GESTIÓN DEL CAMBIO

Mg. Ahida Aguilaraguilarahida@gmail.com

Tomado de material de Hugo Lozada RoccaProfesor de Universidad del Pacífico

Diploma en Alta Dirección y para el Sector Justicia

DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES

CAMBIO Y CAMBIO PLANEADO

• CAMBIO: Hacer que las cosas sean diferentes

• CAMBIO PLANEADO: Cambios intencionales, dirigidos a objetivos estratégicos

• AGENTES DE CAMBIO: Personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los cambios

MUNDO ANTIGUO

¿POR QUE ES IMPORTANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

MUNDO ACTUAL

Nuevas formas

Nuevas maneras de vivir

Nuevos Valores

Tecnología Nueva Economía

EMPRESA EMPRESA EMPRESA

¿QUÉ HAY QUE CAMBIAR?

Los resortes del cambio son:

• Mercados y clientes• Productos y servicios• Procesos de actividad empresarial• Personal y sistemas de recompensa• Estructuras (configuración) e infraestructura (instalaciones)• Tecnología

Etapas del proceso de cambio

DESCONGELAMIENTOCrear sentimiento de cambio

DESCONGELAMIENTOCrear sentimiento de cambio

CAMBIOImplementar el cambio

CAMBIOImplementar el cambio

RECONGELAMIENTOEstabilizar el cambio

RECONGELAMIENTOEstabilizar el cambio

Fase inicial de cambio. Abandonar las viejas ideas y practicas

Se experimentan, ejercitan y aprenden las necesidades Y practicas

Etapa final se incorporan las nuevas ideas y practicas.Nueva norma.

Identificación

Internalización

1. El agente de cambio es la persona dentro o fuera de la organización2. El agente de cambio representa el papel de quien inicia el proceso y ayuda al cambio3. Los especialistas de RRHH se estàn convirtiendo en consultores internos. Mientras que los agentes de lìnea seràn los agentes de cambio

Brainstorming

PrisaApuro

AprietoUrgencia

Premura

Sentido de Premura: Generar la sensación de urgencia para motivar un cambio significativo.

Fuentes de Complacencia

Complacencia

Sistemas de medición internos que se concentran en los índices de desempeño equivocados.

Estructuras organizacionales que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos.

Normas de desempeño global bajas.

Demasiados recursos visibles.

Ausencia de una crisis importante y visible.Demasiadas palabras de

alegría por parte de los altos directivos.

Naturaleza humana, con su capacidad de negación, especialmente si las personas ya se encuentran atareadas o son presa de la tensión.

Cultura orientada a “aniquilar-al-portador-de-malas noticias”, con poca sinceridad, poco sentido de la confrontación.

Falta de suficiente retroalimentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas.

Crisis: Ventajas y DesventajasVENTAJAS

• Atraen la atención de la gente.

• Elevan los niveles de urgencia.

• Evitan que el personal se torne complaciente.

• Crisis Artificial: Se adelantan a los problemas reales.

• Se generan cambios

DESVENTAJAS• Pueden producir grandes

pérdidas financieras. • Merman los recursos de la

empresa.• Pueden impedir

desarrollar nuevas iniciativas

LA RESISTENCIA ES UN PROCESO EMOCIONAL Y NO UN PROCESO RACIONAL O

INTELECTUAL

ANTE LOS CAMBIOS SURGEN LAS RESISTENCIAS

CARAS DE LA RESISTENCIA

• La resistencia toma MUCHAS FORMAS• ““DAME MAS DETALLLESDAME MAS DETALLLES”...el cliente parece tener un

apetito insaciable de saberlo todo lo que está ocurriendo y por más información que el consultor ó coach le dé nunca le satisface

• ““TE INUNDARE DE DETALLESTE INUNDARE DE DETALLES”...”...Es cuando el cliente nos dá detales sin valor agregado y nos confunde

CARAS DE LA RESISTENCIA

• TIEMPOTIEMPO......El cliente interno dice que de verdad le gustaría seguir con el proyecto pero su trabajo está un poco retrasado. Mantiene al GESTOR en un puño y lo sigue impresionando con lo ocupado que está ahora. “CASI NO TIENE TIEMPO PARA REUNIRSE “CASI NO TIENE TIEMPO PARA REUNIRSE CON EL GESTOR DEL CAMBIO”.CON EL GESTOR DEL CAMBIO”.A veces esto se expresa con constantes interrupciones de la reunión...entra la secretaria..llamadas telefónicas..”discúlpame un minuto pero tengo que arreglar algo con una persona”

CARAS DE LA RESISTENCIA

• TIEMPOTIEMPO...¿qué mensaje está dando el cliente interno en todos estos ejemplos?

• Esta organización es un lugar de trabajo bastante emocionante :siempre está ocurriendo algo ¿No te impresiona? ¿No te gustaría trabajar aquí?

• ¡Mi organización tiene tan poco tiempo!• Yo quiero que Ud. piense que lo estoy rechazando

por falta de tiempo y no porque su propuesta me haga sentir incomodo..”Podría iniciarlo el tercer trimestre del próximo año”

CARAS DE LA RESISTENCIA

• IMPRACTIBILIDAD...IMPRACTIBILIDAD... El cliente interno le recuerda constantemente al GESTOR que su empresa vive “en el mundo real y que está enfrentado problemas del mundo real. Esta forma de resistencia es una acusación de que EL DESEO DE CAMBIO es impráctico y académico ..pueda que haya algo de verdad pero la insistencia en el punto es lo que hace generar la sospecha que se está frente a un problema emocional.

CARAS DE LA RESISTENCIA

• ““NO ME SORPRENDE”..... Lo que me dicesNO ME SORPRENDE”..... Lo que me dices • Realmente el temor del cliente interno a

sorprenderse no es más que su deseo de estar siempre en control, y si se sorprende es como “desinflarlo”. Puede indicar también que lo desarrollado no es tan importante o único y puede rechazar nuestra contribución.

CARAS DE LA RESISTENCIA

• ATAQUE..ATAQUE..Es cuando el cliente interno ataca al GESTOR DEL CAMBIO con palabras de ofensa y rostro enfurecido, dando de puñetazos al escritorio. Si la respuesta del GESTOR DEL CAMBIO es reaccionar agresivamente ó retirarse, ambas respuestas significan que el GESTOR DEL CAMBIO toma en contra suya el ataque y no lo considera como otra forma de resistencia.

CARAS DE LA RESISTENCIA

• CONFUSIÓNCONFUSIÓN• Siempre que un cliente se acerca a nosotros pidiendo

ayuda, está experimentando algún tipo de confusión legítima, sin embargo cuando el GESTOR DEL CAMBIO aclara las cosas y se las explica 2 a 3 veces al cliente interno pero este insiste en que sigue confundido y no entiende se puede evidenciar una forma de resistencia por parte del cliente interno.

CARAS DE LA RESISTENCIA

• SILENCIOSILENCIO• Es la forma más difícil de resistencia . El cliente

interno es pasivo, el cliente no tiene ninguna forma particular de reacción manifiesta siempre “siga adelante yo no tengo ninguna objeción”

CARAS DE LA RESISTENCIA

• INTELECTUALIZANDOINTELECTUALIZANDO• Cuando una persona cambia la discusión y pasa a

decidir cómo proceder a explorar en teoría, porqué las cosas están como están ,el GESTOR DEL CAMBIO está frente a la intelectualización como resistencia.

CARAS DE LA RESISTENCIA

• COMPLACENCIACOMPLACENCIA• Cuando el cliente interno sumiso está de

acuerdo con todo lo que dice el GESTOR DEL CAMBIO pero con poca energía motivacional y sin cuestionamientos y quiere ansiosamente saber que hacer después. La complacencia esconde siempre resistencia.

CARAS DE LA RESISTENCIA

• MEJORAMIENTO REPENTINO...MEJORAMIENTO REPENTINO...Una de las variaciones del caso

• El GESTOR DEL CAMBIO habla con el cliente en mayo y acuerdan iniciar el proyecto para el 20 de junio. Cuando el consultor llama el 10 de junio para confirmar el inicio del proyecto nos manifiesta el CLIENTE que el problema ya no es tan severo ..Lo que sucede es que el grupo se dio cuenta que el 20 de junio tenían que empezar hacer frente al problema y actuaron de la forma más fácil y es pensar que ya no era tan importante.

CARAS DE LA RESISTENCIA

• MEJORAMIENTO REPENTINOMEJORAMIENTO REPENTINO...El proceso de la resistencia del cliente interno alegando mejoramiento es similar al de la pareja que decide finalmente ver a un consejero matrimonial ;cuando se acerca el momento ven que las cosas marchan mejor entre ellos .

REALIDADES QUE NO SE QUIERE ENFRENTAR

• Es preciso despedir a alguien o decirle que su desempeño no es adecuado.

• Las personas del grupo pueden sentirse muy insatisfechas y el gerente se muestra renuente a dejar que esta insatisfacción emerja.

• El gerente se puede sentir inexperto para algunos aspectos de su trabajo y no quiere enfrentar el hecho.

• La situación política puede ser muy arriesgada y el gerente no quiere exponerse.

REALIDADES QUE NO SE QUIERE ENFRENTAR Ejemplos:

• La organización puede estar vendiendo productos o servicios a un mercado que no tiene futuro y esto es algo que desalienta una acción correctiva.

• El gerente tiene un estilo autocrático ,no quiere cambiar aún cuando constata los efectos negativos de su gestión.

• Un proyecto de desarrollo esta teniendo resultados negativos y nos cuesta enfrentarlos ante un directorio por las promesas hechas.

UN GERENTE RESITENTE ESTA MUCHO MAS INTERESADO EN SU

AUTOESTIMA Y COMPETENCIA QUE POR LAS HABILIDADES QUE TIENE EL GESTOR DEL CAMBIO

• EL TEMOR A LO DESCONOCIDO ES LA CAUSA PRINCIPAL DE LA RESISTENCIA

• LO DESCONOCIDO ES INCIERTO,IMPREDECIBLE

• LAS ORGANIZACIONES VALORAN LO PREDECIBLE AUNQUE SU IMPACTO

SEA NEGATIVO

Las 5 C’s de los Planes de Comunicaciones con éxito

• ClaridadDiga siempre la verdad

• ContextualExplique la relevancia y el marco de referencia

• ConstructivoEvite los comentarios adversos

• CoherenciaMensajes y acciones coherentes entre sí

• ContinuoRefuerzo continuo al compromiso de cambio

Un buen Plan de Comunicaciones:

• Debe distinguir quiénes son las personas claves• Los objetivos de comunicación para cada quién• Los mensajes que hay que enviar• Los medios que se usarán• El tono de los mensajes• ¿Quién hará de portavoz?• Resultados que se esperan• Frecuencia óptima de los mensajes

Precise el mensaje para las personas claves

• ALTA DIRECCIONGrupo vital para alcanzar el éxito en el cambio. Su apoyo y compromiso es crucial

• GERENCIADeben liderar el proceso. Importante aclarar alcances del proyecto con relación a sus propios objetivos.

• MANDOS INTERMEDIOSGrupo visagra, necesario para la conducción efectiva, requiere de comunicación constante desde la cúpula.

Precise el mensaje para las personas clave

• SUPERVISORES Y MANDOS MEDIOSGrupo clave que requiere de claridad y empoderamiento para participar activamente en el proyecto de cambio.

• EMPLEADOSLa base real del cambio, deben estar claros en la intencionalidad del cambio.

• ACCIONISTAS, INVERSORES, PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES.Sintonizar percepciones y mostrar coherencia.

Cultura de Aprendizaje: Fuerte, Compartida y Adaptable

Una organización con cultura de aprendizaje involucra aprender de diversas maneras:• Con la Acción. Las acciones exitosas y los experimentos innovadores generan conocimiento. Las acciones fallidas dan oportunidades de aprendizaje.• Con la Reflexión. Es importante individual y colectivamente. Se aprende sistemáticamente moviéndose entre la acción y la reflexión.• Con Pensamiento Estratégico. Se debe fomentar la evaluación a largo plazo de las consecuencias de las acciones y no solo las consecuencias inmediatas.• Con el Aprendizaje Continuo. Se debe aprovechar cada día oportunidades de aprendizaje y fomentar la experimentación.

¿Qué debemos hacer a partir de hoy?

1. Tomar conciencia que estamos en un proceso de cambios profundos, rápidos y permanentes.

2. Aceptar que debe renovar paradigmas y valores, que se debe aprender a desaprender para volver a aprender en la Sociedad del Conocimiento y el Aprendizaje Continuo.

3. Revisar la concepción o la teoría de su negocio. ¿Qué es lo que realmente hacemos?.

4. Aceptar que es el consumidor el que dicta las normas. Debemos ofrecer lo que el cliente quiere y no lo que nosotros deseamos.

5. Reconocer a los trabajadores como actores dentro de la organización. Transmita y comparta con ellos la visión, las políticas, los objetivos y las metas y comprométalos en la búsqueda de la calidad, el servicio al cliente y la viabilidad de la empresa a largo plazo.

6. Rompa los compartimentos estancos de la organización funcional, organice en base a procesos y forme equipos de trabajo multidisciplinarios.

7. Identifique líderes capaces de diseñar, dirigir y administrar estrategias de cambio. Que sean aceptados por su creatividad, conocimiento y acción generando confianza en el grupo que lideran.

8. Defina estrategias que permitan el aprendizaje continuo, la renovación del conocimiento, la socialización de la información y que premien la creatividad y la acción.

9. Maneje la innovación de acuerdo a sus posibilidades, pero no permita que deje de ser una preocupación diaria. Las mejoras continuas garantizan el éxito cuando el presupuesto de Investigación y Desarrollo es pequeño.

10.Tenga la convicción que puede responder a los retos del cambio y empiece a cambiar hoy.

DECALOGO DEL ÉXITO EN LA ORGANIZACIÒN QUE CAMBIA

1. Organice en Base a Procesos y no a tareas aisladas.2. Minimice jerarquías reduciendo Sub Divisiones del Proceso.3. Ponga a los Líderes a cargo de los Procesos y al Desempeño de los mismos.4. Vincule los Objetivos de Desempeño y Análisis de Alternativas, a la

Satisfacción del Cliente.5. Convierta a los Equipos y No a las Personas en el Centro para el Diseño y

Desempeño de la Organización.6. Combine Actividades Formales e Informales lo Más Posible.7. Enfatice y Promueva que cada colaborador (Actor) desarrolle diversas

habilidades.8. Informe y Capacite a las Personas en Base a los Conceptos de “Justo a

Tiempo” y de Calidad Total.9. Fomente el Contacto de Proveedores y Consumidores con todos los miembros

de la Organización.10. Premie el Desarrollo de Habilidades Individuales y el Desempeño en Equipo

en vez de solo el desempeño individual.

COMPETENCIAS DEL GESTIOR COMPETENCIAS DEL GESTOR DEL CAMBIO

Tiene compromiso con uno mismo

Tiene un plan de vida

Tiene sentido de dignidad

Inspira a seguir adelante

Hace que la vida sea importante

Tiene respeto a uno mismo y a los demás

Hace que la vida tenga significado

Ayuda a enfrentar los temores

Es el combustible que mueve a los colaboradores

Piensa que hay que dar para recibir

PRÁCTICA

• Responda el cuadro y reflexione si es usted gestor de cambio

• ¿Qué se propone a partir de hoy usted?

Muchas Muchas GraciasGracias

21/04/23 36