Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
CCSA - Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios
Gestão de Inventário de Materiais
Ricardo Kaltenbacher de Oliveira Patrício
São Paulo
2019
Ricardo Kaltenbacher de Oliveira Patrício
Gestão de Inventário de Materiais
Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de Mestrado
Profissional em Administração do Desenvolvimento de
Negócios, para a obtenção do título de Mestre em
Administração do Desenvolvimento de Negócios da
Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Antônio Franklin
São Paulo
2019
P314g Patricio, Ricardo Kaltenbacher de Oliveira. Gestão de inventário de materiais / Ricardo Kaltenbacher de Oliveira Patricio. 67 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2019. Orientador: Prof. Dr. Marcos Antônio Franklin. Bibliografia: f. 62-64 1. Gestão de inventário. 2. Inovação. 3. Logística e tecnologia. I. Franklin, Marcos Antônio, orientador. II. Título. CDD 658.7
Bibliotecário Responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Professora Dra. Maria Cristina Triguero Veloz Teixeira
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Professor Dr. Adilson Aderito, da Silva
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração de
Empresas
Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes
AGRADECIMENTOS
Agradeço à DEUS, fonte de toda sabedoria, pela força e coragem que me concedeu,
permanecendo ao meu lado em toda esta jornada de aprendizagem.
Agradeço à Universidade Presbiteriana Mackenzie, ao Professor Dr. Reynando
Cavalheiro Marcondes e a todos os professores pertencentes ao Programa do Curso de Mestrado
Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios.
Ao Professor e Orientador Dr. Marcos Antônio Franklin, pela amizade, paciência e
compreensão durante toda a esta jornada dentro e fora do campus.
Aos Professores Dr. Alberto de Medeiros Jr e Jabra Haber por participarem da banca de
qualificação e contribuírem brilhantemente, com recomendações e experiências práticas de
referências teóricas e práticas, que contribuíram com a evolução deste trabalho.
À minha amada esposa Barbara Mariana, por todo amor, carinho e apoio durante esta
jornada, me incentivando a prosseguir nos momentos mais difíceis;
Aos colegas do curso que me possibilitaram, com o compartilhamento de suas
experiências profissionais, conhecer novas tendências e possibilidades de mercado, despertando
sonhos e oportunidades.
RESUMO
Este trabalho de conclusão, de acordo com a abordagem e metodologia para a
elaboração de trabalhos práticos e aplicados elaborado por Marcondes, Miguel,
Franklin e Perez (2017) descreveu a resolução de problema na gestão de materiais
em uma operação logística em uma empresa de embalagens com alta complexidade
e escala de produção, com itens exclusivos, onde o seu diferencial reside no
atendimento de grandes players que tem concorrência entre si. Essa condição revela
um ponto sensível na gestão do inventário da empresa onde foi identificado desvios
nos controles de contagem de inventário, na organização, layout, ferramentas de
mensuração e definições de tecnologias. Desta forma, foi realizado um
mapeamento da operação e elaborado um plano com propostas de soluções para o
problema, afim de corrigir as falhas que levam as não conformidades do controle
de materiais. As ações tiveram como foco o modelo de gestão dos materiais,
pedidos, distribuição física, modelo de contagens e lógica de validação de
transações. Foi considerado o uso de inovação com aplicação tecnológica, como
RFID, WMS e VANT, bem como a aplicação de capacitação, aprimoramento
profissional as equipes operacionais, além de premiação, reconhecimento e
implantação de uma visão sistêmica de processo. Durante o processo de inovação e
construção do trabalho de conclusão foi realizada visita “em campo” para a
validação e captação de depoimento técnico para o embasamento dos conceitos que
nortearam as propostas apresentadas. Desta forma, a experiência adquirida neste
trabalho poderá ser compartilhada e replicada, afim da sua aplicabilidade futura,
servindo como base para as decisões de outras empresas dos mesmos ou diferentes
segmentos.
Palavras-chave: Gestão de Inventário, Inovação, Logística e Tecnologia
ABSTRAC
This final project, according to the approach and methodology for the development
of practical and applied work prepared by Marcondes, Michael, Franklin and Perez
(2017) describes the problem solving in materials management in a logistics
operation in a packaging company with high complexity and scale of production,
with exclusive items from competing customers. Were identified fails in the
inventory count controls, organization, layout, measurement tools, and technology
definitions. In this way, a mapping of the operation was carried out and a plan was
drawn up with proposals for solutions to the problem, in order to correct the
failures that lead to the nonconformities of the material control. The actions have
focused on the management model of the materials, applications, physical
distribution, counts model and transaction validation logic. It was also considered
technology implementation alternatives, such as RFID, WMS and UAVs as well as
the application of training, professional development operational teams, and awards,
recognition and implementation of a systemic process. During the process of
innovation and construction of the final Project, a visit was made "in the field" for
the validation and technical testimony funding for the foundation of the concepts
that guided the proposals. In this way, the experience acquired in this work can be
shared and replicated, for its future applicability, serving as the basis for the
decisions of other companies of the same or different segments.
Keywords: Inventory Management, Innovation, Logistics and Technology
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12
1.1. Situação Problema ........................................................................................................ 12
1.2. Antecedentes ................................................................................................................. 13
1.3. Solução Adotada .......................................................................................................... 13
1.4. Objetivo do Trabalho ................................................................................................... 13
2. CONTEXTO E A REALIDADE INVESTIGADA ....................................................... 14
2.1. A Empresa, o Negócio e o Mercado ........................................................................... 14
2.1.1. Os Concorrentes e o Mercado ................................................................................. 15
2.1.2. Tamanho Econômico do Setor................................................................................. 23
2.2. Contexto Histórico ....................................................................................................... 24
2.2.1. Produção Física ......................................................................................................... 24
2.2.2. Empregos Gerados .................................................................................................... 27
2.2.3. Exportações ............................................................................................................... 27
2.2.4. Importações ................................................................................................................ 28
3. ENTENDIMENTO DO PROBLEMA ............................................................................ 29
3.1. Importância da gestão do inventário de materiais ..................................................... 29
3.2. Falha no processo e suas consequências .................................................................... 31
4. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA ................................................................................ 33
4.1. Problema Tratado ......................................................................................................... 33
4.2. Mapeamento da Situação ............................................................................................. 33
4.2.1. Diagrama de Causa e Efeito .................................................................................... 33
4.2.2. Análise SWOT .......................................................................................................... 35
4.2.3. Análise das Informações Obtidas ............................................................................ 37
5. PROPOSTAS DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA .......................................................... 40
5.1. Métodos de Gestão de Inventário ............................................................................... 40
5.2. Alternativas Tecnológicas ........................................................................................... 42
5.2.1. RFID - Radio Frequency Indentification .................................................................. 42
5.2.1.1. Visita Técnica em Campo .................................................................................... 44
5.2.1.2. Considerações da Visita Técnica ......................................................................... 47
5.2.2 WMS (Warehouse Management System) .................................................................. 47
5.2.3 VANT- Veículo Aéreos Não Tripulado ....................................................................... 48
5.3. Recursos Humanos ....................................................................................................... 50
6. PLANO DE AÇÕES ........................................................................................................ 50
6.1. Métodos de Gestão de Inventário ............................................................................... 51
6.1.1. Matriz de Avaliação de Risco e de Investimentos Necessários ............................ 52
6.2. Alternativas Tecnológicas ........................................................................................... 53
6.2.1. Matriz de Avaliação de Risco e de Investimentos ................................................. 54
6.3. Recursos Humanos ....................................................................................................... 55
6.3.1. Matriz de Avaliação de Risco e de Investimento ................................................... 56
7. INTERVENÇÃO ............................................................................................................. 58
7.1. Métodos de Gestão de Inventário ............................................................................... 59
7.2. Alternativas Tecnológicas ........................................................................................... 59
7.3. Recursos Humanos ....................................................................................................... 59
8. AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 60
8.1. Gráfico de Acurácia de Inventário .............................................................................. 60
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONTRIBUIÇÕES .................................................... 61
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................ 62
11. APÊNDICE ................................................................................................................... 64
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Mapa Global dos Associados – IPG ............................................................................. 15
Figura 2- Cadeia Produtiva da Embalagem .................................................................................. 16
Figura 3- Cadeia de Distribuição .................................................................................................. 17
Figura 4 - Sustentabilidade Organizacional .................................................................................. 21
Figura 5- Ciclo de Vida do Produto – CVP .................................................................................. 21
Figura 6- Valor Bruto da Produção por Segmento – Em bilhões de reais (R$) e % de
participação.................................................................................................................................... 24
Figura 7- Produção Física de Embalagem .................................................................................... 25
Figura 8 - Embalagem e Indústria Geral – Taxas Anuais de Crescimento (%)............................. 26
Figura 9 - Empregos Gerados e % Comparativo .......................................................................... 27
Figura 10 - Evolução das Exportações por Categoria – Em milhares de dólares.......................... 28
Figura 11 - Evolução das Importações por Categoria – Em milhares de dólares.......................... 29
Figura 12 - Diagrama de Ishikawa – Processo Logístico ............................................................. 34
Figura 13 - Análise SWOT ........................................................................................................... 36
Figura 14- Acurácia do Inventário % e o Número Médio de Contagens por Dia ........................ 38
Figura 15: Mecanismo de Energia / Comunicação de Campo Próximo para Tags RFID .............43
Figura 16: VANT – Veículo Aéreo Não Tripulado .......................................................................49
Figura 17- Acurácia do Inventário % e o Número Médio de Contagens por Dia - 2019.............. 61
LISTA DE TABELA
Tabela 1- Valor Bruto da Produção – Em bilhões de reais (R$) .................................................. 23
Tabela 2 - Produção Física - % em Relação a Igual Período do Ano Anterior............................. 25
Tabela 3- Consumo - % Comparativo por Segmento Industrial................................................... 26
Tabela 4 – Proposta de Implantação de Métodos Gestão de Inventário....................................... 51
Tabela 5 – Matriz de Avaliação de Risco de Implantação de Métodos Gestão de
Inventário....................................................................................................................................... 52
Tabela 6 – Proposta de Implantação de Alternativas Tecnológicas ............................................. 53
Tabela 7 – Matriz de Avaliação de Risco de Implantação de Alternativas Tecnológicas ............ 54
Tabela 8 – Orçamentos para a Contratação e Implementação das Alternativas
Tecnológicas ................................................................................................................................. 55
Tabela 9 – Proposta de Implantação de Gestão de Recursos Humanos ....................................... 56
Tabela 10 – Matriz de Avaliação de Risco de Implantação de Alternativas na gestão dos Recursos
Humanos........................................................................................................................................ 57
Tabela 11 – Orçamentos para a Contratação e Implementação das Alternativas na Gestão dos
Recursos Humanos ....................................................................................................................... 58
12
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho foi desenvolvido com base na metodologia de trabalhos práticos que foca
a solução de problemas empresariais e o aproveitamento de oportunidades (PSPE/AO). A
proposta deste trabalho consiste em identificar os pontos críticos que geram problemas que
impedem o aproveitamento de oportunidades (PSPE) segundo Marcondes, Miguel, Franklin e
Perez (2017).
Para tanto, este trabalho visou analisar e propor sugestões na gestão de inventário em
uma operação logística de uma empresa do setor de embalagens. De forma mais específica o
trabalho de conclusão buscou solucionar os problemas das falhas operacionais e consequentes
perdas financeiras no processo de controle de estoque, estudando e aplicando metodologias
que possam trazer os resultados esperados pela empresa.
1.1. Situação Problema
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), em um ambiente incerto, onde surgem
novas tecnologias, como exemplo, a todo tempo, é preciso que as empresas tenham rotinas
alternativas para lidar com a incerteza e o dinamismo. Desta forma, empresas nos dias atuais
sempre buscam por maior eficiência em seus processos e na entrega de produtos e serviços
com maior valor agregado aos seus clientes.
À vista disso, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) uma vantagem competitiva
ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem
copiar ou acham custosa demais para imitar. Por consequência, as profundas transformações
que têm afetado nas últimas décadas a sociedade mundial, afetam também as organizações a
partir do estabelecimento de complexas demandas de clientes, sob a pressão de uma
competição intensificada.
Deste modo, assim como outros setores de negócios, a indústria de embalagens tem
passado por mudanças nos últimos anos, desde a entrada de novos concorrentes, de maiores
expectativas em relação aos produtos entregues e também como de prazos cada vez mais
apertados para a conclusão dos projetos. Para Barney e Hesterly (2011) uma empresa possui
vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que empresas rivais.
O valor econômico é a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por um cliente que
compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico desses produtos ou
serviços.
13
1.2. Antecedentes
A eficácia na gestão dos inventários nas empresas tem grande importância para o fluxo
de materiais em seus mais diferentes níveis, onde deve garantir o correto atendimento aos seus
clientes sem que haja desperdícios e estoques excedentes ao longo da cadeia.
Pode-se afirmar que, um dos principais propósitos de um sistema de informação de
inventário é coletar e manter os dados em acurácia em todos os níveis da empresa, clientes,
governo e demais partes interessadas ao negócio, com o objetivo de suportar as mais diversas
tomadas de decisões, nos mais diferentes os níveis - estratégico ao operacional (Ballou, 2001).
1.3. Solução Adotada
As sugestões de soluções que podem ser adotadas neste trabalho, são baseadas nos
resultados identificados durante o processo de diagnóstico e análise, mapeando assim as
causas das falhas ocorridas durante o processo operacional de contagem física de inventário
que potencializam os problemas de falta de material para atendimento ao cliente final.
O aprimoramento e desenvolvimento da acuracidade na gestão do inventário de
materiais é fundamental para que os materiais sejam armazenados em seu endereçamento
correto, evitando falta de matérias primas, produtos em estoque e consequente ruptura no
atendimento dos clientes, elevando assim a competitividade da empresa no seu mercado de
atuação. Atualmente a acuracidade na gestão de inventário é importante e deve ser colocado
como prioridade para os supervisores, gerentes e diretores de qualquer empresa que busque
atingir o objetivo de eficiência operacional (Oliveira, Lope & Buri, 2011).
1.4. Objetivo do Trabalho
O objetivo deste trabalho é apresentar uma análise do atual processo de gestão de
inventário em uma operação logística de uma empresa do setor de embalagens, bem como
propor soluções para as possíveis falhas operacionais de inventário físico que, potencializam
os problemas de falta de material para atendimento aos clientes internos e finais.
14
2. CONTEXTO E A REALIDADE INVESTIGADA
2.1. A Empresa, o Negócio e o Mercado
A empresa escolhida para o desenvolvimento e resolução do problema foi o Grupo
Brasil (nome fictício).
O Grupo Brasil, é uma empresa dedicada ao desenvolvimento e produção de
embalagens de papel cartão e rótulos, com mais de 85 anos de história. O parque industrial
principal está localizado na região da grande São Paulo, sendo que a empresa possui além
deste, outras três unidades instaladas estrategicamente dentro de clientes de grande volume de
negócios.
Atualmente com cerca de 1.000 funcionários diretos, o Grupo Brasil é conhecido pelo
conhecimento técnico e competência tecnológica na execução de projetos e soluções de
embalagens em parcerias com seus clientes e fornecedores, produzindo embalagens
exclusivas e com alto nível técnico, aplicando muitas vezes o desenvolvimento único e sob
medida para as demandas especificadas de cada um dos seus clientes.
Cabe ressaltar que, a empresa é atualmente a única indústria brasileira de embalagens
certificada e membro participante do IPG – International Packing Group - grupo de afiliação
global de empresas líderes na produção de embalagens em papel cartão, conforme é possível
observar no mapa da Figura 1.
Os membros do IPG – International Packing Group, possuem um propósito comum
de compartilhamento do conhecimento, reunindo-se anualmente para trocar informações
técnicas, de inovação, desenvolvimento e metodologia de produção, onde a exposição dos
padrões de desempenho de classe mundial ocorre por meio de visitas a plantas de fabricação,
além de benchmarking entre seus próprios membros, para o melhor entendimento político-
social com o foco no sucesso de forma crescente entre os membros (IPG, 2018).
15
Figura 1: Mapa Global dos Associados – IPG.
Fonte: IPG (2018)
2.1.1. Os Concorrentes e o Mercado
Segundo a ABRE – Associação Brasileira de Embalagens (2018), embalagem é um
recipiente ou envoltura que armazena produtos temporariamente, individualmente ou
agrupando unidades, tendo como principal função protegê-lo e estender o seu prazo de vida
(shelf life), viabilizando sua distribuição, identificação e consumo.
A ABRE (2018) entende que a embalagem se tornou ferramenta necessária para
atender à sociedade em suas necessidades de alimentação, saúde, conveniência,
disponibilizando produtos com segurança e informação para o bem-estar das pessoas,
possibilitando a acessibilidade a produtos frágeis, perecíveis, de alto ou baixo valor agregado.
A embalagem possibilita ainda o desenvolvimento de novos produtos e de diferentes
formas de preparo com o uso dos eletrodomésticos. A percepção relacionada a função da
embalagem muda de acordo com o segmento da cadeia produtiva como pode ser verificado na
Figura 2.
16
Figura 2: Cadeia Produtiva da Embalagem.
Fonte: Relatório do Comitê - ABRE (2018)
Frente ao ambiente de mercado cada vez mais competitivo, a embalagem torna-se
estratégica para a competitividade dos negócios no quesito eficiência de envase, distribuição e
venda, pois conforme Porter (1996) a essência da estratégia está em escolher como realizar
atividades de forma diferente das dos rivais, caso contrário a estratégia é nada mais o que um
slogan de marketing que não resiste à concorrência.
Na avaliação da Associação Brasileira de Embalagens – ABRE (2018) frente ao
crescimento populacional do planeta, a embalagem torna-se essencial para otimizar o
aproveitamento dos alimentos e insumos demandados pela sociedade, reduzindo deste modo o
desperdício global. De forma complementar, a embalagem reflete a cultura de uma sociedade
e o estágio de desenvolvimento econômico social de uma nação.
Adicionalmente a ABRE (2018) afirma que a embalagem deve ser desenvolvida
observando-se os seguintes aspectos:
➢ Aspectos técnicos de produção e funcionalidade.
➢ Aspectos regulatórios de legislação e certificações.
➢ Aspectos estéticos.
➢ Aspectos ambientais.
➢ Aspectos mercadológicos e econômicos.
17
Ao investir em uma boa embalagem tem-se um ganho em toda a cadeia de produção,
distribuição, venda e consumo do produto. Ballou (2001) explica que a cadeia de suprimentos
como demostrado na Figura 3, é o conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de
estoque, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo de uma cadeia de distribuição pelo qual
matérias-primas (como as embalagens), vão sendo utilizadas para a conversão e produção de
produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Figura 3: Cadeia de Distribuição.
Fonte: Ballou (2001)
Ballou (2001) expõe ainda, que a fonte de matéria prima, a fábrica e os pontos de
vendas não estão localizados no mesmo ponto geográfico e o canal de distribuição representa
a sequência das fases da manufatura. As atividades logísticas muitas vezes ocorrem antes de
um produto chegar ao mercado e ao final, estas mesmas atividades logísticas voltam a se
repetir mais uma vez quando os produtos usados são reciclados e voltam ao canal de
distribuição.
Complementarmente Simchi-levi, Kaminsky e Simchi-levi (2003) afirmam que a
eficiência logística deve girar em torno da integração entre fornecedores, fabricantes,
depósitos e armazéns, abrangendo as atividades nos diversos níveis, iniciando no nível
estratégico, passando pelo tático e finalizando no operacional.
18
No campo rural, por exemplo, as embalagens permitem que frutas sejam colhidas em
estágio mais maduro e com melhor sabor, garantindo sua integridade no processo de
distribuição. De acordo com Novaes (2007), o processo de distribuição de produtos e
mercadorias deve ter como meta ideal, levar os produtos certos, para os lugares certos, no
momento certo, como o nível de serviço desejado e pelo menor custo possível.
Na indústria, a embalagem, favorece a centralização de polos produtivos, a eficiência
produtiva de armazenamento, de distribuição, de identificação e rastreabilidade. Já no varejo
as embalagens permitem, a devida exposição dos produtos com segurança e atratividade.
Nesse sentido, Bernardino, Pacanowski, Khoury e Reis (2004) afirmam que os varejistas são
os responsáveis pelo atendimento direto aos consumidores e devem colocar os produtos e
serviços ao alcance deles para melhor satisfazê-los. Kotler e Armstrong (1999) explicam que
um varejista realiza suas vendas basicamente em pequenas quantidades, sendo que o varejo
engloba todas as atividades de venda de bens ou serviços diretamente para os consumidores
finais, para uso pessoal, não relacionados a negócios, onde desta forma a embalagem atua
como meio de exposição.
Por fim, tem-se o consumidor final, que segundo Kotler e Keller (2012), tem o poder
de escolher entre diferentes ofertas considerando qual parecer proporcionar o maior valor.
Onde desta forma, a embalagem torna-se um facilitador pois proporciona o acesso ao produto,
ingredientes, informações nutricionais, evidências do produto não estar violado, conveniência
e segurança no manuseio, entre outras.
Kotler e Keller (2012) afirmam que valor é um conceito central de marketing e é a
relação entre a somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis proporcionados pelo produto.
Neste contexto a embalagem é a somatória dos custos financeiros e emocionais envolvidos na
sua aquisição, onde as percepções de valor aumentam com a qualidade e o serviço, mas
diminuem com o preço.
O consumidor, conforme pesquisa realizada pela ABRE (2018), é influenciado no
momento da compra pela embalagem. É a embalagem que deve transmitir em apenas 3
segundos, a qualidade do produto, os seus diferenciais e cativar o consumidor para pegá-lo em
suas mãos e colocá-lo em seu carrinho de compras. O consumidor é influenciado de diferentes
maneiras. Os homens levam em consideração, prioritariamente, elementos racionais como
quantidade, preço e forma de uso do produto.
As mulheres são mais sucessíveis aos apelos emocionais, onde se faz necessário
trabalhar apelos subjetivos no design da embalagem. Já o público infantil é atraído por cores e
elementos lúdicos, enquanto por fim, os idosos buscam facilidades para a leitura, abertura e
19
manuseio. No final, a satisfação deve segundo Kotler e Keller (2012), refletir os julgamentos
comparativos de uma pessoa ou grupo sobre o desempenho percebido de um produto em
relação as suas expectativas. Se o desempenho não atingir as expectativas, o cliente fica
decepcionado. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente fica satisfeito e, por fim,
se o desempenho superar as expectativas, o cliente fica encantado.
Kotler e Armstrong (1999) afirmam que, uma embalagem inovadora pode dar a
empresa uma vantagem sobre os seus concorrentes, sendo que inversamente, as embalagens
com design pobre podem causar problemas para os consumidores, gerando perdas de vendas
para a empresa. Desenvolver uma boa embalagem para um novo produto requer muitas
decisões, incluindo elementos específicos como tamanho, materiais, cor, texto e marca, sendo
que estes elementos precisam funcionar em conjunto e de forma harmônica, a fim de apoiar o
posicionamento do produto e sua estratégia de marketing.
Kotler e Armstrong (1999), concluem que a embalagem deve ser coerente com a
propaganda, preço e distribuição do produto, precisando ser avaliada regularmente, pois ao
longo do tempo os consumidores mudam suas preferências. De acordo com a ABRE (2018),
antigamente o design de uma embalagem mantinha-se inalterada durante aproximadamente 15
anos, mas com o avanço tecnológico e mudança das preferências dos consumidores as
empresas devem reavaliar suas embalagens a cada dois ou três anos.
Para a ABRE (2018), nos dias de hoje a embalagem é um componente obrigatório e
decisivo para a prática comercial dos produtos. Mas mais do que isso, é uma ferramenta que
viabiliza o atendimento da população global quanto à sua alimentação, saúde e bem-estar.
A embalagem viabiliza a dinâmica global de produção e consumo, possibilitando a
conservação dos produtos e a sua distribuição, tornando os mais diferentes produtos
acessíveis por pessoas ao redor de todo o planeta. Ao mesmo tempo, viabiliza a economia
global em sua dinâmica de produção regionalizada e otimizada, buscando a eficiência e a
sustentabilidade dos processos industriais.
Ao tomar decisões sobre embalagens, as empresas devem também considerar a
crescente preocupação com os problemas ambientais ligados a esta dimensão do produto,
tomando decisões que atendam tanto aos interesses da sociedade, dos consumidores, e os seus
próprios, assumindo a responsabilidade pelos custos ambientais.
Savitz e Weber (2007) consideram que uma empresa sustentável é aquela que além de
gerar lucro para os acionistas, protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoas com
quem mantém interações. Tal conceito está calcado sobre os seguintes pressupostos:
20
sustentabilidade econômica (gerar lucros), sustentabilidade ambiental (proteger o meio
ambiente) e sustentabilidade social (melhorar a vida dos cidadãos).
Para Santos (2015) para uma sociedade permanecer existindo, um dos fatores
relevantes é a sua sustentabilidade, que consiste em criar condições para um processo ser
realizado ou, para alguém ou algo existir. A sustentabilidade é composta por um “triple botton
line” – Savitz e Weber (2014), formado por aspectos ambientais, sociais e econômicos.
Como é possível observar na Figura 4, a sustentabilidade organizacional se dá por
meio da intersecção dos três aspectos – Ambiental, Econômico e Social. Uma empresa deve
preocupar-se com o impacto ambiental do seu processo produtivo, bem como com o impacto
da utilização de recursos por seus colaboradores, das suas instalações e da forma que a
comunidade em que está inserida está se desenvolvendo, enfim, com o conjunto em que está
relacionada.
No aspecto econômico esse processo ocorre ao realizar estudos para o uso de recursos
necessários para o seu negócio, estudos com projeções econômicas (financeiras ou
mercadológicas) e, estudos de aspectos básicos da empresa, como de tributação, de
comportamento do mercado e outros fundamentos de gestão. Já no aspecto social, as empresas
devem desenvolver ações que incentivem o convívio harmônico entre os funcionários,
fornecedores, clientes e outros membros da comunidade interna e externa, bem como criar
políticas internas e externas justas com transparência e ética (Santos, 2015).
Como exemplo, Franklin et al. (2018), identificaram que ações como reciclagem e
compostagem dos resíduos orgânicos diminuem as quantidades de resíduos destinados a
aterros sanitários e, apresentam uma reação positiva quando associado aos serviços do varejo,
pois ações sustentáveis têm grande impacto na percepção do cliente.
21
Figura 4: Sustentabilidade Organizacional
Fonte: Santos (2015) - Baseado em: Savitz e Weber (2007); Dyllick e Hockerts
(2002) e Elkington (1999).
Ao mesmo tempo, a sustentabilidade dos processos produtivos e do final de ciclo de
vida do produto passa a ser chave para o sucesso de um produto. Kotler e Armstrong (1999)
ressaltam que nem todos os produtos passam por todos os estágios de ciclo de vida (CVP) que
é apresentado na Figura 5.
Figura 5: Ciclo de Vida do Produto – CVP.
Fonte: Kotler e Armstrong (1999)
22
Alguns são introduzidos ao mercado e acabam rapidamente, já outros mantêm-se no
estágio de maturidade por longo tempo. Alguns entram no estágio de declínio e são então
reciclados, e retornam para o estágio de crescimento por meio de intensa promoção e
reposicionamento.
Assim, o lançamento constante de novos produtos é uma estratégia das organizações,
para alcançar o sucesso e garantir um ciclo de vida mais duradouro. Em contrapartida, alguns
produtos têm uma aceitação tão grande pelo mercado que podem passar logo do estágio de
introdução para a maturidade. Ainda segundo Kotler e Armstrong (1999), outros produtos
podem passar da fase da maturidade para um crescimento lento, afastando-se do estágio de
declínio por certo tempo. Segundo a ABRE (2018) para o consumidor, o produto e a
embalagem confundem-se como um único elemento e, devem estar em plena sintonia com os
valores da sociedade e parâmetros globais do mercado, fazendo com que a embalagem passe a
ser, cada vez mais, o elemento de competitividade que congrega em si diferentes interfaces,
tantos em ganhos operacionais, logísticos e ambientais, como também sociais e comerciais.
O resultado da soma destes fatores é o aumento de receita financeira, do aumento do
número de empregos diretos tanto internamente na empresa quanto também no ponto-de-
venda, do aumento dos empregos indiretos e, do aumento da arrecadação de tributos e a
adição de uma real expectativa de exportação. A fabricação de uma embalagem deve reunir
setores em sintonia e precisão com suas atividades, olhando para o consumidor como grande
influenciador dos novos padrões de consumo e comunicação, alavancados pelas tecnologias
de acessibilidade, internet e redes sociais.
Grandes mercados de embalagens despontam ao redor do mundo, mostrando o seu
crescimento tecnológico e o Brasil, faz parte do cenário mundial de negócios, tendo acesso às
novas tendências de gerenciamento de projetos e sendo, referência também no
desenvolvimento de novas tecnologias. Destaca-se a aplicação do design às embalagens
visando agregar valor real ao produto, reduzir custos no processo produtivo, ganhar amplitude
durante a distribuição, tempo de venda nas prateleiras, facilidades de manuseio, clareza nas
informações, e consequentemente maior competitividade (ABRE, 2018).
23
2.1.2. Tamanho Econômico do Setor
O exclusivo estudo macroeconômico da indústria brasileira de embalagem, realizado
pelo IBRE - Instituto Brasileiro de Economia em conjunto com a FGV- Fundação Getúlio
Vargas para a ABRE (2018), demonstra que o valor bruto da produção física de embalagens
atingiu o montante de R$ 71,5 bilhões no ano de 2017, representando um aumento de
aproximadamente 5,1% em relação aos R$ 68 bilhões alcançados em 2016, como é
apresentado na Tabela 1. Mundialmente o setor de embalagens movimenta mais de US$ 500
bilhões, representando, entre 1% e 2,5% do PIB de cada país.
Tabela 1: Valor Bruto da Produção – Em bilhões de reais (R$)
Ano Valor Bruto da Produção % PIB
2010 42,80 1,10
2011 45,00 1,03
2012 47,20 0,98
2013 51,50 0,97
2014 57,70 1,00
2015 59,00 1,01
2016 68,00 1,03
2017 71,50 1,02
Fonte: ABRE (2018)
Os materiais plásticos possuem a maior fatia de participação no valor total da
produção, correspondendo a 38,85% do total, seguido de perto pelo setor de embalagens
celulósicas com 34,09% (somados os setores de papelão ondulado com 17,36%, cartolina e
papel cartão com 11,57% e papel com 5,16%), metálicas com 18,15%, vidro com 4,44%,
têxteis para embalagens com 2,53% e madeira com 1,95%, conforme revelado na distribuição
da Figura 6.
24
Figura 6: Valor Bruto da Produção por Segmento – Em bilhões de reais (R$) e % de
participação.
Fonte: ABRE (2018)
2.2. Contexto Histórico
2.2.1. Produção Física
Após três anos de resultados desfavoráveis do setor, a produção da indústria de
embalagem apresentou um crescimento de 1,96% em 2017, conforme é possível observar na
Figura 7.
25
Figura 7: Produção Física de Embalagem.
Fonte: ABRE (2018)
O resultado demonstra a influência da indústria geral no setor de embalagens, pois o
crescimento industrial gera uma relação direta de crescimento no setor de embalagens. A
projeção de crescimento do setor de embalagens no ano de 2018 é de 2,96% na produção
física.
Segundo a ABRE (2018) das cinco classes de embalagem, quatro registraram
crescimento em 2017, sendo que as embalagens de vidro tiveram o maior crescimento
(3,39%), seguidas por embalagens de plástico (3,37%), papel/papelão/cartão (2,99%) e
madeira (0,56%). A única exceção de crescimento, firam as embalagens metálicas que
apresentaram uma retração de -3,92% como é demostrado na Tabela 2.
Tabela 2: Produção Física - % em Relação a Igual Período do Ano Anterior.
Peso 2016 2017
Total 100,0 -4,29 1,96
Madeira 1,4 -7,28 0,56
Papel, Papelão e Cartão 40,5 -2,91 2,99
Plástico 35,0 -8,17 3,37
Vidro 8,0 -2,16 3,39
Metal 15,1 -0,63 -3,92
Fonte: ABRE (2018)
26
Também segundo a ABRE (2018), todos os grandes usuários de embalagens
apresentaram recuperação na produção em 2017 conforme é possível verificar na Tabela 3.
Este aumento no consumo impactou positivamente os resultados do setor de embalagens no
mesmo período.
Tabela 3: Consumo - % Comparativo por Segmento Industrial.
Principais Industrias Usuárias 2016 2017
Alimentos 0,55 1,07
Bebidas -3,09 0,83
Fumo -21,75 20,37
Vestuário e acessórios -5,80 3,45
Couro e calçados -1,26 1,34
Farmacêuticos -1,69 5,31
Sabões, detergentes, produtos de limpeza, cosméticos e higiene -1,26 2,24
Informática, eletrônicos e óticos -13,94 19,61
Eletrodomésticos -7,15 3,37
Fonte: ABRE (2018)
Apesar do setor de embalagens ser impactado diretamente pelos resultados da
indústria, suas variações de crescimento e retração são mais amenas do que em comparação
com a da indústria em geral, conforme demonstrado pela Figura 8 (ABRE, 2018).
Figura 8: Embalagem e Indústria Geral – Taxas Anuais de Crescimento (%).
Fonte: ABRE (2018)
27
2.2.2. Empregos Gerados
A ABRE (2018) afirma que o nível de emprego na indústria atingiu 218.146 postos de
trabalho em dezembro de 2017, contingente que é 1,11% superior ao mesmo mês em 2016,
conforme apresentado na Figura 9. A indústria de plásticos é a que mais emprega, totalizando,
em dezembro de 2017, 115.558 empregos formais, correspondendo a 52,97% do total de
postos de trabalho do setor.
Em seguida vem papelão ondulado com 32.355 funcionários (14,83%), papel com
21.659 (9,93%), metálicas com 17.720 (8,12%), madeira com 13.475 (6,18%), cartolina e
papel cartão com 9.685 (4,44%) e vidro com 7.694 (3,53%).
175,8
187,6
198,9197,1
204,6
220,3
224,6226,6
228,6 227,3
220,8
215,7218,1
4,55%
6,71%6,02%
-0,90%
3,81%
7,70%
1,95%
0,89% 0,88%
-0,57%
-2,86%-2,31%
1,11%
-7,0%
-5,0%
-3,0%
-1,0%
1,0%
3,0%
5,0%
7,0%
9,0%
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016 2.017
%
Em M
ilhar
es
Título do Eixo
Nº de Empregos Variação A.A
Figura 9: Empregos Gerados e % Comparativo.
Fonte: ABRE (2018)
2.2.3. Exportações
Segundo a ABRE (2018) as exportações diretas do setor de embalagem em 2017
tiveram um faturamento de US$ 544 milhões, valor que representa um crescimento de 10,67%
em relação ao ano de 2016. As embalagens plásticas correspondem a 39,80% do total
exportado, seguidas pelas metálicas com 35,67% na segunda colocação. Já as embalagens de
28
papel, cartão e papelão ficaram no terceiro lugar, correspondendo a 19,26% do total exportado,
seguidas por embalagens de vidro (3,90%) e madeira (1,37%), conforme é possível verificar
na Figura 10.
Já em relação ao crescimento de exportações por segmento, o setor de embalagens
metálicas lidera com acréscimo de 22,67% no valor total exportado em 2017, seguido por
embalagens plásticas (12,80%) e de vidro (11,74%). Já os setores de embalagens de madeira e
de papel/papelão tiveram um decréscimo de -31,76% e -6,03%, respectivamente (ABRE,
2018).
Figura 10: Evolução das Exportações por Categoria – Em milhares de dólares.
Fonte: ABRE (2018)
2.2.4. Importações
Segundo a ABRE (2018) as importações tiveram um crescimento de 5,87% no ano de
2017 na comparação com o ano anterior de 2016, movimentando um total US$ 527,3 milhões.
O setor de plásticos corresponde a 57,80% do total importado, seguido por embalagens
metálicas (18,19%), vidro (13,52%), papel/papelão (10,37%), e madeira (0,12%), conforme é
possível verificar na Figura 11.
29
Em relação ao desempenho de importações por segmento, todas as classes
apresentaram crescimento, sendo que as embalagens de madeira apresentaram o maior
acréscimo correspondendo a 117,18%, seguidas por embalagens de vidro (16,49%), metálicas
(5,30%), papel/papelão (4,63%) e plástico (3,93%).
Figura 11: Evolução das Importações por Categoria – Em milhares de dólares.
Fonte: ABRE (2018).
3. ENTENDIMENTO DO PROBLEMA
3.1. Importância da gestão do inventário de materiais
Mediante a relevância do mercado de embalagens como foi mencionado anteriormente,
a gestão dos materiais se revela fundamental para a rentabilidade de qualquer negócio.
Contudo, a execução desta gestão em nível operacional se torna um problema, pois qualquer
falha impacta diretamente no resultado da produção, financeiro e de atendimento ao cliente.
Segundo Ballou (2001) estoques são pilhas de matérias-primas, insumos, componentes,
produtos em processo e produtos acabados que são alocados em numerosos pontos por todos
30
os canais logísticos e de produção da empresa, tendo como principais motivos melhorar o
nível de serviço junto aos clientes, bem como de economias de custos derivados indiretamente
dele.
Para Slack, Chambers, Harland, Harrison e Johnston (1997), o estoque é definido
como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação onde,
os materiais apresentam diferentes importâncias devido ao seu uso na indústria, além de ter
diferenças na frequência com que as operações os estocam. Deve-se considerar também que
independente de qual o seja o inventário armazenado, ou onde ele está posicionado na
operação, ele existirá porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre o fornecimento e
demanda.
Para Simchi-levi, Kaminsky e Simchi-levi (2003) gerenciar estoques em cadeias de
suprimento complexas é geralmente uma tarefa muito difícil e pode ter um impacto
significativo no nível de serviço ao cliente e nos custos globais da organização.
Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o
item nunca geraria estoque, contudo quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda,
o estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento o estoque
diminui. O ponto obvio a ressaltar é que se uma indústria fizer esforços para casar as taxas de
fornecimento e de demanda, acontecerá uma redução em seus níveis de estoque (Slack et al.,
1997).
Em complemento uma cadeira de suprimentos normalmente consiste de fornecedores
e fabricantes, os quais transformam matérias-primas em produtos acabados, e de centros de
distribuição e depósitos, a partir dos quais os produtos acabados são distribuídos para os seus
clientes (Simch-levi et al., 2003).
O processo de gestão, tem como base, o processo de contagem de estoque, onde é
executado em sua forma mais básica por meio da conferência do produto existente
fisicamente em uma determinada localização e, posteriormente feita a verificação se a
informação capturada está em acuracidade com os registros contábeis e sistêmicos (caso a
organização utilize) e, deve ser realizado de forma a auditar e corrigir possíveis falhas.
Para Slack et al. (1997) os registros de estoque devem ser precisos e atualizados. As
falhas ocorrem e, os estoques podem ser desviados ou mesmo perecer, de modo que os
registros de estoque nunca irão refletir exatamente o que há fisicamente em estoque em uma
empresa devido as inúmeras movimentações na cadeia de distribuição.
Assim as contagens de inventário são realizadas para disponibilizar, praticamente em
tempo real e com acurácia determinada, a posição dos estoques nos mais diferentes locais para
31
as diversas partes interessadas (clientes, fornecedores, departamentos internos da própria
organização, governo, etc.). O correto acesso a informação com a acurácia adequada é
utilizado para as devidas e mais variadas tomadas de decisões.
Muitas empresas investem em equipes dedicadas para esta atividade a fim de atingir
dois objetivos:
1) De mensurar o nível de acurácia da informação dos estoques
disponíveis e suas localizações;
2) Corrigir os desvios identificados, à medida que a contagem é realizada.
Segundo Slack et al. (1997) os controles rotativos de inventário consistem em verificar
se a localização e o nível físico de estoque de determinado item coincidem com o registro
informatizado adotado pela empresa. Uma das principais implicações na falha de acurácia nos
registros de estoque são faltas de materiais nos estoques, o que leva a reprogramações da
produção resultando em ineficiências diretas de produtividade e, possivelmente em falha no
atendimento dos pedidos de clientes.
Para Martins (2008) as divergências identificadas são classificadas como “perdas
anormais”, e deixam de fazer parte do custo do produto, sendo tratadas assim como perdas do
período por serem aleatórias e involuntárias. A contagem física dos estoques poderá ser
realizada uma vez por ano, quando do encerramento do exercício fiscal ou; todos os dias no
critério de processo de inventário cíclico, sendo este último o mais recomendado pois
apresenta a vantagem de se identificar erros de lançamento em tempo de se verificar a origem
do problema e adotar medidas corretivas.
As divergências são lançadas diretamente no resultado da empresa, sem serem
incorporarem aos produtos. Só deixam de ser tratadas desta forma se forem de um valor muito
pequeno e devido a essa irrelevância, em nada influenciarem na avaliação dos estoques ou no
resultado final do exercício.
3.2. Falha no processo e suas consequências
A manutenção da informação dos estoques demanda uma estrutura de pessoal,
equipamentos, escritório, entre outras, para a execução operacional das contagens.
Ballou (2001) afirma que auditorias de estoque são essenciais, contudo proceder a uma
contagem física de todos os itens em um estoque pode consumir muito tempo e interromper as
32
operações de uma empresa. Como uma alternativa a contagem de todos os itens uma vez por
ano, apenas alguns itens serão contados em um período determinado, com períodos de
contagem sendo efetuados durante todo o ano. A frequência com que um item é contado pode
ser ajustado de acordo com a sua importância, determinando deste modo uma contagem
cíclica, permitindo assim dispersar os custos e a carga de trabalho operacional das contagens
de final de ano, provocando menos interrupções nas operações de uma empresa.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) existem relevantes custos em um sistema
de estoque, sendo que o desempenho é geralmente medido por seu custo médio anual. Os
custos relevantes a serem considerados incluem os custos de manutenção, de pedido, de falta
de produtos e o custo de compra dos itens.
O custo de manutenção do estoque tem relação direta com o número de itens. Já o
custo de oportunidade está associado com o capital investido e é, o maior componente do
custo de manutenção. Outros componentes são os custos de seguro, de obsolescência, de
deterioração e o custo de manuseio direto.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam também que o custo de falta de produto
varia diretamente com o número de unidades ausentes no estoque, e esse custo inclui a
margem de uma venda perdida, bem como a perda potencial de futuras vendas.
O processo de verificação dos estoques ocorre de forma manual e dependente de uma
equipe de funcionários qualificada e com conhecimento técnico específico, consistindo em
verificar se a localização e os respectivos níveis dos estoques de um determinado item
coincidem com o registro no computador – (Slack et al. 1997).
O processo se desenvolve quando uma determinada equipe vai fisicamente até o
estoque, selecionar o local a ser inventariado, capturar as informações via coletor de dados ou
manualmente preenchendo fichas de inventário específicas. Após esta etapa, é realizado o
confronto das informações.
Quando uma diferença é encontrada, é necessário fazer novamente a atividade de
auditoria e verificação, por meio de uma segunda ou até terceira contagem a fim de se obter,
com absoluta certeza a informação correta. Após esta etapa o registro do sistema contábil
deve ser atualizado para refletir a realidade.
Desta forma, o trabalho de conclusão teve como objetivo identificar as causas das
falhas no processo de gestão do inventário de materiais e propor possíveis alternativas para a
correção destas falhas, a fim de aumentar a produtividade no processo de auditória e
contagem de inventário com o foco no incremento da confiabilidade no sistema de gestão
logística uma empresa do setor de embalagens.
33
4. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
4.1. Problema Tratado
Com a definição do problema a ser tratado, o processo de gestão de inventário em uma
operação logística de uma empresa do setor de embalagens passará por uma avaliação com
coleta de dados para mapear em quais momentos ocorrem as não conformidades que tem
apresentado falhas, permitido com que etapas avancem sem a devida assertividade.
De acordo com Marcondes et al. (2017), a coleta de dados é o levantamento de tudo
aquilo que tenha a ver com o problema, e toma a forma qualitativa ou quantitativa. As suas
fontes podem ser de diferentes naturezas, uma vez que as coletas de dados qualitativas
envolvem os relatos de experiências com gestão, tecnologias, fatos internos, histórias, como
as coisas são feitas, sentimentos, emoções, processos, estruturas, decisões, liderança, conflito,
enfim tudo aquilo que tem a ver com a vida das pessoas na empresa.
4.2. Mapeamento da Situação
Como foi apresentada, a gestão dos materiais se demostra fundamental para a
rentabilidade em um negócio principalmente, no segmento de embalagens. Contudo, a
execução desta gestão em nível operacional se torna um problema, pois qualquer falha
impacta diretamente no resultado de produção, financeiro e de atendimento ao cliente.
A seguir, serão apresentados os resultados das análises realizadas por intermédio da
aplicação de ferramentas gerenciais estratégicas.
4.2.1. Diagrama de Causa e Efeito
De acordo com Araújo (2001) o diagrama de causa e efeito, conhecido também como
“espinha-de-peixe” ou gráfico de Ishikawa é uma representação gráfica de relacionamento
entre um efeito (problema) e sua causa potencial, que auxilia a estimular o raciocínio sobre
determinado tema. O gráfico documenta o nível de entendimento acerca de um ponto de
problema, e fornece uma estrutura para que se expanda a compreensão a respeito.
34
Pelo diagrama de Ishikawa e de sua análise, é possível verificar as possíveis causas
das falhas de acurácia no controle de inventário conforme demonstrado na Figura 12.
Figura 12: Diagrama de Ishikawa – Processo Logístico.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Nota-se que as prováveis causas contêm relações significativas entre si, como por
exemplo o layout de armazenagem e o % de falhas.
De acordo com Campos (2014) um layout pode trazer consequências desastrosas caso
não seja realizado um estudo minucioso dos sistemas de informações, da distribuição de
móveis, dos equipamentos e das pessoas pelo espaço disponível. Considera também que, o
layout físico acaba por influenciar na produtividade e motivação das equipes, gerando maior
ou menor eficiência no trabalho.
Para Slack et al. (1997) definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal, determinando a maneira segundo a qual os
recursos transformados – materiais, informação e clientes – fluem por meio da operação.
Francischini e Gurgel (2002) o % de falhas está para associado ao número de falhas de
inventário com a confiabilidade dos estoques (físicos versus contábeis), pois segundo os
autores, ambos podem de forma direta gerar faturamentos indevidos com consequente
35
insatisfação de clientes, bem como prejuízos com vencimento de prazos de validade dos
produtos em estoque.
Ainda, segundo esses autores, o objetivo do inventario físico é propiciar a verificação
periódica da exatidão dos registros contábeis para avaliar o lucro e transferir para o resultado
as diferenças apuradas. Além de verificar a veracidade do resultado apurado, a aderência dos
números físicos aos números de controle contábil, é uma condição fundamental para a
manutenção do sistema de gestão industrial. Outra provável relação ocorre entre a área de
armazenagem e a qualificação e experiência da equipe.
Francischini e Gurgel (2002) afirmam que as áreas de armazenagem devem ser
administradas com um rigoroso e minucioso sistema de organização e ordem, pois a melhor
ordem sempre resultará em maior consistência dos registros de estoque. A área de
armazenagem também convive com a necessidade de ocupação volumétrica e a necessidade
de acessibilidade de todos os itens armazenados e, quando se maximiza a ocupação
volumétrica, isso obriga a fazer concessão à acessibilidade.
Já a qualificação e experiência da equipe sempre foi considerada fundamental para o
sucesso de uma empresa, contudo para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), os grandes ganhos
de produtividade vieram da substituição do esforço humano pela tecnologia, como
equipamentos, máquinas e sistemas inovadores.
Operações com processos repetitivos e rotineiros estão recebendo aplicações e
dispositivo de automação, onde os trabalhadores precisarão de habilidades mais sofisticadas
para programar, operar e manter os sistemas automatizados. Prevê-se ainda que a equipe será
demandada por mais flexibilidade neste tema, pois as novas tecnologias modificam a natureza
do trabalho e, complementarmente demandarão habilidades mais sofisticadas para programar,
operar e manter os sistemas automatizados operando e atualizados.
4.2.2. Análise SWOT
A análise SWOT é uma das ferramentas que consiste na análise do ambiente externo
oportunidades e ameaças) e do ambiente interno (forças e fraquezas), bem como sua relação,
para proporcionar melhora do desempenho frente as ameaças que podem afetá-la
adversamente, bem como frente às suas oportunidades. Esta ferramenta está relacionada à
identificação e à satisfação das necessidades do mercado, e da entrega da satisfação desejada
com mais eficiência que os concorrentes, visando a lucratividade da empresa.
36
De acordo com Kotler e Armstrong (1999) administrar uma empresa já seria bastante
difícil mesmo se lidasse apenas com variáveis controláveis, mas uma empresa opera em um
complexo ambiente, com influência de forças incontroláveis as quais ela tem que se adaptar.
Como o ambiente produz ameaças e oportunidades, a empresa deve analisá-los com cuidado
para poder evitar as ameaças e tirar partido das oportunidades.
A Figura 13 apresenta a análise SWOT da empresa em que se identificam as forças e
as fraquezas do ambiente interno à organização, bem como as oportunidades e as ameaças
referentes ao ambiente externo à organização. Pode-se notar que a empresa possui fatores
fortes, como por exemplo, preços competitivos e qualidade em seus produtos que estão
diretamente ligados à estratégia de negócios. Já a tradição e comprometimento de seus
funcionários foram construídos e firmados ao longo do tempo e, fortalecem o seu
posicionamento perante os concorrentes no mercado.
Fatores Positivos Fatores Negativos
Forças Fraquezas
* Preço Competitivo
* Tradição
* Qualidade
* Comprometimento de seus
funcionários
Ameaças Oportunidades
* Alta competitividade do Mercado* Expansão do Parque Industrial
Fabril
* Baixa alternativa de fornecedores
nacionais
* Retomada do crescimento
econômico
* Barreiras alfandegarias de
importação
* Crescimento do consumo de
embalagens sustentáveis
*Sistema de Informação em
Desenvolvimento
Ex
tern
oIn
tern
o
Figura 13: Análise SWOT.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
37
A empresa possui também grandes oportunidades em criar um maior espaço no
mercado com o crescimento do consumo de embalagens sustentáveis e de menor impacto ao
meio ambiente.
Isso vem sendo um fator positivo para a empresa, contudo o processo de
implementação de um sistema de informação ainda em desenvolvimento para um maior
controle da produção, solidifica a necessidade de acurácia a fim de aumentar competitividade
da empresa no mercado de atuação, caracterizando-se neste momento como uma fraqueza a
ser trabalhada.
A alta competitividade do mercado, baixas alternativas de fornecedores e barreiras
alfandegárias de importação de materiais primas, são ameaças que precisam ser monitoradas,
a fim de não comprometer o desempenho da empresa pois, segundo Porter (1989), um fator
determinante na competitividade é o poder de negociação com fornecedores que interfere no
desenvolvimento de produtos com valor agregado e na oferta de produtos com baixo custo.
De acordo com Montarani, Andrade, Pereira, Ricca, Portel e Benedetti (2008), os
efeitos causados por falhas na integração da cadeia de suprimentos parecem ser mais
perniciosos para os custos das operações de uma determinada empresa que para seus
fornecedores.
Quando a integração é maior, há um aumento na disposição dos fornecedores em
auxiliar no desenvolvimento de novas necessidades de customização e busca na solução de
problemas, a fim que estas demandas sejam atendidas sem que haja prejuízo ao desempenho
operacional de ambas as partes, além, é claro, de não se perder o controle de custos de forma
adequada.
Por fim, os fornecedores ainda têm grande preocupação em relação aos custos de
recuperação de falhas e do controle dos estoques de produtos que apresentam desvio de
qualidade, pois caso sejam enviados aos clientes podem representar aumentando no número
de devoluções e desgaste não relação junto aos clientes (Montarani, et al. 2008).
4.2.3. Análise das Informações Obtidas
Segundo Marcondes et al. (2017), o processo de diagnóstico deve indicar as fontes
utilizadas para o suporte a solução do problema ou aproveitamento da oportunidade de
mercado, descrevendo o processo e o uso de técnicas para o levantamento de dados e
informação.
38
Desta forma, foi realizada a coleta de dados relacionados ao diagnóstico do problema
relacionado à execução das contagens de inventário para disponibilizar, praticamente em
tempo real e com acurácia mínima necessária, a posição dos estoques aos mais diferentes
locais de uso e partes interessadas como, por exemplo, clientes, fornecedores, departamentos
internos da própria organização, governo, etc. e, conforme também já citado no tópico número
três – “Entendimento do Problema” e que está demonstrada na Figura 14.
Figura 14: Acurácia do Inventário % e o Número Médio de Contagens por Dia.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
De acordo com Ballou (2001), auditorias de estoque são essenciais no sistema de
gestão de inventário, pois uma contagem física dos materiais, de tempo em tempos, determina
o verdadeiro nível de todos os itens de produtos, fornecendo maior acuracidade nos níveis de
estoque.
Algumas empresas podem suspender as operações anualmente enquanto a contagem
dos itens é feita, entretanto uma alternativa à contagem de todos os itens uma vez por ano,
apenas alguns itens serão cotados em um período determinado, com períodos de contagem
sendo efetuados durante o ano. Este processo de contagem cíclica dispensa a carga de
auditoria durante o ano e provoca menos interrupções nas operações.
Graeml e Peinado (2007) definem que o índice de acuracidade dos estoques, trata-se
de um indicador que traduz o percentual de itens sem necessidade de ajuste de quantidade
39
resultante de conferências de inventário físico, ao ponto que inventário físico vai comparar a
quantidade constante nos registros de estoque do sistema, com a quantidade real contada de
material no estoque físico.
As diferenças encontradas vão implicar em ajustes de estoques de acordo com as
regras contábeis e legislação tributária vigente. A aderência dos números físicos aos números
indicados pelo controle é uma condição fundamental para a gestão da empresa.
Lee (2006), afirma que a acurácia do inventário na localização (ILA-Inventory
Location Accuracy, ou Acurácia do Local Inventário) é uma medida de como os registros de
estoque oficiais se aproximam do inventário físico.
Esta medida resultando em um percentual (%) de acuracidade entre a situação física
identificada e sua correspondente do sistema contábil da empresa.
Ainda segundo Lee (2006) a apuração da acuracidade é obtida por meio da seguinte
equação e critérios:
Número de registros corretos
Número de registros verificados = X 100Acurácia (%)
Para uma localização ser considerado como “em acurácia”, um registro deve atender a
cinco critérios:
1. O local no registro contábil deve corresponder ao local físico.
2. O item no registro contábil deve corresponder ao item físico.
3. A quantidade no registro contábil deve corresponder à quantidade física.
4. O lote de produção no registro contábil deve corresponder ao lote de
produção físico.
5. O número do palete no registro contábil deve corresponder ao número
do palete físico.
A fórmula se aplica ao estoque como um todo e pode ser usada para calcular a
precisão da contagem do ciclo de um dia, semana, mês ou mesmo outro período de tempo,
bem como também de uma auditoria geral anual.
Conforme é possível observar na Figura 14, o percentual de acuracidade entre os
meses de março a setembro de 2018 apresenta um desempenho próximo a meta estabelecida
pela gestão de logística e que foi definida por intermédio de benchmarking do mercado,
40
contudo o número de posições verificadas está a quem da meta também determinada em todos
os meses conforme é possível constatar também na Figura 14.
Cabe destacar, que esta situação pode reduzir a representatividade do indicador, pois
não cobre o número mínimo de registros de contagem médias diárias definidas pela gestão
logística que são de 250 diferentes locais, e que tem como objetivo cobrir todos os locais de
armazenamento de materiais disponíveis em um período de um (1) mês, podendo assim
impactar no nível de confiança do indicador que tem como meta 98,5% de acurácia.
5. PROPOSTAS DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA
Neste item, são detalhas as propostas de solução para o problema no processo de
gestão de inventário em uma operação logística de uma empresa do setor de embalagens, onde
conforme detalhado anteriormente apresenta um nível satisfatório de acuracidade em relação a
outros setores da economia, contudo baixo no ambiente de produto fabricado sob encomenda
ou, se comprado, comprado sob encomenda, pois cada trabalho gera como resultado um
produto exclusivo.
As propostas a seguir são guiadas por três critérios: (1) Métodos de Gestão do
Inventário; (2) Alternativas Tecnológicas e (3) Recursos Humanos, que serão detalhas como
se segue:
5.1. Métodos de Gestão de Inventário
A manutenção de estoques é uma tarefa onerosa, mas necessária para qualquer
empresa. De acordo com Gaither e Frazier (2001), além da importância estratégica de prover
estoques de produtos acabados com o objetivo de que o nível de serviço ao cliente seja
melhorado através do rápido embarque dos pedidos, as empresas mantem estoque para reduzir
outros custos de operação, como por exemplo:
✓ Custo de emissão do pedido: Se refere ao custo para processar o pedido de
compra, expedir e fazer a contabilidade da operação;
✓ Custo do Stockout: Reduzir a “zero” os níveis de estoque de produtos
acabados, podem gerar perdas de venda e insatisfação em clientes. Já no que se
refere a matérias-primas, o custo se dá nas interrupções na produção;
41
✓ Custo de aquisição: Comprar lotes maiores pode aumentar os estoques de
matérias-primas, mas os custos unitários podem ser menores por causa dos
descontos por quantidade e dos menores custos de frete e manuseio de
materiais.
✓ Custos da qualidade na partida: Está relacionado ao custo de partida pela
primeira vez de um lote de produção e o risco de produção de materiais
defeituosos.
Já Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), relatam que independentemente do sistema
de estoque e uso, sendo esses sistemas de reposição opcional ou sistema de estoque base, a
acurácia do registro é crucial para o seu êxito.
Um dos métodos possíveis para atingir os níveis de acuracidade necessárias para
manter a competitividade da organização é de atribuir a funcionários específicos a
responsabilidade de receber, armazenar e distribuir os materiais, a fim de relatar com exatidão
cada transação.
Outro método possível é o de manter o estoque em local separado, com acesso restrito
(em casos específicos até trancado), para impedir movimentações sem autorização ou sem
registro. Esse método também tem como objetivo proteger a empresa contra armazenamentos
acidentais de estoques recebidos recentemente em locais errados, onde podem ficar perdido
por períodos longos de tempo.
Ainda segundo Krajewski et al. (2009), o controle da acurácia por meio de contagem
cíclica é um terceiro método, por meio do qual o pessoal do armazém conta fisicamente uma
porcentagem pequena do número total de produtos todos os dias, corrigindo de imediato os
erros que são identificados. Os materiais da categoria “A” são contados com maior frequência.
Um método final, para processos com sistemas computadorizados, é o de fazer
verificações de erro de lógica em cada transação relatada e investigar a fundo quaisquer
discrepâncias, que podem incluir: (1) recebimentos reais quando nenhum recebimento está
programado; (2) desembolsos que excedem o equilíbrio do estoque disponível corrente; e (3)
recebimentos com um número de lote incorreto (ou inexistente).
Esses métodos podem manter a acurácia dos registros de estoque dentro de limites
aceitáveis, tendo um benefício secundário de evitar custos extras de contagens de estoque de
fim de ano se os registros se mostrarem suficientemente precisos.
42
Em tempo, de acordo com Ballou (2001), se o tempo de entrega dos materiais aos
clientes e a demanda pudessem ser previstos com 100% de acurácia, nenhum estoque seria
necessário.
5.2. Alternativas Tecnológicas
Um critério relevante para a execução dos processos de atendimento de pedidos é a
acurácia da informação em relação à quantidade e a localização dos estoques.
Atualmente, o método de coleta de dados utilizado no Grupo Brasil é por meio de
registros manuais em formulários. As anotações são realizadas e em determinado momento do
processo de trabalho é inserido mediante de digitação no sistema ERP (Enterprise Resource
Planning ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial).
Segundo Lima et al. (2010), sendo a informação um bem que agrega valor a uma
empresa ou a um indivíduo, é de suma importância fazer uso de recursos de TI (tecnologia da
informação) de maneira apropriada, além disso, é importante que as empresas façam das
informações um diferencial competitivo e busquem soluções que tragam bons resultados para
a empresa e que tenham o menor custo possível.
Dessa maneira, serão abordados como alternativas os seguintes recursos tecnológicos:
RFID, WMS e o VANT - Veículo Aéreos Não Tripulado, que serão apresentados a seguir.
5.2.1. RFID - Radio Frequency Indentification
Para Krajewski et al. (2009), um requisito importante para a execução dos processos
de atendimento de pedido é a informação precisa em relação a quantidade e a localização dos
estoques, e a RFID (Radio Frequency Indentification - Identificação por radiofrequência) é
um método utilizado para identificar produtos por meio de uso de sinais de rádio a partir de
uma etiqueta anexa a um produto. Essa etiqueta armazena informações sobre o produto e
envia sinais a um dispositivo que pode ler as informações e até mesmo gravar novas
informações nela.
O princípio utilizado é de indução magnética, sendo a base entre o leitor e uma
etiqueta. Um leitor passa uma corrente quando do ato da leitura, resultando em um campo
magnético. Segundo Want (2006) se você colocar uma etiqueta que incorpora este campo,
uma tensão alternada aparecerá em seu interior alimentando o chip de etiqueta.
43
Etiquetas que usam acoplamento de campo próximo enviam dados de volta ao leitor
usando a modulação de carga. Como qualquer corrente extraída da etiqueta dará origem a seu
próprio pequeno campo magnético, conforme demonstrado na Figura 15.
Figura 15: Mecanismo de Energia / Comunicação de Campo Próximo para Tags
RFID.
Fonte: WANT (2006, pag. 29)
Os dados das etiquetas podem ser transmitidos via rádio de um lugar a outro por meio
de redes de EPC (Eletronic Product Code – código eletrônico de produto) e pela internet,
tornando teoricamente possível identificar de exclusivo cada item que a empresa fabrica e
rastreá-lo até que a etiqueta seja destruída.
No uso prático, as etiquetas de RFID aplicadas em caixas e paletes, serão lidas quando
o estoque entrar no estoque, bem quando essas caixas e paletes. Podem-se usar os dados para
tirar conclusões sobre os níveis de estoque de um determinado cliente, ou mesmo para
calcular se um determinado item está em excesso no estoque ou se ele está parado no estoque
44
por muito tempo. Os dados também podem ajudar os fornecedores a verificar níveis de
estoque, bem como reduzir as perdas por furtos.
Krajewski et al. (2009), destacam que uma sincronização completa de dados usando
padrões da indústria para a operação logística é crítica, pois é fator de sucesso para assegurar
que informações precisas e coerentes sejam trocadas entre os elos da cadeia de suprimentos.
5.2.1.1. Visita Técnica em Campo
Com a finalidade de verificar o emprego da tecnologia RFID, foi identificada a
oportunidade de se realizar de uma visita técnica em campo de forma a se capturar evidências
reais da tecnologia na prática. A visita deveria ser em local onde a aplicação da tecnologia
tenha apresentado resultados consideráveis ao ambiente operacional, com histórico
mensurável de participantes presentes para a coleta das suas avaliações e posterior análise em
comparação ao problema vivenciado na Grupo Brasil.
A definição do local a ser visitado se deu levando em considerações os seguintes
critérios:
1. Criticidade em relação a acuracidade da gestão de materiais e inventário entre a
Grupo Brasil e o local ser visitado;
2. Complexidade operacional equivalente;
3. Disponibilidade dos principais gestores para a coleta dos dados, custos e
histórico;
4. E por fim, se possível proximidade física, para o alinhamento das agendas de
todos.
Desta forma foi organizada uma visita técnica na Estação Aduaneira do Interior
(EADI) Aurora, na cidade de Sorocaba no interior do estado de São Paulo. A escolha do local
se deu devido a semelhanças operacionais da operação logística acima descrita, bem com a
disponibilidade de a alta gestão estar disponível para nos receber e apresentar os seus dados e
depoimentos acerca da tecnologia de RFID.
A visita ocorreu em 26/03/2019 e teve como objetivo verificar o processo de gestão
de inventario de materiais e o uso de tecnologia adotada por eles para o aprimoramento do
gerenciamento e controle da acurácia em uma operação logística.
Nessa visita foram utilizadas duas técnicas de coleta de dados. A entrevista e a
observação. A entrevista segundo Lakatos (2011), é um instrumento por excelência da
45
investigação social que, quando bem feito, se torna superior a outros sistemas de obtenção de
dados. Seu objetivo principal é a obtenção de informações do entrevistado, sobre
determinado assunto ou problema. Já a observação de acordo com Ferreira, Torrecilha e
Machado (2012, p. 13) “a observação pode ser uma destas técnicas alternativas, que pode ser
usada tanto em conjunto com a entrevista quanto com outras técnicas. ” Nesse sentido, pode
enriquecer as entrevistas e pode possibilitar aspectos das pesquisas qualitativas.
A visita teve seu início com a recepção do Gerente Geral do EADI o Sr. Luis Pigatti
que apresentou a operação do EADI, explicando que o EADI se trata de um terminal privado
alfandegado de uso público, que a empresa é detentora de concessão obtida mediante licitação
pública realizada pela Receita Federal, e autorizada a operar os regimes aduaneiros na
importação e exportação. Explicou ainda, que um entreposto aduaneiro é um provedor de
soluções logísticas integradas em quatro setores:
- Armazém Alfandegado.
- Alfandegado com Anuência da Anvisa
- Armazém Geral.
- Transportes.
Foi passado também, que o EADI – Aurora é uma empresa dotada de grande e
avançada estrutura, logística e tecnologia e está em operação desde 2000 e faz parte de uma
grande corporação empresarial especializada em transporte, terminais de cargas e
condomínios industriais.
Coube ao Gerente Operacional o Sr. Fernando Sanches, funcionário desde 2006
informando que o Armazém possui capacidade de armazenar 10.000 paletes, que processa
800 processos (de importação e exportação) por mês e que atualmente possui um acurácia de
inventário de 99,9% nas movimentações de armazenagem e 100% nos processos de
carregamentos e expedição aos clientes. No que se refere a gestão e controle de materiais, o Sr.
Fernando afirmou que caminho até chegar a este nível de acuracidade foi longo e de muito
trabalho. Relatou que o processo se iniciou em 2006, onde os processos eram realizados por
meio de registro manual sem suporte de qualquer sistema eletrônico de gerenciamento
eletrônico.
O gerente Fernando citou como exemplo que; um processo de carregamento de um
veículo para atendimento ao cliente, demandava em média três horas, pois em muitas vezes os
materiais não eram localizados no armazém. Nesta época alguns funcionários com mais
46
experiência, eram denominados como “Heróis”, pois devido ao tempo de serviço na função,
conseguiam identificar e localizar os materiais perdidos com maior facilidade.
Este processo foi alterado em 2010 com a aquisição do sistema de Gerenciamento do
armazém – WMS da empresa INFOR (https://www.infor.com/products/supply-chain-
management/cloudsuite-warehouse-management) pelo EADI - Aurora, sendo este o mais
completo e definido pelo Gerente Fernando como uma verdadeira “Ferrari” em analogia com
um automóvel.
O sistema apresenta gestão por meio do RFID (Radio-Frequency IDentification), onde
o WMS (Warehouse Management System) gerenciava e rastreava o material, indicando
inclusive automaticamente onde cada material recebido deveria ser armazenado e endereçado.
O sistema também realizava o gerenciamento das janelas de recebimento e a programação de
separação e preparação das cargas.
Contudo, na prática o sistema apresentou várias falhas ao longo dos três anos que foi
utilizado. Conforme informado pelo Sr. Fernando, o sistema com RFID apresentava um custo
elevado de manutenção (não foi apresentado o valor nominal ou percentual devido à questão
de confidencialidade) e várias falhas em seu funcionamento, sendo a principal falha citada por
ele, era a indicação de locais de armazenamento já ocupados, onde o operador de
empilhadeira era impossibilitado de realizar a armazenagem física, gerando assim desvio de
inventario físico versus sistema. Segundo o Sr. Fernando a acurácia de inventário na época era
de apenas 93,0%.
Após três anos de uso; o sistema com RFID fornecido pela INFOR - Empresa global
especializada em softwares para empresas em mercados específicos da indústria com sua sede
em Nova York, e mais de 68.000 clientes (https://www.infor.com/about); foi substituído por
outro sistema WMS de maior simplicidade.
Em 2013 o sistema escolhido foi o da empresa ALCIS (https://www.alcis.com.br/),
empresa também especializada em softwares, e que teve um investimento aproximadamente
R$ 300.000,00, foi implementado na operação do EADI conforme foi informado pelo Sr.
Fernando.
O sistema da empresa ALCIS - Empresa 100% brasileira e com foco no
desenvolvimento de soluções de tecnologia (https://www.alcis.com.br/grupo-alcis/) é o
sistema atualmente utilizado no EADI - Aurora, apresenta menos recursos tecnológicos em
comparação ao sistema anterior, como por exemplo, o uso de etiquetas com códigos de barra
unidimensional no local de etiquetas com RFID, contudo segundo o gerente Fernando, o
47
sistema tem maior aderência a operação de recebimento, armazenamento e expedição, o que
segundo a sua avaliação resultou em uma melhora na operação de uma forma geral.
Ao final, foi informado que seria um diferencial, se o sistema de gestão de armazéns –
WMS tivesse a disposição à localização “on-line” dos materiais em forma de mapa e,
superaria a expectativa se a informação estivesse disponível para consulta via celular e com a
imagem do produto – como, por exemplo, uma foto.
5.2.1.2. Considerações da Visita Técnica
Durante a visita técnica, foi possível verificar que a empresa visitada, EADI - Aurora
apresenta alta organização, limpeza e layout ajustado à operação existente, o que facilita e
vem ao encontro a necessidade da acuracidade e produtividade necessária para o atendimento
do mercado de atuação.
Contudo foi evidenciado, por intermédio dos relatos recebidos pelos entrevistados e as
observações feitas durante a visita, que o sistema com RFID não apresentou o resultado
esperado na gestão da operação logística de recebimento, armazenagem e expedição. As
causas expostas não são conclusivas, mas expressam as avaliações dos profissionais que
vivenciaram a experiência “in loco”, em sua implementação, uso e substituição.
Ao final, pode-se entender que a tecnologia de RFID apresenta vantagens
incontestáveis, contudo a sua modelagem na aplicação de controle de estoque deve ser
realizada com um mapeamento completo e sistêmico, levando em consideração o layout físico
do armazém, fluxo de matérias, capacidade técnica dos funcionários e os custos totais
envolvidos.
5.2.2 WMS (Warehouse Management System)
Durante a visita técnica, foi possível verificar que a empresa, EADI - Aurora utilizava
um sistema de gerenciamento do armazém (WMS) responsável pelo gerenciamento da
operação do armazém.
Segundo Ballou (2001) o principal propósito de coletar, manter e manipular os dados
dentro da empresa é tomar decisões, abrangendo desde o estratégico até o operacional, sendo
que com disponibilidade de computadores de alta velocidade, que possuem alta capacidade de
armazenagem de dados cada vez maior, os procedimentos em torno do manuseio de dados
tornaram-se mais estruturados.
48
O WMS é um sistema de gestão integrada de armazéns, que operacionaliza de forma
otimizada todas as atividades e seu fluxo de informações dentro do processo de armazenagem.
Essas atividades incluem recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação,
embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, administração de
paletes entre outras, que, agindo de forma integrada, atendem às necessidades logísticas,
evitando falhas e maximizando a produtividade dos recursos disponíveis.
5.2.3 VANT- Veículo Aéreos Não Tripulado
Nos últimos anos, cada vez mais os VANTs - veículos aéreos não-tripulados,
conhecidos também como drones, são utilizados em várias para aplicações comerciais e
indústrias. Estes tipos de aeronaves são controlados à distância por meios eletrônicos e
computacionais, sob a supervisão de humanos, ou mesmo sem a sua intervenção, por meio de
Controladores Lógicos Programáveis (CLP).
Segundo o LALT – Laboratório de Aprendizagem em logística e Transportes (2019), a
busca pela melhoria da eficiência das operações logísticas está sempre em pauta nas grandes
empresas. Assim, a logística e suas operações são totalmente passíveis de obter os benefícios
com uso destes veículos, pois estes permitem a realização de tarefas diárias com maior
acurácia e qualidade, reduzindo inclusive o que tange o desgaste físico e fadiga dos
colaboradores, melhorando assim, a produtividade em geral.
Esse tipo de aeronaves surgiu na década de 1960, restrito ao uso militar, para o
reconhecimento de terrenos que permitindo uma visão aérea. Na década de 1970, Israel
desenvolveu uma série VANTs destinadas especificamente à vigilância e ao escotismo. Já
durante os anos 1980, seu uso possibilitou efetuar operações bélicas onde não havia a
necessidade de colocar uma vida humana em risco. E por fim em 2006, com a liberação para o
uso civil, diversas aplicações industriais e de serviço surgem, como por exemplo, nos campos
de infraestrutura, energia, agricultura, construção civil, proteção do meio ambiente, segurança
pública e privada; e também logística.
Heutger e Kückelhaus (2014), destacam que a aplicação de VANTs no setor logístico
seja ela na indústria ou na prestação de serviços ainda está em um estágio muito inicial, visto
inclusive estas aplicações como visionários e futuristas por muitos.
49
Sugere-se que os VANTs possam ser capazes de navegar por um armazém, encontrar
objetos logísticos e realizar uma contagem de inventário. Desta forma a informação recolhida
pelo VANT por ser transmitida ao sistema de gestão ou WMS (Warehouse Management
System) por meio de interfaces e ondas de rádio frequência conforme é possível verificar na
Figura 16. Isso permite a transferência direta de informações relacionadas ao contexto
selecionadas, tendo como intenção inspirar e desencadear discussão sobre aos ganhos de
produtividade e acuracidade do sistema logístico.
Figura 16: VANT – Veículo Aéreo Não Tripulado.
Fonte: Heutger e Kückelhaus (2014, pag.18).
Heutger e Kückelhaus (2014), afirmam também que o uso dos VANTS pode-se ser
classificado em quatro categorias:
1. Primeiro e último quilômetro de entrega urbanas;
2. Entrega em áreas rurais,
3. Vigilância de infraestrutura e processos;
4. Intralogística.
50
5.3. Recursos Humanos
Criar equipes de trabalho eficientes significa muito mais do que reunir trabalhadores e
de acordo com Gaither e Frazier (2001), formar equipes exige treinamento em eficiência de
equipe, resolução de conflitos, mediação do desempenho da equipe e sistema de motivação.
Uma característica poderosa das equipes de trabalho eficiente é que elas podem concentra-se
em processos em vez de departamentos.
Deve-se entender que a especialização da mão de obra se refere ao número de tarefas
que um trabalhador executa. Um trabalhado altamente especializado é aquele em que o
trabalhador executa repetitivamente somente uma estreita variedade de atividades, como por
exemplo, realizar a contagem de inventário de um determinado material para a verificação da
sua acurácia. Por outro lado, um trabalhado que não é muito especializado, seria aquele em
que o trabalhador faz uma variedade de tarefas durante o dia.
Simch-levi et al. (2003) afirmam que embora ser possível encontrar trabalhadores
apropriados para os níveis de tecnologia disponíveis em cada empresa, frequentemente é
difícil encontrar profissionais treinados em logística e familiarizados com técnicas modernas
em países de Terceiro Mundo, o que torna o treinamento especialmente necessário para o
sucesso da organização.
Por fim para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), com uma estratégia organizacional,
trabalhar como uma equipe se torna uma norma, e a atenção é focalizada em servir o cliente,
ao invés de simplesmente realizar tarefa. Desta forma, o papel da gerencia sofre uma
transformação, passando da tradicional supervisão ou verificação para treinador e construtor
de equipes.
6. PLANO DE AÇÕES
De acordo com Marcondes et al. (2017), como toda melhoria implica em mudanças, o
plano de ação é necessário para dar disciplina e racionalidade ao processo, tendo em vista que
este está sempre sujeito a fatores imponderáveis e restritivos, especialmente os de natureza
político cultural do ambiente, comuns em mudanças organizacionais.
Assim, serão expostos nas tabelas com os planos de ações seguindo o modelo de
Marcondes et al. (2017), preenchidos a partir das propostas de solução e recomendações
levantadas no capítulo anterior. Será apresentado às ações necessárias, como a proposta deve
51
ser implementada, quem vai liderá-la, quem participará, qual o prazo, onde as atividades
devem ser desenvolvidas e os seus custos.
Por fim, deve-se considerar que a existência do plano de ação não garante que a sua
realização seja confirmada de forma plena. As decisões precisam estar ancoradas e alinhadas
com a direção da empresa, pois as ações sempre dependem do contexto financeiro, político,
social e psicológico em que estão inseridas.
6.1. Métodos de Gestão de Inventário
De acordo com a Tabela 4, é possível verificar as ações para a implementação da
proposta de plano de ação no que se refere aos métodos de gestão de inventário citados no
item 5.1.
Tabela 4: Proposta de Implantação de Métodos Gestão de
Inventário
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
52
6.1.1. Matriz de Avaliação de Risco e de Investimentos Necessários
Segundo Marcondes et al. (2017), toda a implantação de plano de ação para mudança
envolve riscos e custos e/ou investimentos, sendo que estes devem ser avaliados
antecipadamente para cada ação proposta, de maneira a garantir a eficiência dos resultados.
Caso o risco de alguma solução proposta não compense os seus benefícios, esta deve ser
modificada ou abandonada.
Existem muitos riscos no caminho da inovação, portanto a gestão de risco deve ser um
facilitador e não um inibidor do processo de inovação. Para Ross, Westerfield e Jaffe (2008),
o retorno esperado de um ativo está positivamente relacionado a seu risco. Ou seja, os
indivíduos aplicarão num ativo com risco somente se seu retorno esperado compensar seu
risco. Desta forma a gestão do risco permite compreender as incertezas, classificando a suas
probabilidades e impactos, permitindo desenvolver ações preventivas para evitar as ameaças e
aproveitar as oportunidades.
Abaixo, é possível observar a Tabela 5 com a matriz de Avaliação de Risco de
Implantação de Métodos Gestão de Inventário.
Tabela 5: Matriz de Avaliação de Risco de Implantação de Métodos Gestão de
Inventário
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
53
Conforme, informado na proposta de implantação de métodos gestão de inventário não
haverá investimentos ou custos adicionais para a implementação do plano de ações das
propostas dos métodos de gestão de inventário, considerando que as ações serão realizadas
por áreas cujos funcionários são contratados, com carga horário de trabalho estabelecida que
podem apoiar as ações identificadas.
6.2. Alternativas Tecnológicas
As ações para se implementar as alternativas tecnológicas serão apresentadas aos
Sócio Presidente e ao Sócio Diretor Industrial, paras os devidos esclarecimentos, validações e
analise de aderência e alinhamento ao plano estratégico previsto da empresa, gerando como
resultado a aprovação ou não dos recursos e investimentos necessários para implementação e
roll-out. De acordo com a Tabela 6, pode-se verificar os passos de implementação no que se
refere aos métodos de gestão de inventário citados no item 5.2.
Tabela 6: Proposta de Implantação de Alternativas Tecnológicas
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
54
6.2.1. Matriz de Avaliação de Risco e de Investimentos
Neste item, é possível observar a Tabela 7 com a matriz de avaliação de risco para a
implantação de alternativas tecnológicas.
Tabela 7: Matriz de Avaliação de Risco de Implantação de Alternativas
Tecnológicas
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
É possível observar na Tabela 7 que os maiores riscos estão ligados a pouca
experiência com as alternativas tecnológicas ou a falta de recursos para implementação e
execução da solução. Neste sentido o levantamento dos custos e investimentos se mostra
fundamental para a devida avaliação e análise de viabilidade.
Na Tabela 8 é apresentado os orçamentos iniciais para a contratação e implementação
de cada uma das alternativas tecnológicas, sendo que estes custos são iniciais e precisarão ser
revisados, aumentando o número de fornecedores de atuação nacional e exterior. Deve-se
ainda avaliar parcerias de solução no que se tange a execução de testes pilotos, em uma menor
amostra de da operação.
55
Tabela 8: Orçamentos para a Contratação e Implementação das Alternativas
Tecnológicas.
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
6.3. Recursos Humanos
De acordo com a Tabela 9, é possível verificar as ações para a implementação da
proposta de plano de ação no que se refere a gestão dos recursos humanos citados no item 5.3.
56
Tabela 9: Proposta de Implantação de Gestão de Recursos
Humanos
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
6.3.1. Matriz de Avaliação de Risco e de Investimento
Neste item, é possível observar a Tabela 10 com a matriz de avaliação de risco para a
implantação de alternativas na gestão dos recursos humanos.
57
Tabela 10: Matriz de Avaliação de Risco de Implantação de Alternativas na gestão dos
Recurso Humanos.
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
É possível observar na Tabela 10, que em relação a probabilidade, os riscos se
enquadram em baixo ou médio, sendo estas também as classificações para os impactos.
Já de acordo com a Tabela 11 é os investimentos identificados para a implantação das
alterações na gestão de recursos humanos pode ser considerado baixo diante do impacto
positivo proporcionado a melhora na gestão do inventário de materiais da empresa.
Os valores identificados e atualizados até o momento seguem na Tabela 11.
58
Tabela 11: Orçamentos para a Contratação e Implementação das Alternativas na Gestão dos
Recursos Humanos.
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
7. INTERVENÇÃO
De acordo com Marcondes et al. (2017), o processo de intervenção por se tratar de
algo que mexe com o conforto das pessoas, existe uma certeza: há sempre baixa ou grande
resistência à mudança, seja ela localizada ou generalizada e para que a mudança seja efetiva, é
preciso estabelecer uma estratégia que conquiste as pessoas sobre a necessidade de sua
efetivação, de maneira a reduzir ou superar grande parte das resistências, já que anulá-las é
impraticável.
Neste sentido foi alinhado com os sócios-diretores que as ações que não tivessem
custos e/ou investimento ou se este fosse classificado como baixo, as gerências de Logística,
RH e T.I estavam autorizados a seguir com a implantação conforme prazos informados nas
tabelas do item 6 – Plano de Ações.
Em relação as ações, onde os custo e/ou investimento fossem avaliados como médio
ou alto, deveriam ser apresentados em reunião formal para o corpo diretivo e gerencial, afim
de se avaliar a aderência ao plano estratégico da empresa. Essas ações também precisaram ser
sequenciadas em relação a lista de investimentos mapeados no plano diretor da empresa, bem
59
como também entrar no processo de rodadas de negociação junto aos fornecedores e parceiros
de soluções a fim de se buscar reduções dos custos e/ou investimentos.
7.1. Métodos de Gestão de Inventário
Devido aos baixos custos de investimento e prazos de implantação de curta duração, as
ações definas na Tabela 4 foram aprovadas e estão sendo implantadas com o suporte das áreas
envolvidas.
Foi realizada reuniões com a equipe operacional, baixa liderança (líderes de processo
de encarregados) e média liderança (supervisão) para a apresentação das ações e do plano de
implantação.
7.2. Alternativas Tecnológicas
Já em relação a implantação das alternativas tecnologias, devido aos altos valores de
investimento identificados na Tabela 8 e riscos classificados entre médio e altos apresentados
na Tabela 7; a intervenção deverá ser avaliada em apresentação para os sócios, presidente e
diretor industrial, afim de se avaliar a viabilidade de implantação e alinhamento das ações
com a estratégia corporativa de curto, médio e longo prazo.
Deve-se levar em consideração possíveis negociações comerciais junto aos
fornecedores e parceiros de solução das ferramentas apontadas nas ações na Tabela 6, onde
deverão ser conduzidas pela equipe de compras e T.I, visto a maior expertise e capacidade
técnica de conciliação os diversos interesses econômicos, afim de buscar as melhores
propostas financeiras e de prestação de serviço possível.
7.3. Recursos Humanos
Em relação à implantação das alternativas de gestão dos recursos humanos, as ações
apontadas na Tabela 9 apresentam uma variação entre custos de implantação ente baixo,
médio e alto, bem como prazos de implantação menores (praticamente imediato) e outros
mais longos.
No que tange a avaliação dos riscos, pode-se verificar na Tabela 10 que a
probabilidade das ações de implantação se enquadram entre baixo e médio, e onde os seus
impactos também são classificados com baixo e médios.
60
De acordo com o alinhamento realizado com os sócios-diretores as ações com custos
e/ou investimentos baixo, foram autorizadas e estão em processo de implantação, onde já se
pode iniciar o processo de avaliação dos resultados.
8. AVALIAÇÃO
De acordo com Marcondes et al. (2017), a avaliação do PSPE/AO tem a finalidade de
verificar a eficácia dos resultados obtidos em relação aos esperados e a eficiência dos
procedimentos adotados na sua execução. Deve ser conduzido com vistas a propiciar um
aprendizado relevante quanto à efetiva solução dos problemas na empresa. As avaliações
parciais, contudo, devem ocorrer ao longo do trabalho, durante e após cada fase, não
precisando se restringir à do seu encerramento.
Como apontado no item anterior, devido a necessidade de aprovação das ações com
custos e/ou investimentos médios e altos, a avaliação apurada se deu de forma parcial e com o
cronograma adaptado.
8.1. Gráfico de Acurácia de Inventário
O processo de gestão de inventário em uma operação logística de uma empresa do
setor de embalagens passou por uma avaliação com coleta de dados para mapear os momentos
onde não conformidades ocorriam, gerando falhas na gestão do inventário de materiais, que
conforme apresentado na Figura 14 anteriormente a acurácia de inventário se apresentava
abaixo da meta estabelecida de 98,5%.
Apesar de não ter ocorrido à implantação de todas as ações indicadas no item 5 –
Propostas de Solução do Problema, devido a necessidade de aprovação dos sócios presidente
e diretor industrial, as ações sem custo ou com baixo investimento, como por exemplo as
relacionadas as dos métodos de gestão de inventário já foram implantadas e apontam para um
melhor desempenho conforme é possível constatar na Figura 17, onde a acurácia percentual
vem apresentando um incremente pequeno, contudo constante mês após mês, demostrando
uma melhora considerável na qualidade da operação. No entanto, a diferença apresentada
reside nos grandes players e na concorrência entre eles. Essa condição revela um ponto
sensível na gestão do inventário da empresa.
61
Figura 17: Acurácia do Inventário % e o Número Médio de Contagens por Dia - 2019.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONTRIBUIÇÕES
Como foi apresentada, a gestão dos materiais em uma operação logística se demostra
fundamental para a rentabilidade em qualquer negócio independentemente do seu setor
econômico, contudo toma um destaque ainda maior quando executada em uma empresa do
setor de embalagens de produção dedicada.
Esta situação de relevância ocorre devido à complexidade na escala das produções e
do abastecimento dos clientes, visto a variedade de itens, artes exclusivas e validade ligada a
ações promocionais e de uso único e individual.
A fim de se identificar propostas de soluções, se buscou auxílio no meio acadêmico
para colocar “luz” no problema de falha na acuracidade na gestão de materiais.
O meio acadêmico contribuiu no entendimento, diagnóstico, contextualização,
entendimento e formatação da estrutura de resolução do problema, gerando um plano de ação
para a correção das falhas na gestão do inventário de materiais, empregando a inovação nas
propostas de soluções, com o objetivo de elevar e consolidar a acuracidade dos materiais.
Conclui-se que a experiência adquirida neste trabalho, poderá ser compartilhada e
servir como base para decisões de outras empresas de segmentos similares ou mesmo
62
diferentes no que tange a aplicabilidade na gestão de materiais, a fim de gerar aprimoramento
dos resultados de inventários logísticos.
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ABRE – Associação Brasileira de Embalagens. Recuperado em 07 de outubro de 2018: <
http://www.abre.org.br/>.
Araújo, L. C. G. (2001). Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de
gestão organizacional. São Paulo: Atlas.
Ballou, R. H. (2001). Gerenciamento da cadeira de suprimento – planejamento, organização
e logística empresarial (4a ed.). Porto Alegre: Bookman.
Barney, J., & Hesterly, W. (2011). Administração estratégica e vantagem competitiva. Pearson
Prentice-Hall.
Bernardino, E. de C., Pacanowski, M., Khoury, N., & Reis, U. (2004). Marketing de varejo.
Rio de Janeiro: FGV.
Campos, V. F. (2014). TQC: Controle da qualidade total (9a ed.). Minas Gerais: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda.
Ferreira, L. B., Torrecilha, N., & Machado, S. H. S. (2012). A técnica de observação em
estudos de administração XXVI Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração ANPAD,1-15.
Fitzsimmons, J. A., & Fitzsimmons, M. J. (2000). Administração de serviços: operações,
estratégia e tecnologia da informação. Porto Alegre: Bookman.
Francischini, P. G., & Gurgel, F. do A. (2002). Administração de materiais e do patrimônio.
São Paulo: Thomson Pioneira.
Franklin, M. A., Ribeiro, S. P., Gu, C. Z. W., Leardini, G. P., de Souza Campos, B., de
Paschoa Gimenez, G., & Mascarenhas, S. A. (2018). Sustentabilidade aplicada a serviços
de varejo: um estudo empírico em um shopping center de São Paulo. Revista
Metropolitana de Sustentabilidade. 8(1), 72-93.
Gaither, N., & Frazier, G. (2001). Administração da produção e operações. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning.
Graeml, A. R., & Peinado, J. (2007). Administração da produção: operações industriais e
serviços. Curitiba: Unicenp.
63
Heutger, M., & Kückelhaus, M. (2014). Unmanned aerial vehicles in logistics–a DHL
perspective on implications and use cases for the logistics industry. In DHL Customer
Solutions & Innovation.
Hitt, M. A., Irelan, D, R. D. E., & Hoskisson, R. (2008). Administração estratégica. (2a ed.).
São Paulo: Cengage Learning.
IPG – International Packing Group. (2018). Recuperado em 09 de dezembro de 2018<
https://www.ipgassociation.com/ >.
Krajewski, Lee J., Ritzman, L., & Malhotra. M. (2009). Administração de produção e
operações (8a ed.). São Paulo: Person Prentice Hall.
Kotler, P., & Armstrong, G. (1999). Princípios de marketing (7a ed.). Rio de Janeiro: LTC.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2012). Administração de marketing (14a ed.). São Paulo: Person
Prentice Hall.
Lakatos, E. M. (2011). Metodologia científica (6a ed.). São Paulo: Atlas.
LALT – Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes. Recuperado em 11 de
maio de 2019:< http://lalt.fec.unicamp.br/ >.
Lee, Q. (2006). Cyle counting& inventory accuracy (The Strategos Guides Book 1). Kansas
City, Missouri: Strategos.
Lima, R. F., Silva, R. T. Y. G., Franklin, M. A., Silva, R. F., & Bernardinelli, L. F. (2010).
Inovação em Serviços - A Utilização da Tecnologia RFID e sua Replicação em Outras
Unidades Varejistas: Um Estudo Empírico - O Caso Pão de Açúcar. Anais do XXVI
Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 13-28.
Marcondes, R. C., Miguel, L. A. P., Franklin, M. A., & Perez, G. (2017). Metodologia para
trabalhos práticos e aplicados: administração e contabilidade - [livro eletrônico] São
Paulo: Editora Mackenzie.
Martins, E. (2008). Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas.
Montanari, M. T., Andrade, F. F., dos S., Pereira, V. R., Ricca, F. P., Portel, R., & Benedetti,
M. H. (2008). Impactos da integração da cadeia de suprimentos sobre os objetivos de
desempenho de manufatura da indústria automobilística. XXXII Associação Nacional de
Pós-Graduação e Pesquisa em Administração ANPAD.
Novaes, A. G. (2007). Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição (3a ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Oliveira, Alcione A., Lope, José Luiz, & Buri, Marcos R. B. (2011). Gestão de estoque: as
dificuldades de inventário em uma empresa de logística localizada em Barueri – SP.
Educação, Gestão e Sociedade: Revista da Faculdade Eça de Queiros. 4, dezembro.
Porter, M. E. (1996). What's strategy? Harvard Business Review, 74 (6), Nov. /Dec.
64
Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, 68 (3), May/June.
Ross, S. A., Westerfield, R. W., & Jaffe, J. F. (2008). Administração financeira: Corporate
Finance (2a ed.). São Paulo: Atlas.
Santos, F. de A. (2015). Ética empresarial. São Paulo: Atlas.
Savitz, A. W., & Weber, K. (2007). A empresa sustentável: o verdadeiro sucesso é o lucro
com responsabilidade social e ambiental. Rio de Janeiro: Campus.
Simchi-Levi, David, Kaminsky, Philip, & Simchi-Levi Edith. (2003). Cadeia de suprimentos:
projeto e gestão. Porto Alegre: Bookman.
Slack, N., Chambers, S., Harland, C. H. A., & Johnston, R. (1997). Administração da
produção. São Paulo: Atlas.
Tidd J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2008). Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman.
Want, R. (2006). An introduction to RFID technology. IEEE pervasive computing, (1), 25-33.
11. APÊNDICE
RELATÓRIO DE VISITA TÉCNICA
Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios – Universidade
Presbiteriana Mackenzie
EADI - Aurora
Empresa Visitada: EADI – Aurora
Contato: Luis Pigatti, Rafael e Fernando Sanches
Site: http://www.eadiaurora.com.br/index.php/pt/
Data da Visita: 26/03/19
Objetivo da Visita: Conhecer o processo de Gestão de Inventário de
Materiais e as ferramentas de tecnologia utilizadas.
Participantes
Mackenzie:
Prof. Dr. Marcos Antonio Franklin
Aluno do Mestrado: Ricardo Kaltenbacher O.
Patricio
Participantes
EADI Aurora:
Luis Pigatti
Fernando Sanches
Rafael
Relatório
A visita técnica se deu na Estação Aduaneira do Interior (EADI) Aurora localiza a
sua sede a Rodovia Senador José Ermírio de Moraes, s/n - Iporanga, na cidade de Sorocaba
no interior do estado de São Paulo. Essa visita teve como objetivo a ida ao campo para a
65
verificação do processo de gestão de inventario de materiais e o uso de tecnologias adotada
por eles para o aprimoramento do gerenciamento e controle da acurácia em uma operação
logística.
A visita foi realizada no dia 26/03/2019, sendo que inicialmente eu, Aluno do
Mestrado Profissional Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de
Negócios Ricardo Kaltenbacher O. Patricio em companhia do Prof. Marcos A. Franklin,
nos apresentamos no início do dia na portaria de controle de acesso para anunciar a nossa
chegada e posterior liberação do acesso às dependências internas da empresa.
Após a nosso cadastramento e entrada, fomos até a recepção interna da empresa onde
fomos recebidos pelo Gerente Geral do EADI o Sr. Luis Pigatti que após cumprimentos de
“boas vindas”, iniciou a reunião nos apresentando um overview da operação do EADI,
explicando que o EADI se trata de um terminal privado alfandegado de uso público, que a
empresa é detentora de concessão obtida mediante licitação pública realizada pela Receita
Federal, e autorizada a operar os regimes aduaneiros na importação e exportação.
Explicou ainda que um entreposto aduaneiro é um provedor de soluções logísticas
integradas em quatro setores:
- Armazém Alfandegado.
- Alfandegado com Anuência da Anvisa
- Armazém Geral.
- Transportes.
Passou-nos também que o EADI – Aurora é uma empresa dotada de grande e
avançada estrutura, logística e tecnologia e está em operação desde 2000 e faz parte de uma
grande corporação empresarial especializada em transporte, terminais de cargas e
condomínios industriais.
Em relação ao posicionamento e estratégia de mercado, fomos informados que após
a adoção do processo de OEA sigla para Operador Econômico Autorizado, introduzido
pela normativa da Receita federal em 2.105, onde este concede tratamento diferenciado as
empresas importadoras como por exemplo simplificação e agilidade nos procedimentos
aduaneiros no País e no exterior; o mercado de atuação do EADI foi reduzido e muito mais
competitivo, onde os custos operacionais e de gestão de inventário se tornaram decisivos na
manutenção da base de clientes, bem como na aquisição de novos.
Após a reunião inicial, nos foi proporcionado uma visita pelas instalações
administrativas do EADI, sendo esta conduzida pelo Sr. Rafael - RH. Ele nos apresentou as
áreas destinadas aos funcionários da Receita Federal, Anvisa e dos Despachantes
Aduaneiros, sendo estes atores fundamentais para o atendimento dos clientes do EADI –
Aurora.
Ao final fomos conduzidos até área do armazém, sendo este o cenário principal da
operação logística do EADI. Na chegada, fomos orientados a seguir as normas de segurança
e de gestão patrimonial e conduzidos até o Gerente Operacional o Sr. Fernando Sanches,
funcionário desde 2.006 e que gentilmente nos recebeu em seu escritório e mesa.
O gerente Fernando, informou que o Armazém possui capacidade de armazenar
10.000 paletes, que processa 800 processos (de importação e exportação) por mês e que
atualmente possui um acurácia de inventário de 99,9% nas movimentações de
armazenagem e 100% nos processos de carregamentos e expedição aos clientes. No que se
refere a gestão e controle de materiais, o Sr. Fernando afirmou que caminho até chegar a
este nível de acuracidade foi longo e de muito trabalho.
Ele nos relatou que o processo se iniciou em 2.006, onde todos os processos eram
realizados por meio de registro manual sem suporte de qualquer sistema eletrônico de
66
gerenciamento eletrônico. O gerente Fernando citou como exemplo que; um processo de
carregamento de um veículo para atendimento ao cliente, demandava em média 3 horas,
pois em muitas vezes os materiais não eram localizados no armazém. Nesta época alguns
funcionários com mais experiência, eram denominados como “Heróis”, pois devido ao
tempo de serviço na função, conseguiam identificar e localizar os materiais perdidos com
maior facilidade.
Este processo foi alterado em 2.010 com a aquisição do sistema de Gerenciamento
do armazém – WMS da empresa INFOR (https://www.infor.com/products/supply-chain-
management/cloudsuite-warehouse-management) pelo EADI - Aurora, sendo este o mais
completo e definido pelo Gerente Fernando como uma verdadeira “Ferrari” em analogia
com um automóvel.
O sistema apresenta gestão por meio do RFID (Radio-Frequency IDentification),
onde o WMS (Warehouse Management System) gerenciava e rastreava o material,
indicando inclusive automaticamente onde cada material recebido deveria ser armazenado e
endereçado. O sistema também realizava o gerenciamento das janelas de recebimento e a
programação de separação e preparação das cargas.
Contudo, na prática o sistema apresentou várias falhas ao longo dos 3 anos que foi
utilizado. Conforme informado pelo Sr. Fernando, o sistema com RFID apresentava um
custo elevado de manutenção (não foi apresentado o valor nominal ou percentual devido a
questão de confidencialidade); e várias falhas em seu funcionamento, sendo a principal
falha citada por ele, era a indicação de locais de armazenamento já ocupados, onde o
operador de empilhadeira era impossibilitado de realizar a armazenagem física, gerando
assim desvio de inventario físico X sistema. Segundo o Sr. Fernando a acurácia de
inventário na época era de apenas 93,0%.
Após três anos de uso; o sistema com RFID fornecido pela INFOR - Empresa global
especializada em softwares para empresas em mercados específicos da indústria com sua
sede em Nova York, e mais de 68.000 clientes (https://www.infor.com/about); foi
substituído por outro sistema WMS de maior simplicidade.
Em 2.013 o sistema escolhido foi o da empresa ALCIS (https://www.alcis.com.br/),
empresa também especializada em softwares, e que teve um investimento aproximadamente
R$ 300.000,00, foi implementado na operação do EADI conforme nos foi informado pelo
Sr. Fernando.
O sistema da empresa ALCIS - Empresa 100% brasileira e com foco no
desenvolvimento de soluções de tecnologia (https://www.alcis.com.br/grupo-alcis/) é o
sistema atualmente utilizado no EADI - Aurora, apresenta menos recursos tecnológicos em
comparação ao sistema anterior, como por exemplo, o uso de etiquetas com códigos de
barra unidimensional no local de etiquetas com RFID, contudo segundo o gerente
Fernando, o sistema tem maior aderência a operação de recebimento, armazenamento e
expedição, o que segundo a sua avaliação resultou em uma melhora na operação de uma
forma geral.
Além do sistema, atualmente a operação do EADI - Aurora, possui 4 funcionários
dedicados exclusivamente ao processo de contagem de inventário de materiais e mais 8
funcionários alocados em atividades de “prevenção de perdas”. A fim de se ter autonomia
nas atividades estes 12 funcionários respondem diretamente ao Gerente Geral Luis Pigatii.
Ao final, nos foi informado que seria um diferencial, se o sistema de gestão de
armazéns – WMS tivesse a disposição a localização “on line” dos materiais em forma de
mapa e, superaria a expectativa se a informação estivesse disponível para consulta via
celular e com a imagem do produto – como, por exemplo, a foto.
Considerações
67
Durante a visita técnica, foi possível verificar que a empresa visitada, EADI - Aurora
apresenta alta organização, limpeza e layout ajustado a operação existe, o que facilita e vem
de encontro a necessidade da acuracidade e produtividade necessária para mercado de
atuação.
Contudo foi evidenciado, por intermédio dos relatos recebidos pelos entrevistados e
as observações feitas durante a visita, que o sistema com RFID não apresentou o resultado
esperado na gestão da operação logística de recebimento, armazenagem e expedição. As
causas expostas não são conclusivas, mas expressam as avaliações dos profissionais que
vivenciaram a experiência “in loco”, em sua implementação, uso e substituição.
