GESTÃO DE PESSOAS: UM DOS FATORES-

CHAVE PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES

Jamille de Jesus Pinheiro

Raphael Heythausen da Costa

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.

Sc.

Rio de Janeiro

Setembro de 2017

PINHEIRO, Jamille de Jesus

COSTA, Raphael Heythausen da

Gestão de pessoas: um dos fatores-chave para o sucesso das

organizações/ Jamille de Jesus Pinheiro e Raphael Heythasen da

Costa – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.

X, 40, p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de

Produção, 2017.

Referências Bibliográficas: p. 38-39.

1. Employer Value Preposition (EVP). 2. Employer Branding. 3.

Engajamento 4. Mentoring e Coaching 5. Análise de um Estudo de

Caso. I. Ferruccio, Maria Alice II. Universidade Federal do Rio de

Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III. Gestão de

pessoas: um dos fatores-chave para o sucesso das organizações.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos aos nossos professores que ao longo da faculdade nos cederam

conhecimento.

Agradecemos aos nossos familiares, pelo esforço, incentivo e amor incondicional.

Agradecemos aos nossos amigos, por compartilharem de angústias e de muitas das

primeiras vitórias.

Agradecemos a nossa orientadora, Maria Alice, pelo vasto conhecimento, instruções,

confiança e paciência.

"Deves olhar não somente para as pessoas, mas também dentro delas." (Lord Chesterfield)

"A vontade de um homem é a sua felicidade." (Johann Friedrich Richte)

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

GESTÃO DE PESSOAS: UM DOS FATORES-CHAVE PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES

Jamille de Jesus Pinheiro

Raphael Heythausen da Costa

Setembro/2017

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Curso: Engenharia de Produção

Resumo O presente trabalho aborda alguns aspectos relevantes do processo de valorização do capital

humano para o desenvolvimento de organizações. Pretende-se descrever a evolução das

ferramentas utilizadas para atrair e reter talentos, bem como medir o engajamento dos

colaboradores com as empresas. Por fim será apresentado análise de caso de uma das maiores

empresas de moda do Brasil.

Palavras-chave: Atração, Retenção, Gestão de Pessoas, Capital Humano, Employee Value

Proposition, Engajamento, Mentoring, Coaching.

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Industrial Engineer.

PEOPLE MANAGEMENT: ONE OF THE KEY FACTORS FOR THE SUCCESS OF ORGANIZATIONS

Jamille de Jesus Pinheiro

Raphael Heythausen da Costa

September/2017

Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha (D. Sc.)

Course: Industrial Engineering

This paper approaches different relevant aspects of the process of human capital valorization

for the development of organizations. It is intended to describe the evolution of the tools used to

attract and retain talent, as well as to measure employee engagement with companies. Finally,

will be presented a case analysis of one of the biggest fashion companies of Brazil.

Keywords: Attraction, Retention, People Management, Human Capital, Employee Value

Proposition, Engagement, Mentoring, Coaching

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 1

1. EMPLOYEE VALUE PREPOSITION (EVP) .......................................................... 3

1.2 CULTURE (CULTURA) ........................................................................................................... 5

1.3 PROFESSIONAL DEVELOPMENT (DESENVOLVIMENTO PROFISISONAL) ...................... 7

1.4 COMPENSATIONS AND BENEFITS (BENEFÍCIOS E COMPENSAÇÕES) .......................... 8

1.5 RECOGNITION AND REWARDS (RECONHECIMENTO E PREMIAÇÕES) .......................... 9

2. EMPLOYER BRANDING ..................................................................................... 11

2.1 VALORES DA EMPRESA, OBJETIVOS E CULTURA ......................................................... 11

2.2. RECONHECIMENTO INTERNO .......................................................................................... 12

2.3 IMAGEM E RECONHECIMENTO DA MARCA ..................................................................... 13

2.4 ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE CONTEÚDO ..................................................................... 14

2.5 DISTRIBUIÇÃO DE CONTEÚDO ......................................................................................... 15

3. ENGAJAMENTO ................................................................................................. 17

3.1 GREAT PLACE TO WORK (GPTW) ..................................................................................... 18

4. COACHING E MENTORING ................................................................................. 21

5. ANÁLISE DE UM ESTUDO DE CASO ................................................................ 25

5.1 A EMPRESA ......................................................................................................................... 25

5.2 A PESQUISA ........................................................................................................................ 26

5.3 RESULTADOS ...................................................................................................................... 27

5.4 CONCLUSÃO DA PESQUISA .............................................................................................. 35

CONCLUSÃO ............................................................................................................ 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 41

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – People Science ........................................................................................... 3

Figura 2 – Ambiente de Trabalho ................................................................................. 6 Figura 3 – Ciclo do Trabalho como Satisfação ............................................................. 10 Figura 4 – Criação de conteúdo ................................................................................... 15 Figura 5 – Selo Great Place to Work ............................................................................ 18

Figura 6 – Modelo GPTW ............................................................................................. 20 Figura 7 – Dimensões da Pesquisa ............................................................................... 21

Figura 8 – Coaching X Mentoring ................................................................................. 24

Figura 9 – Dimensões e Critérios: Pesquisa de Engajamento ...................................... 26

Figura 10 – Valores considerados na Pesquisa de Engajamento. ................................ 27

Figura 11 – Perguntas realizadas na pesquisa e seus desdobramentos. ..................... 28

Figura 12 – Perguntas 56 e 57 .................................................................................... 30 Figura 13 – Resultado da pesquisa de engajamento por dimensão ............................ 31

Figura 14 – Resultado da pesquisa de engajamento por credibilidade ........................ 32

Figura 15 – Resultado da pesquisa de engajamento por camaradagem ..................... 33

Figura 16 – Resultado da pesquisa de engajamento por Imparcialidade ..................... 34

Figura 17 – Resultado da pesquisa de engajamento por orgulho ................................ 35 Figura 18 – Resultado da pesquisa de engajamento por respeito ............................... 36

Figura 19 – Resultado das perguntas de alto engajamento......................................... 37

Figura 20 – Engajômetro................................................................................................37

Figura 21 – Planos de ação para melhora de resultados..............................................39

INTRODUÇÃO

O conceito de capital humano está ligado ao surgimento da disciplina Economia da

Educação, em meados da década de 1950, pelo professor do departamento de economia da

Universidade de Chicago, Theodore W. Schultz. Em 1968, Schultz recebeu o prêmio Nobel de

Economia pelo desenvolvimento de tal teoria. A preocupação do professor era explicar o

aumento de produtividade gerado pelo que chamou de fator humano na produção. A conclusão

foi de que o trabalho humano, desde que qualificado através da educação, era um fator crucial

para a ampliação da produtividade econômica, portanto, do crescimento da geração de lucro.

Esse “capital” abrangeria o conjunto de conhecimentos, competências e atributos para realizar

o trabalho, a fim de produzir valor econômico. 1

Quando se pensa no contexto atual, com alta competitividade, as empresas que se

destacam são aquelas que conseguem inovar primeiro e perceber qual a necessidade e desejo

de seu cliente. Por trás do lançamento dessas novas tecnologias, produtos e serviços estão os

colaboradores dessas empresas, ou seja, o seu capital humano. O mundo corporativo já está

ciente dessa realidade e pode-se identificar a iniciativa de algumas empresas para atrair um

valioso capital humano.

.

O trabalhador do conhecimento é, sobretudo, alguém que incorporou ao seu modelo mental e às suas atividades uma postura mais proativa. É aquele também que, tendo em vista a complexidade do mundo em que vive, sabe que ninguém mais detém sozinho, o conhecimento necessário para que as coisas aconteçam. Portanto, sua auto-imagem não é a de "mais uma peça na engrenagem", um "recurso humano", como acontecia na era industrial, mas sim a de alguém que faz a diferença. SALDANHA (2004)2

Ficou também evidente, no decorrer dos anos, que para que a empresa chegue no

patamar desejado, é imprescindível, além da atração, o engajamento dos funcionários,

importando-se com o futuro da empresa e estando dispostos a investir o esforço discricionário.

O pensamento relacionado ao foco no funcionário que alcançou o Brasil tem como ponto

fundamental a retenção empregados engajados, satisfeitos e com alto desempenho. Esta tarefa

mostra-se difícil, porém, determinante para o sucesso de uma empresa. A fim de otimizar esses

processos, as organizações passaram a utilizar diferentes ferramentas, principalmente na área

de Gente e Gestão.

Para tanto, esta monografia, estruturada em cinco capítulos, tem como objetivo analisar

1 http://www.histedbr.fe.unicamp.br/navegando/glossario/verb_c_teoria_%20do_capital_humano.htm. Acessado em 16/06/2017. 2 http://repositorio.uniceub.br/bitstream/123456789/795/2/20151295.pdf. Acesso em 23/06/2017

2

questões relacionadas à gestão de pessoas, a valorização do capital humano e surgimento e a

evolução de ferramentas para atrair e reter talentos, procurando estabelecer a importância de

seu impacto sobre o desempenho das empresas hoje em dia.

Após descrita a realidade de mudança constante no contexto organizacional e,

consequentemente, no paradigma administrativo adotado ao longo do tempo e abordado

também o conceito de capital humano para entendimento da necessidade de mecanismos para

sua correta utilização, nos capítulos I, II, III e IV serão apresentadas ferramentas que vem sendo

desenvolvidas e utilizadas na gestão de pessoas, auxiliando na atração e retenção de talentos

dentro das organizações. Serão descritos os conceitos, a importância de cada uma e suas

consequências para as companhias e para os colaboradores. Dentre elas: Employee Value

Preposition, Employer Branding, Engajamento, Coaching e Mentoring.

Antes das conclusões, no capítulo V serão abordadas algumas características de uma

empresa privada de sucesso no ramo da moda, procurando ressaltar a importância da

ferramenta relacionada a medição do engajamento. Serão apresentadas a idealização da

pesquisa, bem como seus resultados e possíveis conclusões de suma importância para

crescimento e desenvolvimento da empresa.

Como metodologia, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, com consultas a livros, a artigos

e a internet. Está presente, ainda, uma pesquisa exploratória com uma análise de caso e

pesquisa qualitativa. Um dos alunos dessa monografia trabalha na empresa estudada e teve a

oportunidade de acompanhar a pesquisa de engajamento, onde teve acesso a todos os

documentos aqui apresentados. A pesquisa foi feita através de questionários entregues por e-

mail para todos os funcionários e seus resultados serão apresentados, assim como possíveis

melhorias que a corporação como um todo poderá fazer para melhorar o nível de engajamento

entre seus funcionários.

Para finalizar, deve-se dizer que esta monografia não tem como objetivo mostrar os

outros fatores-chaves para o sucesso das organizações, mas sim adentrar o tema de gestão de

pessoas de uma maneira soft, ou seja, estudaremos elementos chaves, mas não irão ser

destrinchados todos os seus resultados como motivação, liderança, companheirismo etc.

3

1. EMPLOYEE VALUE PREPOSITION (EVP)

Uma das ferramentas que vem sendo utilizada é o desenvolvimento do conceito de

Employee Value Proposition (EVP), que seria a proposta de valor para o funcionário.

De acordo com Paulo Bivar3, sócio fundador da consultoria de RH Air Branding, “O EVP e o

conjunto de políticas de carreira, desenvolvimento, liderança e gestão, remuneração e ambiente

de trabalho, que tornam a empresa atrativa tanto para os profissionais do mercado quanto para

quem faz parte do quadro”.

Além de ser atrativa para o público externo, a empresa deve sê-la para todos os seus atuais

funcionários, fazendo com que estes sintam-se confortáveis com suas respectivas funções e

com o ambiente de trabalho. Uma vez que a motivação e o turnover são inversamente

proporcionais, manter os empregados motivados, reduz a rotatividade das empresas,

influenciando diretamente na cultura empresarial, na gestão do conhecimento e nos custos com

contratação, capacitação e rescisão.

Segundo a consultoria de recrutamento people Sciente4 é possível dividir o EVP em cinco

grupos distintos: Work-Life (trabalho/casa), Culture (cultura), Professional Development

(desenvolvimento profissional), Compensations and Benefits (compensações e benefícios) e

Recognition & Rewards (reconhecimento e premiações).

Figura 1: People Science (2017)

Fonte: People Science

http://www.people-science.com/the-importance-of-the-mployee-value-proposition/

Acessado em 01/07/2017

3 http://exame.abril.com.br/carreira/cinco-licoes-de-marketing-para-o-rh/>. Acesso em 03/06/2017 4 http://www.people-science.com/the-importance-of-the-employee-value-proposition/>. Acesso em

10/03/2017

4

1.1 WORK-LIFE (TRABALHO-CASA)

Deve-se considerar que os funcionários de uma empresa têm vidas distintas fora da

organização. A consultoria Retain me deixa claro que é essencial que todos estes consigam

manter uma vida saudável, no dia-a-dia fora do trabalho. Assim, a manutenção de uma vida

balanceada entre trabalho e casa mostra-se um ponto de suma importância para o conforto dos

empregados.

Muitas vezes, durante o processo de contratação, a empresa não deixa claro o escopo

de trabalho para o candidato. Há, por exemplo, vagas em que é necessária a realização de

horas extras, somando mais que as estipuladas oito horas diárias, porém, também há aquelas

em que a carga horária é menor do que oito horas.

Especificações como está devem ser claramente explicadas e cada funcionário deve ser

alocado para a vaga em que melhor se encaixa no seu perfil. Este tipo de planejamento evita

com que o empregado se comprometa mais do que pode, o que pode acarretar problemas em

sua vida pessoal, promovendo assim falta de qualidade de vida.

Cada funcionário apresenta particularidades em sua vida que demandam tempos

distintos. A empresa deve compreendê-las e ser flexível, quando necessário, para que o

funcionário tenha a possibilidade de conseguir resolvê-las sem que isso se torne um problema

no trabalho. Essa flexibilidade no trabalho pode ser um fator determinante para a qualidade de

vida de seus colaboradores.

Pode-se exemplificar as questões levantadas acima como uma mãe que acabou de ter

um bebê e terminar sua licença maternidade. Essa mãe tem uma responsabilidade enorme em

casa que é de criar uma criança pequena, e não necessariamente poderá fazer horas extras

todos os dias, seu chefe e a empresa tem que entender essa particularidade e demonstrar a

compreensão. Um outro exemplo mencionável é o de um colaborador que tem um parente

próximo, no qual é responsável, que está passando por problema de saúde. Esse colaborador

poderá precisar sair mais cedo ou faltar no trabalho alguns dias, e isso deverá ser discutido com

seu gestor que deverá compreender e achar a melhor solução para suprir essas horas não

trabalhadas.

5

1.2 CULTURE (CULTURA)

Na parte da cultura podemos considerar o ambiente do trabalho que engloba a parte

social e física. Primeiramente na parte física temos como é a estrutura do escritório e/ou da

empresa. Quando se trabalha em um ambiente, por exemplo, limpo, claro e com uma “boa

aparência” os funcionários tendem a se sentir melhor de maneira geral. Existe uma norma

regulamentadora (NR17)5 com o objetivo de estabelecer patrões corretos para que

proporcionem boas condições psicofisiológicas. Sendo assim, a NR17 tende a criar um

ambiente em que proporcione um ambiente confortável, com segurança e que possa fazer com

que o funcionário consiga desempenhar com eficiência seu trabalho.

O ambiente físico pode contribuir negativamente em vários aspectos como, por exemplo,

em um escritório de advocacia no qual é necessário ler diversas páginas de documentos

importante e a atenção deve ser essencial para que nada saia errado. Por outro lado, se esse

escritório fica localizado em frente a uma rua muito movimentada e o barulho gere desconforto

aos seus funcionários, certamente o desempenho desses profissionais estarão seriamente

comprometidos. Além desse exemplo, podemos citar escritórios no qual a claridade seja baixa,

o que pode gerar uma dificuldade para realizar as tarefas diárias e ainda poderá gerar

problemas de visões futuros.

Existem algumas doenças que são consideradas doenças de escritórios, podemos citar

as Lesões por Esforços Repetitivos (LER) e os Distúrbios Osteomusculares Relacionadas ao

Trabalho (DORT), tendinites, assim como problemas na coluna entre outros. É de suma

importância que os responsáveis pela infraestrutura do local de trabalho pensem na ergonomia

do ambiente e tente evitar qualquer tipo de dano físico aos seus funcionários.

Adentrando a parte social, o ambiente de trabalho é um fator crucial para o bom

desempenho dos profissionais. Um ambiente onde todos se sintam à vontade para se

comunicar com todos, se sinta fazendo parte da equipe como um todo e que a sua

personalidade se encaixe com as pessoas a sua volta e com a empresa. Todas as pessoas são

diferentes, porém mesmo com essas diferenças é possível trabalhar em um ambiente que o

ambiente seja agradável no âmbito social.

Trabalhar com pessoas que apresentem desavenças entre si e que não consigam

chegar em um pensamento comum entre as tarefas importantes é completamente prejudicial

5http://trabalho.gov.br/seguranca-e-saude-no-trabalho/normatizacao/normas-

regulamentadoras/norma-regulamentadora-n-17-ergonomia acessado em 30/07/2017.

6

para a eficiência do trabalho. Ter um ambiente agradável pode e deve ser incentivado pelos

gestores, assim como o departamento de Recursos Humanos tem papel fundamental para

facilitar com que o ambiente seja o melhor possível.

O ambiente pode englobar por exemplo, como os gerentes cobram de seus inferiores

os resultados nas tarefas. Receber feedbacks é essencial para que o funcionário compreenda

o que está fazendo de certo ou errado para que possa mudar ou continuar a fazer a tarefa

daquela forma. Porém, até a maneira como esse feedback é apresentado aos funcionários pode

contribuir para um ambiente de trabalho bom ou ruim. Todos gostam de receber elogios, porém

quando pensamos em mensagens negativas temos que ser cautelosos em como essa

mensagem deverá ser passada. Evitar constrangimentos é essencial para que o clima na

organização não fique ruim, assim como as críticas deverão vir juntas de medidas que o

funcionário poderá realizar para melhorar seu desempenho.

Muitas empresas gostariam de ter ambientes de trabalhos sociais diferentes do que

realmente acontece no dia-a-dia, e mudar esses ambientes pode ser tarefa muito difícil. Os

responsáveis deverão levar esse fator muito a sério e incentivar a colaboração e a receber

feedbacks de seus funcionários sobre o que poderá melhorar.

Figura 2 : Ambiente de trabalho

Fonte: Elaboração própria

7

1.3 PROFESSIONAL DEVELOPMENT (DESENVOLVIMENTO PROFISISONAL)

Nesta parte do EVP, espera-se que a empresa tenha um plano de carreira claro e bem

consolidado. Todas as pessoas querem ser promovidas por vários motivos, sejam eles

financeiros ou apenas por reconhecimento pessoal, porém conseguir a tão sonhada promoção

não é algo simples e fácil.

Quando se tem a mesma vaga em duas empresas diferentes, alguns critérios devem ser

usados para se decidir qual a melhor opção a se escolher. Levando em consideração que todos

os outros fatores sejam similares, um bom plano de carreira pode ter esse papel decisivo.

Quando fica claro que com dedicação é possível subir de cargo em uma empresa, mas na outra

essa mudança será mais difícil, certamente o candidato escolherá a empresa com a maior

possibilidade de melhorar seu cargo no futuro.

Um funcionário que exerce sua função em excelência merece ser reconhecido e deve

ser valorizado dentro da organização, esse funcionário certamente quer evoluir na hierarquia

de cargos e deve ser valorizado. Com um bom plano de carreira fica mais claro as etapas que

devem ser vencidas para se chegar no topo, e ter essas etapas bem definidas é de suma

importância para que todos saibam o que deve ser feito e que as pessoas com maior potencial

se destaquem e consigam alcançar os cargos mais altos.

Deve-se discutir a carreira dos funcionários periodicamente, sempre perguntando o que

eles esperam do futuro. Quando se tem uma ideia clara do que os colaboradores estão

dispostos a fazer para crescer no cargo é possível fazer uma orientação especifica. Nessa

orientação pode ser discutido quais as habilidades são necessárias para ocupar o cargo

desejado, sendo assim, essas habilidades podem ser treinadas ao longo do tempo.

A melhor maneira de verificar se um funcionário é de excelência é através do contato no

dia-a-dia e na qualidade dos projetos que são entregues aos seus superiores. Porém, os

gestores poderão impulsionar essas entregas e fazer maneiras para que os funcionários

possam mostrar o melhor do que tem feito ao longo do tempo. Premiações de melhores projetos

poderão ser criadas com o intuído de identificar os projetos que mais contribuíram para a

companhia. Além de poder verificar os melhores funcionários, a dedicação a esses projetos só

trará benefícios a companhia.

8

1.4 COMPENSATIONS AND BENEFITS (BENEFÍCIOS E COMPENSAÇÕES)

Uma das principais características que fazem com que alguém escolha um lugar para

trabalhar são os benefícios que a empresa pode proporcionar. Quando se pensa em benefícios,

a primeira coisa que vem à mente é o salário, que é certamente o principal, porém não o único.

Existem diversas formas que os funcionários utilizam para medir se o salário recebido é justo

ou injusto, primeiramente é feita a comparação com outros profissionais da mesma área em

empresas concorrentes. Quando o salário é maior do que os concorrentes, a sensação é de

que o seu trabalho é valorizado, diferentemente quando o salário é menor, que dá a impressão

de que a empresa não o valoriza. Esses dados podem ser facilmente adquiridos em sites como

o Love Mondays6, que é focado em apontar os salários de diversas empresas, facilitando assim

a comparação entre empresas.

O histórico de aumento do salário também é amplamente utilizado para garantir um bem-

estar, pois se a organização concede aumentos proporcionais ou superiores à inflação

periodicamente, mostra que a empresa entende o funcionário e o valoriza. Além disso, olhando

o histórico de aumento é possível prever o que acontecerá no futuro, quando não é comum um

aumento periódico não é esperado que no futuro essa situação mude, podendo causar

desconforto e desmotivação.

Segundo BOOZ & COMPANY apud PEEFFER (2015), as pessoas trabalham por

dinheiro, mas um objetivo ainda maior é fazer algo com sentido das suas vidas. De fato, elas

trabalham para se divertir/aproveitar, muitas empresas que ignoram essas características terão

responsabilidades pela falta de responsabilidade e comprometimento de seus funcionários.

É essencial que o funcionário entenda exatamente pelo que ele está sendo pago. Na

maioria dos casos não é claro como o seu salário é determinado e isso pode gerar ruídos

negativos e insatisfações indevidas. Com a transparência na ‘montagem do salário’ o

funcionário tem total consciência da sua tarefa e também cria melhor consciência do que é

necessário para elevar esse benefício no futuro. Este, é outro fator essencial, todos devem ter

total noção do que é necessário para que seja considerado um funcionário com alto

desempenho e apresente uma elevação no salário. Sendo assim, esses 2 fatores têm um elo

comum, pois quando está claro o que se deve fazer é possível distinguir quem está fazendo e

quem não, assim como é possível melhorar seu desempenho para atingir o que é esperado.

6 https://www.lovemondays.com.br/ acessado em 30/07/2017

9

Os colaboradores sempre devem ser questionados quando a sua satisfação em relação

aos benefícios, se considera os atuais justos e se não os pontos de discordâncias, pois desse

jeito os seus gestores poderão avaliar as opiniões e ajustar os possíveis erros no programa de

benefícios, assim como poderão oferecer um possível feedback para que não fique dúvidas

quanto ao desempenho de cada funcionário.

1.5 RECOGNITION AND REWARDS (RECONHECIMENTO E PREMIAÇÕES)

Nem todos os benefícios que fazem parte do seu cargo ou organização são em forma

de dinheiro, existem diversas outras medidas que podem fazer com que os colaboradores se

sintam reconhecidos e queiram trabalhar na empresa. Esse tipo de reconhecimento extra

salarial é fator essencial para a motivação dos funcionários, eles podem ser oferecidos quando

um determinado funcionário ou grupo atingem uma meta ou generalizado para toda a empresa

como forma de mostrar que a empresa reconhece o trabalho de todos e que sua colaboração é

válida.

Existem centenas de maneiras de mostrar reconhecimento, um simples ‘muito obrigado’

ou falar que o trabalho apresentado está ótimo pode significar bastante coisa para quem está

ouvindo, e ser um fator para que a o funcionário continue apresentando bons resultados.

Podemos citar outras maneiras de reconhecimentos simples, por exemplo, funcionário do mês.

Muitas pessoas gostariam de ser consideradas funcionárias do mês, pois isso daria visibilidade

ao seu trabalho e poderia ser papel fundamental para uma possível promoção no futuro.

Alguns benefícios requerem que a empresa faça gastos para pôr em pratica, por

exemplo, festas de departamentos em comemorações a datas especiais. Esse tipo de festa

servirá como integração de toda a equipe, além de significar que a empresa está contente com

as entregas dos colaboradores. Basicamente os funcionários sentem que a empresa lembra do

seu bem-estar o que pode estimular a sempre melhorar seu trabalho e suas entregas.

Os benefícios poderão ser optativos para aquelas pessoas que queiram receber o

mesmo. Podemos citar grandes descontos em diversos tipos de serviços, como por exemplo

companhia de taxi ou academia. Esse tipo de benefício poderia ser utilizado por quem já

utilizava tais serviços e traria um enorme ganho para essas pessoas. Muitos colaboradores

consideram isso essencial para o bem-estar na companhia, pois isso pode trazer uma economia

e uma praticidade bem grande para seus funcionários. Podemos citar como exemplo o Clube

10

Convenia7, que é um grande clube de vantagens e descontos em diversos estabelecimentos,

diversas empresas já utilizam esse clube como forma de benefícios para os seus colaboradores.

Como já mencionado anteriormente, a opção de ter um horário flexível no trabalho é

extremamente importante para pessoas que apresentam uma vida agitada fora do trabalho,

poder escolher seu horário de entrada e saída do trabalho, assim como poder trabalhar mais

horas em um determinado dia e menos em outro pode ser fator decisivo para diversas pessoas.

Bob Nelson (2007) cita em seu livro 1001 Maneiras de Premiar Seus Colaboradores, os

responsáveis pela execução desses benefícios poderiam usar esse livro como insights para

novos benefícios. Também poderia ser feita uma pesquisa interna com todos os funcionários

perguntando quais benefícios extra salariais eles achariam validos para ser aplicado na

empresa, essa pesquisa poderá ser feita para escolher entre opções no qual os gestores estão

pensando em implementar ou apenas para ter insights e depois a empresa analisar quais seriam

viáveis para a implementação.

Cada empresa tem suas particularidades e não necessariamente o que deu certo em

uma dará certo na outra, logo deve-se fazer uma análise de quais benefícios seriam aceitáveis

para cada empresa. Benefícios que envolvem algum tipo de gasto financeiro deve ser

cuidadosamente analisado para que não prejudique a empresa e sim traga benefícios.

Figura 3: Ciclo do Trabalho como Satisfação (2017)

Fonte: Website RH

http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/7227/nao-faca-do-seu-trabalho-uma-tortura.html

Acesso em: 29/03/2017

7 https://clube.convenia.com.br/ acessado em 26/07/2017.

11

2. EMPLOYER BRANDING

Os melhores talentos do mercado muitas vezes têm a opção de escolher em que empresa

deseja trabalhar. Alguns lugares são mais disputados que outros e diversos rankings ao redor

do mundo buscam descobrir os lugares mais atrativos segundo o mercado. O ranking da

Universum (2017)8 para a área de engenharia coloca o Google como primeiro colocado,

Microsoft como segundo e Apple como terceiro nos melhores lugares para se trabalhar em

2017. Essa imagem positiva que a empresa passa para as pessoas vem do Employer Branding

que como definido por Grin Velard (2008) é o processo de colocar a imagem de um lugar ótimo

para trabalhar na mente das pessoas de um determinado público alvo.

O processo de construção da imagem de uma empresa pode ser demorado, bastante

complicado e demandar um alto investimento. De acordo com Beth Hudson (2016)9, para a

construção do Employer Branding devemos passar por 5 passos essenciais: 1º Valores da

empresa, objetivos e cultura; 2º Reconhecimento interno; 3º Imagem e reconhecimento da

marca; 4º Estratégia de criação de conteúdo; 5º Distribuição de conteúdo.

2.1 VALORES DA EMPRESA, OBJETIVOS E CULTURA

Essa etapa está diretamente ligada com o conceito de EVP que já foi discutido

anteriormente. O que a empresa tem para oferecer para os funcionários já contratados e para

os que ainda serão? O resultado dessa pergunta deverá ser algo satisfatório para que se crie o

interesse em continuar trabalhando ou se candidatar para uma vaga na organização.

Deve-se pensar, por exemplo, nos objetivos da empresa. O que é esperado que

aconteça no futuro da companhia e também como os produtos oferecidos por ela se alinha com

a demanda da população. Empresas que oferecem produtos mais bem aceitos na sociedade

tendem a ter uma melhor imagem. Podemos citar o site de buscas do Google, que é uma

ferramenta amplamente utilizada por pessoas de quase todos os países do mundo e traz

benefícios e facilidades para a vida de muita gente. Produtos como estes fazem com que o

Google tenha mais facilidade de atrair bons profissionais e conquiste a posição do lugar mais

atrativo para se trabalhar em 2017.

Outro fator determinante são as conquistas da organização. Citamos o bom

desempenho no mercado em que atua, quando a empresa se encontra em crescente ascensão,

8 http://universumglobal.com/rankings acessado em 01/08/2017 9 https://recruitee.com/blog/employer-branding-best-practices/ acessado em 09/07/2017.

12

a aceitação dos funcionários tende a ser maior. Além do desempenho, o reconhecimento de um

bom lugar para trabalhar por rankings reconhecidos pode ser essencial para que cada vez mais

bons profissionais se sintam atraídos.

A cultura organizacional também é de extrema importância para uma boa reputação,

utilizando a definição de Jossey-Bass apud Edgar H. Schein (2004,p.9) temos que,

Cultura é um padrão de suposições básicas demonstradas; inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo; que ensina a lidar com seus problemas externos de adaptação e internos de integração; que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e, ainda, para ser ensinado aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Sendo assim, as interações sociais dentro do escritório devem ser consideradas para

que se tenha o prazer de se trabalhar. Muitos lugares oferecem excelentes salários e benefícios,

mas mesmo assim é difícil reter os seus funcionários por muito tempo. Este fato pode estar

relacionado com uma cultura organizacional que não é motivacional, assim como

desencorajadora de fazer com que o empregado seja ele mesmo e se desenvolva. Logo, a

cultura organizacional deve estar sempre em observação, assim como métodos de melhora

devem sempre estar sendo implementados.

Outro fator não mencionado na definição de Schein é o meio no qual a empresa está

inserida, que pode ter um fator determinante na cultura. Como bem observado por Hofstede

(1994, p.180) “ Todo ser humano é de fato o socializado de determinado meio, não se pode

tornar inteligível a dinâmica humana nas organizações sem conhecer a cultura e a sociedade

na qual ela se insere”. Este fator pode ser claramente observado quando mudamos de países,

pois cada país tem sua determinada cultura e esta mesma afeta diretamente o comportamento

dos funcionários.

Concluímos que esses fatores mencionados acima devem ser cuidadosamente

avaliados e geridos de forma que se chegue em um resultado positivo e que inspire as pessoas

desejadas. Um bom EVP somado com uma boa cultura organizacional pode ser a combinação

perfeita.

2.2. RECONHECIMENTO INTERNO

A ideias elaboradas, desejadas e aplicadas na empresa tem que estar de acordo com

as opiniões dos atuais funcionários. Para que se tenha uma boa propagação das ideias para as

13

pessoas externas é essencial que os funcionários internos estejam alinhados com as propostas

e que concordem e vivenciem essa realidade. O engajamento pode ser definido pelo termo

engagement.

Engagement é um termo em inglês muito utilizado que foi definido por Hewitt and

Associates (2004) como a medida de energia e paixão que os empregados têm pela

organização, esses funcionários que tem engagement são indivíduos que fazem de tudo para

a melhoria dos resultados dos negócios da empresa e sempre dizem coisas positivas sobre o

ambiente de trabalho.

Para atingir esse nível de engajamento deve-se ter uma estratégia de implementação

de todas as ideias pensadas e desejadas para a organização. Esta tarefa pode ser demorada

e muito difícil de ser atingida, pois muitas características estão presentes na cultura

organizacional do lugar e enraizadas fazendo com que o processo de mudança seja lento.

2.3 IMAGEM E RECONHECIMENTO DA MARCA

A American Marketing Association (2017)10 definiu marca como: “Marca é um nome,

termo, sinal, símbolo ou desenho, ou uma combinação dos mesmos, que pretende identificar

os bens e serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e diferenciá-los daqueles dos

concorrentes.”

Nesse caso, estamos analisando a marca como uma marca empregadora, no qual a

imagem buscada é um lugar ótimo de se trabalhar, com reconhecimento do trabalho e boas

remunerações e bonificações. Também definido pela American Marketing Association (2017)10

a imagem da marca é a percepção das pessoas sobre a marca, é o que as pessoas acreditam

sobre seus pensamentos, sentimentos e expectativas.

Sendo assim, não basta apenas às pessoas internas saberem que o ambiente de

trabalho é de qualidade, mas também é essencial que o público externo tenha essa percepção,

para que eles também tenham vontade de trabalhar no local. É por isso que a imagem da Marca

é essencial para um bom employer branding.

10 https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=B, Acesso em 15/07/2017.

14

Em relação à marca, segundo Beth Hudson (2016)9 temos alguns elementos que fazem

a diferença na percepção das pessoas, como: logo, cor, fontes, site, estilo de escrita, tipo de

funcionários, valores e cultura. Algumas características desses elementos se repetem em

lugares de grande aceitação, por exemplo, a logo deverá ser simples, o site deverá trazer ideias

e construir respostas, o tipo de escrita deverá ser simples, porém direto, com certa inteligência

e amigável ao mesmo tempo. Assim como entre os tipos de funcionários podemos ter

inovadores, diversos, veteranos, etc. Finalizando, os valores e culturas devem ser inovadores,

inclusos e conter soluções para problemas.

2.4 ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE CONTEÚDO

Após a empresa já ter o objetivo claro que quer alcançar, é necessário que se crie um

conteúdo para que futuramente seja divulgado. Analisaremos algumas estratégias

mencionadas por Beth Hudson (2016)9 que devem ser usadas no momento da criação.

● Entonação e voz: Ser único e não ofensivo:

A maneira de se expressar pode ser uma das tarefas mais difíceis, pois o foco é a

diversidade e pessoas com características distintas tem que se sentir representadas com o

conteúdo. A empresa deverá ter extremo cuidado com brincadeiras que podem parecer

engraçadas para a maioria das pessoas, porém ofensivas para uma minoria. Em uma

organização a diversidade dos trabalhadores é essencial para o sucesso e se um grupo em

particular se sentir ofendido quer dizer que tem algo de errado e o conteúdo deverá ser recolhido

imediatamente.

● Demonstração de Força: Amostragem dos benefícios:

Tudo que a empresa tem de melhor a oferecer deve ser mostrado. Vemos muitos

exemplos americanos como o Google e o Twitter que divulgam fotos dos seus escritórios, onde

a imagem de um local divertido e aconchegante para trabalhar é claramente visto. Logo, quando

uma empresa tem um ambiente descontraído deve-se mostra-lo ao público.

Além do ambiente, existem outros benefícios que podem estar presentes, como um bom

salário, um plano de academia grátis, lanches grátis, ginástica laboral, etc. Resumidamente,

faça com que saibam dos pontos positivos da organização.

Um método que é muito utilizado, é tirar fotos de seus funcionários em momentos de

descontração. Funcionários com sorrisos no rosto e aparentemente feliz em estar trabalhando

15

pode gerar uma imagem extremamente positiva e atrair talentos que queiram um bom ambiente

para trabalhar.

É extremamente importante que todo o conteúdo divulgado seja real, pois criar um falso

ambiente para o público interno pode gerar conflitos internos e descontentamento com as novas

contratações futuras, pois seria uma quebra de expectativa.

● Mostre o porquê: posicione sua marca

O conteúdo apresentado deverá conter algum tipo de aprendizagem, a criação de um

conteúdo exclusivamente proporcional não oferece um valor diz Beth Hudson (2016)9. Deve-se

mostrar o porquê a sua empresa é boa e porque você deve escolher ela para trabalhar.

Figura 4:Criação de conteúdo

Fonte: Elaboração própria

2.5 DISTRIBUIÇÃO DE CONTEÚDO

Depois de todo o conteúdo já criado, vem a parte da divulgação para o público alvo.

Existem diversas maneiras de fazer essa divulgação, como:

● Blog

Blog são muito utilizados por leitores que procuram um determinado assunto específico,

por exemplo viagens, saúde, emprego, etc. Logo, a utilização desse recurso pode atrair público

e melhorar o Employer Branding.

16

É importante que os posts não sejam apenas informativos ou promocionais, mas sim

que faça com que o leitor queira ler até o fim e se interesse pelo assunto. Por exemplo, todas

as etapas de um processo seletivo podem ser claramente explicadas e isso passará uma

imagem de clareza e de uma empresa bem organizada.

● Mídias sociais

Atualmente as mídias sociais estão fortemente presente na vida da maioria da

população mundial, principalmente brasileira, como por exemplo Facebook, Twitter, Instagram

e LinkedIn. Diversas empresas já utilizam essas redes como forma de compartilhamento de

ideias, notícias e vagas de emprego. Cada rede tem uma característica específica e conteúdos

focados em cada uma delas deverá ser construído. Por exemplo, o Twitter tem limite máximo

de 140 caracteres por mensagem, já o Instagram tem um limite de tempo para seus vídeos.

O humor em posts pode ser usado como forma de atrair pessoas e gerar

compartilhamentos, isso pode mostrar que a empresa apresenta uma mente aberta e atrair a

diversidade. Porém, esse humor tem que ser usado com inteligência para que a empresa não

tenha uma imagem de não ser séria ou que a brincadeira ofenda algum grupo específico. O

LinkedIn é uma mídia social que tem o objetivo conectar pessoas do meio corporativo e gerar

uma network corporativa. Sendo assim pode ser uma plataforma chave para que pessoas

conheçam a empresa e tenham vontade de fazer parte de tal.

● Relações públicas

Alcançar o ranking de melhores empresas para se trabalhar é o objetivo de muitas

companhias. Uma boa relação pública pode ser um caminho para alcançar essa meta.

● Vídeos

A empresa CISCO (2016)11, que é uma líder mundial de rede e TI prevê que em até

2019 cerca de 80% do conteúdo da internet será em forma de vídeo, além disso segundo Matt

Mansfield (2016) 60% das pessoas preferem ver um vídeo do que ler.

● E-mails

Listas de e-mails cadastrados para receber novidades sobre vagas pode ser importante

para que todos os interessados sejam notificados das novas oportunidades. Uma regra é que

não envie e-mails desnecessários e exagerados, pois isso pode causar desconforto a todos que

estão recebendo.

11 https://www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/service-provider/visual-networking-index-vni/complete-white-paper-c11-481360.html#_Toc484531492. Acesso em:30/07/2017

17

● Sites de Carreiras

Segundo China Gorman (2016)12, sites de carreiras é a ferramenta que as pessoas mais

usam quando estão procurando um emprego, sendo assim é essencial a divulgação das

melhores práticas do Employer Branding para que o candidato se interesse pela companhia e

motive a ir até o fim do processo seletivo.

3. ENGAJAMENTO

Como apresentado previamente, o comprometimento dos colaboradores para com os

objetivos organizacionais representa um diferencial competitivo, incrementa seus resultados e

cria condições essenciais para o sucesso da organização. Somente com o elevado nível de

engajamento dos colaboradores - que é um dos facilitadores para a empresa colocar sua

estratégia em ação - será possível que eles se tornem aliados à empresa para que essa obtenha

sucesso e atinja seus objetivos.

Para tanto, nos anos 90, começaram a surgir diversos tipos de pesquisas para compreender

como estão todas as relações entre a empresa e as pessoas, não só do ponto de vista da

satisfação e da motivação (Fisher, 1996). Dentre estas, estava a pesquisa de clima ou pesquisa

de engajamento.

Esta pesquisa mensura a satisfação dos funcionários, avalia o seu comprometimento, o que

é um diferencial de competitividade, em relação a diversos aspectos da organização. Destacam-

se como alguns aspectos levantados: liderança, segurança, relacionamento com as pessoas,

remuneração, benefícios, perspectivas de carreira e fatores relacionados às suas experiências

no ambiente organizacional.

As pesquisas devem ser patrocinadas pela alta-liderança, a análise de resultados e

montagem de planos devem ser conduzidas pelos líderes da empresa com o suporte da área

de RH. Os resultados devem servir de base para a liderança na priorização de ações

relacionadas à gestão de pessoas, e ações estruturantes globais para a empresa devem ser

identificadas e sua execução patrocinada e monitorada pela alta-liderança.

12 https://www.eremedia.com/tlnt/do-you-know-what-your-candidates-are-thinking/. Acesso em:

01/08/2017

18

3.1 GREAT PLACE TO WORK (GPTW)

A sigla GPTW, do inglês Great Place To Work, refere-se a uma lista com as melhores

empresas para se trabalhar. Essa metodologia de avaliação foi desenvolvida por Robert

Levering que concluiu que existem excelentes empresas para trabalhar e “qualquer empresa,

de qualquer tamanho, em qualquer lugar e em qualquer época, pode se tornar um excelente

lugar para trabalhar. ”

Em 1997 começaram a fazer as listas das Melhores Empresas para Trabalhar. A

primeira lista lançada em todo o mundo foi aqui no Brasil (hoje na revista Época), em 1998 nos

EUA (na Fortune) e atualmente em mais de 50 países.13

A ideia de gerar essa lista surgiu não com o objetivo de realizar premiações, mas sim

divulgar os bons exemplos e estimular outras empresas a melhorarem seus ambientes de

trabalho, mostrando-se como uma forma de chamar a atenção da sociedade do quanto é

importante um bom ambiente de trabalho. As empresas que são ranqueadas e as melhores

classificadas tornam-se referência no mercado, atraindo e retendo os melhores talentos. Essas

companhias ganham o direito de estampar o selo do Guia, mostrando seu diferencial ao público.

Este selo do Guia é muito disputado entre as empresas e serve como atrativo para

muitos profissionais. O selo abaixo pode ser encontrado em muitos sites como motivo de

orgulho. Podemos mencionar a JOST Brasil que ganhou o título de melhores empresas para

trabalhar na América Latina em 2015 e colocou em um lugar de destaque como premiações da

companhia em seu site.

Figura 5: Selo Great Place to Work (2015)

Fonte: JOST Brasil

http://www.jost.com.br/pt/sala-de-imprensa/press-releases/jost-entre-as-melhores-empresas-para-

trabalha

Acessado em 15/08/2017

13 http://www.greatplacetowork.com.br/ acessado em 02/08/2017

19

Para montar esse ranking, isto é, a classificação, são realizadas pesquisas no modelo

GPTW que medem o engajamento dos colaboradores da empresa. São selecionadas as

melhores em cada uma das categorias de práticas da empresa. A pontuação da empresa é

dividida entre índices, que são a reuniões das notas nas quatro categorias avaliadas pelos

funcionários, e de indicadores ligados às práticas de RH. Juntos, eles formam a pontuação geral

de cada empresa, que vai de 0 a 100, também chamada de Índice de Felicidade no Trabalho.

Existe, paralelamente, o ranking das melhores empresas para mulheres trabalharem,

que requerem no mínimo 25% desse gênero no quadro de funcionários e consideram a

percepção delas.

A pesquisa mede felicidade no trabalho, qualidade do ambiente de trabalho e qualidade

na gestão de pessoas. Para tanto utilizam-se os seguintes indicadores:

- Remuneração e benefícios: pagar salários acima da média indica que a empresa consegue

manter funcionários de alto desempenho no longo prazo. Benefícios diferenciados refletem a

preocupação com o bem-estar dos funcionários;

- Carreira: indica a perspectiva de crescimento profissional na empresa e suas ações para

proporcionar suporte ao desenvolvimento dos empregados;

- Educação: mostra como a organização prepara as pessoas para o futuro dentro e fora de suas

dependências;

- Saúde: além de aspectos práticos, como um bom plano de saúde, inclui prevenção, educação

e extensão desses benefícios à família dos funcionários;

- Integridade física: indica a preocupação com prevenção de acidentes e eliminação de riscos

e com um ambiente de trabalho saudável, física, social e psicologicamente;

- Responsabilidade social e ambiental: indica a preocupação com o bem-estar dos funcionários,

dos familiares, da comunidade local e da sociedade como um todo, além da preservação do

meio-ambiente;

- Liderança: mostra como os funcionários avaliam o papel dos chefes em relação à

comunicação, justiça, promoção do aprendizado e ainda se os líderes têm discurso e ações

coerentes;

20

- Satisfação e motivação: está ligado ao salário, aos bônus, ao trabalho em si, ao ambiente

físico e às perspectivas de crescimento, fatores responsáveis por motivar os profissionais;

- Identidade: indica se o funcionário conhece e compartilha os objetivos da empresa, se tem

orgulho de fazer parte dela e acredita em sua postura ética;

- Aprendizado e desenvolvimento: mede a percepção dos empregados quanto ao aprendizado

no trabalho, educação corporativa e oportunidades de promoção.

Segundo o modelo GPTW colaboradores devem confiar nas pessoas com as quais

trabalham, sentir orgulho do que fazem e apreciar as pessoas para as quais trabalham.

Figura 6: Modelo GPTW (2017)

Fonte: Adaptado de http://www.greatplacetowork.com.br/

Acessado em 15/08/2017

Para medição, a pesquisa gira em torno de um questionário com 60 perguntas baseadas

em 5 dimensões. As respostas podem ser: Concordo Totalmente, Concordo, Neutro, Discordo,

Discordo Totalmente e Não Se Aplica.

As perguntas são mensuradas de acordo com a quantidade de respostas concordo e

concordo totalmente, dividida pela quantidade total de respostas. Chama-se este cálculo de

21

Trust Index e mostra o quão positivas estão os pareceres dos funcionários quanto a empresa.

Quanto maior o Trust Index, melhor para se trabalhar é a empresa.

A empresa atinge os objetivos através de pessoas que dão o melhor de si e trabalham

em equipe um ambiente de confiança. As dimensões da pesquisa avaliam o nível de confiança

e o relacionamento com os líderes, pares e empresa através dos seguintes critérios:

Figura 7: Dimensões da Pesquisa (2017)

Fonte: Adaptado de http://www.greatplacetowork.com.br/

Acessado em 15/08/2017

4. COACHING E MENTORING

Uma ótima maneira de desenvolver os talentos é utilizando um Coaching, que segundo Nigel

MacLennan (1993) é um indivíduo que irá ajudar outro a: liberar suas habilidades naturais; para

aprender, performar e alcançar seus objetivos; melhorar a consciência dos fatores que

determina as performances; aumentar o senso de auto responsabilidade e de sentimento de

dono do desempenho; ser seu próprio coach; identificar e remover barreiras internas para o

alcance das metas.

Um coach não é um professor nem um supervisor, mas sim alguém que irá orientar um

indivíduo utilizando a “formulação de perguntas, fornecimento de informações ou partilha de

filosofias e metodologias, observando o processo” (PORCHÉ, NIEDERER, 2002).

A sessões de coaching podem ser semanais, quinzenais ou até mensais, isso pode

depender do projeto no qual os funcionários estão participando ou até mesmo do nível de

22

orientação necessária. Existem algumas características em um processo de coaching, por

exemplo, para Glenn Martin (2006) o processo deverá ser focado em tarefas de pequena

duração que podem durar entre 3 e 12 meses. Além disso um ciclo de coaching deverá ser

focado em habilidades específicas de melhoramento.

Segundo Zuleide Batista (2017), o trabalho inicia com a definição do objetivo que

desejam alcançar que pode abranger diversas áreas como: gestão do tempo, relacionamento

interpessoal, motivação de equipe, trabalho em equipe, etc. Após a definição do objetivo uma

análise do que atualmente está impedindo de que o objetivo seja alcançado deverá ser feita e

então partir para o plano de ação.

Para Olivier Serrat (2017), o plano de ação deve ser feito com ambas as partes

compartilhando suas expectativas e é de extrema importância que todos estejam em total

conforto com o que foi acordado. Logo após isto, o funcionário deverá cumprir as ações que

foram acordadas e seguir recebendo feedbacks objetivos e claros dos coachs.

Após o fim do plano de ação o coach e o funcionário deverão considerar o que foi

aprendido durante todo o processo e como foi todo o processo de aprendizado. Sendo assim,

o processo de coaching poderá acabar ou iniciar um novo ciclo com um novo objetivo.

Um coach não precisa necessariamente ser alguém que tenha amplo conhecimento da

área em que o funcionário está alocado, mas sim alguém capaz de guiar o funcionário para o

sucesso. Ainda, segundo Oliver Serrat (2017), um coach deverá ter um alto grau de inteligência

emocional, uma autoconsciência, autorregularão, automotivação, conscientização social e

habilidades sociais. Essas características são necessárias para que se tenha uma boa relação

entre o coach e o funcionário que deverá ter uma combinação de autonomia e responsabilidade

de ambas as partes.

Mentoring é outra ferramenta muito utilizada em grandes empresas e como definido por The

Forton Group (2013) é o desenvolvimento de uma relação na qual uma pessoa, normalmente

mais velha, ou com mais experiência, ou com um maior conhecimento técnico, solidariamente

e livremente compartilha seus conhecimentos, habilidades, informações e perspectivas para

ajudar o crescimento pessoal e profissional de alguém. Além disso, em alguns casos o mentor

ainda pode compartilhar seus contatos e networking.

Diferentemente do coaching onde o objetivo é apenas de orientar o funcionário rumo a

uma meta, o mentoring segundo Zuleide Batista (2017) vai muito além, onde o funcionário é

23

ensinado e treinado por uma pessoa com mais conhecimento. O mentor também deve estar

dentro amplamente do assunto ou área do funcionário.

Para escolher quem será o mentor, a empresa deverá fazer uma triagem de todos os

seus funcionários em posições de lideranças, por exemplo gerente, diretores ou líderes de

fábrica. Ao passar todo o seu conhecimento para alguém, o mentor não será dispensado no fim,

mas sim beneficiado pelo seu desempenho em ensinar e treinar os funcionários para que todos

adquiram o conhecimento que ele mesmo já possui.

Uma outra característica importante é que o mentoring apresenta uma relação que é

possível que dure um longo período de tempo e essa relação pode muitas vezes ser informal.

Reuniões e encontro podem acontecer sempre que o funcionário precisar conversar com o seu

mentor (TTM Associates, 2017).14

Pela The Coaching Association Of Canada (2017)15 existem 3 passos no processo de

mentoring, que são:

1. Reunião de planejamento: nessa reunião os mentores ajudam o planejamento da

tarefa pedindo para os funcionários que:

● Indiquem os objetivos da tarefa;

● Resumo da tarefa;

● Esclarecimento dos papéis dos envolvidos;

● Listagem das ações das pessoas envolvidas;

● Análise dos desafios e oportunidades em relação a execução da tarefa

● Identificação da conclusão ótima para o problema.

2. Observação: o mentor deverá observar o funcionário e colher informações de como

o plano sugerido está fluindo.

14http://www.ttmassociates.com/wp-content/uploads/article-coaching-mentoring.pdf. Acesso em:

05/08/2017

15 http://coach.ca/the-3- steps-of- the-mentoring- process-p159936>. Acesso em: 05/08/2017

24

3. Conversa Reflexiva: nesta etapa o mentor deverá dar um feedback de tudo que foi

observado na fase 2 para o funcionário. Eles deverão refletir no que foi aprendido durante esse

processo e como proceder na próxima etapa.

Podemos dizer que a grande diferença entre coaching e mentoring é que no primeiro

apenas orientações são dadas para tarefas específicas. Já no segundo, existe um longo

processo de passar ensinamentos para o funcionário, ou seja, sendo mais específico e dizendo

como deve ser feito.

Figura 8: Coaching x Mentoring

Fonte: Elaboração própria

25

5. ANÁLISE DE UM ESTUDO DE CASO

Após o estudo abordado nesse trabalho sobre as diferentes formas de atração e

retenção e como elas são importantes no desenvolvimento das companhias no contexto das

últimas décadas, será abordada uma análise de caso. O objetivo é identificar, na prática, como

o uso das ferramentas explicadas anteriormente atuam em no mercado de confecções e de

moda. Uma das limitações da pesquisa foi dada pelo pedido de não identificação da empresa.

5.1 A EMPRESA

A Empresa em questão foi criada há cerca de 10 anos e é considerada um dos maiores

grupos de moda do Brasil, congregando além de grandes marcas, outras que vem crescendo.

A empresa tem como meta ser a melhor e maior empresa de marcas e moda do Brasil,

reconhecida e admirada mundialmente pela criatividade, energia, paixão e eficiência.

O cenário atual da empresa em relação às suas vendas pode ser dividido em duas

frentes. Uma delas diz respeito ao mercado varejista e a empresa conta com mais de 100 lojas

espalhadas pelo país. A adição da quantidade de lojas das marcas tem um valor significativo,

mas é importante frisar que cerca de três quartos desse número são de lojas das duas maiores

marcas. A outra frente é o mercado atacadista, em que a empresa possui mais de mil clientes

revendedores, que disponibilizam as peças do grupo em suas lojas multimarcas por todo o

Brasil.

Os desafios que a empresa vem enfrentando estão espalhados em diversos setores e

possuem razões parecidas entre si, derivados da própria fusão das marcas. Uma das mais

problemáticas seria a integração das marcas a uma administração comum, mas cada uma com

seu núcleo e sua autonomia. Após um primeiro momento em que os próprios donos das marcas

acumularam essas funções gerenciais, foram contratados uma leva de gabaritados profissionais

para ajudar na gestão do grupo. Para auxiliá-los e colaborarem com o crescimento, foram

contratados diversos outros funcionários e o departamento de Gente e Gestão passou a ter

maior importância para aumentar a competitividade da empresa. Sendo uma das estratégias

para alcance desse objetivo o aumento da eficiência das áreas corporativas e do core business

através de estratégias de alto engajamento dos funcionários.

26

Com o aumento da responsabilidade da área de Gente e Gestão, contrataram-se

funcionários especializados em gestão estratégica de empresas. Foi assim que se introduziram

ferramentas para aumento e medição de desempenho dos funcionários. Dentre as inovações

na área, implementou-se a realização de pesquisas de satisfação, que avaliavam a prestação

de serviços de uma área para outra. Os resultados obtidos foram bem expressivos e levaram a

criação de metas para a melhora dos resultados, que, a princípio foram bem baixos.

Porém, almejava-se medir mais que a satisfação e, para tanto, foi lançada a primeira

pesquisa de engajamento na empresa, com suporte da estratégia Great Place To Work,

mencionada previamente.

5.2 A PESQUISA

Para medir o índice de engajamento da Empresa, lançou-se, ao final de 2016, uma

Pesquisa de Engajamento, confidencial e não obrigatória, com público das unidades de marca

e corporativo. Com ele, esperava-se mapear o nível de engajamento de 70% do time.

Para correta elaboração do projeto, utilizou-se diversas ferramentas como EAP (ou

WBS), a estrutura analítica do projeto, a matriz de risco, o cronograma de GANTT, a matriz

RACI e o plano de comunicação.

Utilizou-se a metodologia base do Great Place To Work, como mencionado no capítulo

anterior. Foram 59 perguntas, que abrigavam as seguintes dimensões, considerando os valores

da Empresa:

27

Figura 9: Dimensões e Critérios: Pesquisa de Engajamento Empresa (2017)

Fonte: Adaptado da Empresa

Figura 10: Valores considerados na Pesquisa de Engajamento da Empresa (2016)

Fonte: Adaptado da Empresa

28

29

Figura 11: Perguntas realizadas na pesquisa e seus desdobramentos (2016)

Fonte: Adaptado da Empresa

As perguntas iniciais foram realizadas para que, durante a análise, fossem levantadas

características comuns ou que se relacionam para que, assim, fossem propostas hipóteses para

bem ou mal, e, então, desenvolvidos planos de ação melhor direcionados.

30

As perguntas mostradas acima poderiam ser respondidas com as seguintes opções:

• Discordo totalmente

• Discordo

• Neutro

• Concordo

• Concordo totalmente

• Não se aplica

As quatro últimas perguntas do questionário não se aplicam a esse tipo de respostas,

logo tiveram uma outra abordagem. As perguntas 58 e 59 eram discursivas, em que o

funcionário deveria escrever suas respostas, tornando-as mais abrangentes. Já as perguntas

56 e 57 pode-se ver as opções de respostas na figura abaixo.

Figura 12: Perguntas 56 e 57 (2017)

Fonte: Adaptado da Empresa

Na elaboração da pesquisa, os principais riscos foram mapeados e para eles foram

elaborados plano de ação, de acordo com a probabilidade de ocorrência, com o impacto e com

o grau de risco. Dentre eles: inadequação da pesquisa, baixa adesão, travamento do sistema

ou da máquina, problemas de rede, ausência de equipamentos e não liberação/adesão das

equipes que não possuem e-mail.

31

5.3 RESULTADOS

A pesquisa alcançou 1269, de 1510, funcionários, o que corresponde a 84% daqueles

que receberam a avaliação. O cálculo dos resultados foi feito considerando o percentual de

colaboradores que responderam positivamente às questões (concordo e concordo totalmente),

por categoria e por vivência dos valores. A empresa atingiu 55% de Trust Index (Índice de

Confiança). Considerando a quebra por dimensões, os resultados ficaram da seguinte maneira:

Figura 13: Resultado da pesquisa de engajamento por dimensão (2016)

Fonte: Adaptado da Empresa

Observa-se que os maiores resultados estão ligados a relação do funcionário com os

colegas e com o trabalho em si, e os menores, da relação com a liderança. Sabendo-se isso,

o endereçamento das soluções já pode ser melhor alocado.

Podem-se, ainda, serem observados os resultados para cada pergunta. O que, após

debate com os líderes e suas áreas, levou a conclusões sobre justificativas para os resultados

e, consequentemente, os pontos positivos e negativos ao ver dos funcionários. Os resultados

podem ser vistos abaixo:

32

Figura 14: Resultado da pesquisa de engajamento por Credibilidade (2016)

Fonte: Adaptado da Empresa

Considerando-se credibilidade pode-se perceber a pergunta 38 teve maior Trust Index,

ficando com 60%, o que mostra que o fato de os líderes serem próximos e acessíveis

destaca-se como um ponto positivo para a empresa. Já a pergunta 13, com o pior resultado

para a dimensão, apontando que, muitas vezes, os líderes deixam de cumprir o que falam.

Talvez por sobrecarga de atividade, o que deve ser analisado.

33

Figura 15: Resultado da pesquisa de engajamento por Camaradagem (2016)

Fonte: Adaptado da Empresa

Camaradagem, como segunda colocada na classificação de dimensões mais bem

avaliadas, pode-se perceber que as pessoas são muito bem tratadas internamente,

independente de idade, idade ou orientação sexual, o que mostra a empresa orientada para a

igualdade, que vem sendo muito discutida na atualidade. Enquanto isso, as questões

relacionadas a remuneração e benefícios mostram-se como requerentes de avaliação e

mudanças, pois estas puxam o índice de engajamento para baixo.

34

Figura 16: Resultado da pesquisa de engajamento por Imparcialidade (2016)

Fonte: Adaptado da Empresa

Como a dimensão Imparcialidade, a pergunta 55, que mostra a relação do colaborador

com a vontade de fazer e empresa cumprir suas metas e objetivos, atingiu-se 100% de

respostas positivas, o que é extremamente importante para a saúde da empresa. Para isso,

deve-se definir as estratégias da empresa, deixando claro o papel de cada um, para que cada

trabalhador o cumpra, uma vez que disposição para fazê-lo já existe. No entanto, deve-se

ainda ter atenção com o resultado da pergunta 11, relacionamento a importância de cada

trabalhar com o outro.

35

Figura 17: Resultado da pesquisa de engajamento por Orgulho (2016)

Fonte: Adaptado da Empresa

Mostrando-se como a dimensão com os melhores resultados gerais, o orgulho, que

relaciona o colaborador com seu trabalho em si. Os resultados apontam que o nome da

empresa e das marcas motivam os trabalhadores tanto para mostrar externamente o quanto

gostam da empresa e também a entregar um resultado final bom. Não é por acaso que essas

representam bastante o alto engajamento e a vontade de permanecer na empresa, mesmo

que as demais dimensões não tenham dimensões não tenham resultados tão positivos.

36

Figura 18: Resultado da pesquisa de engajamento por Respeito (2016)

Fonte: Adaptado da Empresa

Finalmente, a dimensão respeito, que teve o segundo pior resultado, mostra que este

pode ter sido comprometido pela falta de investimento da empresa em treinamentos ou

infraestrutura, influenciando também o balanceamento entre vida dentro e fora do trabalho,

como mencionado em capítulos anteriores. Pode ser que a jornada do trabalhador não esteja

adequada, mesmo que a pesquisa mostre que ele pode se ausentar quando necessário. No

entanto, esta questão deve ser bastante analisada, pois é muito importante para a retenção de

talentos.

37

Posteriormente a isso, foram definidas pela área de Gente e Gestão perguntas, dentre o

questionário, que indicam diretamente o nível de engajamento dos profissionais, representando

o alto engajamento. Para tais perguntas, o Grupo alcançou um Trust Index de 74%. As

perguntas foram tiradas da dimensão de orgulho e camaradagem.

Figura 19: Resultado das perguntas de Alto Engajamento (2016)

Fonte: Adaptado da Empresa

5.4. CONCLUSÃO DA PESQUISA

Estudos da Aon indicam que as organizações que atingem índices de engajamento

acima de 72% possuem resultados de negócios melhores; assim como as organizações com

Índices de Engajamento menores que 46% tendem a diminuir a capacidade da organização de

alcançar seus objetivos. Já os índices que se encontram entre esses 2 dimensionais ficam

localizados na Zona Neutra, que é o caso da Empresa com index de 55%. Porém, observando

a abertura por perguntas, percebe-se que esse número pode ser facilmente melhorado.

Figura 20: Engajômetro (2017)

Fonte: Eon Hewit

http://www.sincodives.com.br/conteudo/eventos/encontro-

regional/palestra_engajamento_e_o_papel_do_rh.pdf

Acessado em 16/08/2017

38

Após análises separando os resultados por área, apresentação para as diretorias, pôde-se

chegar a algumas conclusões:

• Pontos positivos presentes na empresa:

o Empenho em ser a melhor marca

o Espírito de equipe

o Gostar de onde estar e do que faz

o Bom convívio

• Pontos a serem melhorados na empresa:

o Meritocracia e imparcialidade

o Reconhecimento e celebração

o Comunicação interna

o Infraestrutura

A partir disso, os líderes mantiveram várias reuniões a fim de elaborar planos de ação

para as melhorias necessárias e para manutenção dos pontos positivos, almejando melhorar o

Trust Index na pesquisa que será realizada ao final de 2017.

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Os planos de ação foram criados a partir das relações com os resultados das perguntas

e possibilidade de melhora para elas. Consideraram-se, principalmente, as perguntas com

menor Trust Index e com ações mais simples e de menor custo. Alocaram-se os responsáveis

e os patrocinadores, sponsors, para cada uma das ações, que podem ser vistas relacionadas

no quadro abaixo:

Figura 21: Planos de ação para melhora de resultados (2017)

Fonte: Adaptado da Empresa

A partir destas ações, é possível perceber que atitudes de baixo custo podem agregar

muito, em diversos aspectos, para as organizações. Espera-se que colocando estas e outras

ações em prática, os resultados sejam melhorados na rodada seguinte da pesquisa. Todas

estas ações são patrocinadas pela área de Gente e Gestão, porém, todos os gerentes e

diretores receberam metas para aumento do engajamento, ou seja, todos eles tem que pensar

em mais ações que ajudem na melhora desse resultado.

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CONCLUSÃO

O objetivo do trabalho foi mostrar, através da análise do estado de arte dos capítulos

anteriores, como relacionamento entre as empresas e seus colaboradores mudou. Antes, os

funcionários eram vistos como recursos, hoje como talentos, que têm seus valores e que

precisam ter sua capacidade desenvolvida e mantida. Há alguns anos a gestão de pessoas vem

ganhando importância e passando por um processo de transformação. Hoje, as empresas

valorizam seu capital humano intelectual. Para tanto, deve-se haver a correta gestão dos

colaboradores.

O primeiro passo para desenvolver um processo de Gestão de Pessoas é a empresa

apresentar um posicionamento estratégico claro sobre o que faz, onde deseja chegar e como

deseja chegar. Essas três referências, que determinam o futuro, irão direcionar toda e qualquer

decisão sobre as pessoas.

O segundo passo é ter uma estrutura organizacional clara e organizada, na qual as

pessoas saibam exatamente quais são seus papéis e responsabilidades. Muitas organizações

possuem dificuldade em definir estes papéis, deixando muitas ações perdidas, sem dono e sem

atenção, acarretando na insatisfação do cliente, que acaba sendo o maior prejudicado.

O terceiro passo é definir o que é necessário para a execução da cada função. Desta forma

você terá um mapa claro para os seus colaboradores entenderem no que são bons e onde

precisam melhorar. Com esta referência, fica muito mais fácil avaliar de maneira objetiva os

acertos e os erros, definindo os pontos exatos a serem corrigidos na função.

Além desses passos para avaliação e melhoria contínua de desempenho dos funcionários,

é de suma importância que estes possam avaliar as organizações e suas práticas, para que

sejam identificados pontos que necessitam de ação, estratégicos e culturais. Caso contrário,

não haverá vontade de permanecer na empresa. E, sem esta vontade, os trabalhadores não

executarão suas funções com o máximo de sua capacidade.

Os líderes da empresa e, principalmente, o time de Gente e Gestão, devem ser grandes

patrocinadores dessas ações. Afinal, empresas que compreendem a importância de fazer este

investimento se colocarão a frente da concorrência e experimentarão muitos resultados como

excelência, qualidade, organização, crescimento, satisfação e bem-estar.

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