Gestão de Projetos - ParteIVlproweb.procempa.com.br/pmpa/prefpoa/sma/usu_doc/... · 2016. 10. 31. · de Projeto Cliente Equipe do Projeto Obter comprometimento da equipe e dos usuários

� Processos de Planejamento

1. Planejamento das Comunicações

� Tecnologia de Comunicações

� Facilidade de Uso: Assegurar que a escolha dastecnologias de comunicação seja adequadapara os participantes do projeto e que sejamplanejados eventos de treinamento adequados,quando apropriado.

� Ambiente do Projeto: A equipe se reunirá eoperará presencialmente ou em um ambientevirtual, múltiplos locais e fusos horários,múltiplos idiomas nas comunicações e fatoresculturais, que possam afetar as comunicações.

Comunicações




� Sensibilidade e Confidencialidade: É necessáriodeterminar se as informações a seremcomunicadas são sensíveis ou confidenciais e sedevem ser tomadas medidas adicionais desegurança ou não. Além disso, a maneira maisapropriada de comunicar as informações deveser considerada.

Comunicações




Comunicações

Urgente? Disponível?

Fácil de Usar? Em que Ambiente? Confidencial?



� Modelo Básico de Comunicação

Comunicações

Transmite a mensagem, com informações claras e confirma o entendimento

Garante o recebimento

resposta.

Garante o recebimento da informação, compreensão e

resposta.

Comunicações



� Obstáculos na Comunicação



� Métodos de Comunicação

Comunicações

Comunicação Interativa

Entre partes que estãorealizando uma troca deinformaçõesmultidirecional.É a mais eficiente, poisgarante o entendimentocomum por todos osparticipantes

Ex.: telefonemas, reuniões,mensagens instantâneas,videoconferênciaseetc.

Comunicação Passiva

Usada para volumesgrandesdeinformaçõesouparapúblicosgrandes.

Requer que osdestinatários acessem oconteúdodacomunicaçãoaseupróprio critério.

Ex.: sites, e-learning,bancos de dados de liçõesaprendidas, repositórios deconhecimentoseetc.

Comunicação Ativa

Encaminhada paradestinatáriosqueprecisamreceber as informações.Garante a distribuição,mas não que tenhamrealmente chegado oucompreendidas.

Ex.: cartas, memorandos,relatórios, e-mails, correiode voz, comunicadoimprensaeetc.

� Processos de Execução

2. Gerenciamento das Comunicações

� Formas de Comunicações

DocumentosImpressos

Relatórios

Cartas

Livros

Memorandos

ComunicadoOficial

Comunicações

Revistas

Jornais



� Formas de Comunicações

ComunicaçãoEletrônica

E-mail

Skype

VideoConferência

Telefone

Correio de Voz

Websites

Comunicações

SMS

RedesSociais

EVENTO DESTINATÁRIO PROPÓSITOFREQÜÊNCI

AMÉTODO

Reunião Inicial de Projeto

ClienteEquipe do Projeto

Obter comprometimento da equipee dos usuários chaves do cliente. Apresentar os objetivos, responsabilidades e marcos do projeto a todos os envolvidos.

Única no inicio do projeto

Presencial

Reunião TécnicaEquipe técnica do

Cliente e do Fornecedor

Alinhamento e preparação dos requisitos técnicos do ambiente do projeto.Analise das atividades criticas do processo de negócio.

Mensal Presencial

Reuniãode Acompanhamentoda Equipe

Equipe técnica interna do Projeto

Reuniões com equipe para coletarinformaões sobre o projeto, discutiro progresso do projeto, realizações, riscos, preocupações e problemas a serem endereçados.

Semanalmente as sextas-

feirasPresencial

Relatório de Status

Partes InteressadasApresentar os resultados obtidos, mostrar qual o status atual, eventuais atrasos, as pendências

SemanalRelatório escritoenviado E-mail

Reunião de Fechamento

ClienteEquipe do Projeto

Formalizar o encerramento do projeto.

Única no final do projeto

Presencial



Matriz de Comunicação

Comunicações

NOME PAPEL RESPONSABILIDADE INTERESSE

Robledo Castellano

Gerente do Projeto

Apoiar as decisões estratégicas.

Projeto seja gerenciado de acordo com o Plano de Projeto. Interesses dos stakeholders sejam atendidos. Time de projeto esteja motivado. Alocação e produtividade do time sejam mantidas altas. Expectativas do usuário chave sejam atendidas. Projeto seja bem planejado. Projeto siga de acordo com o planejado: escopo, tempo e custo.

Marcia Kessler Karsburg

Líder Técnico Projeto

Intermediar a comunicação técnica e entendimento entre o gerente de projetos e a equipe. Auxiliar com relação à dúvidas e questionamentos técnicos.

Cooperação dos usuários chaves do projeto para obtenção das informações relevantes ao negócio. Funcionalidades sejam corretamente implementadas pela equipe. Plano de Projeto reserve tempo necessário para realizar as atividades.



Papeis e Responsabilidades da Equipe

Comunicações

� Processos de Monitoramento e Controle

3. Controle das Comunicações

� Relatório de Desempenho

� Ferramenta muito utilizada em Gestão deProjetos.

� Deve conter informações gerenciais dos projetosque ajude na tomada de decisão:

� Entregas do Projeto

� % Conclusão das Etapas

� Marcos do Projeto

� Responsáveis pelas atividades

� Pendências

� Pontos de Atenção…

Comunicações


3. Controle das Comunicações

� Sistemas de Gerenciamento das Comunicações

Comunicações

Portal de Gestão

Informaçõessobre os

Programas

Informaçõessobre as Ações


Indicadores

Informaçõessobre

Orçamento


Cronogramas

Informaçõessobre os Atasde Reuniões

Comunicado sobre o Projeto de Redução de Custos

com Impressões

“Recomendamos a todas as mulheresda empresa, que ao solicitar xerox,através de bilhetes, o façam compropriedade e com frasescompletas.”

Resultado da Comunicação: A grande maioria dos bilhetesrecebidos têm causado alguns problemas aos colegas de trabalho,colocando em risco, inclusive, a paz nos seus lares, quando poracaso esquecem os bilhetes nos bolsos de suas roupas.

Comunicações

Comunicações

Descreve os processos envolvidos em identificação, análise e controle dos riscos do projetos.

Riscos


1. Planejamento do Gerenciamento dos Riscos

2. Identificação dos Riscos

3. Análise Qualitativa de Riscos

4. Análise Quantitativa de Riscos

5. Planejamento de Respostas aos Riscos


6. Controle de Riscos

Riscos



� História

� A noção de risco adquiriu expressão durante osséculos XVI e XVII e começou por ser usada pelosexploradores ocidentais quando partiam para asviagens pelo mundo.

� O risco começou a ser “cientificizado”, através damatemática com estatística e cálculos deprobabilidades.

� Os riscos positivos e negativos são comumentechamados de oportunidades e ameaças.

Riscos



Riscos

O risco do projeto é umevento ou condição incertaque, se ocorrer, provocará umefeito positivo ou negativo.

O risco do projeto é umevento ou condição incertaque, se ocorrer, provocará umefeito positivo ou negativo.

Um risco podeter uma oumais causas!

Um risco podeter uma oumais causas!

Se ocorrer,pode ter um oumais impactos!

Se ocorrer,pode ter um oumais impactos!



� Na medida em que um projeto evolui ao longo doseu ciclo de vida, os riscos aumentam ou diminuem?Por que?

Riscos



O que os usuários do projeto esperam do gerenciamento de

riscos?

Riscos



� Tipos

Riscos



� Brainstorming: É provavelmente a técnica deidentificação de risco usada com mais frequência. Ameta é obter uma lista de riscos bem abrangente quepossa ser dirigida mais tarde para os processosqualitativos e quantitativos da análise de risco.

� Técnica Delphi: É um modo de alcançar o consensode especialistas. Um facilitador usa um questionáriopara solicitar ideias sobre os riscos de projetoimportantes. As respostas são enviadas e então sãopassadas para os especialistas para comentáriosadicionais.

Riscos



� Entrevistas: Riscos podem ser identificadosentrevistando-se gerentes de projeto ou especialistas noassunto. Os entrevistados identificam riscos noprojeto baseados em suas experiências, informações doprojeto, e outras fontes que considerem úteis.

� Matriz (SWOT - Forças, Fraquezas, Oportunidades, eAmeaças): Garante a análise do projeto através decada perspectiva SWOT para aumentar o tamanhodos riscos considerados.

Riscos



� Listagem dos Riscos

Riscos

# RISCOS

1 O projeto deverá ser concluído até Agosto de 2008.

2 O projeto não deverá exceder o valor total de R$ 41.000,00.

3Falta de recursos com conhecimento técnicos necessários para implementação da aplicação.

4 Rotatividade de recursos humanos dentro do projeto.

5Plano de férias ou saída de algum dos recursos do fornecedor contratado.

6Indisponibilidade da infra-estrutura no cliente para instalação do ambiente de homologação e produção da NF-e.

7Falta de padronização na empresa para armazenamento da documentação do projeto, podendo causar atrasos na entrega do produto.



Riscos

PROBABILIDADECLASSIFICAÇÃ

O

Baixa 0% – 20%

Média 21% – 60%

Alta 61% - 80%

ESCALA CLASSIFICAÇÃO

BaixoImpacto baixo significa que pode ser tratado pelos membros da equipe do projeto. Nãoapresenta grandes ameaças ao sucesso final do projeto.

MédioImpacto médio requer maiores cuidados, pois, o risco pode comprometer o sucesso doprojeto. Necessita de intervenção do gerente de projetos, podendo solicitar avaliaçãoao comitê integrado de mudanças para execução de ações corretivas.

Alto

Impacto alto significa que o risco tem grande chance de impactar gravemente nosucesso do projeto. Riscos dessa gravidade podem alterar os requisitos iniciais doprojeto, principalmente no que diz respeito em tempo, custo, qualidade ou escopo e,dependendo, podem até fracassar o projeto.Estes riscos necessitam de atenção e ação imediata do gerente de projetos, passandosempre pela avaliação do Comitê Integrado de Mudanças

Probabilidade

Impactos

� Consiste na qualificação por valoresperado dos riscos em relação aoimpacto e a probabilidade.



Riscos

# RISCO PROBABILIDADE IMPACTO

1 O projeto deverá ser concluído até Agosto de 2008. Baixa Alto

2O projeto não deverá exceder o valor total de R$ 41.000,00.

Médio Médio

3Falta de recursos com conhecimento técnicos necessários para implementação da aplicação.

Baixa Alto

4Rotatividade de recursos humanos dentro do projeto.

Baixa Médio

5Plano de férias ou saída de algum dos recursos do fornecedor contratado.

Baixa Médio

6Indisponibilidade da infra-estrutura no cliente para instalação do ambiente de homologação e produção da NF-e.

Média Médio

7Falta de padronização na empresa para armazenamento da documentação do projeto, podendo causar atrasos na entrega do produto.

Alta Baixo



� O Valor Monetário Esperado (VME)

� E uma técnica de gerenciamento de riscos quepode ser usada para ajudar a quantificar ecomparar os riscos em vários aspectos de umprojeto.

� O VME é baseado em três números básicos:

� PR = Probabilidade de o risco ocorrer

� PI = Probabilidade de o risco impactar oprojeto se o mesmo ocorrer.

� I = Impacto no projeto se o risco ocorrer.

Riscos



Riscos

# Risco Probabilidade Impacto VME

1O projeto deverá ser concluído até Agosto de2008

10% R$ 10.000,00 R$ 1.000,00

2O projeto não deverá exceder o valor total deR$ 41.000,00

30% R$ 5.000,00 R$ 1.500,00

3Falta de recursos com conhecimento técnicosnecessários para implementação da aplicação

20% R$ 3.000,00 R$ 600,00

4Rotatividade de recursos humanos dentro doprojeto

1% R$ 2.000,00 R$ 20,00

5Plano de férias ou saída de algum dosrecursos do fornecedor contratado

5% R$ 2.000,00 R$ 100,00

6Indisponibilidade da infra-estrutura no clientepara instalação do ambiente de homologaçãoe produção da NF-e

25% R$ 1.000,00 R$ 250,00

7Falta de padronização na empresa paraarmazenamento da documentação do projeto,podendo causar atrasos na entrega do produto

70% R$ 1.000,00 R$ 700,00

Probabilidade Classificação

Baixa 0% – 20%

Média 21% – 60%

Alta 61% - 80%

Probabilidade

Aceitar Prevenir

Transferir Mitigar

Riscos



� A equipe do projeto decide reconhecer aexistência do risco e não agir, a menos que orisco ocorra.

� É necessário estabelecer uma reserva paracontingências, incluindo tempo, dinheiro ourecursos para lidar comos riscos.

� A equipe do projeto age para reduzir aprobabilidade de ocorrência, ou impacto dorisco.

� Adotar processos menos complexos, fazer maistestes, escolher um fornecedor mais estável,sistema de redundância, são exemplos.

Aceitar

Mitigar

Riscos



Riscos

Transferir

� A equipe do projeto transfere o impacto deuma ameaça para terceiros, juntamente com aresponsabilidadepela sua resposta.

� Simplesmente passa a responsabilidade degerenciamento para outra parte, mas não oelimina.Nega sua existência.

Prevenir

� Age para eliminar a ameaça ou proteger oprojeto contra o seu impacto. Envolve isolar osobjetivos do projeto do impacto do risco oualterar o objetivoqueestá em perigo.

� Incluem estender o cronograma, alterar aestratégia ou reduziro escopo.



Aceitar

Prevenir

Transferir

Mitigar

Riscos



Não fazerseguro.

Tenho dinheiro para

comprar outro, caso

roubem.

Fazerum seguro.

Não elimina o

risco, transfiro.

Não sair com o

carro da garagem.Nãodeixarnarua.

Reduz

probabilidade de

ocorrência.

� Exemplo: Risco de roubarem meu carro.

# RISCO RESPONSÁVEL RESPOSTA CONTINGÊNCIA

1O projeto deverá ser concluído até Agosto de 2008

GerenteProjeto Prevenir

Realizar reuniões periódicas de acompanhamento do projeto para garantir o cumprimento do cronograma na entrega dos principais marcos do projeto

2

O projeto não deverá exceder o valor total deR$ 41.000,00

GerenteProjetoAceitaçãoPassiva

Risco não será respondido e verba de contingência será utilizada em caso de necessidade

3

Falta de recursos com conhecimento técnicos necessários para implementação da aplicação

Gerente Projeto PrevenirBuscar no mercado e/ou capacitar constantemente a equipe do projeto

4Rotatividade de recursos humanos dentro do projeto

Gerente Projeto Prevenir

Manter a equipe do projeto sempre motivada, oferecer plano de férias, reconhecimento e premiação por desempenho do recurso humano dentro do projeto

5Plano de férias ou saída de algum dos recursos do fornecedor contratado

Fornecedor Mitigar

Obrigar o fornecedor a manter um desenvolvedor reserva preparado para atender o projeto sob pena de multa no contrato quando a saída de um integrante da equipe influenciar negativamente no sucesso do projeto

Riscos




6. Controle de Riscos

� Medição de Desempenho Técnico

� Compara as realizações técnicas durante aexecução do projeto com o cronograma previsto.

� Análise de Reservas

� Durante a execução do projeto é importanteanalisar os impactos do uso das reservas paracontingências previstas.

� Reuniões

� O gerenciamento dos riscos do projeto deve serum item da agenda nas reuniões periódicas deandamento do projeto.

Riscos

Descreve os processos envolvidos na compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados para

o projeto.

Aquisições


1. Planejamento das Aquisições


2. Condução das Aquisições


3. Controle das Aquisições

� Processos de Encerramento

4. Encerramento das Aquisições

Aquisições



� Envolvem acordos, incluindo contratos, que sãodocumentos legais entre um comprador e umfornecedor.

� Um contrato representa um acordo mútuo queobriga o fornecedor a oferecer algo de valor (porexemplo, produtos, serviços ou resultadosespecificados) e obriga o comprador a fornecer umacompensação monetária ou de outro tipo.

� O acordo pode ser simples ou complexo, e poderefletir a simplicidade ou complexidade dosresultados e do esforço necessário .

Aquisições



� Análise de Fazer ou Comprar

� Determinar se um trabalho específico pode sermelhor realizado pela equipe do projeto ou sedeve ser comprado de fontes externas.

� Opinião Especializada

� A opinião especializada também pode ser usadapara desenvolver ou modificar os critérios queserão usados para avaliar as propostas dosfornecedores. Pode envolver o pessoal da áreajurídica para fornecer auxílio em questões, termose condições exclusivos de aquisições.

Aquisições



� Pesquisa de Mercado

� Inclui a análise das capacidades dos setores evendedores específicos. As equipes de aquisiçõespodem se basear em informações obtidas emconferências, feiras, internet, orçamentos e emuma variedade de fontes para identificarcapacidades de mercado.

Aquisições



� Tipos de Contratos

Aquisições




� Preço Fixo

� Preço Fechado ou Preço Único acordado parao escopo dos produtos, serviços ou resultadosespecificados.

� Utilização

� Mais usado quando o comprador conseguedetalhar o escopo do trabalho.

� Uma boa prática é amarrar os pagamentosintermediários as entregas do projeto.

Aquisições




� Custos Reembolsáveis

� Oferece mais flexibilidade e menor risco parao fornecedor, pois, seus custos são todosreembolsados.

� Utilização

� O cliente não consegue detalhar suasnecessidades, deixando o fornecedor comoresponsável por detalhar o escopo.

� Custos são desconhecidos. Só usá-loquando existir uma forte relação deconfiança com fornecedor.

Aquisições




� Tempo e Material

� Formado por Preço Fixo (R$/unidade ou horatrabalhada).

� Utilização

� Envolve pequenos valores ou períodoscurtos de utilização.

� Necessidade de se começar um trabalhorapidamente.

� Body Shop (profissionais alocados).

Aquisições



� Critérios de Seleção

� Capacidade Técnica: O fornecedor tem, ou pode-se esperar que ele adquira, a capacidade e osconhecimentos técnicos necessários?

� Garantia: O que o fornecedor oferece comogarantia do produto final, e por que período?

� Capacidade Financeira: O fornecedor tem, oupode-se esperar que ele obtenha, de maneirarazoável, os recursos financeiros necessários?

� Desempenho Anterior: Como foi a experiênciaanterior com os fornecedores selecionados?

Aquisições



� Critérios de Seleção

� Tamanho e Tipo da Empresa: A empresa dofornecedor pertence a uma categoria específicade negócios tal como uma microempresaconforme definido pela organização ouestabelecido pelo órgão governamental eapresentado como uma condição de concessão doacordo?

� Referências: O fornecedor pode fornecerreferências de clientes anteriores que confirmemsua experiência de trabalho e o cumprimento dosrequisitos contratuais?

Aquisições



� É o processo de gerenciamento das relações deaquisições, monitoramento do desempenho docontrato e realizações de mudanças e correções noscontratos, conforme necessário.

� Controle de Mudanças: O sistema de controle demudanças no contrato define o processo peloqual as aquisições podem ser modificadas.

� Análises de Desempenho: É uma avaliaçãoestruturada do progresso do fornecedor paraentregar o escopo e a qualidade do projeto,dentro dos custos e do cronograma, emcomparação com o contrato.

Aquisições



� Inspeções e Auditorias

� Inspeções e auditorias solicitadaspelo comprador conformeespecificado no contrato e servempara verificar a conformidade nosprocessos de trabalho ou nasresultados do fornecedor.

� Relatórios de Desempenho

� Proporcionam à gerênciainformações sobre a eficácia comque o fornecedor está atingindo osobjetivos contratuais.

Aquisições

� Processos de Encerramento

4. Encerramento das Aquisições

� É o processo de finalizar todas as aquisições doprojeto. O principal benefício deste processo é adocumentação dos acordos e outros documentosrelacionados, para consultas futuras.

� Aceitação da Entrega: A documentação daaceitação formal das entregas do projeto. Garante ocumprimento desse requisito de documentação.

� Documentação de Lições Aprendidas: As liçõesaprendidas, a experiência adquirida e asrecomendações de melhoria dos processosdevem ser incluídas nos arquivos do projeto paramelhorar as aquisições futuras.

Aquisições

Inclui os processos exigidos para identificar todas aspessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas

das partes interessadas e seu impacto no projeto.

Partes Interessadas

Partes Interessadas� Processos de Iniciação

1. Identificação das Partes Interessadas


2. Planejamento das Partes Interessadas


3. Gerenciamento do Engajamento das PartesInteressadas


4. Controle do Engajamento das

Partes Interessadas

Partes Interessadas

“As partes interessadas

são pessoas, grupos ou

organizações que podem

afetar, serem afetados

ou sentirem se afetados

por uma decisão,

atividade ou resultado de

um projeto.”

Guia PMBOK 5ª. Ed.

O que são as Partes Interessadas do Projeto?

Porque devemos nos preocuparmos com

as Partes Interessadas de um Projeto?

Partes Interessadas

Partes Interessadas

� Processos de Iniciação


� Análise das Partes Interessadas

� Coleta e análise de informações, classificação e orelacionamento entre eles:

1. Identificar as principais Partes Interessadas

2. Entrevistas

� “Por que este projeto é necessários?”

� “Quando você considera que o projeto

estará finalizado?”

3. Classificação

Partes Interessadas



� Análise das Partes Interessadas

� Modelo de Classificação

1. Poder: autoridade ou capacidade de imporsua vontade.

2. Interesse: Nível de preocupação.

3. Influência: Engajamento (pode ser demaneira positiva ou negativa).

Resultado: Matriz Poder x Interesse

Partes Interessadas

Partes Interessadas� Processos de Iniciação


� Matriz de Poder x Interesse Assegurar-se de que sejam consultados,

mantidos informados sobre o progresso e

satisfeitos com o andamento do projeto.

Assegurar-se de que sejam consultados,

mantidos informados sobre o progresso e

satisfeitos com o andamento do projeto.

Não demandá-los excessivamente, pois

poderão reagir e reduzir ou retirar o seu apoio!

Não demandá-los excessivamente, pois

poderão reagir e reduzir ou retirar o seu apoio!

Monitorar para ver se haverá uma mudança

em relação a poder/interesse

Muito útil em fornecer ideias e em ajudar com os detalhes menores do

projeto. Devem ser mantidos informados e

consultados regularmente

Muito útil em fornecer ideias e em ajudar com os detalhes menores do

projeto. Devem ser mantidos informados e

consultados regularmente



� Mapeamento de Necessidades e Expectativas

Partes Interessadas

1. Quais os resultados

esperados para o projeto

em termos de finalidade,

custo e prazo?

2. De que forma podemos

avaliar se conseguimos

alcançar os objetivos do

projeto?

3. Como você enxerga o

papel da sua área no

projeto?Entrevista



� Registro das Partes Interessadas

Partes Interessadas



� Dicas

Partes Interessadas



� Estratégias de classificação quanto ao nível de engajamento.

Partes Interessadas

Ciente, mas não apoia

nem resiste

Neutro

Apoiador

Dá apoio as mudanças

Líder

Ativamenteengajado emgarantir o êxito

Sem conhecimento e Impactos no

Projeto

Desinformado Resistente

Ciente do projeto e

resistente a Mudanças



� Matriz de Avaliação do Nível do Engajamento

Partes Interessadas

C: Nível de Engajamento Atual

D: Nível de Engajamento Desejado



� Matriz de Comunicação

� Exemplos de Ações

� Envolvê-los nas reuniões da equipe do Projeto.

� Enviar Relatórios de Acompanhamento do Projeto.

� Envolvê-los da identificação de Riscos do Projeto.

Partes Interessadas


3. Gerenciamento do Engajamento

Partes Interessadas

• Aplicar os métodos planejados para cada Parte Interessada.

Métodos de Comunicação

• Escuta Ativa

• Técnicas de Negociação.

• Resolução de Conflitos.

Habilidades Interpessoais

• Influenciar pessoas a apoiar.

• Facilitar o consenso.

• Coordenação do Grupo.

Habilidades de Gerenciamento

Partes Interessadas


4. Controle do Engajamento das Partes Interessadas

� É o processo de monitorar os relacionamentos daspartes interessadas.

Sistemas de Gerenciamento de Informações

Reuniões Presenciais

Gerenciamento de Projetos

O que o cliente disse quequeria...

O que o consultor denegocios descreveu...

O que o lider do projetoentendeu...

O que o analistaprojetou...

O que o desenvolvedorconstruiu...

O que foi testado... O que foi instalado... O que foi documentado... O que o cliente pagou... O que o cliente realmentequeria!

Projetos na Prática

Documents

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