1

1

Principais Teóricos

da Gestão de

Pessoas

2

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

X

GESTÃO DE PESSOAS

- O Capital Humano está inserido no Capital

Intelectual, assim sendo pessoas

representam a maior força de vantagem

competitiva organizacional.

Gera a Vantagem Competitiva nas

organizações

3

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO

ADMINISTRATIVO

- PRIMEIRA ESCOLA: Teoria da Relações Humanas,

a partir de 1927, com a experiência de Hawthorne,

conduzida pelo psicólogo Elton Mayo, surge o

humanismo nas organizações.

- SEGUNDA ESCOLA: a partir de 1960 conhecida

como a Teoria Comportamental, há diversos

grandes pensadores nessa escola.

4

Principais teóricos da Gestão de

Pessoas

1 º Escola das Relações Humanas

- Elton Mayo (Experiência de Hawthorne)

2 º Escola Comportamental

-Maslow, Herzberg, Mac Gregor, Likert, Chris

Argyris, Lewin, Blake e Moutn, Reddin.

5

A Teoria das relações humanas ou Escola

Humanística da Administração, surgiu nos

Estados Unidos, como consequência das

conclusões da Experiência de Hawthorne,

desenvolvida por Elton Mayo e

colaboradores.

Foi um movimento de reação e oposição à

Teoria Clássica da Administração.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

6

Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova

concepção sobre a natureza do homem, homem social,

que se baseia nos seguintes aspectos:

1- Os trabalhadores são criaturas sociais complexas,

dotados de sentimentos, desejos e temores.

2 – As pessoas são motivadas por necessidades

humanas e alcançam suas satisfações por meio dos

grupos sociais com que interagem.

3 – O comportamento dos grupos é influenciado pelo

estilo de supervisão e liderança.

4 – As normas sociais do grupo funcionam como

mecanismos reguladores do comportamento dos

membros.

2

7

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE

HAWTHORNE

1- Nível de Produção Resultante da Integração

Social

2- Comportamento Social dos Empregados

3- Recompensas e Sanções Sociais

4- Grupos Informais

5- Relações Humanas

6- Importância do Conteúdo do Cargo

7- Ênfase nos aspectos Emocionais

8

TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Trata a organização como máquina Trata a organização como grupos de pessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirado em sistemas de psicologia

Autoridade centralizada Delegação de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado

Especialização e competência técnica Confiança e abertura

Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas

Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas

Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal

Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração, Idalberto Chiavenato

9

A oposição ferrenha e definitiva das Teoria das Relações

Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em

relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas

tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente

para um segundo estágio: a Teoria Comportamental. Esta

passou a representar uma nova tentativa de síntese da

teoria da organização formal com enfoque das relações

humanas.

Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas.

Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-

se necessário o estudo da motivação humana.

TEORIA COMPORTAMENTAL

MOTIVAÇÃO HUMANA NECESSIDADE HUMANAS

Ou Behaviorista

Maslow, Mc Gregor, Likerk, Argyris, Herzberg e outros

10

• Grandes figuras

Herbert Simon (1916-2001)

Organização como um sistema planejado de

esforço cooperativo Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959),

Chester Barnard (1886-1961)

Destaca a tomada de decisões como centro da administração.

Autor de The functions of the executive (1938) e Organization and

Management (1937).

Elliot Jaques (1917~2003)

Democracia industrial

Chris Argyris (1923~)

Aprendizagem

organizacional

Rensis Likert (1903-81)

Sistemas e estilos

gerenciais

Douglas McGregor (1906-64)

Teorias X e Y

11

• O indivíduo ou organização age ou interage com

meio ambiente em resposta aos estímulos que dele

recebe.

O HOMEM = ANIMAL SOCIAL DOTADO:

DE NECESSIDADES, DE SISTEMA PSÍQUICO; DE

CAPACIDADE PARA O ABSTRATO, DE APTIDÃO

AO APRENDIZADO; ORIENTADO PARA

OBJETIVOS; DUALIDADE DE COMPORTAMENTO.

“A Administração é dirigida segundo o

comportamento das pessoas”

TEORIA COMPORTAMENTAL

12

• Abraham Maslow (1908-1970)

N. fisiológicas

N. de segurança

N. sociais

N. estima

N. auto-realização

A theory of humam motivation, 1943.

Necessidades simples

e fundamentais

lower-order needs

Necessidades

complexas

3

13

• Frederick Herzberg (1923-2000)

The motivation to work, 1966.

0 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 Freqüência de porcentagem

Realização

Reconhecimento

O trabalho em si

Responsabilidade

Progresso

Crescimento Políticas e administração da

empresa

Supervisão

Relacionamento com o supervisor

Condições de trabalho

Salário

Relacionamento com os colegas

Vida pessoal

Relacionamento com os subordinados

Status

Segurança

Higiênicos

Motivacionais

0 20 40 60 80% 20 40 60 80%

Razão e porcentagem

81

19 69

31

Todos os fatores

que contribuem

para a insatisfação

com o trabalho

Todos os fatores

que contribuem

para a satisfação

com o trabalho

Fatores que caracterizam 1.844 eventos no

trabalho que conduzem

à extrema INSATISFAÇÃO

Fatores que caracterizam 1.753 eventos no

trabalho que conduzem

à extrema SATISFAÇÃO

14

• Frederick Herzberg (1923-2000)

The motivation to work, 1966.

SALÁRIOS

CONDIÇÕES DE TRABALHO

ESTILO DE SUPERVISÃO

POLÍTICAS E DIRETRIZES

DA EMPRESA

SEGURANÇA

CRESCIMENTO PESSOAL

DESENVOLVIMENTO

SIGNIFICADO DO TRABALHO

RECONHECIMENTO

REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMA PROVOCAM A

SATISFAÇÃO

EVITAM A

INSATISFAÇÃO

Fatores Motivacionais ou

INTRÍNSECOS: dizem respeito

ao conteúdo do trabalho

Relação homem/aquilo o que faz

Fatores Higiênicos

ou EXTRÍNSECOS: dizem

respeito ao contexto do

trabalho (ambiente)

Relação homem/meio de

trabalho

15

Comparação dos modelos de motivação de

Maslow e de Herzberg:

5º Auto

Realização

4º Estima

3º Sociais

2º Segurança

1º Fisiológicas

Motivacionais

Higiênicos

16

HERZBERG

Teoria dos 2 fatores de Herzberg: Herzberg

estudou de que forma e em que grau diversos

fatores motivam os empregados. Segundo ele,

existem 2 tipos de fatores motivacionais:

1- Fatores motivacionais propriamente ditos:

relacionados aos aspectos pessoais de

realização profissional e ao conteúdo do

trabalho, intrínsecos à pessoa;

2- Fatores higiênicos: fatores externos, que

dizem respeito ao ambiente de trabalho, como

tipo de supervisão, salário e status.

17

HERZBERG Segundo Herzberg, o que mais contribui

para que as pessoas produzam são os

fatores motivacionais

Conclusão de Herzberg:

Fatores higiênicos têm limites inferiores e

superiores;

Fatores os motivacionais devem ser

proporcionados na maior quando possível.

18

Sistema Autoritário Benevolente:

• Há um pouco de confiança na

liderança, mas esta é

condescendente

• A motivação se dá através das

recompensas

• As responsabilidades são mais

compartilhadas pelos níveis

gerenciais

• Há mais comunicação e relativo

trabalho em equipe

• Rensis Likert (1903-1981)

Sistema Autoritário Coercitivo:

• As decisões são impostas aos

subordinados

• A motivação é caracterizada pela

ameaça

• As responsabilidades são

extremamente centralizadas

• Há pouca ou nenhuma comunicação

e nenhum trabalho em equipe

Sistema Consultivo:

• A liderança é exercida com

substancial confiança

• A motivação se dá pelas

recompensas e pelo envolvimento

• As pessoas se sentem responsáveis

pelo alcance dos objetivos

organizacionais

• Há comunicação vertical e

horizontal e moderado trabalho em

equipe

Sistema Participativo:

• Existe plena confiança entre líderes e

liderados

• A motivação = recompensas e

alcance dos objetivos estabelecidos

conjuntamente

• As pessoas sentem real

responsabilidade pelos objetivos da

organização

• Há muita comunicação e significativo

trabalho cooperativo

Autoritário

Coercitivo

Autoritário

Benevolente

Consultivo

Participativo

The Human Organization, 1967.

4

19

Os 4 sistemas administrativos de Likert

20

• Douglas McGregor (1906-1964)

The Human Side of Enterprise, 1960.

Teoria X

As pessoas são preguiçosas e

indolentes;

Tendem a evitar o trabalho;

Evitam a responsabilidade para

se sentirem seguras;

São ingênuas e sem iniciativa;

São resistentes à mudanças;

Devem ser persuadidas,

recompensadas, punidas,

coagidas e controladas;

Às pessoas faltam ambição;

Estilo de Adm. duro e rigoroso

Teoria Y

As pessoas gostam do trabalho que

exercem e são esforçadas e

dedicadas;

Consideram o trabalho como algo

natural a ser realizado e prazeroso;

São auto-controláveis e assumem

responsabilidades;

São criativas e competentes;

O trabalho é fonte de satisfação;

Administrar é um processo de criar

oportunidades;

Estilo de Adm. dinâmico e

democrático

21

• Chris Argyris (1923~)

Personality and Organization, 1957.

Imaturidade

Passividade

Dependência

Pouco conhecimento

Interesses superficiais

Perspectiva de curto prazo

Posição de subordinação

Controle externo e falta de auto-

conhecimento

Maturidade

Atividade

Independência

Conhecimento integrado

Interesses profundos e fortes

Perspectiva de longo prazo

Posição de igualdade ou de

superioridade

Auto-conhecimento e auto-

controle

Continuum Maturidade/Imaturidade

Org

an

ização

Bu

rocrá

tica /

Pir

am

idal

Org

an

ização

Hu

man

ístic

a / D

em

ocrá

tica

22

Chris Argyris

• Dependendo do estilo de administração utilizado,

as pessoas podem ser estimuladas ou não a

amadurecer, podendo chegar ao ponto de serem

impedidas de se desenvolver por causa das

práticas administrativas adotadas.

• O uso satisfatório de deficientes mentais em

alguns serviços repetitivos mostra como o

trabalho é planejado, em alguns casos, com nível

de exigência muito baixo em termos intelectuais e

de maturidade.

23

Chris Argyris

Argyris propôs um tipo de organização do trabalho, que

ficou conhecido como:

Job enlargement (ou ampliação horizontal do trabalho):

abordagem que amplia o número de atividades que são

alocadas às pessoas para lhes dar participação mais ampla

no processo de trabalho,

Job enrichment (ou ampliação vertical do trabalho):

abordagem que aloca às pessoas atividades variadas com

algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma

de execução e de controle de resultados.

Empowerment: teoria que sustenta que a motivação

individual e os resultados melhoram quando são dadas às

pessoas oportunidades de participar e poder decisório no

seu trabalho e nas metas a ele pertinentes.

24

O ENRIQUECIMENTO VERTICAL E HORIZONTAL

5

25

9 1,9 9,9

8

7

6

5 5,5

4

3

2

1 1,1 1,9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

• O Grid Gerencial • (Blake e Mouton, 1989)

Baixa Alta

Baixa

Alta

Preocupação com

a produção

Pre

oc

up

aç

ão

co

m

as

pe

ss

oa

s

Autoritário

Laissez-faire Comprometimento

e interdependência;

Confiança e respeito

Esforço mínimo

Equilíbrio

26

Administração por Objetivos (APO)

Peter Drucker (1909-2005)

Administração por objetivos, 1954

Meio de usar os objetivos para motivar as

pessoas, em vez de controlá-las.

Caracerísticas: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos;

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou

cargo;

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais;

4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados;

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos

resultados;

6. Participação atuante das gerências;

7. Apoio intensivo do Staff.

27

DINÂMICA DE GRUPO

Expressão criada por

Kurt Lewin, psicólogo

alemão (1890 – 1947).

28

MUDANÇA

KURT LEWIN APONTA 3 SITUAÇÕES

NO PROCESSO DE MUDANÇA:

Descongelamento

Mudança

Recongelamento

29

DESCONGELAMENTO • As pessoas estão

prontas para adquirir novo comportamento.

• São reconhecidos os pontos fracos do comportamento atual – ineficácia de procedimentos, e as pessoas se tornam prontas para uma nova forma de fazer as coisas.

30

MUDANÇA

• Começa a existir

quando as pessoas

passam a assimilar os

novos comportamentos.

• Assumem novos

procedimentos na

esperança de que os

novos padrões de

comportamento

tragam mais efetividade.

6

31

RECONGELAMENTO • Quando as pessoas assumem

o novo padrão de

comportamento como parte

delas.

• Há conforto para o

desempenho dos novos

procedimentos e esta nova

forma de agir passa a ser

normal.

• Se houver recompensas pelo

novo desempenho, estas são

instrumentais para o novo

comportamento. 32

(TRT 9ª/FCC/2010) Na mudança organizacional,

conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por

meio do qual um comportamento recentemente

adquirido se integra, como comportamento

padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou

nas suas relações emotivas relevantes, é

denominado

(A) descongelamento.

(B) recongelamento.

(C) ação impulsora.

(D) mudança restritiva.

(E) integração. B 01

33

A teoria das Expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo

psicólogo Victor Vroom em 1964. Este defende que o

processo de motivação deve ser explicado em função dos

objetivos e das opções de cada indivíduo e das

expectativas de atingir esses mesmos objetivos,

contrariamente às teorias das necessidades de Maslow e

Herzberg, uma vez que estas não têm em consideração as

diferenças individuais.

Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que

considera que o comportamento e o desempenho são

resultado de uma escolha consciente, sendo que

geralmente o comportamento escolhido é o que se traduz

numa mais valia para o indivíduo.

Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do

indivíduo e que influenciam o seu nível de desempenho.

Teoria das Expectativas de Vroom

34

As três forças básicas

35

Expectativa: probabilidade de uma

determinada ação conduzir a um resultado

desejado. Se um determinado esforço for

exercido por um indivíduo que disponibilize de

meios e competências para atingir o sucesso, o

resultado será um desempenho bem sucedido

(expectativa esforço-desempenho). Por outro

lado, há que ter em consideração a expectativa

de que, se um determinado esforço tiver

sucesso será obtida uma recompensa

(expectativa esforço-resultado).

36

Valência: valor ou peso que um indivíduo

atribui às recompensas obtidas em

consequência do seu desempenho. Neste

contexto, é imperativo que as recompensas

tenham um valor real para o indivíduo que

satisfaça as suas expectativas. As valências

revestem-se de um cariz subjetivo, uma vez que

o sistema de recompensas vigente pode não

assumir importância para um indivíduo e ser

muito importante para outro.

7

37

Instrumentalidade: percepção de que a

obtenção de um resultado está associado a

uma recompensa, podendo-se traduzir no grau

em que um resultado facilita o acesso a outro

resultado. Assim, uma recompensa de primeira

ordem (por exemplo uma recompensa

monetária) é relevante porque permite o

alcance de um resultado de segunda ordem

(por exemplo, um automóvel de luxo).

38

Vroom considera que a motivação é o produto

do valor previsto atribuído a um objetivo pela

probabilidade de o alcançar.

Em termos de uma equação, esta definição

pode ser traduzida da seguinte forma:

Motivação =

f (expectativa X instrumentalidade X valência)

O que significa que todos os termos têm que

ser maiores do que zero, sendo que nenhum

dos fatores pode estar ausente.

39

Estes três elementos influenciam, segundo

Vroom, a motivação das pessoas no trabalho.

Se um destes elementos for zero, a motivação

será nula.

Se todos estão presentes (expectativa alta,

instrumentalidade alta, valência alta), a

motivação é alta.

40

Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-

se em objetivos graduais e no fator da motivação

constituir um processo que pressupõe escolhas entre

comportamentos, sendo que o indivíduo tem noção

das consequências de cada alternativa de ação como

um conjunto de possíveis resultados decorrentes do

seu comportamento. Esses resultados constituem uma

cadeia entre meios e fins, pelo que quando um

indivíduo procura um resultado intermédio (por

exemplo produtividade) está à procura de meios para

alcançar um resultado final (por exemplo dinheiro,

benefícios sociais, apoio do chefe,...).

O indivíduo tem preferência relativamente aos

resultados finais que pretende alcançar ou evitar,

revestindo-se estes de valências.

41

(TCE GO/FCC/2009) As forças básicas que

definem o nível de produtividade individual,

segundo a Teoria Contingencial da Motivação de

Victor Vroom, são

(A) valência, expectativa e instrumentalidade.

(B) autocontrole, individualidade e performance.

(C) remuneração, produtividade e satisfação.

(D) expectativa, esforço e resultado.

(E) crença, valência e performance.

A 02 42

Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade, geralmente atribuída a J.

Stacy Adams, é uma das várias teorias sobre

motivação que coloca a ênfase na percepção

pessoal do individuo sobre a razoabilidade ou

justiça relativa na sua relação laboral com a

organização.

A Teoria da Equidade parte do princípio de que a

motivação depende do equilíbrio entre o que a

pessoa oferece à organização através do sistema

produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe

através do sistema retributivo (a sua

compensação).

8

43

Teoria da Equidade

As pessoas sentem-se motivadas sempre que

esperam receber da organização (seja em

forma monetária, reconhecimento público,

promoção, transferências, ou outra) uma

compensação justa pelos os seus esforços em

favor da organização.

A justiça desta compensação é avaliada pelas

pessoas através da comparação entre o que

recebem outras pessoas cujos contributos são

semelhantes.

44

Teoria da Equidade

No caso da compensação ser injusta (inferior à

compensação atribuída a outras pessoas), as

pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a

reduzir as suas contribuições ou, se estas

“injustiças” se repetirem, pode mesmo sair da

organização. Quando a compensação é justa

(equilibrada com a de outras pessoas), as suas

contribuições continuam idênticas. Sempre que

a compensação está acima da recebida pelas

outras pessoas, verifica-se a tendência para um

maior esforço.

45

Teoria da Equidade

A percepção da inequidade pode verificar-se em

numerosas situações, entre as quais a definição de

funções, as promoções, as transferências, os elogios

públicos, e obviamente nos salários e outras

compensações monetárias.

É fundamental que os gestores não esqueçam que por

vezes uma inequidade sem importância no seu ponto

de vista, pode representar uma grande injustiça para

aqueles que por ela são diretamente afetados.

46

Errada

(STM/CESPE/2012) A teoria da

equidade e a teoria da expectativa

podem ser consideradas teorias de

conteúdo da motivação no trabalho.

03

47 C

(TCE GO/FCC/2009) Segundo as teorias da

motivação, recompensas extrínsecas são

(A) externas à própria organização e resultantes da

valorização do trabalho da empresa pelo mercado.

(B) independentes da direção da organização,

decorrendo da necessidade de autorrealização dos

indivíduos.

(C) fundamentais para a possibilidade de satisfação

das necessidades de autorrealização das pessoas.

(D) aquelas que geram um sentimento de

autorrealização pela participação na gestão da

empresa.

(E) aquelas que os indivíduos recebem por seu

envolvimento com programas de responsabilidade

social da organização. 04 48

(TCU/2009/CESPE) Considerando a teoria

dos dois fatores de Hezberg, existem duas

formas de motivar os empregados: uma

pautada em uma ação mais dura, voltada

apenas para aspectos financeiros (fator X), e

outra mais participativa, voltada para

aspectos de socialização (fator Y).

05 Errada

9

49

(TCU/2007/CESPE) A propósito da

motivação, Maslow desenvolveu a ideia da

hierarquia das necessidades humanas. De

acordo com a interpretação aplicável a essa

escala de necessidades, julgue o item que se

segue. A autorrealização, situada no topo da

pirâmide de Maslow, traduz um tipo de

necessidade que só pode ser satisfeita

depois do atendimento de todas as demais e,

por isso, é considerada definitiva e completa.

06 Errada

50 A

(TCE GO/FCC/2009) Todo processo de mudança

organizacional

(A) compreende sempre três etapas:

descongelamento, mudança e recongelamento.

(B) envolve necessariamente a ruptura com os

padrões organizacionais anteriores.

(C) exige a internalização, por meio da qual é

percebida e aceita a eficácia da nova atitude.

(D) implica a identificação, por meio da qual novas

atitudes são incorporadas pela organização.

(E) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da

cultura organizacional sob nova aparência.

07

51 D

(UFMT/2007) Na organização, o indivíduo que se

sente motivado levando em consideração os fatores

relacionados aos aspectos pessoais como:

realização profissional, reconhecimento pelos

resultados, trabalho interessante, responsabilidade,

perspectiva de promoção e autoconhecimento,

respalda-se

A) na teoria X e Y da motivação.

B) na teoria Z de Owchi.

C) nos fatores higiênicos de Herzberg.

D) nos fatores motivadores de Herzberg.

E) na hierarquia de necessidades de Maslow.

08 52

53