiros do negócio, responsáveis, portanto,

por uma parcela significativa dos resultados projetados” (op. cit: 30). Não deixe de clicar no botão

Saiba mais do menu da aula e ler um pouco mais.

Mudanças ocorridas nas empresas no século XXI devido à globalização

As organizações estão vivendo uma nova situação, em função dos acontecimentos

históricos da pósmodernidade. Mudanças ocorridas nas áreas econômica, tecnológica e,

principalmente, na de mercado, têm exigido que os executivos utilizem a criatividade e a coragem

para ser enfrentadas. Clique no botão Texto complementar do menu da aula e leia sobre perfil

profissional de informação tecnológica empresarial.

A causa principal de todas elas foi a globalização da economia e a abertura dos mercados,

que desde a década de 1990 ocasionou grande concorrência entre produtos e preços. A

globalização trouxe alterações muito graves no campo do trabalho, entre elas o alto índice de

desemprego. Essa situação obrigou as empresas a rever seus conceitos, pois não resolvia mudar

apenas o comportamento, era necessário haver mudança de atitude. Nesse sentido, atualmente a

visão estratégica das empresas é fazer com que os profissionais se envolvam no processo.

Assim, as organizações conciliam as necessidades individuais com as organizacionais.

O trabalho e a qualidade de vida

As organizações têm se preocupado com a competitividade, produzindo mais e melhor

com baixos custos, e em função disto os empregados buscam, no interior das empresas,

“[...] Passada a fase áurea do sindicalismo e do movimento ‘revolucionário’ dos

trabalhadores, cristalizouse a negociação como instrumento válido e reconhecidamente

eficaz, inclusive como matéria não mais incluída tãosomente nos conteúdos

programáticos dos cursos de treinamento, mas também nos currículos escolares de

graduação e pósgraduação das universidades, nas faculdades de administração.”

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minimizar o estresse causado por essa busca incessante de melhores resultados. Todos os

trabalhadores têm a vontade de viver qualitativamente melhor, assim os sindicatos introduziram,

nos anos 1980, também discursos pautados na qualidade de vida no trabalho.

Além disso, algumas universidades acrescentaram nos currículos dos cursos de recursos

humanos uma disciplina que discuta o assunto e diversas empresas nacionais e multinacionais

desenvolvem programas de treinamento e políticas empresariais para atender a essa

necessidade.

Leia o texto complementar disponível no ambiente de estudo.

Indicação de site:

www.scielo.br/scielo

Exercício

1. Assinale as frases que indicam corretamente as características ocorridas em cada fase da gestão de pessoal. a) a fase contábil registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal e os trabalhadores

eram vistos sob o foco contábil. b) A fase legal preocupavase com os custos das empresas. c) Na fase tecnicista houve a implantação da indústria automobilística e o poder estava nas

mãos dos chefes de produção. d) A fase estratégica marcou a preocupação, por parte das empresas, com seus funcionários.


1. A relação existente entre o Behaviorismo e o movimento de relações humanas é que os dois: RESPOSTA CORRETA: D

O papel da organização no processo de aprendizagem é muito importante, pois a troca

de conhecimento entre organização e funcionários pode ser uma forma de crescimento

para os indivíduos e para a empresa. Além disso, o profissional do século XXI é

responsável pelo seu desenvolvimento, não deve esperar que seus superiores tomem

as decisões por ele, e sim buscar soluções e tomar a iniciativa.

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AULA 03 • AS ORGANIZAÇÕES

Nesta aula você estudará o conceito de organização e os diferentes períodos das

organizações.

De acordo com Chiavenato (2006: 21),

“A administração de recursos humanos (ARH) funciona em um conjunto de organizações e

de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações.

Mais do que isto, significa administrar com as pessoas. Fazer de cada pessoa um verdadeiro

administrador de suas funções dentro da organização, em qualquer nível em que esteja situada

ou em qualquer atividade que deva executar. Assim, organizações e pessoas constituem a base

fundamental na qual funciona a ARH.”

O que é uma organização?

O ser humano não vive isolado e sim em constante interação com seus semelhantes. Os

homens, quando interagem, envolvemse mutuamente, influenciando as atitudes uns dos outros.

Como os seres humanos são limitados, eles necessariamente têm que cooperar mutuamente para

alcançar seus objetivos, pois individualmente dificilmente conseguiriam.

Barnard (apud Chiavenato, 2006: 21) salienta que “a organização é um sistema de

atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é

essencial para a existência da organização”.

Aponta que só existe organização quando há pessoas que se comunicam e que estão

dispostas a colaborar agindo com o objetivo de desempenhar um projeto comum.

As organizações satisfazem as necessidades dos indivíduos, entre elas as emocionais, as

intelectuais e as econômicas, por isso elas existem para que as pessoas alcancem objetivos que

sozinhas não alcançariam.

“Penso 99 vezes e nada descubro. Deixo de pensar, mergulho no silêncio e a verdade

me é revelada”.

Einstein

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O autor ainda ressalta que as pessoas têm dois tipos de limitações: as capacidades

biológicas e os fatores do ambiente em que o indivíduo está inserido. Essas duas limitações estão

ligadas entre si. Observe o exemplo a seguir para entender.

Imagine que você precise levantar o poste de luz para que a energia elétrica chegue a sua

casa. As limitações podem ser colocadas da seguinte maneira:

• o poste é muito grande para você ou

• você é muito pequeno para o poste

Assim, a primeira situação expressa a limitação em termos de ambiente físico e a segunda

aponta a sua limitação.

O que queremos dizer com esse exemplo?

Queremos dizer que quando duas ou mais pessoas se unem no trabalho é possível chegar

ao objetivo proposto ultrapassando as limitações individuais. Por isso, quando precisar, peça

ajuda de alguém.

Diferentes tipos de organizações

Todas as organizações satisfazem as necessidades das pessoas. Que necessidades são

essas? São necessidades financeiras, de consumo, espirituais, de saúde, de divertimento. Veja os

diferentes tipos de organizações na tabela 1.

Tabela 1 Empresas industriais Hospitais e laboratórios Cinema e teatro Bancos e financeiras Rádio e televisão Empresas de propaganda Escolas e universidades Empresas jornalísticas Clínicas médicas Lojas e comércio Empresas de consultoria Restaurantes Igreja Empresas de auditoria Shopping centers Baseada em CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamento básico. 2006: 22.

Diferentes Eras das Organizações

Diariamente as organizações passam por mudanças e transformações. Novas tecnologias

são introduzidas, mudase o comportamento das pessoas, os produtos, os serviços, os processos

internos. Essas transformações causam impacto na sociedade e nas pessoas, o que faz acelerar

as mudanças ambientais. Desse modo, durante o século XX as organizações passaram por três

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fases. São elas: industrialização clássica, industrialização neoclássica, e a era da informação. A

tabela 2 aponta as características principais de cada fase.

Tabela 2 Industrialização clássica Industrialização neoclássica Era da informação

Período 1900 1950 1950 – 1990 Após 1990 Estrutura organizacional predominante

Funcional, burocrática, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos

Matricial enfatizando departamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas

Fluída e flexível, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais

Cultura organizacional

Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase na manutenção do statu quo. Valor à experiência anterior

Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente.

Teoria Y. Foco no futuro. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e à criatividade.

Ambiente organizacional

Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais

Intensificação das mudanças e com maior velocidade.

Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças.

Modo de lidar com as pessoas

Pessoas como fatores de produção inertes e estático sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados.

Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados

Pessoas como seres humanos proativos dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados.

denominação Relações industriais Administração de Recursos Humanos

Administração de pessoas

Baseado em CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 2006: 25.


Exercício

1. Assinale as frases que indicam características da era da informação. a) A cultura organizacional conserva tradições e valores; surge a estrutura matricial. b) A administração de pessoas era denominada Relações Industriais, modelo piramidal. c) Mudanças rápidas, imprevistas, inesperadas; os processos organizacionais tornaramse mais

importantes; falase em Gestão de Pessoas. d) Ambiente organizacional mutável com grandes mudanças; pessoas precisam ser

administradas.

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Resposta dos Exercício

1. Assinale as frases que indicam características da era da informação. RESPOSTA CORRETA: C

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AULA 04 • AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS SOCIAIS

Nesta aula você estudará as organizações como sistemas sociais. Na aula anterior vimos

que as organizações são formadas por pessoas que interagem entre si porque, sozinhas,

provavelmente não atingiriam os objetivos necessários. Por esse motivo, as organizações são

denominadas “sistemas sociais”.

Quando as pessoas se reúnem, dizemos que existe sinergia, pois essa reunião provoca efeito multiplicador, à medida que, juntas, conseguem atingir resultados melhores do que se

fizessem seus trabalhos individualmente. Essa sinergia faz com que a organização obtenha

melhores resultados e recursos gerando riqueza.

Vista de forma ampla, as organizações segundo Parsons (1960: 17) são:

“(...) unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e

reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Isto significa que as organizações são

propositada e planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e

também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefinidas, à medida que os objetivos são

atingidos ou à medida que se descobrem meios melhores para atingilos com menor custo e

menor esforço (...).”

Assim, uma organização nunca está pronta e acabada, mas em constante mudança e

desenvolvimento. Tudo deve ser visto como algo que pode ser transformado e modificado, e não

como algo pronto e acabado.

Organizações formais

São caracterizadas por regras e regulamentos que devem ser estabelecidos por escrito e

por posições hierárquicas que estabelecem as relações entre as pessoas ou órgãos competentes.

Por meio da organização formal, podemos:

• remover incertezas e limitações humanas

• tirar vantagens da especialização das atividades

“O sucesso do Japão se resume a duas palavras: confiança e sutileza”

Ouchi

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• facilitar o processo de tomada de decisões

• assegurar o cumprimento e execução dessas decisões pelos indivíduos participantes

Dessa forma, a organização formal busca regular o comportamento humano para poder

alcançar de forma eficiente os objetivos estabelecidos.

De modo geral, segundo Chiavenato (2006: 27), as organizações formais são “altamente

burocratizadas e caracterizam a forma organizacional dominante em nossa sociedade atual e a

mais viva manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, capaz de

proporcionar especialização profissional e crescente melhoria do padrão de vida dos seus

participantes”.

Haas e Drabek (1973: 8) consideram a organização como “um sistema discernível de

interação relativamente permanente e relativamente complexo”. Para eles, a organização é vista

como interações padronizadas entre as pessoas. Ela é mais que a junção das individualidades.

Segundo os autores:

• as organizações são sistemas de interações relativamente permanentes.

• como sistema de interação, fazse necessário considerar:

1) interação como influência mútua e recíproca por duas ou mais pessoas. Há também a

interação simbólica, isto é, ele depende dos processos simbólicos. Também existe a

interação verbal e nãoverbal, falada e escrita.

2) As organizações são mais que a soma das partes. As relações entre as partes são

interdependentes.

3) Como a relação é interdependente, a mudança de uma das partes causa mudança nas

outras, sendo que estas não são uniformes.

• Quanto à complexidade estrutural, as organizações são diferentes. Esta se refere à

diferenciação horizontal e vertical. A primeira diz respeito à divisão de trabalho, e a

segunda, à hierarquização.

• O número de membros também é utilizado para diferenciar as organizações. Os autores

salientam que muitas organizações com elevado número de pessoas têm estrutura

simples e que organizações com poucos funcionários têm estrutura complexa.

• Presença ou ausência de interação. As organizações ocupam uma dessas extremidades.

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Organizações que têm como objetivo o lucro

Essas organizações têm como objetivo a autosustentação por meio do excedente dos

resultados financeiros que dão retorno de capital. Para Chiavenato (2006: 27),

“(...) Qualquer definição de empresa deve considerar necessariamente o objetivo de lucro.

Empresa é todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e não

humanos (como recursos financeiros, físicos, tecnológicos, mercadológicos, etc.) no sentido de

alcançar objetivos de autosustentação e de lucratividade, através da produção e comercialização

de bens ou de serviços.”

Porém existem organizações que não têm objetivo de lucro (Igrejas, ONGs, etc.).

Exercício

1. Assinale a alternativa que caracteriza uma organização formal. a) É aquela caracterizada por regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas

de posições e hierarquia que ordenam as relações entre as pessoas. b) É aquela que não possui regras e nem hierarquia. c) É aquela que possui regras e regulamentos formalizados por escrito, mas dispensa

hierarquia. d) É aquela que tem hierarquia, mas dispensa regras e regulamentos formalizados por escrito.


1. Assinale a alternativa que caracteriza uma organização formal. RESPOSTA CORRETA: A

Sinergia significa 1 ato ou esforço coordenado de vários órgãos na realização de uma

função. 2 associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação

coordenada. 3 ação simultânea em comum.

Sistema de acordo com o dicionário Aurélio significa 1 conjunto de elementos,

materiais ou idéias, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. 2

disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que

funcionam como estrutura organizada.

20


AULA 05 • ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

O sistema aberto pressupõe grande variedade de entradas e saídas em relação ao

ambiente externo. Essas entradas (insumos) e saídas têm relação de causa e efeito

indeterminados.

Por esse motivo, os sistemas abertos denominamse sistemas orgânicos. Eles permitem

troca com o meio e têm como característica principal a sinergia que, como você viu na aula

anterior, proporciona “ação conjunta e simultânea de suas partes, resultando em um efeito

multiplicador e não simplesmente uma somatória de resultados” (CHIAVENATO: 29).

Nos sistemas abertos, as saídas provocam uma influência sobre as entradas, a fim de

equilibrar o funcionamento do sistema (retroação). Porém, essa retroação pode ser positiva

quando a saída estimula e aumenta a entrada, e é negativa quando inibe ou diminui a entrada.

Esse equilíbrio é dinâmico e recebe o nome de hemeostasia. Segundo Chiavenato (2006),

o sistema é aberto também em relação aos seus próprios elementos (subsistemas), fazendo com

que as relações entre eles afetem o sistema como um todo.

Chiavenato (2006: 31) relata que em 1957 McGregort já apresentava as características de

uma organização. Para o autor:

“Uma organização industrial é um sistema aberto. Ele se engaja em transações com um sistema maior: a sociedade. Existem entradas na forma de pessoas, materiais e dinheiro e na forma de forças políticas e econômicas vindas do sistema maior. Existem saídas na forma de produtos, serviços e recompensas aos seus membros. Similarmente, nos subsistemas dentro da organização, os indivíduos

Insumo, segundo o dicionário Aurélio, é o elemento que entra no processo de produção

de mercadorias ou serviços: máquinas e equipamentos, trabalho humano, etc; fator de

produção.

“Há duas razões para qualquer coisa: uma boa razão e a razão verdadeira.”

W. Churchill

A palavra homeostasia vem do grego homo = igual e stasis = equilíbrio.

21


são sistemas abertos. Uma organização industrial é um sistema orgânico e adaptativo, no sentido de que muda sua natureza como resultado das mudanças no sistema externo que o envolve. A adaptação, todavia, não é passiva; o sistema afeta o sistema maior e é afetado por ele. Ele coopera com o ambiente, assim como o indivíduo coopera com ele. Ele é dinâmico, no sentido de que suporta constantes mudanças como resultado da interação entre os subsistemas e como o sistema ambiental maior. Finalmente uma organização industrial é um sistema sociotécnico. Ela não é meramente uma montagem de prédios, força de trabalho, dinheiro, máquinas e processos. O sistema consiste na organização de pessoas envolvendo várias tecnologias. Isso significa, entre outras coisas, que relações humanas não são características opcionais de uma organização, elas são uma propriedade intrínseca. O sistema existe em virtude do comportamento motivado das pessoas. Essas relações e o comportamento determinam as entradas, as transformações e as saídas do sistema.”

Portanto, para McGregor de modo geral uma organização é:

1) um sistema de recursos humanos no espaço e no tempo;

2) aberta, com várias transações, verificadas entre elas e seu meio ambiente;

3) caracterizada não só por relações internas e externas de conflito, mas também de

cooperação;

4) um sistema para desenvolver e usar o poder, com graus variados de autoridade e

responsabilidade, tanto no interior da organização como no meio ambiente externo;

5) um sistema de ‘realimentação’ (retroação) com informações sobre os resultados do

desempenho passado, fornecendo, por meio de canais múltiplos, realimentação que

venha a influir no desempenho futuro;

6) mutável, com conceitos estáticos derivados de conceitos dinâmicos, mais do que

servindo de preliminares para eles;

7) complexa, isto é, contendo numerosos subsistemas, sendo contida em sistemas mais

amplos e sendo atravessada por sistemas superpostos;

8) frouxa, com numerosos componentes que podem apresentarse imperfeitamente

coordenados, parcialmente autônomos, e controláveis apenas em parte;

9) passível de conhecimento apenas em parte, com muitas áreas de incerteza, com

‘regiões misteriosas’ e ‘caixas pretas’ e com muitas variáveis que não podem ser

claramente definidas e precisam ser apresentadas em termos qualitativos; e

22


10) sujeita a considerável incerteza no tocante às informações presentes às futuras

condições ambientais e às conseqüências dos seus próprios atos (CHIAVENATO, op.

Cit. P. 312)

Assim, para o autor, as organizações humanas são sistemas abertos em função de:

1) “entradas e saídas que transformam os estranhos em membros e membros em

estranhos;

2) atividades que resultam em compromissos dos membros com grupos de fora;

3) intercâmbio de recursos que envolve absorção de insumos no processo produtivo e

escoamento da produção; e

4) influência mútua ou recíproca tanto da parte de membros como da de estranhos.”

Exercícios

1. Assinale a alternativa incorreta quanto às características de uma organização. a) É um sistema aberto porque se engaja em transações com a sociedade. b) Existem entradas na forma de pessoas, materiais e dinheiro e na forma de forças políticas e

econômicas vindas do sistema maior e saídas na forma de produtos, serviços e recompensas aos seus membros.

c) A adaptação é passiva; o sistema afeta o sistema maior e não é afetado por ele. d) Ele é dinâmico, no sentido de que suporta constantes mudanças como resultado da interação

entre os subsistemas e como o sistema ambiental maior.

2. Assinale a alternativa correta. Uma organização, segundo McGregor, é: a) caracterizada não só por relações internas e externas de conflito, mas também de

cooperação. b) não complexa, isto é, não contém subsistemas, sendo contida em sistemas mais amplos e

sendo atravessada por sistemas superpostos. c) caracterizada não só por relações internas e externas de conflito, mas também de

cooperação. d) passível de conhecimento apenas em parte, com muitas áreas de incerteza, com ‘regiões

misteriosas’ e ‘caixas pretas’ e com muitas variáveis que não podem ser claramente definidas e precisam ser apresentadas em termos qualitativos.

Respostas dos Exercícios

1. Assinale a alternativa incorreta quanto às características de uma organização. RESPOSTA CORRETA: C

2. Assinale a alternativa correta. Uma organização, segundo McGregor, é: RESPOSTA CORRETA: B

23


AULA 06 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES

Nesta aula e na próxima você estudará os elementos de uma organização. O texto a seguir

foi baseado em Chiavenato (2006).

Uma organização pode ser pequena e simples ou grande e extremamente complexa. O

termo organização serve para abrigar uma enorme variedade de tamanhos, estruturas,

interações, objetivos, etc.

Dentro dessa variedade e complexidade, existem dois tipos de elementos comuns a todas

as organizações. O elemento básico e os elementos de trabalho.

O elemento básico

O elemento básico são as pessoas, cujas interações compõem a organização. Uma

organização está sempre em mudança (daí sua natureza dinâmica), já que seus membros podem

mudar, embora as pessoas sempre estejam envolvidas em seus relacionamentos através de

alguma espécie de estrutura que determina a existência da organização. Uma organização existe

quando duas ou mais pessoas interagem entre si, a fim de alcançar objetivos que somente

poderiam ser alcançados eficazmente através da combinação de suas capacidades e de seus

recursos pessoais. A condição necessária para a existência de uma organização é a interação

entre as pessoas. O próprio sucesso, ou insucesso, das organizações é determinado pela

qualidade das interações entre seus membros. As interações constituem a expressão das

pessoas e podem ser descritas em quatro diferentes níveis, tornandose menos pessoais à

medida que se tornam mais elevadas:

• interações individuais;

• interações entre indivíduos e organização;

• interações entre a organização e outras organizações;

• interações entre a organização e seu ambiente total.

“Um problema só surge quando estão presentes todas as condições para solucionálo”.

Karl Marx

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Veremos cada um desses níveis.

Interações individuais: correspondem ao primeiro nível, aliás, o mais visível e imediato.

Uma interação é a relação entre duas pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de modo que a

atividade de cada um está em parte determinada pela atividade do outro. Existe uma influência

recíproca, e cada pessoa evoca uma resposta física ou mental às outras pessoas.

Interações entre indivíduos e organização: indivíduos e organização estão em

constante interação e tomam continuamente decisões adaptativas para permanecer em equilíbrio

dinâmico com seu meio ambiente. O fluxo de informação é essencial para esse processo de

tomada de decisões, pois envolve conhecimento do passado, estimativas do futuro e retroação

quanto ao tempo da atividade corrente. A tarefa da administração é implementar esse sistema de

informação/ tomada de decisões para coordenar esforços e manter um equilíbrio dinâmico. As

organizações engendram uma complexa dinâmica interna dentro da qual os indivíduos são

induzidos a tomar parte: os indivíduos são atraídos (pelo recrutamento), selecionados, integrados,

treinados, e passam a ocupar determinados cargos, em que são supervisionados, avaliados e

controlados. Por sua vez, os indivíduos obtêm, por meio de sua participação nas organizações, a

satisfação de algumas de suas necessidades pessoais (dinheiro, benefícios, segurança, serviços,

amizade, etc.).

Exercícios

1. Assinale a alternativa falsa referente ao elemento básico das organizações. a) Uma organização existe quando duas ou mais pessoas interagem entre si, a fim de alcançar

objetivos. b) O elemento básico são as pessoas, cujas interações compõem a organização. c) O próprio sucesso ou insucesso das organizações é determinado pela qualidade das

interações entre seus membros. d) A tarefa da administração não responde à expectativa de implementar o sistema de

informação/ tomada de decisões para coordenar esforços e manter um equilíbrio dinâmico.

2. Assinale a alternativa correta. a) Uma interação é apenas a relação entre duas pessoas. b) Uma interação é a relação entre duas ou mais pessoas. c) Uma interação é a relação entre duas pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de modo

que a atividade de cada um está em parte determinada pela atividade do outro. d) Uma interação é a relação entre duas pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de modo

que a atividade de cada um não está em parte determinada pela atividade do outro.

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1. Assinale a alternativa falsa referente ao elemento básico das organizações. RESPOSTA CORRETA: D

2. Assinale a alternativa correta. RESPOSTA CORRETA: C

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AULA 07 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES

Nesta aula você continuará estudando os elementos de uma organização. O texto a seguir

é baseado em Chiavenato (2006). Continuaremos com os níveis interacionais.

• Interações entre a organização e outras organizações: toda organização mantém

interações com outras organizações, que constituem o “conjunto operacional” e que

constituem o conjunto de outras organizações, cujos papéis se engrenam e se

entrelaçam com os papéis daquela organização tomada como focal. Para realizar sua

tarefa, a organização interage com outras organizações não apenas para poder receber

matériasprimas, máquinas, equipamentos, serviços, recursos financeiros e humanos,

mas também para poder colocar no mercado seus produtos e serviços, sua propaganda,

aplicar seus recursos financeiros, etc. Essas outras organizações que uma organização

utiliza diretamente para poder operar eficazmente constituem o horizonte mais imediato

das interações interorganizacionais. As características do “conjunto operacional” afetam

poderosamente as formas de competição e de cooperação com outras organizações,

fluxos de informação e de pessoas entre as organizações, influenciando o desenho da

estrutura interna e os processos da organização focal.

• Interações entre a organização e seu ambiente total: Além da interação com as

organizações que constituem seu ambiente mais imediato – “conjunto operacional” –, a

organização também mantém interação com outras organizações mais distanciadas e

que constituem seu ambiente total. Nenhuma organização existe no vácuo, mas em um

contexto complexo em que operam outras organizações e que se chama ambiente. Cada

organização, como sistema aberto, é profundamente influenciada por seu ambiente em

face de suas interações com o mesmo. As organizações são sistemas sociais moldados

pelo ambiente em que se situam. As organizações existem em ambiente e cada

ambiente toma parte na configuração da estrutura interna de cada organização dentro

dele. Os ambientes organizacionais são multidimensionados e multicaracterizados. A

estrutura organizacional e os processos organizacionais são condicionados pelo

ambiente: as organizações põem o ambiente em mira para delinear com que tipos de

“Devemos negociar com liberdade, mas jamais negociar a liberdade”.

John Kennedy

27


contingências elas deverão defrontarse e que tipos de pressões externas deverão

suportar. Em outros termos, muitas vezes as organizações inventam e selecionam seus

ambientas no leque de alternativas que subjetivamente percebem do contexto que as

cercam. A seleção e a percepção ambientais das organizações são influenciadas pelas

normas sociais e costumes vigentes. O elemento básico – as pessoas – não existe no

vácuo. Dentro da organização, o elemento básico é afetado pelos elementos de trabalho

que a tornam eficaz ou ineficaz.

2) Os elementos de trabalho de uma organização são os recursos que ela utiliza e que

podem determinar sua futura eficiência, a saber: pessoas, recursos não humanos e

recursos conceptuais.

As pessoas – elemento básico da organização – aparecem como elementos de trabalho,

que utilizam recursos e arranjam a organização para adquirir outros recursos necessários. Em seu

papel de elementos de trabalho, podem oferecer à organização três espécies de habilidades. Veja

a seguir.

a) Habilidade de fazer, isto é, de desempenhar tarefas e atividades. Toda organização

precisa de alguns membros que executem as atividades necessárias para atingir seus

objetivos.

b) Habilidade de influenciar, isto é, habilidade de alterar o comportamento dos outros. A

influência pessoal pode ser derivada da posição social, do poder econômico, do poder

político ou da personalidade do indivíduo. A distribuição do poder determina tanto os

objetivos da organização quanto o peso e a consideração dados a cada membro. Os

membros com poder extensivo ou influência têm maior peso na determinação dos

objetivos e nas operações da organização.

c) Habilidade de utilizar conceitos, isto é, habilidade de abstrair idéias e generalizações.

A organização precisa de alguns membros que utilizem conceitos como ferramentas de

trabalho, que planejem, organizem e controlem o trabalho dos outros, abastecendoos

de motivação e comunicação necessárias.

Os Recursos não humanos referemse a recursos materiais (máquinas, equipamento,

materiais, matériasprimas, tecnologia de produção, etc.), recursos financeiros (capital,

investimentos, empréstimos, financiamentos, crédito, receita, etc.) e recursos mercadológicos

(clientes e consumidores, promoção, propaganda, organização de vendas, etc).

Os Recursos conceptuais – também chamados recursos administrativos – são os

localizados em um pequeno grupo de seus membros, os dirigentes. O grau em que todos os

28


membros de uma organização empregam suas habilidades e sua influência na utilização eficaz

dos recursos depende de quão bem os dirigentes compreendam e desempenhem seus cargos.

Exercício

1. Assinale a alternativa falsa. a) Toda organização mantém interações com outras organizações, que constituem o “conjunto

operacional”. b) Recursos mercadológicos referese a clientes e consumidores, promoção, propaganda,

organização de vendas, etc. c) Habilidade de utilizar conceitos é a habilidade de abstrair idéias e generalizações. d) Habilidade de utilizar conceitos é a habilidade de conceituar os elementos.


1. Assinale a alternativa falsa. RESPOSTA CORRETA: D

Você sabia que o aprendizado individual, assim como o organizacional, tem início a

partir da consciência de uma necessidade para mudança da situação atual?

Você sabia que refletir sobre os erros e as tendências é característica de indivíduos e

organizações atuais?

29


AULA 08 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Nesta aula você ficará sabendo quem são os participantes das organizações e quais são

os objetivos organizacionais. O texto a seguir foi baseado em Chiavenato (2006).

Participantes das organizações

As organizações surgem porque os indivíduos têm objetivos que somente podem ser

atingidos mediante a atividade organizada. À medida que crescem, as organizações desenvolvem

seus próprios objetivos, que se vão tornando independentes e mesmo diferentes dos objetivos

das pessoas que a formaram.

Tradicionalmente, reconheciamse como participantes das organizações apenas seus

proprietários, administradores e empregados, ou seja, apenas seus participantes internos. Porém,

a moderna definição de organização (e que procura envolver formas organizacionais variadas,

como a igreja, os clubes, as universidades, os hospitais, além da indústria e do comércio)

concebea como um processo estruturado em que diferentes indivíduos interagem para alcançar

objetivos. Esses indivíduos provocam um impacto sobre os processos de tomada de decisão

dentro da organização. Neste sentido, os parceiros de uma organização são:

a) empregados;

b) investidores e acionistas;

c) fornecedores (de matériasprimas, recursos humanos, etc.);

d) clientes, consumidores e usuários;

e) governo; e

f) sociedade.

“Se queres colher em três anos, planta trigo;

Se queres colher em dez anos, planta uma árvore, mas, se queres colher para sempre,

desenvolve o homem”.

Provérbio Chinês

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Tanto a organização como seus parceiros estão envolvidos em uma mútua adaptação.

Embora um equilíbrio entre os indivíduos e a organização seja constantemente perseguido, ele

nunca é completamente alcançado em virtude das mudanças de necessidades, de objetivos e de

relações mutáveis de poder. Assim, a adaptação é um processo constante cuja regra é a

mudança e o ajustamento. Todos os parceiros (internos ou externos) provocam um impacto sobre

a adaptação e os processos de tomada de decisão da organização (e viceversa). Esse impacto

pode reduzirse a algumas áreas de decisão, tornandose supérfluo em outras áreas. Os clientes

podem influenciar as decisões na área de mercadologia, enquanto os acionistas e crediaristas

podem influenciar as decisões na área financeira. Assim, os limites da organização são flexíveis e

não claramente definidos como nos organismos vivos. Eles se expandem e se contraem, incluindo

certos grupos de parceiros ou excluindo outros, conforme o processo de adaptação e de tomada

de decisão envolvido.

Objetivos organizacionais

Uma organização pode ser definida como um arranjo de componentes projetados para

cumprir um particular objetivo de acordo com um plano. Nessa definição, existem três pontos

significantes. Primeiro, há um propósito ou objetivo, o qual o sistema é projetado para alcançar.

Segundo, há um projeto ou arranjo estabelecido de componentes. Finalmente, entradas de

informação, energia e materiais podem ser alocados de acordo com o plano.

Toda organização precisa de uma finalidade, de alguma noção sobre os porquês de sua

existência e do que ela deseja realizar. Suas metas, seus objetivos e a espécie de ambiente

interno que quer criar para os participantes, dos quais depende para a consecução de seus fins,

31


precisam ser definidos. Sem noções sobre suas finalidade e direção, ela flutuará ao sabor dos

ventos. Em qualquer momento, a organização fará aquilo que for compelida a fazer pelas

pressões transitórias da situação. Sua vida e sua atitude serão determinadas, não pelo que ela

decidiu, mas pelo que os outros decidiram.

Chiavenato (2006) cita Gore, que define os objetivos como “os objetos em direção aos

quais as organizações dirigem suas energias e seus recursos. Se a organização é um meio de

alcançar fins por meio das capacidades dos indivíduos, os objetivos são fins coletivos

transladados em termos socialmente significantes. Muitas vezes representados como sendo

definidos pela ação, os objetivos também influenciam a atividade organizada, uma vez que

objetivos bem estabelecidos servem como função vital de legitimar a ação”.

Exercício

1. Qual é falsa? a) As organizações surgem porque os indivíduos têm objetivos que somente podem ser

atingidos mediante a atividade organizada. b) À medida que crescem, as organizações desenvolvem seus próprios objetivos que se vão

tornando independentes e mesmo deferentes dos objetivos das pessoas que a formaram. c) Tanto a organização como seus parceiros estão envolvidos em uma mútua adaptação. d) Os clientes podem influenciar as decisões na área de acionistas, enquanto os acionistas e

crediaristas podem influenciar as decisões na área de mercadologia.


1. Qual é falsa? RESPOSTA CORRETA: D

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AULA 09 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Nesta aula você continuará estudando os objetivos organizacionais. O texto a seguir foi

baseado em Chiavenato (2006).

Organizações – unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos.

Razão de ser das organizações – servir os objetivos propostos.

Objetivo da organização – Situação desejada que ela pretende alcançar. Assim, os

objetivos organizacionais têm as seguintes funções:

1) Ao apresentar uma situação futura, os objetivos indicam uma orientação que a

organização procura seguir e estabelecem linhasmestras para a atividade dos

participantes;

2) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma

organização e até a sua existência;

3) Os objetivos servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a

ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, ou seja, a sua eficiência e o seu

rendimento;

4) Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e comparar a

produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.

Objetivos naturais de uma organização

Os objetivos naturais de uma organização são:

1) Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.

2) Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção.

3) Aumentar o bemestar da sociedade por meio do uso econômico dos fatores de

recursos.

“Computadores não servem para nada. Eles só podem lhe dar respostas.”

Picasso

33


4) Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.

5) Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de

necessidades humanas normais.

Assim, as organizações podem ser estudadas do ponto de vista dos seus objetivos. São os

objetivos que estabelecem a base para a relação entre a organização e o seu ambiente. A

organização não busca apenas um objetivo, pois precisa satisfazer uma grande quantidade de

requisitos e exigências que são impostos a ela não somente pelo ambiente externo, mas também

pelos seus participantes. Esses objetivos não são estáticos, mas dinâmicos e com contínua

evolução, alterando as relações externas com a organização e o seu ambiente, e internas com os

seus participantes e sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do

ambiente e da organização interna dos participantes.

Você sabe quais os aspectos que podem complicar o estudo dos objetivos

organizacionais? Vamos ver:

1) Quando um objetivo se torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado e passa a ser

uma situação atual. Um objetivo é um estado que se procura e não um estado que se

possui.

2) Muitas organizações legítima e simultaneamente têm dois ou mais objetivos.

3) Quase todas as organizações possuem um órgão formal – como um departamento –

que estabelece os objetivos iniciais e suas modificações posteriores.

4) Podem ocorrer mudanças e substituições de objetivos para os quais a organização não

foi criada e para os quais os recursos não são adequados ou suficientes.

5) Podese medir a eficácia de uma organização na medida em que ela atinge os seus

objetivos. A eficiência é medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma

unidade de produção: a eficiência aumenta à medida que os custos e os recursos

utilizados decrescem.

Você sabia que as palavras metas, fins, missões, propósitos, padrões, linhas

mestras, alvos, cotas também expressam objetivos? Essas palavras significam um

estadodecoisas que alguns membros julgam desejável para sua organização.

Você sabia que os objetivos oficialmente aceitos pelas organizações são geralmente

apresentados ou comunicados por meio de documentos oficiais da organização como

os estatutos, atas de assembléias, relatórios anuais ou por meio de

pronunciamentos públicos de dirigentes?

34


Exercícios

1. Assinale a alternativa correta. a) Podese medir a eficácia de uma organização na medida em que ela atinge os seus

objetivos. b) Podem ocorrer mudanças e substituições de objetivos para os quais a organização não foi

criada e para os quais os recursos não são adequados ou suficientes. c) Quando um objetivo se torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado e passa a ser uma

situação atual. d) Todas as alternativas estão corretas

2. Quais as alternativas corretas? I) Assim, as organizações podem ser estudadas do ponto de vista dos seus objetivos. II) Esses objetivos não são estáticos. III) Esses objetivos são estáticos. IV) Esses objetivos não são dinâmicos.

Agora assinale a) I e IV b) I e II c) III e IV d) II e IV


1. Assinale a alternativa correta. RESPOSTA CORRETA: D

2. Quais as alternativas corretas? RESPOSTA CORRETA: B

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AULA 10 • RECURSOS HUMANOS

Nesta aula você estudará as pessoas de uma organização. O texto a seguir foi baseado

em Chiavenato (2006).

As Pessoas

• não existe organização sem pessoas.

• para estudar as pessoas, o especialista em recursos humanos tem duas alternativas.

1) considerálas como dotadas de características próprias de personalidade e de

individualidade, aspirações, valores e atitudes, motivações e objetivos individuais.

2) considerálas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas,

conhecimentos e competências necessários para a tarefa organizacional).

A pessoa na organização

Tanto fatores internos como externos influenciam o comportamento humano.

Os fatores internos são: personalidade, aprendizagem, motivação, percepção, valores.

Os fatores externos são: ambiente organizacional, regras e regulamentos, cultura,

políticas, métodos e processos, recompensas e punições, grau de confiança.

Percepção

Referese à aquisição de conhecimento específico sobre objetos ou eventos que

estimulam diretamente os sentidos, em determinado momento. Envolvem o conhecimento e a

interpretação dos objetos, símbolos e pessoas de acordo com as experiências anteriores da

pessoa. Os processos perceptivos diferem de pessoa para pessoa e em decorrência disso, as

“Deus deve amar os homens medíocres. Fez vários deles.”

Abraham Lincoln

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pessoas, às vezes, julgam mal as outras, um grupo ou um objeto (estereótipos, percepção

seletiva).

Cognição

Significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si própria e seu ambiente.

É o filtro pessoal, é a tomada de conhecimento que estabelece a crença e a opinião pessoal a

respeito de si e do mundo exterior.

Teoria de campo de Lewin

Para Lewin, a compreensão do comportamento humano depende de duas composições

básicas:

1) o comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes.

2) esses fatos têm o caráter de campo dinâmico. É o campo psicológico. Este é o espaço

de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico.

No ambiente psicológico, os objetos, pessoas e situações podem adquirir valências

(positiva ou negativa). O comportamento humano para Lewin é representado pela equação: C = f

(P,M) – o comportamento é resultado ou função entre a pessoas e seu meio ambiente.

Teoria da dissonância cognitiva de Leon Festinger

Baseiase na premissa de que todo indivíduo se esforça para estabelecer um estado de

consonância com ele mesmo ou com o ambiente que o rodeia. Se uma pessoa tem cognições

sobre si mesma e sobre seu ambiente, que são inconsistentes entre si, então ocorre um estado de

dissonância cognitiva. Ela é uma das principais fontes de inconsistência no comportamento. As

pessoas não toleram a inconsistência, e, quando ela ocorre, o indivíduo está motivado para

reduzir o conflito. A esse conflito Festinger dá o nome de dissonância cognitiva. Na verdade,

podem ocorrer três tipos de relações:

1) relação dissonante – quando o indivíduo acredita que fumar é nocivo, mas continua

fumando. São duas cognições contrárias e o indivíduo se comporta de maneira tal que

não aceita intimamente seu comportamento.

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2) relação consoante – quando acredita que fumar é nocivo e, então, deixa de fumar. São

duas cognições consoantes entre si. O indivíduo se comporta da maneira como aceita e

valoriza o seu comportamento.

3) Relação irrelevante – quando considera o fumo nocivo e gosta de passear pela manhã.

São dois elementos em uma relação irrelevante, isto é, que nada têm entre si. O

comportamento nada tem a ver com as convicções pessoais.

A complexa natureza do homem

O comportamento das pessoas está mais baseado em suas percepções pessoais e

subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na realidade. A respeito da natureza

humana, podemos concluir:

• o homem é um ser transacional

• o homem tem um comportamento dirigido para objetivos

• o homem é um modelo de sistema aberto

Exercício

1) Quais as verdadeiras? I) O comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes. II) Os fatores externos são: personalidade, aprendizagem, motivação, percepção, valores. III) Cognição significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si própria e seu ambiente. IV) O comportamento das pessoas está mais baseado em suas percepções pessoais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na realidade

Agora assinale: a) I, II e III b) I, III e IV c) II, III e IV d) I, II e IV


1. Quais as verdadeiras? RESPOSTA CORRETA: B

38


AULA 11• PROCESSO MOTIVACIONAL

Nesta aula e nas seguintes você estudará as diferentes teorias do processo motivacional.

Iniciaremos pela teoria de Maslow.

Desde o início do século XX, o estudo da motivação humana vem atraindo a atenção de

estudiosos e cientistas. Diferentes estudos foram realizados nessa área, porém o chamado estudo

de Hawthorne, segundo Marras (2003: 33), “foi planejado com o intuito de estabelecer a

existência de alguma relação entre as condições de trabalho e a incidência de fadiga ou

monotonia entre os empregados”.

Para surpresa dos pesquisadores, a conclusão desse estudo provou que a “atenção” dada

ao trabalhador conseguia influir na sua produtividade. Portanto, esse foi o primeiro passo e, por

volta da década de 1950, permitiu que fossem reiniciados os estudos sobre o processo

motivacional.

A partir de agora estudaremos as diferentes teorias motivacionais.

A teoria de Maslow

Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas.

Entendese que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos,

levandoos à ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado,

seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de

um ciclo, o ciclo motivacional.

Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que

poderá assumir várias atitudes:

a) Comportamento ilógico ou sem normalidade;

b) Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;

c) Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/ digestivos;

“Motivação implica fazer aquilo que é muito significativo para mim.”

Frederick Herzberg

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d) Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;

e) Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações,

insegurança, não colaboração, etc.

Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente

mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma

maneira, a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebese que a motivação é um

estado cíclico e constante na vida pessoal.

A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação.

Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala

de valores a ser transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma

necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para

satisfazêla. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas

necessidades básicas estiverem insatisfeitas.

O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor,

quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é

que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas como elemento motivacional,

enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente, única e exclusivamente, necessidade

financeira.

Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas

estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, numa

pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo,

as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorealização)

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De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do

indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades

de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As

necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por

parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolve

a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status,

prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o

mundo, independência e autonomia. As necessidades de autorealização são as mais elevadas,

de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolverse continuamente.

Exercícios

1. Assinale a alternativa correta. a) De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do

indivíduo e a preservação da espécie. b) De acordo com Maslow, as necessidades de segurança constituem a sobrevivência do

indivíduo e a preservação da espécie. c) De acordo com Maslow, a necessidade de estima constitui a sobrevivência do indivíduo e a

preservação da espécie. d) De acordo com Maslow, as necessidades de autorealização são as mais inferiores.

Você sabia que o estudo de Hawthorne representou um marco no estabelecimento da

teoria das relações humanas? Talvez a maior contribuição dessa pesquisa tenha sido a

ênfase na proposição de que “um problema humano para ser solucionado requer dados,

informações e ferramentas humanas”. As conclusões mais importantes na experiência

de Hawthorne foram:

1) Determinação do nível de produção por normas sociais e integração do indivíduo ao

grupo;

2) Os indivíduos não agem isoladamente, mas seguem o grupo;

3) As recompensas e sanções impostas pelo grupo determinam o comportamento do

indivíduo;

4) P reconhecimento da existência de grupos informais bem estruturados;

5) As relações humanas constituem as interações entre pessoas e grupos;

6) A importância do conteúdo do cargo no moral do indivíduo.

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2. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que poderá assumir várias atitudes: a) Nervosismo b) insônia c) distúrbios circulatórios/ digestivos d) todas as alternativas estão corretas.


1. Assinale a alternativa correta. RESPOSTA CORRETA: A

2. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que poderá assumir várias atitudes: RESPOSTA CORRETA: D

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AULA 12 • TEORIAS MOTIVACIONAL

Nesta aula você continuará estudando as diferentes teorias do processo motivacional.

Dessa vez estudaremos a teoria de Douglas McGregor.

A teoria de Douglas McGregor

Douglas McGregor, psicólogo, é um dos mais famosos autores behavioristas da

Administração; preocupouse em comparar dois modos contrários de pensar a administração. Em

um dos pólos, um modo baseado na teoria tradicional, demasiadamente mecanicista e pragmática

(Teoria X), e no outro, um modo baseado nas concepções modernas sobre o comportamento

humano (Teoria Y).

Teoria X

A teoria X está pautada na concepção tradicional de administração que se baseia em

convicções incorretas sobre o comportamento do homem. Essa concepção o vê como insensível,

negligente, preguiçoso por natureza, evitando o trabalho. A ele falta ambição, não gosta de

assumir novas responsabilidades, é voltado par si mesmo e a sua própria natureza o leva a resistir

a mudanças. É dependente, o que o torna incapaz de possuir autocontrole e autodisciplina.

Em função dessa concepção e premissa a respeito da natureza humana, a Teoria X revela

um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que se limita a fazer as pessoas

trabalharem dentro de certos esquemas e padrões antecipadamente planejados.

Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente um esquema de trabalho e passa a

controlar externamente o comportamento de seus subordinados, ele está baseandose na Teoria

X.

A teoria X se fundamenta em uma série de proposições errôneas sobre o comportamento

humano e proclama um estilo de administração cuja fiscalização e o controle externo rígido

“Ninguém motiva ninguém.”

Jean Pierre Marras

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constituem mecanismos para neutralizar a desconfiança da empresa quanto às pessoas que nela

trabalham.

Segundo esta teoria, o único estímulo para o trabalho é o salário; se esse estímulo não

está presente, o trabalho não acontece

Teoria Y

É a moderna concepção de administração, de acordo com a teoria comportamental. A

teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza

humana.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto e dinâmico, muito democrático,

por meio do qual administrar é um processo para criar oportunidades, liberar potencialidades,

remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a

objetivos. É totalmente oposta à teoria X.

Como a pessoa é vista na Teoria Y

• são preguiçosas e indolentes.

• não querem trabalhar.

• evitam assumir responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras.

• precisam ser controladas e dirigidas.

• são ingênuas e sem iniciativa.

Como a pessoa é vista na Teoria Y

• são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

• vêem o trabalho como uma atividade natural.

• procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

• podem ser autodirigidas.

• são criativas e competentes.

• adoram o que fazem.

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Exercícios

1. Na teoria X as pessoas são: a) esforçadas e gostam de ter o que fazer. b) adoram o que fazem. c) precisam ser controladas e dirigidas. d) procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

2. Assinale a alternativa correta. a) A teoria X está pautada na concepção tradicional de administração que se baseia em

convicções incorretas sobre o comportamento do homem. b) A teoria X vê a pessoa como insensível, negligente, preguiçosa por natureza, evitando o

trabalho. c) Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente um esquema de trabalho e passa a

controlar externamente o comportamento de seus subordinados, ele está se baseando na Teoria X.

d) Todas as alternativas estão corretas.


1. Na teoria X as pessoas são: RESPOSTA CORRETA: C


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AULA 13 • TEORIAS MOTIVACIONAIS

Nesta aula você continuará estudando as diferentes teorias do processo motivacional.

Dessa vez estudaremos a teoria de Frederick Herzberg.

De acordo com Chiavenato (2004), Maslow alicerça sua teoria motivacional baseandose

nas diferentes necessidades do homem (abordagem intraorientada), enquanto Herzberg

fundamenta a sua teoria no ambiente externo e no trabalho da pessoa (abordagem extra

orientada).

Em 1959, no livro intitulado Motivação para o trabalho, o professor Frederick Herzberg

ressalta como é importante a motivação no trabalho. Ele aponta que no campo motivacional

existem dois tipos de fatores, por isso sua teoria é chamada Teoria dos dois fatores. São elas:

1) os que causam satisfação

2) os que causam insatisfação

Herzberg afirma que a falta dos fatores que causam satisfação ou motivação não vai

necessariamente causar insatisfação, mas que eles são os “fatores motivadores” (ver tabela 1).

Tabela 1 – Fatores motivadores segundo Herzberg Fatores Motivadores Determinantes

Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do próprio trabalho.

Reconhecimento pela realização

O recebimento de um reconhecimento, público ou não, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido.

O trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.

Responsabilidade Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de outros.

Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição social.

Possibilidade de crescimento Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade.

Fonte: Marras (2003: 36)

“Muitos recebem conselhos. Só os sábios os aproveitam.”

Syrus

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No segundo grupo, encontramse o que Herzberg denominou de “fatores higiênicos”, isto

é, aqueles que não motivam (ver tabela 2). A presença desses fatores não necessariamente

causa satisfação no trabalho, mas a ausência deles com certeza causa insatisfação. Ex: O fato de

termos uma excelente coordenadora pedagógica não significa que seja um fator motivador, porém

se tivermos uma péssima coordenadora ou não tivermos nenhuma pode gerar insatisfação no

ambiente de trabalho.

Tabela 2 – Fatores higiênicos segundo Herzberg Fatores Higiênicos Determinantes

Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados.

Políticas empresariais Normas e procedimentos que enceram os valores e crenças da companhia.

Condições ambientais Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho.

Relações interpessoais Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e os superiores.

Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.

Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.

Vida Pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal. Fonte: Marras (2003: 36)

Chiavenato (2004: 70) salienta que, na prática, “a abordagem de Herzberg enfatiza os

fatores motivacionais que tradicionalmente são negligenciados e desprezados pelas

organizações, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal”.


Exercícios

1. Assinale a alternativa correta. a) Os fatores higiênicos são aqueles que motivam. b) O término com sucesso de um trabalho ou tarefa é reconhecimento. c) A teoria motivacional de Herzberg é chamada Teoria dos dois fatores. d) Realização é o recebimento de um reconhecimento, público ou não, por um trabalho bem

feito.

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2. De acordo com o texto complementar (clique no botão correspondente no menu da aula), para cultivar motivação é preciso: a) Ter autoconfiança, saber extrair a essência de uma situação e produzir resultados,

acreditando na oportunidade futura. b) Ter atitude positiva, obstinação e perseverança para conseguir atingir nossos objetivos. c) Quebrar o bloqueio mental e transformar o sonho e pensamentos em ação. d) Todas as alternativas estão corretas.


1. Assinale a alternativa correta. RESPOSTA CORRETA: C

2. De acordo com o texto complementar (clique no botão correspondente no menu da aula), para cultivar motivação é preciso: RESPOSTA CORRETA: D

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AULA 14 • COMUNICAÇÃO

Nesta aula, você estudará o que é comunicação, sua importância na vida profissional e as

barreiras à comunicação.

Comunicação

A vida do homem, em seus aspectos profissional e particular, é um processo contínuo de

comunicação. Dessa forma, quando o homem aprimora sua capacidade de se comunicar,

expande seu relacionamento com o mundo.

Segundo Laszkiewicz e Rosa (2004: 107), “o desenvolvimento da linguagem falada ou

escrita, a utilização adequada dos gestos, da expressão facial, da postura, da apresentação

pessoal e até mesmo do silêncio utilizado no momento correto são elementos fundamentais no

intercâmbio de experiências”.

Você sabe por que nos comunicamos? Porque queremos produzir uma reação ou efeito

sobre o outro.

Vamos analisar os elementos envolvidos no processo de comunicação. De acordo com

Laszkiewicz e Rosa (2004: 1078) são:

• Emissor ou remetente – aquele que toma a iniciativa de enviar a mensagem. Pode ser

um indivíduo ou grupo de indivíduos.

• Interlocutor ou destinatário – indivíduo ou grupos de indivíduos a quem é endereçada a

mensagem.

Comunicação é o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa

para outra.

A palavra comunicação vem do latim comunicare, que significa “pôr em comum”.

“É melhor calarse e deixar que as pessoas pensem que você é um idiota, do que falar e acabar com a dúvida.”

Abraham Lincoln

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• Mensagem – é o conteúdo das informações transmitidas. Mais especificamente, o

conjunto de signos bem organizados ou não, mais claros ou menos claros, que o emissor

envia ao receptor.

• Canal –é o meio que possibilita a transmissão da mensagem. Pode ser sonoro ou visual.

• Código – no caso de uma mensagem verbal, é a língua na qual o emissor organiza a

mensagem.

Outros signos nãoverbais, como desenhos, cores fixas, música, ruídos e gestos podem

ser utilizados na transmissão da mensagem. Para que haja efetivamente a comunicação, os

interlocutores devem conhecer muito bem a comunicação desses signos, caso contrário não

haverá comunicação.

• Referente ou contexto – a situação ou os objetos aos quais a mensagem se refere.

Profissionalmente, a comunicação é uma competência primordial, pois dela depende a

eficiência de todas as outras competências. Se um profissional não se comunicar claramente, os

outros não o entenderão, portanto, não irão conseguir executar a idéia que foi enviada aos seus

interlocutores.

O conteúdo da mensagem, a argumentação e as informações enviadas devem ser

precisos. A eficácia da comunicação também fica garantida se houver objetividade, organização

do raciocínio e clareza ao expor as idéias.

Linguagem de sinais é um código de comunicação

Barreiras à comunicação

Em todo processo de comunicação existem barreiras que servem de obstáculos. Esses

obstáculos fazem com que a mensagem tal como é enviada se torne diferente da mensagem tal

como é recebida (lembrase da brincadeira de telefone sem fio?).

De acordo com Chiavenato (2006: 114), três tipos de barreiras podem interferir na

comunicação. São elas:

• Barreiras pessoais – são interferências que decorrem das limitações, emoções e

valores humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns em situações de trabalho

são os hábitos deficientes de ouvir, as emoções, as motivações e os sentimentos

pessoais. As barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as comunicações com outras

pessoas.

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• Barreiras físicas – são as interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o

processo de comunicação. Um trabalho que possa distrair, uma porta que se abre no

decorrer da aula, a distância física entre as pessoas, canal saturado ou congestionado,

paredes que se interpõem entre a fonte e o destino, ruídos estáticos na comunicação por

telefone, etc.

• Barreiras semânticas – são as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por

meio dos quais a comunicação é feita. As palavras ou outras formas de comunicação –

como gestos, sinais, símbolos – podem ter diferentes sentidos para as pessoas

envolvidas no processo e podem distorcer seu significado. As diferenças de língua

constituem diferenças semânticas entre as pessoas.

Essas barreiras podem ocorrer ao mesmo tempo, filtrando, bloqueando ou distorcendo a

mensagem.

Exercícios

1. As barreiras semânticas são: a) interferências que decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada pessoa. b) as interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicação. c) as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é

feita. d) nenhuma das anteriores.

2. Assinale a alternativa correta. a) A comunicação expande o relacionamento com o mundo. b) A comunicação deve ser precisa. c) Em todo processo de comunicação existem barreiras que servem de obstáculos d) Todas as alternativas estão corretas.


1. As barreiras semânticas são: RESPOSTA CORRETA: C


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AULA 15 • RECRUTAMENTO DE PESSOAL

Nesta aula você estudará como é feito o recrutamento de pessoal em uma empresa. Você

saberá o conceito de recrutamento, o processo de recrutamento e as fontes de recrutamento.

Conceito

De acordo com Marras (2003: 69), recrutamento de pessoal “é uma atividade de

responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos

interna e externamente à organização, objetivando municiar o sistema de seleção de pessoal no

seu atendimento aos clientes internos da empresa”.

Chiavenato (2004: 165) define recrutamento como “um conjunto de técnicas e

procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar

cargos dentro da organização”. Para o autor, o recrutamento é um sistema pelo qual a empresa

divulga oportunidades de emprego para cargos que pretende preencher.

Processo de recrutamento

Um processo de recrutamento se inicia partindo da necessidade interna da organização.

Essa necessidade se origina por diferentes motivos e é expressa de modo formal pela pessoa

responsável da área por meio de um documento chamado requisição de pessoal (RP).

De forma geral, uma RP possui um campo determinado para anotações das características

mais importantes exigidas para a vaga disponível. Com a RP preenchida e aprovada, o

departamento de recrutamento de pessoal inicia o processo. Para que o processo seja eficaz, o

departamento de recrutamento deve buscar uma quantidade suficiente de candidatos para a

seleção.

“O fracasso é a oportunidade de começar de novo inteligentemente.”

Henry Ford

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Fontes de recrutamento

Segundo Marras (2003: 71), fontes de recrutamento “são as instâncias que devem ser

exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa.” Veja

na tabela 1 as fontes de recrutamento mais utilizadas.

TIPOS DE FONTES DE RECRUTAMENTO 1) Funcionários da própria empresa

2) Banco de dados interno 3) Indicações

4) Cartazes (internos e externos) 5) Entidades (sindicatos, associações, etc.) 6) Escolas, universidades, cursos, etc.

7) Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.) 8) Consultorias de outplacement ou replacement

9) Agências de emprego 10) Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão, etc.)

11) Consultorias 12) Headhunters

Fonte: Marras (2003: 71)

O recrutamento de pessoal pode ser interno ou externo. Segundo Marras (op. cit.), o

recrutamento interno é “aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. Isso é, a

divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação –

memorandos ou cartazes , em todos os quadros de aviso da empresa, com as características

exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de recrutamento

para candidatarse à posição oferecida ou enviem seus dados para análise”.

Para o mesmo autor, recrutamento externo “é o processo de captação de recursos no

mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de

efetivos”.

Outplacement é a recolocação de profissionais que saem de uma empresa.

Normalmente altos executivos, recebem um apoio de recolocação por uma empresa

que é contratada pela própria empresa que os demitiu.

Replacement significa “recolocação”.

Headhunters são caçadores de talentos. Profissionais que buscam a colocação de

funções mais altas, como executivos, gerentes, etc.

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Exercícios

1. Assinale a alternativa correta. a) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade de toda a empresa, que tem

por finalidade a captação de recursos humanos. b) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem

por finalidade a captação de recursos humanos. c) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do gerente do departamento,

que tem por finalidade a captação de recursos humanos. d) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do diretor da empresa, que

tem por finalidade a captação de recursos humanos.

2. Assinale a alternativa falsa. a) O recrutamento interno privilegia os próprios recursos da empresa. b) O recrutamento interno privilegia os próprios recursos da empresa e pessoal de outras

empresas. c) No recrutamento interno os funcionários são informados por meio de memorandos ou

cartazes em todos os quadros de aviso da empresa. d) O recrutamento interno solicita que os funcionários que compareçam ao setor de

recrutamento para candidatarse.


1. Assinale a alternativa correta. RESPOSTA CORRETA: B

2. Assinale a alternativa falsa. RESPOSTA CORRETA: B

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AULA 16 • SELEÇÃO DE PESSOAL

Nesta aula e na próxima você estudará como ocorre o processo de seleção de pessoal em

uma empresa. Ficará a par do conceito de seleção e das etapas do processo de seleção.

Conceito

Segundo Marras (2003: 79), seleção de pessoal “é uma atividade de responsabilidade de

ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego

recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da

empresa”.

De acordo com o site www.geocities.com, “a seleção de recursos humanos pode ser

definida como a escolha do homem certo para o cargo certo ou a escolha dos candidatos

recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa”.

A seleção visa a solucionar:

• adequação do homem ao cargo;

• eficiência do homem no cargo.

As exigências de seleção baseiamse nas especificações do cargo, com o objetivo de

fornecer maior objetividade e precisão ao processo seletivo. É também um processo de

comparação e decisão.

O processo de seleção

Todo processo de seleção baseiase em uma análise comparativa que leva em

consideração as exigências do cargo e as características do candidato.

“Não existem países subdesenvolvidos. Existem países subadministrados.”

Peter Drucker

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Exigências do cargo: são as características que a empresa exige do profissional quanto

ao conhecimento, habilidades e atitudes adquiridos para assumir o cargo vago na empresa que

resulte em bom desempenho das funções.

Características do candidato: É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

pessoais dos candidatos para desempenhar sua função.

O processo de seleção é constituído por coleta de informações de cada candidato com o

objetivo de conhecêlo. Existem dois grupos de instrumentos que possibilitam essa análise. São

eles: a entrevista de seleção e os diferentes testes.

Entrevista de seleção

A entrevista de seleção tem por objetivo coletar dados e informações dos candidatos à

vaga disponível subsidiando a avaliação do processo seletivo.

Muitos instrumentos são utilizados atualmente para selecionar um candidato, porém a

entrevista é o mais importante. Ela pode ser estruturada e nãoestruturada.


Exercícios

1. Assinale a alternativa correta quanto ao conceito de seleção: I) é uma atividade de responsabilidade da empresa como um todo. II) é uma atividade de responsabilidade de ARH. III) escolha do homem certo para o cargo certo. IV) escolha do homem certo para o cargo que ele quiser ocupar.

Assinale a) II e IV estão corretas. b) I e II estão corretas. c) II e III estão corretas. d) Todas estão corretas.

2. Assinale a alternativa falsa. a) A entrevista de seleção tem por objetivo coletar dados e informações dos candidatos. b) Muitos instrumentos são utilizados atualmente para selecionar um candidato, porém a

entrevista é o mais importante.

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c) Muitos instrumentos são utilizados atualmente para selecionar um candidato, porém a entrevista é a menos importante.

d) Existem dois grupos de instrumentos que possibilitam a análise do candidato. São eles: a entrevista de seleção e os diferentes testes.


1. Assinale a alternativa correta quanto ao conceito de seleção: RESPOSTA CORRETA: C

2. Assinale a alternativa falsa. RESPOSTA CORRETA: C

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AULA 17 • ENTREVISTA ESTRUTURADA E ENTREVISTA NÃO ESTRUTURADA

Nesta aula você continuará estudando como ocorre o processo de seleção de pessoal.

Verá o que é uma entrevista estruturada e suas etapas e uma entrevista nãoestruturada.

Entrevista estruturada

Segundo Marras (2003: 80) “é a entrevista cujo processo baseiase num método

previamente planejado do ‘que’ e ‘como’ fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Esse

método prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma

padronizada e sistemática”. Possui como vantagem comparar de forma mais eficiente os

resultados dos diferentes candidatos.

O processo de entrevista estruturada segue a seguinte ordem: apresentação, preparo,

coleta de dados, análise comportamental, concessão de informações, aplicação de testes, análise

global e laudo final. Veremos como ocorre cada etapa.

Apresentação: é a abertura do processo; é o primeiro contato entre empresa e

empregador. É de grande importância para o candidato, pois revela a primeira impressão da

empresa onde pretende trabalhar.

Preparo: Nessa fase trabalhase o lado emocional do candidato com o objetivo de

minimizar o grau de tensão e ansiedade presentes nesse momento. Podemos afirmar que todo o

processo seletivo depende do bom trabalho de preparo, por isso é uma fase importante.

Coleta de dados: Aponta todas as informações e dados que compõem a bagagem de

cada pessoa. Veja o quadro:

“Uma sociedade que odeia sua juventude não tem futuro.”

Revista time

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Campos da pesquisa Principais itens a pesquisar

1. idade, estado civil 2. nível de energia 3. grau motivacional atual 4. nível de QI e QE 5. perfil psicológico de personalidade

1. personal

6. principais aptidões e potencialidades 7. perfil das empresas anteriores 8. cargos ocupados 9. estabilidade 10. realizações ou resultados obtidos 11. responsabilidades ou tarefas mais importantes

2. profissional

12. é membro de alguma associação ou sindicato? 13. qualidade das escolas básicas freqüentadas 14. nível de formação superior 15. pósgraduação (lato ou stricto sensu) 16. trabalhos ou pesquisas concluídos (temas, avaliação, etc.) 17. idiomas

3. educacional

18. cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais, etc. 19. clubes e igreja que freqüenta 20. esportes praticados 21. hobbies 22. é membro de alguma associação para fins sociais? 23. tem amigos? Quantos? Qual a freqüência dos encontros? 24. Qual o seu fim de semana predileto?

4. social

25. como planejou e efetivou as últimas três férias? Fonte: MARRAS (2003)

Análise comportamental: É o centro da pesquisa. Nesse momento, o entrevistador irá

checar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista. O entrevistado é

colocado em situações práticas para que o entrevistador perceba suas reações.

Concessão de informações: O entrevistador oferece ao candidato todas as informações

necessárias referentes à empresa e ao cargo.

Aplicação de testes: Como existem diferentes testes, fica a critério de o entrevistador

escolhêlos. Normalmente são utilizados os seguintes tipos de testes: teste prático, teste

situacional, teste psicológico; de aptidão e de personalidade, teste grafológico.

Análise global: ao terminar o processo anterior realizase uma pesquisa de informações

históricas do candidato com o objetivo de confirmar e esclarecer os dados obtidos no decorrer da

entrevista. São realizadas também pesquisas em cartórios das varas cível e criminal, posição

financeira no SPC e SERASA (veja o saiba mais).

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Laudo final: É o resumo de todo processo seletivo. Nesse laudo é escrito o parecer final

do candidato.

Entrevista nãoestruturada

“É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum

planejamento prévio de detalhes individuais. Ela apenas procura registrar fatos e informações

decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do

momento” (MARRAS, 2003: 80). Apresenta com vantagem o aproveitamento de cada candidato

no decorrer da entrevista.


Exercícios

1. Leia o texto complementar e assinale a alternativa falsa. a) O principal objetivo da entrevista num processo de seleção é identificar, de forma rápida e

prática, as principais características do perfil de candidatos a serem contratados ou promovidos.

b) Uma pessoa não se comporta de formas diferentes quando entrevistada separadamente por dois entrevistadores.

c) O objetivo da entrevista é dar ao entrevistador um grau razoável de segurança em relação ao futuro desempenho do candidato no cargo.

d) Os requisitos técnicos de um candidato são os conhecimentos, experiência, habilidades especiais e outras exigências relacionadas com o campo do conhecimento e as tarefas a serem executadas?

2. O processo de entrevista estruturada segue a seguinte ordem: a) Apresentação, preparo, coleta de dados, aplicação de testes, laudo final. b) Preparo, apresentação, coleta de dados, aplicação de testes, laudo final. c) Apresentação, preparo, coleta de dados, análise comportamental, concessão de

informações e laudo final.

Você sabia que SPC é um órgão que registra devedores ou maus pagadores na

tentativa de proteger as instituições.

Você sabia que SERASA é uma instituição do gênero do SPC, que atua principalmente

com transações diretamente ligadas ao sistema bancário.

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d) Apresentação, preparo, coleta de dados, análise comportamental, concessão de informações, aplicação de testes, análise global e laudo final.


1. Leia o texto complementar e assinale a alternativa falsa. RESPOSTA CORRETA: B

2. O processo de entrevista estruturada segue a seguinte ordem: RESPOSTA CORRETA: D

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AULA 18 • TREINAMENTO

Nesta aula você estudará como ocorre o processo de treinamento em uma organização.

Verá o conceito e os objetivos do treinamento.

O que é?

Segundo Marras (2003: 145), “treinamento é um processo de assimilação cultural em curto

prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados

diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.

O treinamento produz mudanças no trabalhador, pois adiciona conhecimentos, habilidades

e atitudes.

Objetivos do treinamento

Marras (2003: 148) aponta que existem dois tipos de objetivos no processo de treinamento:

os objetivos específicos e os objetivos genéricos.

Objetivos específicos – Os mais importantes são:

• formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral

para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias

ao bom desempenho de uma função.

• especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica

dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.

• reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas de

trabalho, renovandoos ou atualizandoos de acordo com as necessidades.

“Algo só é impossível até que alguém duvida e acaba provando o contrário.”

Einstein

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Entre os objetivos genéricos, os mais importantes são:

• aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a

possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, haverá melhorias nos tempos

de produção, nos movimentos e, portanto, na relação entre insumos, fatores de

produção e resultados no trabalho.

• aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma

diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é

bemfeito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.

• incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser

eficiente e eficaz – meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmação, maior a

possibilidade de o trabalhador sentirse motivado a fazer o que faz e a fazêlo bemfeito

para sua própria satisfação.

• otimização pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu conjunto, à

otimização pessoal e organizacional – objetivo maior dos indivíduos e das organizações.

É pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetandose

socialmente, alavancado pelas melhorias econômicas que consegue como resultado de

sua ascensão profissional. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados,

transformam os ambientes das organizações, deixandoos apropriados para atingir a

excelência em termos de desenvolvimento organizacional.

• atendimento de exigências das mudanças: as empresa deste início de milênio estão

cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários

que as circundam. São mudanças tecnológicas, de processos, comportamentais, etc.

que pressionam diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizações

convencionais utilizamse de treinamento como instrumento principal para enfrentar e

acompanhar os efeitos das mudanças que as atingem. As empresas de ponta fazem uso

do treinamento para prevenirse de eventuais mudanças impostas por esses mesmos

ambientes (op. cit., p. 148).

O treinamento deve ser tratado como um processo

Complemente sua leitura acessando o site www.creativeconsult.com.br, O treinamento

deve ser tratado como um processo, J. E. Gomes.

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Se certos dados estatísticos fossem considerados axiomas, certamente as atitudes de

muitas organizações, com base nesses dados, seriam mais acertadas.

Estatísticas de treinamento revelam que aproximadamente 10% das pessoas aplicam, por

si sós, os novos conceitos aprendidos; 80% precisam de acompanhamento, e outros 10% não os

aplicam de modo algum.

A falta de acompanhamento e interesse direto da empresa e supervisão faz com que o

treinamento seja considerado como mais um evento que contribui para aumentar a cultura (inútil)

geral do funcionário. Tão logo voltam do programa todos estão ansiosos em aplicar os novos

conceitos, porém, passado menos de um mês, tudo volta ao normal e as pessoas se esquecem

do que aprenderam. Este é o investimento típico, feito por muitas empresas, em que o retorno

obtido é praticamente nulo. Na verdade, um desperdício.

Quando a empresa e sua supervisão demonstram interesse e dão importância ao

treinamento, motivam o funcionário e fazem com que ele tenha maior interesse em contribuir para

com a organização.

À medida que os novos conceitos aprendidos passam a ser aplicados, obtémse maior

retorno sobre o investimento feito no funcionário. E isto se consegue com acompanhamento, o

qual funciona como um reforço adicional.

Voltando ao dado estatístico mencionado no princípio, nada mais certo do que as

empresas concentrarem os esforços sobre os 80% da população, estabelecendo um processo

para o treinamento:

• O supervisor reúnese com o funcionário para analisar os pontos fortes e aqueles que

necessitam melhorar para o progresso do mesmo;

• Estabelecese, de comum acordo, um programa de desenvolvimento. Explicase o

porquê de determinado treinamento e os resultados esperados. • Nesta etapa‚ é

necessário que o supervisor tenha conhecimento do proposto, ou seja, suportado por

alguém de credibilidade que esteja inteirado do assunto;

• O funcionário participa do treinamento estabelecido;

• Ao retornar, o supervisor discute sobre o aprendizado, contribuições para melhorar o

desempenho e como pode ser implementado nas atividades do funcionário;

• Estabelecem reuniões de revisão para verificar o progresso.

Dados e resultados atingidos passam a fazer parte dos registros do funcionário na

organização.

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Somente desta forma vaise conseguir o retorno sobre o investimento feito em treinamento.

Indicação de sites:

www.creativeconsult.com.br

www.carreiras.empregos.com.br

Exercícios

1. O treinamento deve ser tratado como um processo por quê? a) A falta de acompanhamento e interesse direto da empresa e supervisão faz com que o

treinamento seja considerado como mais um evento que contribui para aumentar a cultura (inútil) geral do funcionário.

b) Estabelecese, de comum acordo, um programa de desenvolvimento. c) À medida que os novos conceitos aprendidos passam a ser aplicados, obtémse maior

retorno sobre o investimento feito no funcionário. E isto se consegue com acompanhamento, o qual funciona como um reforço adicional.

d) Todas as alternativas estão corretas.

2. Todos os sucessos ou fracassos de uma empresa passam necessariamente por quatro fatores. São eles: a) espaço físico, tecnologia, capital e pessoas. b) espaço físico, espaço histórico e pessoas. c) espaço físico, mercadorias e capital. d) nenhuma das alternativas.


1. O treinamento deve ser tratado como um processo por quê? RESPOSTA CORRETA: D

2. Todos os sucessos ou fracassos de uma empresa passam necessariamente por quatro fatores. São eles: RESPOSTA CORRETA: A

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AULA 19 • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nesta aula você estudará o conceito de avaliação de desempenho, o que é avaliação de

desempenho e seus objetivos.

De acordo com Marras (2003: 173), “avaliação de desempenho é um instrumento gerencial

que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um

grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades, etc.)”.

Para Chiavenato (1989: 191), a “avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação

do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento”. O autor salienta

que toda avaliação tem por objetivo julgar as qualidades das pessoas.

Essa avaliação pode ser formal ou informal e é por meio dela que se pode “localizar

problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à empresa ou ao cargo de

nãoaproveitamento de empregados com potencial mais elevado que aquele que é exigido pelo

cargo, de motivação, etc.” (op. cit., p. 192).

Conceito

Desempenho humano é o “ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou

meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o ‘querer

fazer’, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o ‘saber fazer’, isto é, a

condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia

alguma coisa” (MARRAS, 2003: 173).

Quem é responsável pela avaliação de desempenho

Diferentes órgãos dentro da empresa, de acordo com a política de recursos humanos,

podem assumir a responsabilidade de avaliar o desempenho de pessoal. Em algumas empresas,

esse trabalho fica centralizado no departamento de recursos humanos. Em outras, uma comissão

“O que conta não é a quantidade de nossos bens: é a qualidade de nossa vida.”

Galbrath

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de avaliadores de diversas áreas da organização realizam a tarefa de avaliar o desempenho dos

empregados. Há ainda empresas em que a avaliação é descentralizada, ficando a cargo do

próprio empregado sob a supervisão de seu superior. De acordo com Chiavenato (1989: 192), “o

meio termo mais amplamente utilizado é o sistema no qual existe centralização no que tange ao

projeto, à construção e à implantação do sistema, e relativa descentralização no que tange à

aplicação e à execução”.

Objetivos da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um instrumento muito importante e de grande valia para a

empresa, pois tem como objetivo dar o feedback ao trabalhador a respeito de sua trajetória profissional com a intenção de melhorar os resultados da empresa.

Segundo Chiavenato (1989: 195), essa avaliação busca os seguintes objetivos

genéricos:

• adequação do indivíduo ao cargo;

• treinamento;

• promoções;

• incentivo salarial ao bom desempenho;

• melhoria das relações humanas entre supervisor e subordinados;

• autoaperfeiçoamento do empregado;

• informações básicas para pesquisa de recursos humanos;

• estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;

• estímulo a maior produtividade;

• oportunidade de conhecimento dos padrões de desenvolvimento da empresa;

• retroação de informação ao próprio indivíduo avaliado;

• outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc.

Os objetivos fundamentais são:

• permitir condições de mediação do potencial humano no sentido de determinar sua plena

aplicação;

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• permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização e

cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo obviamente, da

forma de administração; e

• fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os

membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de

outro, os objetivos individuais.

Indicação de site:

www.w3net.com.br

Exercício

1. A avaliação de desempenho tem como objetivo: a) adequação do indivíduo ao cargo. b) estimular a produtividade. c) fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os

membros da organização. d) Todas estão corretas.


1. A avaliação de desempenho tem como objetivo: RESPOSTA CORRETA: D

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AULA 20 • ANÁLISE DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA

Nesta aula, baseamonos no texto de Nelson Moschetti que trata de análise de

desempenho e plano de carreira na gestão de RH. No texto, o autor mostra que a empresa pode

empregar duas potentes ferramentas para a administração eficaz de seus recursos humanos, o

que significa criar condições estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos

resultados organizacionais.

Essas ferramentas são avaliação de desempenho e plano de carreira. Desde que haja

capital disponível ou a possibilidade de captação de recursos financeiros, equipamentos e

tecnologias podem ser adquiridos por todas as empresas. Mas corporações competitivas só

conseguem, de fato, estar à frente ou no mesmo patamar dos concorrentes, com recursos

humanos qualificados – o que depende diretamente da gestão de pessoas realizada pela

empresa.

Como administrar essa realidade? Segundo o autor, de imediato, a empresa pode

empregar as potentes ferramentas para a administração eficaz de seus recursos humanos,

criando condições estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos resultados

organizacionais. Vejamos mais detalhadamente cada uma delas.

Avaliação de desempenho

Para precisar o conceito adequado da avaliação de desempenho, é fundamental

abandonarmos a idéia de “exame vestibular”. Ninguém vai passar no teste, entrar na faculdade

dos sonhos ou ser julgado por um eventual fracasso. O foco é analisar o desempenho do

subordinado com visão futura, de preferência com metodologia de 360 graus. Isto quer dizer que

participam da avaliação, em momentos distintos, chefias imediata e mediata, pares, subordinados

do avaliado e se possível clientes internos.

Visão futura é analisar as competências atuais do avaliado – tanto os pontos fortes como

os pontos a desenvolver –, projetando para o período seguinte as suas reais condições de

atender às necessidades da empresa. O que interessa não é apenas verificar como o subordinado

se desincumbiu das suas tarefas, mas também se tem repertório para fazer frente aos novos

desafios.

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E quando essa avaliação deve ser promovida? Atualmente, as empresas a fazem

semestral ou anualmente. Mas, enfatiza o autor, não se deve pensar nela apenas uma ou duas

vezes por ano. Para ser eficaz, avaliação de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idéia

de processo. Em outras palavras, deve ser um assunto permanente, e não periódico, embora

possa ter a sua época de formalização. Boas avaliações são realizadas, como processo, quando

se utilizam três instrumentos importantes:

• Definição de objetivos para o período: Nesta fase são negociados os objetivos

organizacionais para o período, compatibilizando o que a empresa necessita e o que o

colaborador tem condições de executar.

• Coaching (orientação no trabalho): Nesta fase são fornecidos feedbacks importantes

ao subordinado sobre a sua performance. O coaching é o elo entre a definição de

objetivos e a avaliação de desempenho formal.

• Avaliação de Desempenho Oficial: Esta fase representa a formalização da avaliação de

desempenho. Ela é periódica, geralmente anual ou semestral.

Plano de carreira

Uma pergunta que surge com freqüência: podemos ter avaliação de desempenho sem

plano de carreira? A resposta é sim, mas lembremos que méritos e promoções de funcionários

têm sempre como base algum critério de avaliação. Sem um sistema de avaliação de

desempenho, as movimentações salariais estarão marcadas por subjetivismos.

Para motivar sua equipe, empresas implantam programas de avaliação agregados a um

plano de carreira. Tecnicamente, é preferível que a empresa tenha os dois sistemas. E a análise

de desempenho, bem desenhada e gerenciada, tornase um meio fundamental para a efetivação

de um plano de carreira.

Por outro lado, em uma fase inicial, a empresa pode optar pela implantação da avaliação

de desempenho sem um plano de carreira, por este ser o aspecto mais exeqüível. Embora não

seja uma situação ideal, entendese que a empresa apenas deixou o plano para um outro

momento, não o abandonando por completo.

Vale ressaltar que um bom plano de carreira prevê movimentações verticais e horizontais,

como passos de desenvolvimento profissional do colaborador. Enquanto não é implantado,

recomendase utilizar informalmente o nosso bom senso e o próprio organograma, tendo sempre

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em mente que ele nos dá apenas o sentido vertical de crescimento profissional – por exemplo, de

assistente contábil para contador, e daí para gerente financeiro.

Ainda para movimentar os recursos humanos, é importante que este plano de carreira seja

executado de forma estruturada por meio de um plano de sucessão, abordando competências

técnicas, humanas e estratégicas. A eficácia deste plano consiste em compatibilizar

adequadamente o potencial do colaborador – entendido como possibilidade rápida de auto

desenvolvimento profissional – com cargosalvo existentes na organização. A definição de cargos

alvo requer uma análise preliminar de postos que estarão disponíveis – por meio de promoções,

aposentadorias, transferências de seus ocupantes, entre outras situações.

Concomitantemente, a preparação do sucessor pode passar por fases que incluem MBA´s,

treinamentos internos, coaching, shadowmanagement, entre outras. Shadowmanagement é

conceituado pelo autor como o estágio que o sucessor realiza com o ocupante atual do cargo

pretendido ou ainda com um ocupantemodelo (um profissional que atue em um posto similar e

que seja considerado uma ótima referência para o exercício futuro de suas funções).

Postos de chefia constituem um exemplo típico para a sucessão, pois muitas vezes

significam preparar colaboradores para o exercício da liderança, por meio de treinamentos e

coaching. Como premissa, todas as pessoas podem ser líderes, o que varia é o grau de prontidão

para a gestão da equipe. Esse grau também pode ser detectado com a avaliação de desempenho

e sinalizar quais colaboradores estão mais aptos para a liderança antes da efetivação da

promoção.

A maioria das empresas não faz um plano de sucessão, porque isto requer investimento,

tempo e conhecimento do comportamento humano. É uma miopia atraente para o curto prazo,

cujas conseqüências são sentidas em médio e longo prazos e, às vezes, expressas em frases

como esta: “perdemos um excelente técnico e ganhamos um péssimo gerente”.

Todo o esforço organizacional, por maior que seja, não elimina a “parte que nos cabe

deste latifúndio”. Nós somos o principal responsável pela nossa carreira. Como conseqüência, isto

nos remete a uma postura próativa cujo significado é: não posso ficar esperando que a empresa

me ofereça condições ideais de desenvolvimento profissional e nem utilizar este argumento como

justificativa. Afinal, sou o dono do meu destino.

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Exercício

1. Assinale a alternativa correta: a) Visão futura é analisar somente os pontos fortes do avaliado. b) Para ser eficaz, avaliação de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idéia de

processo. c) Para motivar sua equipe, empresas implantam programas de avaliação de desempenho d) Nossa carreira é responsabilidade da empresa.


1. Assinale a alternativa correta: RESPOSTA CORRETA: B

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BIBLIOGRAFIA

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS · O pioneiro seguidor do racionalismo na área do trabalho foi o engenheiro americano Taylor, que em seus livros Shop management (1903) e Os princípios