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André Assumpção e Lima
GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GERAES: Análise das práticas e ferramentas utilizadas
e eventuais impactos do Plano Estadual de Gestão do Conhecimento
Belo Horizonte 2015
André Assumpção e Lima
GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GERAES: Análise das práticas e ferramentas utilizadas
e eventuais impactos do Plano Estadual de Gestão do Conhecimento
Monografia apresentada ao Curso de Administração Pública da Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração Pública Orientador: Mauro César da Silveira
Belo Horizonte
2015
Lima, André Assumpção e
L732g Gestão do conhecimento no Geraes: análise das práticas e ferramentas utilizadas e eventuais impactos do Plano Estadual de Gestão do Conhecimento / André Assumpção e Lima – Belo Horizonte, 2015.
83 p. : il.
Monografia (Curso Superior em Administração Pública) – Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro.
Orientador: Mauro César da Silveira Referência: 79-82
1. Projeto Geraes – Minas Gerais. 2. Gestão do conhecimento –
Minas Gerais. 3. Setor público – Minas Gerais. 4. Política Estadual de Gestão do Conhecimento – Minas Gerais. 5. Administração pública – Minas Gerais. I. Silveira, Mauro César da. II. Título.
CDU 35(815.1)
André Assumpção e Lima
Gestão do conhecimento no GERAES: Análise das práticas e ferramentas utilizadas e eventuais impactos do Plano Estadual de Gestão do Conhecimento
Monografia apresentada à Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro como requisito para obtenção do título de bacharel em Administração Pública.
Banca Examinadora
Professor Doutor Maurò César da Silveira, orientador, Fundação João Pinheiro
Professora Doutora Simone Cristina Dufloth, avaliadora, Fundação João Pinheiro
Professor Doutor Leonardo Barbosa de Moraes, avq/ador, Fundação João Pinheiro
Belo Horizonte, 09 de dezembro de 2015
RESUMO
A Gestão do Conhecimento (GC) nas organizações se configura como um processo dinâmico, contínuo e estratégico de aprendizado, no qual o conhecimento é criado, compartilhado e armazenado de forma a ampliar a eficiência nos processos e procedimentos de trabalho e evitar o retrabalho e a repetição de erros. O presente trabalho, que foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica e documental, caracterizada como qualitativa, tem como objetivo central analisar como é abordada e estruturada a temática da GC no âmbito do Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional (GERAES), órgão responsável pelo planejamento e monitoramento dos projetos e processos estratégicos do Estado de Minas Gerais, a partir da análise das práticas e ferramentas de GC utilizadas nos processos internos e de possíveis impactos do Plano Estadual de Gestão do Conhecimento nos processos de criação, compartilhamento e armazenamento do conhecimento organizacional e de informações estratégicas. Por meio da análise das entrevistas, percebeu-se a ausência de ações sistematizadas de GC no órgão, o que é um fator crítico ao se considerar que o GERAES está vinculado à Subsecretaria de Gestão da Estratégia Organizacional (SUGES) da SEPLAG, que é o órgão responsável pela implantação da referida política. Dessa forma, a falta de estruturação de uma metodologia especifica para as práticas e ferramentas de GC utilizadas no âmbito do GERAES, compromete os processos de criação, armazenamento e o compartilhamento de informações e conhecimentos extremamente relevantes para o Estado e os cidadãos. Tal fato aponta que o Plano Estadual de Gestão do Conhecimento não produziu resultados significantes na atuação do GERAES. As iniciativas de utilização das práticas e ferramentas de GC se mostraram pontuais, de forma desintegrada e sem visão sistêmica. Apesar dos membros da equipe compreenderem a relevância e importância da temática, poucos avanços estruturais são percebidos. O processo de GC é complexo e depende de uma cultura organizacional, do apoio da liderança e de ferramentas tecnológicas pertinentes, que auxiliem a integração, transferência, compartilhamento e armazenamento do conhecimento organizacional.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento; Gestão do Conhecimento no setor público; Núcleo
Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional (GERAES);
Práticas e ferramentas de GC; Plano Estadual de Gestão do Conhecimento de Minas Gerais.
ABSTRACT
The Knowledge Management (KM) in organizations is configured as a dynamic, continuous and strategic learning process in which knowledge is created, shared and stored in order to increase efficiency in the processes and working procedures and avoid rework and repetition of mistakes. The case of this study, which was developed through bibliographic and documentary research, characterized as qualitative, aims to understand how occurs the process of KM in the Project Management office of the State of Minas Gerais (GERAES), responsible for planning and monitoring the state strategic projects and processes, from the analysis of practices and KM tools used and possible impacts of the State Policy of Knowledge Management. By analyzing the interviews, it was noticed the absence of a KM policy structured in GERAES, which is critical when considering that the office is linked to the Management Division of the Corporate Strategy (SUGES) of SEPLAG, which is the state secretary responsible for the implementation of the policy. Thus, the lack of a specific methodology to structure the GC in the office undertakes the storage and sharing of information and extremely relevant knowledge for the state and citizens. The paper highlights that the State of Knowledge Management Policy has not produced significant results in the work of GERAES. The use of practices and tools of KM occurs disintegrated and without systemic view. Despite the members of GERAES understand the relevance and importance of this topic, few structural advances are perceived. The KM process is complex and depends on a strong cultural structure, the support of the leadership and relevant technological tools, to assist the integration, transfer, sharing and storage of knowledge.
Key-words: Knowledge Management; Knowledge Management in public sector; Project
management office (GERAES); Practices and tools of KM; State Policy of Knowledge
Management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1 – Espiral do Conhecimento..................................................................................... 19
Figura 2 – Componentes do MGCAPB................................................................................. 37
Figura 3 - Identidade visual do Plano Estadual de GC e capa da Cartilha - Gestão do
Conhecimento....................................................................................................................... 48
Figura 4 – Órgãos centrais relacionados ao Plano Estadual de GC..................................... 48
Figura 5 – Estrutura orgânica do GERAES........................................................................... 55
Figura 6 – Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia (ESTRATEGIA) ................. 63
Figura 7 – Página “Comunidades” da intranet da SEPLAG.................................................. 67
Figura 8 – Imagens do Planeja SAMPA................................................................................ 73
QUADROS
Quadro 1 – Conceitos e características de dados, informação e conhecimento................... 13
Quadro 2 – Fatores inibidores da transferência de conhecimento e possíveis soluções....... 23
Quadro 3 – Práticas e ferramentas de GC............................................................................. 27
Quadro 4 – Desafios da GC para administração pública nos eixos temáticos para o
desenvolvimento.................................................................................................................... 35
Quadro 5 – Atividades do processo de GC............................................................................ 39
Quadro 6 – O ciclo KDCA...................................................................................................... 40
Quadro 7 – Metodologia de implementação do PGC............................................................ 41
Quadro 8 – Diretrizes do Plano Estadual de GC................................................................... 50
Quadro 9 – Práticas e ferramentas de GC utilizadas no âmbito do GERAES....................... 70
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AGI: Assessoria de Gestão da Informação
CEGE: Comitê Executivo do Governo Eletrônico
CGE: Controladoria-Geral do Estado
EPE: Escritório de Prioridades Estratégicas
ESTRATEGIA: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia
FAPEMIG: Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais
FJP: Fundação João Pinheiro
GC: Gestão do Conhecimento
GERAES: Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional
IPEA: Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
MGCAPB: Modelo de Gestão do Conhecimento para Administração Pública Brasileira
NCIAPE: Núcleo Central de Informação e Apoio às Políticas Estratégicas
OCDE: Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
PCMG: Polícia Civil de Minas Gerais
PMMG: Polícia Militar de Minas Gerais
SAE/PR: Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República
SECCRI: Secretaria de Estado da Casa Civil e de Relações Institucionais
SECTS: Secretaria de Estado de Ciência e Tecnologia
SEDE: Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico.
SEDS: Secretaria de Estado de Defesa Social
SEE: Secretaria de Estado da Educação
SEF: Secretaria de Estado da Fazenda
SEGOV: Secretaria de Estado de Governo
SEPLAG: Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
SES: Secretaria de Estado da Saúde
SGG: Secretaria Geral da Governadoria do Estado
SIGPLAN: Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento
SUGES: Subsecretaria de Gestão da Estratégia Organizacional
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 9
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................................................... 12
2.1 Dados, Informação e Conhecimento .......................................................................... 12
2.2 Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito ...................................................... 16
2.3 Teoria da criação de conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi ............ 17
2.4 Escopo e objetivos da Gestão do Conhecimento nas organizações ....................... 20
2.4.1 Fatores inibidores e empecilhos à Gestão do Conhecimento ...................................... 22
2.4.2 Fatores ou viabilizadores críticos da Gestão do Conhecimento .................................. 24
2.5 Práticas e ferramentas de Gestão do Conhecimento ................................................ 26
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO .................................................. 32
3.1 Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
(MGCAPB) .......................................................................................................................... 36
3.1.1 Metodologia de implementação ............................................................................... 41
3.2 Política Estadual de Gestão do Conhecimento ......................................................... 43
3.3 Plano Estadual de Gestão do Conhecimento ............................................................ 47
4 NÚCLEO CENTRAL DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS E DO DESEMPENHO
INSTITUCIONAL ................................................................................................................. 52
5 METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................................... 56
6 ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO ÂMBITO DO GERAES ...... 59
6.1 Propostas de melhoria para as práticas e ferramentas de GC utilizadas no âmbito
do GERAES ........................................................................................................................ 72
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 76
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 79
ANEXO A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS ...................................................................... 83
9
1 INTRODUÇÃO
O interesse em torno do tema Gestão do Conhecimento (GC) tem crescido, tanto na
academia quanto nas organizações modernas, privadas ou públicas, e tal fato se deve aos
notáveis ganhos organizacionais percebidos com a adoção de práticas e iniciativas que
ampliem a produção e retenção de informações e do conhecimento organizacional,
desenvolvendo a criação de uma memória organizacional, eliminando retrabalhos e a perda
de capital intelectual.
O ambiente interno e externo às organizações é marcado por intensas e cada vez mais
rápidas transformações sociais e econômicas, que exigem a constante adaptação e
reformulação das mesmas para que se obtenham respostas mais rápidas e eficazes aos
desafios impostos. Os usuários, no caso do setor público, estão cada vez mais conscientes
de seus direitos, exigindo transparência e accountability nos gastos públicos, políticas
públicas de qualidade e serviços que atendam às suas expectativas.
Cabe às organizações aproveitarem o capital intelectual disponível em seu quadro de
pessoal, favorecendo a criação, o compartilhamento e a retenção de conhecimentos
operacionais e estratégicos que irão possibilitar uma tomada de decisões mais eficaz.
Espera-se com a adoção de práticas de GC no setor público que o conhecimento
organizacional seja criado e compartilhado de forma mais rápida e estruturada, facilitando a
transformação de conhecimento tácito em explicito e eliminando retrabalhos, perda de tempo,
de dinheiro público e de informações e conhecimentos que são vitais para o funcionamento
da Administração Pública.
A recente publicação da Política Estadual de Gestão do Conhecimento, através da
Resolução n° 55 de 27 de julho de 2012, demonstra a importância, atualidade e a presença
da temática da GC na agenda política. Cabe ressaltar que a referida política foi construída
com base no Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
(MGCAPB) elaborado por Batista (2012) e publicado pelo Instituto de Pesquisas Econômicas
Aplicadas (IPEA). Nesse sentido, em 2013 é publicado o Plano Estadual de Gestão do
Conhecimento, uma vez que a política define os princípios e diretrizes gerais e viabiliza a
construção do plano, que se reporta a ações concretas que objetivam estabelecer, na prática,
um conjunto integrado de iniciativas e práticas de GC no âmbito do setor público de Minas
Gerais. A implantação e estruturação das ações referentes ao Plano Estadual de GC é
atribuição da Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG), cabendo ao
órgão “orientar, promover e acompanhar, junto aos órgãos e entidades da Administração
Direta e Indireta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual, a execução das
práticas de gestão do conhecimento” (MINAS GERAIS, 2012, p.4).
10
O Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional
(GERAES), implantado em 2003, no contexto da reforma gerencial de Minas Gerais –
conhecida como Choque de Gestão -, é vinculado à Subsecretaria de Gestão da Estratégia
Organizacional (SUGES) da SEPLAG, e tem como competências gerais, conforme dispostos
nos incisos VII e XII do artigo 27 do Decreto n° 45.794/2011, “acompanhar, analisar e avaliar
o desempenho físico-financeiro dos programas estruturadores, projetos e processos
estratégicos” (MINAS GERAIS, 2011, p.19) e “contrastar a diferença entre a trajetória
esperada e a real, identificando oportunidades de melhoria no que realmente pode impactar
os programas estruturadores, projetos, processos e ações governamentais” (MINAS GERAIS,
2011, p.20).
Dadas as atribuições estratégicas do órgão, além do fato de o mesmo ser vinculado à
SEPLAG, que, pela definição do Plano Estadual de GC, é responsável pela estruturação das
ações e práticas de GC, fica clara a relevância da realização do trabalho em questão, que irá
investigar como é abordada a temática da GC no âmbito do GERAES, além de analisar
possíveis impactos do Plano Estadual de Gestão do Conhecimento na estruturação de
estratégias, práticas e ferramentas de GC.
Nesse sentido, o presente trabalho, qualificado como uma pesquisa exploratória e
qualitativa, tem como problema: de que forma são estruturadas e utilizadas as práticas e
ferramentas de gestão do conhecimento no âmbito do GERAES?
O objetivo geral do trabalho é analisar como é estruturada a GC no âmbito do
GERAES, identificando benefícios e perdas observadas pela adoção e ausência de ações de
GC, além de analisar possíveis impactos nos processos de criação, compartilhamento e
armazenamento do conhecimento organizacional percebidos com a implantação do Plano
Estadual de GC. Por fim, a partir da discussão das melhores práticas e ferramentas
apresentadas na literatura referente ao tema, buscar-se-á sugerir mecanismos de GC
pertinentes às atribuições do GERAES.
Quanto aos objetivos específicos o trabalho se propõe a:
Apresentar os principais conceitos discutidos na literatura referente à temática da
GC, bem como sua aplicação no setor público brasileiro, com foco em Minas
Gerais.
Analisar as práticas e ferramentas de GC utilizadas no âmbito do GERAES e os
resultados esperados/observados pela adoção das mesmas além de barreiras
organizacionais que dificultam a estruturação de ações estratégicas de GC.
Analisar, a partir das entrevistas, impactos percebidos com a implantação do
Plano Estadual de Gestão do Conhecimento nos processos de trabalho e nas
práticas e ferramentas de GC utilizadas no âmbito do GERAES.
11
Diagnosticar possíveis gargalos e oportunidades de melhoria nas práticas e
ferramentas de GC analisadas, propondo, com base no referencial teórico tratado,
mecanismos que buscam ampliar a eficiência das mesmas no âmbito do
GERAES.
Para melhor compreensão, este trabalho foi dividido em sete seções: a primeira
seção, que define o escopo do estudo; a segunda seção que apresenta o referencial teórico
da GC, com a definição dos seus elementos constituintes e das práticas e ferramentas
estudadas na literatura; a terceira seção, que discute a inserção da GC no setor público,
apresentando o MGCAPB e o Plano Estadual de GC de Minas Gerais; a quarta seção, que
apresenta e contextualiza o GERAES, objeto de estudo dessa pesquisa; a quinta seção, que
delimita a metodologia de pesquisa; a sexta seção, que analisa os resultados das entrevistas
e discute propostas de modificações; e a sétima seção, que conclui e sintetiza os resultados
do estudo.
12
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A Gestão do Conhecimento (GC) tornou-se um conceito e uma área de estudo de
grande notoriedade, ao longo dos anos 1990, em um contexto de intensa competitividade e
complexidade das organizações, que exige a compreensão do conhecimento como fator
estratégico para maximizar a eficiência organizacional (FLEURY; JUNIOR, 2002).
Segundo Mendes (2008) a GC é um conjunto de processos, rotinas ou sistemas de
informação, que possibilitam que o conhecimento seja registrado e disponibilizado, de
maneira a evoluir e criar outros novos. GC compreende, segundo Davenport e Prusak (1998),
o conjunto de ações relacionadas à geração, codificação e transferência do conhecimento
organizacional.
Segundo Wiig (1999, apud FRESNEDA e GONÇALVES, 2007, p. 11) dentre os
principais fatores que influenciam a qualidade do fornecimento de serviços públicos, o
conhecimento disponível é tido como o recurso básico para que se alcance a eficiência e para
que as ações sejam estruturadas de forma a reduzir a ignorância. Dessa forma, “não realizar
o registro desse conhecimento adquirido é atuar continuamente nos mesmos desafios, o que
de certa forma, é não evoluir” (OLIVEIRA, 2011, p.77).
Terra (2005) apresenta os objetivos da GC, a saber: promover informação relevante,
integrar informação e conhecimento externos, reduzir silos de informação, vender
conhecimento, proteger e valorizar o capital intelectual da empresa, mapear competências
individuais, facilitar a contribuição individual, acelerar o aprendizado, realizar benchmarking
interno e externo, integrar as divisões e a organização como um todo e aumentar a
colaboração em vários níveis.
No intuito de compreender melhor a GC, é necessário diferenciar e definir os conceitos
básicos relativos à temática, quais sejam: “dado”, “informação” e “conhecimento”. Vale frisar,
que há, na literatura existente, número considerável de conceituações, como será exposto
adiante.
2.1 Dados, Informação e Conhecimento
Segundo Davenport (1998) a diferenciação entre dados, informação e conhecimento
é nitidamente imprecisa, em particular, a definição isolada de “informação” envolve as três
categorias e serve de conexão entre dados brutos e o conhecimento que pode ser absorvido.
Para o autor, a análise dos referidos conceitos pode ser facilitada se estruturada a partir da
concepção de um processo contínuo entre dados-informação-conhecimento, conforme
apresentado no quadro abaixo:
13
Quadro 1 – Conceitos e características de dados, informação e conhecimento
DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
Simples observações sobre o estado do mundo:
Dados dotados de relevância e propósito:
Informação valiosa da mente humana.
facilmente estruturado;
requer unidade de análise;
Inclui reflexão, síntese, contexto:
facilmente obtido por máquinas;
exige consenso em relação ao significado; de difícil estruturação;
frequentemente quantificado;
exige necessariamente a mediação humana;
de difícil captura em máquinas;
facilmente transferível. frequentemente tácito
de difícil transferência Fonte: Davenport (1998, p.18).
Nota-se, nessa abordagem que para um dado se tornar informação é necessária a
atribuição de um proposito e uma interpretação, e para que aconteça a formação do
conhecimento deverá ocorrer a reflexão e síntese das informações através de um processo
intelectual humano.
Para Davenport e Prusak (1998, p. 2), dados são um “conjunto de fatos distintos e
objetivos, relativos a eventos”, caracterizando-se como simples representações do mundo
real. Dados, por si só, não possuem significado inerente, não oferecem interpretação ou
julgamento e nem base sustentável para a tomada de decisões. Além disso, nada se perde
na transmissão dos mesmos, garantindo a fidelidade em sua transferência.
Tal conceituação se assemelha à perspectiva de Alvarenga Neto (2005) que coloca
que os dados independem do contexto e da assimilação humana por se tratarem de simples
observações de fatos e eventos.
Informações, por outro lado, são "dados dotados de relevância e propósito"
(DRUCKER apud DAVENPORT, 1998, p.19), podendo ser entendidas como fatos
trabalhados, organizados e interpretados que adquiriram valor adicional. De forma
complementar, Senge (1998, p.487) afirma que “informações são dados com relevância à
situação do receptor”, demonstrando “o importante papel do ser humano ao converter dados
em informações”. Segundo Davenport e Prusak (1998, p.4), “informação visa a modelar a
pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua perspectiva ou insight”,
destacando-se novamente o aspecto central desempenhado pela reflexão humana no
processo de transformação de dado em informação.
14
Davenport e Prusak (apud FRAIHA, 2014, p.18) enumeram métodos importantes a
serem observados no procedimento de agregação de valor ao transformar-se dado em
informação, sendo eles:
1)contextualização: sabe-se qual a finalidade dos dados coletados; 2)categorização: conhecem-se as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados; 3)cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente 4)correção: os erros podem ser eliminados dos dados 5)condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa
Choo (2003) reafirma a relevância do processo de reflexão do usuário ao atribuir certo
valor a uma informação, que só é útil a partir desse processo de construção de significado,
podendo mesmas informações receberem diferentes significados ou atribuições de acordo
com o indivíduo que a processa.
Assim como a informação provém dos dados, o conhecimento deriva das informações.
Da mesma forma, Davenport e Prusak (1998, p.5) afirmam que os “dados se tornam
informação, quando o seu criador lhes acrescenta significado”, asseverando Drucker (1995),
o qual estabeleceu que a informação só se torna conhecimento nas mãos de alguém que sabe
o que fazer com aquilo. O envolvimento do usuário torna-se cada vez mais complexo no
processo contínuo entre dado, informação e conhecimento, como apresentado anteriormente
no Quadro 1.
Para Senge, (1998, p.487) conhecimento é “a capacidade para a ação eficaz” já para
Nonaka e Takeuchi (1997, p.63) “o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a
crenças e compromissos [...] é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção
específica”, ou seja, em oposição à informação, está relacionado à ação. Ainda segundo
Nonaka e Takeuchi (1997) pode-se dizer que diariamente as pessoas utilizam de seus
repositórios internos de conhecimento, nesse caso compreendido como conteúdo, para
responder às decisões relacionadas aos diversos contextos vivenciados por cada indivíduo.
Acrescentando um conceito mais complexo, o conhecimento também pode ser
definido como:
Uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação conceitual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (MCGEE e PRUSAK, 1994, p.6).
15
Drucker (1995) vai além e afirma que o conhecimento não é somente mais um recurso
da organização que pode prover vantagem competitiva, mas o único capaz de gerar tal
benefício para as organizações. Confirmando a afirmativa, Davenport (1998) define o
conhecimento como a informação mais importante e de mais complexa coordenação,
reafirmando a necessidade institucional de constantemente se atentar à gestão dos
conhecimentos disponíveis para a realização dos processos inerentes às organizações.
Alvarenga Neto (2005) reafirma o valor do conhecimento pela compreensão de sua
complexidade, visto que exige análise, síntese, reflexão e contextualização por parte de um
usuário, sendo o processo de construção humana condição necessária à sua formação.
Como já apresentado anteriormente no processo de transformação entre dados e
informações, os autores Davenport e Prusak (1998, p.55) discutem, também, uma série de
aspectos a serem considerados na conversão de informação em conhecimento
organizacional, por exemplo:
• comparação: de que formas as informações relativas a essa situação se comparam a outras situações conhecidas? • consequências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de ação? • conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento já acumulado? • conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação?
Choo (2003) corrobora a perspectiva discutida por outros autores, como Davenport
(1998), demonstrando que a compreensão de dado, informação e conhecimento deve passar
pela ideia de um processo contínuo, que é marcado pela contribuição humana crescente. Para
o autor, “a organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de criação de
significado, construção do conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma
organização do conhecimento” (CHOO, 2003, p.30).
Por fim, Nonaka e Takeuchi (apud ALVARENGA NETO, 2002, p.37) enumeram três
observações importantes a partir da reflexão a respeito das palavras “informação e
conhecimento”:
1. O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito à crenças e compromissos. A partir dessa perspectiva, o conhecimento torna-se uma atitude, uma perspectiva ou intenção específica. 2. O conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado e conduz à ação. 3. Informação e conhecimento dizem respeito ao significado, estando intrinsecamente associados ao contexto. Pode-se complementar dizendo que as pessoas usam seu repositório interno de conhecimento, aqui denominado conteúdo, para fazer face aos diversos contextos enfrentados no dia a dia.
16
Cabe discutir, na próxima seção, a diferenciação existente na literatura entre os
conceitos de conhecimento tácito e conhecimento explícito, necessária para a compreensão
da Teoria de criação do conhecimento, denominada de “Espiral do Conhecimento” e
elaborada por Nonaka e Takeuchi (1997), pioneiros no estudo sobre a criação e o uso do
conhecimento nas organizações, que será apresentado posteriormente.
2.2 Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito
Alguns autores, como Polanyi (1967), Nonaka e Takeuchi (1997) e Sveiby (1998),
tipificam o conhecimento em duas dimensões – tácito e explícito –, também presentes na
análise de Choo (1998).
Polanyi (1967) define o conhecimento tácito como pessoal, intransferível e específico
ao contexto, sendo assim de difícil formulação e comunicação. Acrescenta ainda que os seres
humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente as suas próprias
experiências.
Nonaka e Takeuchi (1997) expandem o conceito apresentado por Polanyi, ao incluírem
à definição de conhecimento tácito elementos cognitivos e técnicos desse tipo de
conhecimento, sendo os primeiros os pontos de vista, esquemas, paradigmas, perspectivas e
crenças, que auxiliam na percepção e definição do mundo, e os últimos as habilidades,
técnicas e o know-how concreto que os indivíduos possuem para realização de determinada
atividade. Ainda segundo esses autores o conhecimento explícito refere-se à racionalidade e
à transmissão em linguagem formal e sistemática, correspondendo ao que pode ser exposto
e prontamente transmitido a vários indivíduos publicamente, podendo tornar material por meio
de documentos, imagens, manuais, relatórios e etc. Nesse sentido, o conhecimento explícito
representa, segundo a metáfora utilizada pelos autores, apenas a ponta do iceberg,
compreendendo o conhecimento tácito à enorme parte submersa, que deve ser considerado
pelas organizações como um ativo extremamente valioso, que possibilita a internalização de
inovações e maneiras mais eficientes de realizar processos e serviços.
Segundo Choo (2003) o conhecimento tácito é implícito, ou seja, se encontra na
percepção dos indivíduos que o constroem, sendo utilizado pelos mesmos para a construção
de sentido e para a realização dos processos organizacionais que lhe são atribuídos. Na
perspectiva desse mesmo autor, o conhecimento tácito não é codificável, constituindo sua
difusão um processo complexo, mas vital para as organizações, visto que a inovação de seus
serviços e processos depende do compartilhamento e da utilização do conhecimento implícito
disponível entre os membros da mesma:
17
“A construção do conhecimento é conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito [...] As organizações precisam aprender a converter o conhecimento tácito, pessoal, em conhecimento explícito, capaz de promover a inovação e o desenvolvimento de novos produtos. Enquanto as organizações ocidentais tendem a se concentrar no conhecimento explícito, as empresas japonesas fazem a diferenciação entre o conhecimento tácito e explícito e reconhecem que o conhecimento tácito é uma fonte de vantagem competitiva” (CHOO, 2003, p.37)
Existe, nesse sentido, um grande conhecimento tácito existente nas organizações,
visto que cada funcionário possui uma série de conhecimentos que pode vir a desenvolver
uma maneira única, às vezes, mais eficiente de resposta a determinado desafio. O
compartilhamento, codificação, explicitação e transferência desse conhecimento tácito para
explicito torna-se, então, o aspecto central abordado pelas principais teorias de criação do
conhecimento organizacional, sendo a principal construída pelos autores Nonaka e Takeuchi
(1997). Na abordagem desses autores:
“Na nossa visão, no entanto, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são totalmente separados, mas entidades mutuamente complementares. Eles interagem e se intercambiam nas atividades criativas dos seres humanos. Nosso modelo dinâmico de criação do conhecimento está ancorado no pressuposto critico de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Chamamos essa interação de “conversão do conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 59).
Na próxima seção será apresentada a Teoria da criação do conhecimento
organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997), denominada de “Espiral do Conhecimento”.
2.3 Teoria da criação de conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi
Nonaka publicou em 1991 o artigo “A Empresa Criadora do Conhecimento”, no qual
apresenta a ideia da espiral do conhecimento e a distinção entre conhecimento tácito
(subjetivo) e explícito (objetivo), sugerindo quatro padrões básicos de conversão entre os dois
tipos de conhecimento. Essa abordagem inicial foi ampliada por Nonaka e Takeuchi (1997)
em seu livro “A Criação do Conhecimento na Empresa”, quando introduzem as dimensões
epistemológica (teoria do conhecimento) e ontológica (níveis individual, grupal, organizacional
e interorganizacional) no qual ocorre a “Espiral do Conhecimento”, e reforçam a tese de que
o modelo dinâmico por eles proposto tem por base o pressuposto “de que o conhecimento
humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o
18
conhecimento explícito” (Nonaka e Takeuchi, 2008, p.59). Os autores ressaltam, ainda, que
essa interação de conversão do conhecimento é um processo social, que ocorre entre
indivíduos, e não um processo individual, restrito a uma única pessoa.
A partir daí é elaborada a teoria de criação de conhecimento organizacional, que é
composta por quatro modos de conversão do conhecimento, explicados abaixo:
• Socialização – de tácito para tácito: compartilhamento de experiências entre pessoas,
que resulta na conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento
tácito de outra pessoa, na forma de modelos mentais e habilidades técnicas. O ponto crítico
para que este tipo de conversão ocorra é a experiência vivida, associada às emoções e
contextos específicos a ela associados. Esta forma de compartilhamento é favorecida quando
ocorre diálogo frequente e comunicação face a face; quando brainstorming, insights e
intuições são valorizados, disseminados e analisados (discutidos) sob várias perspectivas (por
grupos heterogêneos); quando é valorizada a relação entre mestre e aprendiz, pela
observação, imitação e prática acompanhada. Nonaka e Takeuchi (1997) destacam que esse
tipo de conversão inicia com a “construção de um campo” de interação, discussão que evoluiu
posteriormente para o conceito de “ba”, ou local de criação do conhecimento:
“Ba” é um lugar existencial onde os participantes compartilham os mesmos contextos e criam significados novos por interações. Os participantes de “Ba” trazem seus próprios contextos, e através das interações com outros e o ambiente, os contextos de “Ba”, os participantes e os ambientes mudam (NONAKA; TOYAMA, 2003, p.5)
• Externalização – de tácito para explícito: conversão de parte do conhecimento tácito do
indivíduo em algum tipo de conhecimento explícito; conversão do conhecimento tácito em
explicito, pelo diálogo, em formas prontamente compreensíveis pelos outros, tais como as
ideias, imagens, palavras, conceitos, metáforas, analogias, narrativas e recursos gráficos.
Esta etapa é considerada pelos autores como a “quintessência do processo de criação do
conhecimento” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 62);
• Combinação – de explícito para explícito: conversão do conhecimento explícito em
conjuntos mais complexos de conhecimento explícito em três processos, que são a captura e
integração de novos conhecimentos explícitos, tanto de dentro e de fora da empresa e então
combinando-os; a disseminação de conhecimento explícito, para espalhar o novo
conhecimento aos membros da organização, e; a edição ou processamento de conhecimento
em formas mais utilizáveis. Para Nonaka e Takeuchi (2008, p. 65), “a combinação é um
processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento”. Destacam, aqui,
a importância das bases de dados compartilhadas entre membros da organização, a partir
19
das quais informações são separadas, classificadas, adicionadas e reagrupadas, levando a
novos conhecimentos.
• Internalização - de explícito para tácito: conversão do conhecimento explícito da
organização em conhecimento tácito, que deve ser incorporado na ação e na prática, por
treinamento ou simulações. É fortemente vinculada ao “aprender fazendo”, quando as
experiências vivenciadas nas etapas anteriores são incorporadas nas bases de conhecimento
tácito do indivíduo, na forma de modelos mentais e conhecimento técnico. Um aspecto central
para o sucesso da internalização é a sua disseminação que, quando ocorre, dá início a um
novo ciclo ou espiral de criação do conhecimento.
A figura abaixo ilustra os quatro modos de conversão do conhecimento apresentados
anteriormente:
Figura 1 – Espiral do Conhecimento
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997, p.80)
A criação de conhecimento emerge, assim, de um processo contínuo e dinâmico entre
conhecimento tácito e conhecimento explícito, envolvendo flutuações entre os quatro modos
de conversão de conhecimento, numa espécie de “Espiral do Conhecimento”, que alarga
progressivamente a base do conhecimento organizacional. Este processo pode expandir-se
para o contexto externo da organização, na medida em que é possível estabelecer interações
com outras organizações, originando a criação de novo conhecimento. Assim, dada a
dinamicidade da interação, o conhecimento gerado pela organização pode despertar a
mobilização de conhecimentos de intervenientes externos, tais como fornecedores, usuários
(no caso do setor público), concorrentes, entre outros.
20
Na próxima seção será discutido especificamente a temática da GC, buscando
compreender seu funcionamento e aplicações nas organizações, bem como fatores críticos à
sua implantação e resultados esperados com a adoção de iniciativas de GC.
2.4 Escopo e objetivos da Gestão do Conhecimento nas organizações
A GC pode ser entendida, basicamente, como “a arte de gerar valor a partir de bens
intangíveis da organização” (SVEIBY, 1998, p.1). Sua função é gerar riqueza e valor a partir
do gerenciamento de elementos que estão fora do contexto habitual de terra, capital e mão-
de-obra, visão esta compartilhada por Drucker (1993), que aponta que o conhecimento, em
detrimento dos fatores de produção (capital e trabalho), é a fonte do único recurso significativo
na sociedade pós-capitalista. Tal ativo, compreendido também como capital intelectual é,
segundo Schlesinger et al (2008, p. 32), “[...] um recurso invisível, intangível, de difícil imitação,
que teve ao longo da história, diferentes significados e funções”.
Para Nonaka e Takeuchi (1997) GC é um processo interativo de criação do
conhecimento organizacional, a capacidade que uma empresa tem de inventar, difundir e
incorporar o conhecimento a seus produtos, serviços, sistemas e rotinas. Os autores ainda
abordam três momentos distintos nesse processo, sendo estes: aquisição e desenvolvimento
de conhecimentos, disseminação do conhecimento e construção da memória organizacional,
que estruturam a espiral de transformação do conhecimento tácito em explicito construída
pelos mesmos teóricos e apresentada anteriormente no trabalho.
Conforme Terra (2001, p. 245), a “GC é, em seu significado atual, um esforço para
fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele
necessitem dentro dela”, e o que se espera em sua aplicação é aumentar o desempenho
humano e organizacional.
Neste sentido, Mendes (2008) acrescenta que a GC é um conjunto de processos,
rotinas ou sistemas de informação, que permitem que o conhecimento, seja do indivíduo, setor
ou de uma empresa, possa ser registrado e disponibilizado, de forma que evolua, construa
outros e sirva para estruturar a tomada de decisões. Logo, “a gestão do conhecimento pode
ser considerada o esforço para melhorar o desempenho humano e organizacional, por meio
da facilitação de conexões significativas” (TERRA; GORDON, 2002, p. 57).
Fresneda et al (2009) definem GC como uma sistemática, explícita e deliberada
atividade de construção, renovação e aplicação do conhecimento existente em uma
organização, que visa maximizar a efetividade e os resultados esperados em sua atuação.
Nesse sentido, a GC relaciona-se à estruturação de mudanças na maneira como os indivíduos
e a própria organização funcionam, visando facilitar os processos de criação,
compartilhamento e manutenção do conhecimento pertinente à organização, não se
21
resumindo, portanto, na criação de um novo departamento ou implantação uma nova
tecnologia/sistema de informação.
Skyrme (apud SCHLESINGER, 2008, p.14), listou algumas atividades comuns em GC
identificadas em diversas empresas, a saber: criação de equipes de conhecimento, voltadas
a desenvolver métodos de GC; compartilhamento de melhores práticas, via utilização intensa
de bases de dados, interação e eventos; desenvolvimento de bases de dados e
conhecimento, via registro adequado das melhores práticas e de diretórios de especialistas;
criação de Centros de Conhecimento, para o desenvolvimento de habilidades na área de GC;
utilização de tecnologias colaborativas, como intranets e groupwares; e equipes de capital
intelectual voltadas a identificar e auditar bens intangíveis, tais como o conhecimento. Fica
evidente nas atividades apresentadas a importância das questões comportamentais, relativas
à cultura organizacional, que somadas à utilização consciente de ferramentas de tecnologia
da informação resultam na criação e armazenamento das melhores práticas pertinentes aos
processos realizados por determinada empresa/organização pública.
Rossatto (2002) afirma que o processo de GC é: cíclico, pois não se finda em uma
ação; complexo, tendo em vista uma correlação e interdependência com diversos elementos,
integração com diferentes áreas organizacionais e dependente da atuação firme do corpo
gerencial na elaboração e disseminação de estratégias claras de atuação; e dinâmico, haja
visto a intensidade das mudanças tanto internas quanto externas à organização.
De forma geral, Terra (2002) lista os principais objetivos da GC, sendo eles: não
reinventar a roda; promover informação relevante; integrar informação e conhecimentos
externos; reduzir silos de informação; proteger e valorizar o capital intelectual da empresa;
mapear competências individuais; facilitar a contribuição individual; acelerar o aprendizado;
realizar benchmarking interno e externo; integrar as divisões e a organização como um todo;
e aumentar a colaboração em vários níveis
Davenport (1998, p.24) enumera dez princípios relativos à GC, que possibilitam um
entendimento maior de seus objetivos, limitações e aspectos críticos, a saber:
1. GC é cara. 2. A gestão eficaz do conhecimento requer soluções hibridas de pessoas e tecnologia. 3. GC é altamente política. 4.GC requer gestores do conhecimento. 5.Os benefícios da GC estão mais nos mapas do que nos modelos, mais nos mercados do que nas hierarquias. 6.Compartilhar e usar conhecimento, frequentemente, são atos naturais. 7.GC significa melhorar os processos de trabalho do conhecimento. 8.O acesso ao conhecimento é somente o começo. 9.GC nunca termina. 10.GC requer um contrato de conhecimento.
22
Sendo assim, a GC compreende os processos de criação, compartilhamento e
manutenção (através do armazenamento) de conhecimento dentro das organizações, tendo
como principal objetivo a valorização do capital intelectual e a busca por maior eficiência e
colaboração nos processos de trabalho, reduzindo assim que se enfrentem os mesmos
desafios e estruturando a tomada de decisões com informações estratégicas da memória
organizacional. Em síntese, a GC é um conjunto de processos, rotinas ou sistemas de
informação, que permitem que o conhecimento, seja do indivíduo, setor ou de uma empresa,
possa ser registrado e disponibilizado, de forma que evolua, construa outros e sirva para
estruturar a tomada de decisões (Mendes, 2008).
Para que o tema seja melhor compreendido, esta seção será dividida em duas
subseções, cabendo à primeira apresentar fatores que dificultam a GC, bem como possíveis
soluções e à segunda identificar fatores críticos para o êxito em ações de GC.
2.4.1 Fatores inibidores e empecilhos à Gestão do Conhecimento
Dada a complexidade percebida na estruturação de estratégias de GC, Terra (2001)
destaca a existência de um certo preconceito ao se falar na temática GC nas organizações,
ocasionado por três razões, destacadas pelo mesmo: pelo preconceito de quem não procura
ou não quer entender a questão do conhecimento organizacional de maneira profunda e
estratégica; pelo foco excessivo em metas operacionais e ou de curto prazo; por consultores
ou fornecedores de ferramentas de GC, que tratam a questão do conhecimento apenas em
um nível utilitário, operacional ou instrumental. O mencionado professor conclui, ainda, que o
principal erro percebido na adoção de estratégias de GC é o “fogo de palha”, que se refere à
abordagem da GC como um projeto comum, com início e término, confundindo a GC com a
simples implementação de uma ferramenta de TI.
Santos et al. (2001), aponta para a mesma questão, ao entender que a GC não deve
ser vista como uma disciplina pronta e acabada, já que não existe um modelo único para sua
aplicação em diferentes organizações. O autor coloca que a implantação de uma estratégia
de GC exige a internalização de seus conceitos e objetivos e que sejam preparadas as
pessoas, sendo necessário um processo de mudança cultural.
Davenport e Prusak (1998) identificaram algumas barreiras culturais e organizacionais
que podem dificultar o processo de compartilhamento e transferência de conhecimento,
propondo em seguida algumas possíveis soluções. O quadro abaixo apresenta os fatores
inibidores percebidos pelos autores:
23
Quadro 2 – Fatores inibidores da transferência de conhecimento e possíveis soluções
ATRITOS SOLUÇÕES
Diferentes culturas, vocabulários e quadros de referência
Estabelecer consenso através de educação, discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções
Falta de tempo e de locais de encontra
Criar tempo e locais para transferência de conhecimento: feiras, salas de bate papo, relatos de conferencias
Falta de confiança mútua Construir relacionamentos e confiança mútua por meio de reuniões face a face
Falta de capacidade de absorção dos recipientes
Educar os indivíduos para a flexibilidade; propiciar tempo para o aprendizado
Intolerância com erros ou necessidade de ajuda
Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há perda de status por não se saber tudo
Status e reconhecimento vão para os possuidores do conhecimento
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento
Crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados grupos, síndrome do "não inventado aqui"
Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento, a qualidade das ideias é mais importante que o cargo da fonte
Fonte: Davenport e Prusak (1998, apud FRAIHA, 2014, p.36)
Fica claro, portanto, que definir uma estratégia de GC envolve um sistemático diálogo
e internalização dos objetivos e resultados esperados pela adoção de estratégias de criação,
compartilhamento e armazenamento de conhecimento pelos funcionários de uma
organização. Nesse sentido, devem ser estimulados a criação de espaços para transferência
e construção de conhecimentos comunitários e a aproximação dos indivíduos, ampliando a
colaboração e o aprendizado.
Finalmente, Terra (2000, p.42) aponta alguns dos desafios encontrados pelas
organizações ao implantarem uma política de GC, sendo eles:
1.Como mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas empresas? 2.Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos funcionários? 3.Como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para se aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
Tais questionamentos podem ser respondidos após se apresentarem os fatores
críticos para o sucesso de políticas de GC, na próxima seção.
24
2.4.2 Fatores ou viabilizadores críticos da Gestão do Conhecimento
Existem, na literatura, diversos modelos que abordam uma série de dimensões
consideradas primordiais para que sejam obtidos os resultados positivos esperados com a
estruturação da GC nas organizações. O presente trabalho foca a análise no mais recente e
aplicado ao setor público, intitulado MGCAPB, que será discutido posteriormente, elaborado
por Batista (2012), mas cabe ressaltar duas construções não focadas ao setor público, que
são o modelo de Terra (2000) e de Rossatto (2002), apresentados para enriquecer o debate
teórico.
Destaca-se a análise de Heisig (2009), que dividiu os fatores críticos de sucesso da
GC em quatro categorias, resultado da análise de 160 modelos de GC, a saber:
Fatores humanos: cultura, pessoas e liderança.
Organização: processo e estrutura.
Tecnologia: infraestrutura e aplicações.
Processo de gestão: estratégia, objetivos e mensuração
Nota-se, que a maioria dos modelos construídos apontam, de maneira geral, essas
quatro dimensões como estratégicas para o sucesso de ações de GC, que estão presentes
em todas as construções apontadas anteriormente. Tal conceituação busca reafirmar a ideia
de que apenas o investimento em ferramentas de tecnologia da informação não produz a
sistematização da GC, que deve ser difundida e discutida com os funcionários, patrocinada
pela alta direção e alinhada às metas e atribuições da organização.
Santos et al (2001) aponta que, para que a GC produza resultados consideráveis na
organização ela deve estar ancorada nas decisões e compromissos da liderança, uma vez
que o patrocínio da alta administração é primordial para que a GC seja considerada
estratégica.
Terra (2000) afirma ser necessária a coordenação sistêmica de esforços em vários
planos da organização para que se promova uma GC efetiva. Tais planos seriam: o
organizacional e o individual; o estratégico e o operacional; e o plano das normas formais e
informais. Dessa forma, esse autor dividiu seu modelo em sete dimensões que, quando
observadas, aumentam as possibilidades de êxito na implantação de uma estratégia de GC,
sendo elas:
1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração – dado o papel fundamental
da liderança na clarificação e internalização da estratégia e das metas e atividades
de GC que devem ser priorizados.
25
2. Cultura e valores organizacionais – desenvolvimento de uma cultura
organizacional voltada à inovação, experimentação e aprendizado contínuo, que
deve estar comprometida com os resultados de longo prazo esperados com a
metodologia de GC definida.
3. Estrutura organizacional – baseada no trabalho de equipes multidisciplinares com
alto grau de autonomia.
4. Administração de recursos humanos – associada a capacidade da organização em
atrair e manter pessoas com habilidades, competências e comportamentos que
contribuam com o capital intelectual da empresa e ao estímulo de comportamentos
alinhados aos interesses estratégicos de longo prazo.
5. Sistemas de informação – compreensão de que a tecnologia da informação pode
contribuir com os processos de geração, difusão e armazenamento de
conhecimento, segundo o autor (2000, p.52) “os melhores sistemas de informação
e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs
individuais”.
6. Mensuração dos resultados – avaliando as várias perspectivas do capital
intelectual, representado pelo conjunto de conhecimentos detidos e esperados
pelos membros da organização
7. Aprendizado com ambiente – relacionado à necessidade das organizações, por
meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com
seus clientes, ampliarem seus processos de aprendizado.
O modelo de Rossatto (2002), também considera os mesmos sete fatores para
aumentar o sucesso na implantação de uma política de GC, corroborando a análise de Heisig
(2009), uma vez que tais dimensões muito se aproximam aos quatro principais fatores
encontrados nos diversos modelos construídos, que são: fatores humanos, organização,
tecnologia e processos de gestão.
Nesse sentido, Rossatto (2002) aponta que a consciência organizacional em relação
à GC deve ser trabalhada constantemente, a partir da criação de valor individual e coletivo,
de forma a minimizar as barreiras culturais e sociais que dificultam a implantação de
mudanças e promover o estímulo ao desenvolvimento da competência nos colaboradores.
Ainda de acordo com a autora, o desenvolvimento de uma estrutura cultural forte, que aborde
questões como o compartilhamento, participação, inovação, cooperação e a interação em
atividades primárias dos indivíduos na organização é um processo complexo e demorado, que
demanda maiores esforços e tempo gasto para consolidação.
26
Conceituadas as dimensões que devem ser abordadas na construção de estratégias
de GC passar-se-á, na próxima seção, para a apresentação de práticas e ferramentas de GC
discutidas na literatura.
2.5 Práticas e ferramentas de Gestão do Conhecimento
Esta se seção se dedica a apresentar exemplos das principais práticas e ferramentas
de GC utilizadas por organizações, tanto privadas quanto públicas. Destaca-se que após a
pesquisa realizada a respeito do tema foi percebida uma considerável falta de padrão ou não
uniformização conceitual entre os autores consultados do que é considerado prática, técnica
ou ferramenta.
Buscando diferenciar e delimitar esses conceitos, serão consideradas práticas as
atividades e processos executados rotineiramente no funcionamento da organização e as
ferramentas se relacionam ao suporte tecnológico que subsidiam a realização das práticas.
Percebe-se que que as ferramentas de tecnologia de informação dão suporte às práticas de
GC, sendo os dois conceitos entendidos de forma conjunta por vários autores, que apontam
que as tais práticas e ferramentas permeiam uma ou mais funções no processo de criação do
conhecimento organizacional (PEREIRA, 2002).
Práticas de Gestão do Conhecimento, segundo Batista (2012) são práticas de gestão
organizacional que objetivam a produção, retenção, disseminação, compartilhamento e
aplicação do conhecimento dentro das organizações, bem como na relação dessas com o
mundo exterior. São atividades executadas regularmente, com finalidade de gerir a
organização e baseiam-se em padrões de trabalho.
Já as ferramentas são os suportes tecnológicos que permitem a implementação das
práticas. Elas vão além da administração de dados e informações, pois facilitam os processos
de conhecimento, o que possibilita uma melhor e mais rápida geração, codificação e
disseminação dos conhecimentos. Devem fornecer um ambiente que permita que os
membros da organização, ou seja, os usuários possam acessar, administrar e manter o
conteúdo de uma maneira organizada. (CARVALHO, 2000).
Serão apresentadas as práticas e ferramentas apresentadas por Batista (2012) no
MGCAPB, no qual foram divididas segundo seus impactos nos quatro viabilizadores críticos
definidos por este modelo – liderança, tecnologia, pessoas e processos. Para melhor
compreensão foi construído o quadro abaixo:
27
Quadro 3 – Práticas e ferramentas de GC
Viabilizador crítico
Práticas e Ferramentas Definição
Pessoas Fóruns (presenciais e
virtuais) /Listas de discussão
Espaços para discutir, homogeneizar e compartilhar informações, ideias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização
Pessoas Comunidades de
Prática/Conhecimento
Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades são auto-organizadas a fim de permitir a colaboração de pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas.
Pessoas Educação corporativa
Compreende processos de educação continuada, estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distância, entre outros.
Pessoas Narrativas
São técnicas utilizadas em ambientes de GC para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais. São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos
Pessoas Mentoring e coaching
O mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo. O coaching é similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das atividades; faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas
28
Pessoas Universidade Corporativa
É a constituição formal de unidade organizacional dedicada a promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização. Programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos visam desenvolver tanto comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos, como as habilidades técnicas mais específicas.
Processos Melhores Práticas
Refere-se à identificação e à difusão de melhores práticas, que podem ser definidas com um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. São documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes
Processos Benchmarking interno e
externo
Prática relacionada à busca sistemática das melhores referências para comparação a processos, produtos e serviços da organização.
Processos
Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de
Conhecimentos
Este grupo de práticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os cidadãos-usuários. As lições aprendidas são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, as ideias, as experiências, as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas na base de conhecimentos.
Processos Sistemas de inteligência
organizacional
Voltados à transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de informações, por meio da captura e da conversão das informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, é explicitada, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso
Processos Mapeamento ou auditoria
do conhecimento
É o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a organização como um todo.
29
Processos Sistema de gestão por
competências
Indica a existência de uma estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e a remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. As iniciativas nesta área visam determinar as competências essenciais à organização, avaliar a capacitação interna em relação aos domínios correspondentes a essas competências e definir os conhecimentos e as habilidades que são necessários para superar as deficiências existentes em relação ao nível desejado pela organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das competências essenciais associadas a eles, das atribuições, atividades e habilidades existentes e necessárias e das medidas para superar as deficiências.
Processos Banco de competências
organizacionais
Trata-se de um repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento
Processos Banco de competências
individuais
Este tipo de iniciativa, também conhecido como Banco de Talentos ou Páginas Amarelas, é bastante disseminado em diversos tipos de organizações, de acordo com a literatura. Trata-se de um repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição, ou poder mapear de forma mais ampla a competência dos funcionários, incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e processuais.
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Processos Gestão do capital
intelectual ou gestão dos ativos intangíveis
Os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prática pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão do capital do cliente; e política de propriedade intelectual
Tecnologia
Ferramentas de colaboração como portais, intranets e
extranets
Refere-se a portais ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experiência entre trabalhadores/departamentos. Um portal é um espaço web de integração dos sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos dados. O portal pode se constituir em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de conhecimento para a organização e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informações e às aplicações relevantes, e também como plataforma para comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Nos estágios mais avançados permite customização e personalização da interface para cada um dos funcionários
Tecnologia Repositório de Conhecimentos
Repositório digital que tem como objetivo recolher, preservar, gerir e disseminar a produção organizacional
Tecnologia Sistemas de Workflow
Práticas ligadas ao controle da qualidade da informação apoiado pela automação do fluxo ou trâmite de documentos. Workflow é o termo utilizado para descrever a automação de sistemas e processos de controle interno, implantada para simplificar e acelerar os negócios. É utilizado para controle de documentos e revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de funcionários e etc.
Tecnologia Gestão do conteúdo
É a representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depuração de informações. Tipicamente, envolve pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como bases de dados, árvores de conhecimento, redes humanas, etc.
Tecnologia Gestão Eletrônica de Documentos (GED)
Prática de gestão que implica a adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamento e descarte de documentos.
31
Tecnologia Data Warehouse Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de grandes massas de dados.
Tecnologia Data Mining Instrumentos com alta capacidade de associação de termos, permitindo-lhes "garimpar" assuntos ou temas específicos
Fonte: Adaptado de Batista (2012)
Destacadas as principais práticas e ferramentas que auxiliam na produção, retenção,
disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das organizações,
passar-se-á ao estudo da GC no setor público e suas respectivas peculiaridades na próxima
seção.
32
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO
As organizações públicas estão enfrentando ambientes diversos e turbulentos que
exigem alta capacidade de adaptação e resolução de problemas, a fim de atender às maiores
e diversas necessidades dos cidadãos.
A exigência da sociedade por serviços de qualidade e transparência na aplicação dos
recursos públicos tornou-se essencial para a administração pública, que busca novos modelos
para modernizar a sua gestão. De fato, as melhorias trazidas pela Reforma da “nova
administração pública” de 1995 – uma abordagem gerencial, em que há flexibilidade, ênfase
em resultados, foco no cliente e controle social – não são suficientes para que os governos
lidem com questões complexas.
Cabe apontar que o próprio Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
publicado pela União em 1995 e marco da “nova administração pública” e reforma gerencial,
que buscava reduzir os gastos estatais e inserir conceitos gerenciais baseados em eficiência
e foco nos resultados, já destacava a importância e o caráter estratégico do conhecimento e
das informações para as organizações públicas, como percebido no trecho abaixo:
“ [...] a situação agravou-se a partir do início desta década, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a “memória administrativa”, a par de desmantelarem sistemas de produção de informações vitais para o processo decisório governamental”. (BRASIL, 1995, p.6)
A resposta para os cidadãos depende cada vez mais da capacidade dos
administradores de absorver o que está acontecendo no ambiente e de agir sobre o
conhecimento gerado corretamente. Nesse contexto, o papel das administrações públicas no
século XXI se estende para a construção da resiliência com os cidadãos e outras
organizações. É preciso construir a capacidade coletiva para aprender e se adaptar ao
ambiente em constante mudança, já que o ambiente está crescendo em complexidade e
volatilidade. É necessário que as organizações aprendam o suficiente sobre as condições
atuais e futuras do meio ambiente e usem esse conhecimento para mudar seu próprio
comportamento de forma adequada (CHOO,1995).
A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), publicou
em 2003 uma pesquisa intitulada “Práticas de GC nos ministérios/departamentos/agências do
governo central nos países membros da OCDE”, e chegou às seguintes conclusões:
O conhecimento tornou-se fator determinante de competitividade para o setor
público. Órgãos públicos cada vez mais competem uns com os outros para o
uso intensivo de conhecimento.
33
As empresas privadas produtoras de bens e serviços, que estão cada vez mais
intensivas em capital intangível, competem diretamente com os bens e
serviços. Em ambientes cada vez mais incertos, dinâmicos e complexos, torna-
se cada vez mais importante para a administração pública utilizar ferramentas
mais modernas de gestão, como a gestão do conhecimento.
Envelhecimento de funcionários e volume mais rápido de negócios também
criam novos desafios para a preservação da memória institucional e a formação
de novos funcionários.
Cada vez mais os cidadãos exigem que os governos estejam cientes do
conhecimento recém-criado, o qual é rapidamente produzido por um número
cada vez maior de atores.
Metas de políticas públicas (p. ex.: combate à exclusão) tornaram-se mais
ambiciosas e complexas do que antes.
Nesse mesmo estudo, a OCDE chegou à conclusão de que o melhor meio para
alcançar sucesso na implementação de práticas de GC é adotar alterações duráveis de
comportamento que traduzam uma atmosfera de confiança e espírito de equipe, tudo
assentado num ambiente organizacional e cultural relativamente estável. Para conseguir isso,
as lideranças precisam atribuir valor elevado para o processo de criação, compartilhamento e
armazenamento do conhecimento organizacional.
O Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) entende a GC como um conjunto
de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade
dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e
conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de
políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo
(BRASIL, 2004). Tal definição sintetiza de forma clara o escopo da GC no setor público.
Giacomini (2001) destaca o quanto se faz necessária no setor público a existência, na
estrutura funcional ou informal, de um grupo de trabalho dedicado à incorporação e à
disseminação de novas tecnologias na organização e à sua transformação em conhecimento
aplicado. Entretanto vale frisar que a Gestão do Conhecimento, como grande parte das
diversas ferramentas e metodologias de gestão, deve, para uma implantação eficiente,
respeitar e se adequar às especificidades do setor público, Batista (2012) preconiza a
aplicação de um método integrado de criar, codificar, difundir e aplicar o conhecimento no
intuito de aumentar a eficiência; ampliar a qualidade e a efetividade social; contribuir para
aplicação dos mais importantes princípios administrativos na administração pública, definidos
na Constituição Federal de 1988, que são a Legalidade, Impessoalidade, Moralidade e
Publicidade para o desenvolvimento brasileiro.
34
Batista et al (2005) vai além e acrescenta que a GC no setor público deve se preocupar
em disseminar a informação de maneira mais rápida, tornando seu acesso mais amplo para
o público; aumentar a transparência das instituições governamentais; melhorar a relação de
trabalho e compartilhamento de conhecimento intra e interorganizacional; melhorar a
produtividade por meio de compartilhamento de conhecimento e informação; minimizar ou
eliminar a duplicação de esforços entre as unidades da organização pública; minimizar a
perda de conhecimento (em razão de aposentadoria, saída de servidores e migração de
servidores para o setor privado); promover o aprendizado contínuo das organizações públicas.
O emprego da GC no setor público é uma estratégia que visa o melhor desempenho e
um melhor relacionamento interno e externo das organizações. Segundo Wiig (1999, apud
FRESNEDA e GONÇALVES, 2007, p.11) “a viabilidade de qualquer sociedade é dependente
da qualidade do fornecimento dos serviços públicos”.
Segundo Terra (2010), o conhecimento nas instituições públicas está muito mais
intimamente associado a um cargo específico do que na empresa privada, já que os
funcionários prestam concurso público para um determinado cargo ou função. Isso implica em
uma consequência indesejada, que é a visão do indivíduo mais amarrado e limitado às
atribuições pertinentes a determinado cargo ou função em detrimento de suas competências
e potencial. A questão da rigidez hierárquica e burocrática, bem como a estabilidade,
específicas do setor público trazem, ao mesmo tempo, segundo o professor desvantagens e
vantagens. Como principal desvantagem da estabilidade é apontado que a ausência de
competição, do risco de falência ou perda de mercado leva a uma certa acomodação,
resultando em perda do senso de urgência no que se refere à capacitação, criação de
conhecimento e inovação. A vantagem da perenidade é que os funcionários têm sua vida
profissional amplamente ligada à organização e à sua evolução, o que facilita a retenção e
compartilhamento de conhecimentos referentes à memória, história e cultura organizacional.
Apesar dos benefícios apresentados pelos autores supracitados, o IPEA, ao analisar
práticas de GC em vinte e oito órgãos da Administração Direta e em seis empresas estatais
do Executivo Federal Brasileiro detectou que o tema ainda é desconhecido para muitos
gestores públicos e que as iniciativas existentes não passam de iniciativas isoladas dentro de
órgãos específicos. Faz-se necessário, portanto, inserir o tema “Gestão do Conhecimento”
nas agendas governamentais de forma a disseminar essa prática pela administração pública
brasileira.
Azevedo (2002) afirma que em função das linhas rígidas de demarcação na
organização burocrática, estas acabam gerando “silos” do conhecimento, dificultando o
compartilhamento deste entre funcionários e departamentos. Por ser tão hierarquizada a
estrutura, o conhecimento tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas que se
consideram especialistas e o utilizam como forma de poder. Se forem considerados as ideias
35
e os conceitos que surgem com a reforma gerencial, certamente essa postura dos órgãos
públicos anda na contramão de qualquer prática gerencial moderna. Uma nova administração
pública traz o controle de volta às mãos daqueles que se encontram na ponta mais baixa da
hierarquia, pois é lá que acontecem as coisas. As decisões são empurradas para os escalões
inferiores, horizontalizando a hierarquia e dando maior autonomia aos seus servidores
(PEREIRA, 1998).
Além disso, o que se observa nos tempos atuais é uma tendência da administração
pública em buscar soluções para o lento fluxo de informações apenas investindo em novas
tecnologias. Segundo Teixeira Filho (2002), existe uma tendência, já há alguns anos, de uso
de tecnologia da Internet para facilitar a comunicação, criar sistemas de informações mais
abertos e interoperáveis, reduzir o ciclo de desenvolvimento e criar interfaces mais amigáveis
para os usuários finais. Mas hoje, na maioria dos casos de organizações públicas brasileiras,
ainda se está no nível da mudança tecnológica. Ainda não se tem mudança profunda, nem de
processos de trabalho, nem de gerenciamento, nem na cultura organizacional. Dessa forma,
faz-se necessária uma sensibilização para a importância da cultura da preservação do
conhecimento dentro do ambiente público. Para que isso ocorra, não basta investir apenas
em tecnologias, pois a maior barreira a ser vencida diz respeito aos valores e às crenças que
fazem parte da administração pública. Esse processo, segundo Teixeira Filho (2002, p. 1),
“passa por diretrizes gerenciais coerentes, processos de trabalho adequados, equipes
preparadas e diversos outros aspectos não relacionados diretamente à tecnologia”.
O IPEA (2011) mapeou sete eixos temáticos para o desenvolvimento do setor público,
que foram associados a desafios específicos da GC e buscam mobilizar os conhecimentos
essenciais para a elaboração, implementação e avaliação de políticas públicas. O quadro
abaixo relaciona esses eixos temáticos aos respectivos desafios da GC:
Quadro 4 – Desafios da GC para administração pública nos eixos temáticos para o
desenvolvimento
Eixo Temático Desafios da GC
1. Inserção internacional soberana
Mobilizar os conhecimentos essenciais para elaborar, implementar e avaliar políticas públicas internas e políticas que envolvem o relacionamento com outros países e povos coerentes com o objetivo de conquistar uma inserção internacional soberana
2. Macroeconomia para o desenvolvimento
Mobilizar os conhecimentos essenciais para manejar políticas públicas de forma a articular os diversos atores sociais em torno de um projeto de desenvolvimento nacional sustentável e includente
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3. Fortalecimento do Estado, das instituições e da democracia
Mobilizar os conhecimentos essenciais para definir arranjos institucionais mais adequados para conjugar Estado, mercado e sociedade em torno de um modelo de desenvolvimento sustentável e includente
4. Estrutura tecnoprodutiva e regionalmente articulada
Mobilizar conhecimentos essenciais, isto é criar, compartilhar e aplicar conhecimentos, para elaborar, implementar e avaliar políticas públicas referentes aos temas de ciência e tecnologia, inovação, competitividade, organização produtiva e economia regional.
5. Infraestrutura econômica, social e urbana
Mobilizar conhecimentos essenciais para atualizar a matriz energética brasileira e para expandir adequadamente a infraestrutura econômica e social do país (transportes, fontes energéticas e telecomunicações e as interconexões existentes entre tais dimensões).
6. Proteção social, garantia de direitos e geração de oportunidades
Mobilizar conhecimentos essenciais para - por meio de políticas públicas - garantir direitos, promover a proteção social e gerar oportunidades de inclusão qualificada (condição necessária a qualquer projeto nacional de desenvolvimento).
7. Sustentabilidade ambiental
Mobilizar conhecimentos essenciais para: proteger biomas de alta relevância; implementar iniciativas estratégicas; assegurar o acesso a água potável e a condições sanitárias adequadas (ativos fundamentais na concepção de desenvolvimento); e gerenciar a biodiversidade e a biotecnologia.
Fonte: Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas - IPEA (2011).
De forma geral, o papel da GC para o setor público ultrapassa, segundo Batista (2012),
a finalidade de aperfeiçoar o desempenho organizacional, cumprindo importante função na
sociedade democrática e na inserção do país na economia mundial. Tamanha proporção da
relevância indicada pelo autor justifica a elaboração de um modelo de GC para a
administração pública, que posteriormente foi implantado e sistematizado pelo Estado de MG,
a partir do Plano Estadual de GC. A próxima seção se dedica à apresentação do MGCAPB,
que pode ser considerado um marco da GC aplicada à administração pública brasileira.
3.1 Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
(MGCAPB)
O Ipea publicou em 2012 o livro Modelo de gestão do conhecimento para a adminis-
tração pública brasileira: como implementar a GC para produzir resultados em benefício do
cidadão (Batista, 2012). O livro propõe um modelo de GC para a administração pública
brasileira constituído por seis componentes: i) alinhamento da estratégia de GC com os
direcionadores estratégicos da organização: visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias
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e metas; ii) viabilizadores: liderança, tecnologia, pessoas e processos; iii) processo de GC:
identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar; iv) ciclo KDCA (Knowledge, Do, Check,
Act); v) resultados de GC; e vi) partes interessadas: cidadão-usuário e sociedade (BATISTA,
2012). A figura abaixo apresenta os referidos componentes:
Figura 2 – Componentes do MGCAPB
Fonte: Batista (2012).
O modelo é destinado às entidades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário,
dos níveis federal, estadual e municipal, da administração direta e indireta, e visa facilitar o
planejamento e a implementação da GC na administração pública brasileira. O livro descreve
também uma metodologia de elaboração e implementação do Plano de Gestão do
Conhecimento constituída de quatro etapas: diagnosticar; planejar; desenvolver; e
implementar.
O primeiro componente do MGCAPB é o alinhamento da estratégia de GC com os
direcionadores estratégicos, isto é, com a visão de futuro, a missão institucional, os objetivos
estratégicos e as metas, e serve de fundamento para o modelo. A GC não deve ser vista como
um fim em si mesmo, mas como um meio para alcançar os objetivos estratégicos da
organização.
Os fatores críticos de sucesso ou viabilizadores da GC constituem o segundo
componente do modelo. São eles: liderança; tecnologia; pessoas; e processos (BATISTA,
2012).
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A liderança tem um papel relevante para o sucesso da implementação da gestão do
conhecimento. Cabe à liderança, em primeiro lugar, apresentar e reforçar a visão, os objetivos
e as estratégias de GC. Ela deve também estabelecer a estrutura de governança e os arranjos
institucionais que servem para formalizar os projetos de GC. Como exemplos de tais arranjos,
podem ser citados, entre outros: uma unidade central de coordenação e gestão da informação
e do conhecimento; um gestor chefe de gestão da informação e do conhecimento; a criação
de equipes de GC e comunidades de prática. Além disso, a liderança viabiliza a implemen-
tação da GC ao alocar recursos (humanos e financeiros) nos projetos de GC e ao alinhá-los
com os objetivos estratégicos da organização. Espera-se também que a liderança assegure
a utilização da GC para melhorar processos, produtos e serviços. Outra ação importante da
liderança é a definição de política de proteção do conhecimento. Finalmente, a liderança deve
servir de exemplo para as chefias intermediárias e para os servidores ou funcionários de
compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo. O segundo viabilizador da GC
é a tecnologia. Com ela, a organização consegue acelerar os processos de GC por meio de
ferramentas próprias para criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do
conhecimento. São vários os exemplos de ferramentas tecnológicas. Entre outras, podem ser
citadas: mecanismos de busca; repositórios digitais; portais; intranets; internets; plataformas
de comunidade de prática virtuais; e gestão eletrônica de documentos (GED) (BATISTA et al.,
2014). Tais ferramentas foram apresentadas anteriormente na seção 2.5.
O terceiro viabilizador da GC nas organizações são as pessoas. Cabe a elas o papel
fundamental nos processos de GC. As pessoas são responsáveis por captar, criar,
armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento. Por isso, os programas de educação,
capacitação e desenvolvimento são relevantes, pois aumentam a capacidade de realização
dos indivíduos e das equipes de trabalho na execução dos processos de apoio e finalísticos
da organização. Com isso, é possível melhorar o desempenho organizacional.
Para que os colaboradores assumam o compromisso de institucionalizar a GC na
organização, é fundamental a disseminação de informações sobre os benefícios, a política, a
estratégia, o modelo, o plano e as ferramentas de GC (Batista, 2012; Batista et al., 2014).
Para aumentar a capacidade dos colaboradores na execução dos processos de GC, as
seguintes práticas de GC podem ser adotadas: fóruns/listas de discussão, comunidades de
prática; educação corporativa; narrativas, mentoring e coaching; e universidade corporativa.
Ressalta-se que tais práticas foram apresentadas anteriormente na seção 2.5.
Finalmente, o sucesso na institucionalização da GC passa pela integração desse
método ao gerenciamento de processos essenciais para o cumprimento da missão
organizacional. Isto porque os processos sistemáticos e modelados com o conhecimento
adequado contribuem para melhorar o desempenho organizacional (Batista, 2012; Batista et
al., 2014).
39
Os processos organizacionais podem ser aprimorados por meio das seguintes ações
de gestão do conhecimento: definir competências organizacionais essenciais e alinhá-las à
visão, à missão e aos objetivos da organização; modelar sistemas de trabalho e processos de
apoio e finalísticos principais para agregar valor ao cidadão-usuário e alcançar alto
desempenho institucional; adotar um sistema organizado para gerenciar situações de crise ou
eventos imprevistos para assegurar a continuidade das operações, prevenção e correção;
gerenciar processos de apoio e finalísticos principais para assegurar o atendimento dos
requisitos do cidadão-usuário e a manutenção dos resultados da organização; e avaliar e
melhorar continuamente os processos de apoio e finalísticos para melhorar o desempenho,
os produtos e os serviços públicos (Batista, 2012).
A estruturação de processos organizacionais que funcionam como facilitadores de
identificação, criação, armazenamento, disseminação e aplicação do conhecimento
organizacional pode ser alcançada mediante as seguintes práticas de GC: melhores práticas
(best practices); benchmarking interno e externo; memória organizacional/ lições
aprendidas/banco de conhecimentos; sistemas de inteligência organizacional; mapeamento e
auditoria do conhecimento; sistema de gestão por competências; banco de competências
organizacionais; banco de competências individuais; e gestão do capital intelectual ou gestão
dos ativos intangíveis. Tais práticas já foram conceituadas anteriormente na seção 2.5.
O processo de gestão do conhecimento é o terceiro componente do MGCAPB. Este
serve para mobilizar de maneira contínua o conhecimento, com a finalidade de atingir os
objetivos organizacionais. As atividades do processo de GC são: identificar, criar, armazenar,
compartilhar e aplicar o conhecimento. Para que a GC possa fazer parte da maneira de
trabalhar das organizações, estas cinco atividades devem ser executadas na gestão de
processos e no gerenciamento de projetos (BATISTA, 2012).
O quadro abaixo apresenta resumidamente cada uma das atividades do processo de
GC:
Quadro 5 – Atividades do processo de GC
Atividade Descrição
Identificar
A organização pública deve identificar as competências essenciais e as lacunas do conhecimento para alcançar os objetivos estratégicos. Após a
identificação, poderá definir sua estratégia de GC e elaborar e implementar seu plano de GC.
Criar A eliminação das lacunas do conhecimento ocorre quando a organização converte o conhecimento tácito em explícito e cria um novo conhecimento. Essa criação pode ocorrer nos níveis individual, da equipe e organizacional
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Armazenar
O principal objetivo do armazenamento é a preservação - com vistas a sua reutilização - do conhecimento organizacional. No entanto, nem sempre é
possível armazenar o conhecimento. A explicitação e o armazenamento da experiência e de uma especialidade profissional são tarefas difíceis porque são formas de conhecimento tácito. O armazenamento deve assegurar a
rápida recuperação do conhecimento.
Compartilhar
O compartilhamento é crucial na GC porque promove a aprendizagem contínua e a inovação e, portanto, ajuda a organização a alcançar seus
objetivos. A promoção de uma cultura de compartilhamento é fundamental para que ela se torne prática corrente na organização.
Aplicar Para que o conhecimento agregue valor, é necessário aplicá-lo nos
processos de apoio e finalísticos. Assim, o conhecimento contribuirá para melhorar os produtos e serviços organizacionais.
Fonte: Batista (2012).
O quarto componente do modelo de GC para a administração pública é o ciclo KDCA,
que é descrito no quadro abaixo:
Quadro 6 – O ciclo KDCA
Etapa Descrição
Knowledge (conhecimento
Nesta etapa, a organização elabora o plano de GC. Para isto, é necessário: Identificar o conhecimento relevante para melhorar a
qualidade do processo, produto ou serviço; definir o indicador e a meta de melhoria a ser alcançada com o uso do conhecimento; definir o método para identificar e captar (ou criar) o conhecimento; e elaborar plano para
captar, compartilhar e aplicar o conhecimento.
Do (executar) São executados os seguintes passos nesta etapa: educar e capacitar;
executar o plano de GC; e coletar dados e informações e aprender com o processo do ciclo KDCA
Check (verificar)
Nesta etapa, a organização verifica se a meta de melhoria da qualidade foi alcançada e se o plano de GC foi executado conforme previsto.
Act (corrigir ou armazenar)
Caso a meta não tenha sido atingida, a organização corrige eventuais erros e desvios nas atividades do processo de GC (identificação, criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento). Se a meta foi alcançada, a organização armazena o novo conhecimento por meio da padronização.
Fonte: Batista et al.(2015)
O quinto componente do MGCAPB abarca os resultados da GC. A implementação da
GC deve gerar resultados imediatos e finais. Aprendizagem individual e organizacional e
inovação de processos, produtos e serviços são os resultados imediatos a serem alcançados.
Como resultado, haverá o aumento da capacidade de realização do colaborador, das equipes
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de trabalho, da organização como um todo e da sociedade na identificação, na criação, no
armazenamento, no compartilhamento e na aplicação do conhecimento (BATISTA et al.,
2015).
Em decorrência de tais resultados imediatos, a organização poderá alcançar os
objetivos finais da GC, a saber: aumento da eficiência; melhoria da qualidade e da efetividade
social; contribuição para a observância dos princípios constitucionais da administração pública
(legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade); e promoção do desenvolvimento
(BATISTA et al., 2014).
O sexto componente do MGCAPB são as partes interessadas, ou seja, o cidadão-
usuário e a sociedade. A gestão do conhecimento sobre e dos cidadãos é muito importante
para que a organização pública possa cumprir sua missão de atender às necessidades e
expectativas da população na prestação dos serviços. A identificação de tais necessidades e
expectativas é uma tarefa essencial a ser colocada em prática com a implementação da GC
nas organizações públicas (BATISTA et al., 2014).
3.1.1 Metodologia de implementação
A metodologia de implementação do Plano de Gestão do Conhecimento (PGC) é
baseada no modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira e é
constituída de quatro etapas e vinte atividades, conforme detalha quadro abaixo:
Quadro 7 – Metodologia de implementação do PGC
Etapa 1 - Diagnosticar
1 Realizar a autoavaliação
2 Elaborar o business case para justificar a importância da GC
Etapa 2 - Planejar
3 Definir a visão de GC
4 Definir os objetivos de GC
5 Definir as estratégias de GC
6 Identificar e priorizar os projetos de GC a serem implementados (individual, em
equipe, intraorganizacional e interorganizacional
7 Definir a estrutura de governança de GC: comitê estratégico, unidade central e
equipes de GC
8 Definir as práticas de GC
9 Elaborar plano de sensibilização das pessoas na organização
10 Elaborar o Plano de Gestão do Conhecimento
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Etapa 3 - Desenvolver
11 Escolher e implementar um projeto-piloto
12 Avaliar o resultado do projeto-piloto
13 Utilizar as lições aprendidas para implementar o projeto em toda a organização
Etapa 4 - Implementar
14 Discutir os fatores de sucesso na implementação de GC
15 Definir meios para manter os resultados obtidos com a implementação da GC
16 Definir maneiras de lidar com a resistência à implementação da GC
17 Elaborar o plano de comunicação do PGC
18 Definir estratégia de avaliação contínua na implementação do Plano de Gestão
do Conhecimento
19 Implementar o plano de sensibilização, o plano de comunicação e o Plano de
Gestão do Conhecimento
20 Monitorar e avaliar continuamente o Plano de Gestão do Conhecimento
Fonte: Batista (2012).
Na etapa diagnosticar, a organização pública deve realizar uma breve autoavaliação do
grau de maturidade em GC, usando para isso o Instrumento para Avaliação da GC na
Administração Pública, que é composto por sete critérios: liderança em GC; processo;
pessoas; tecnologia; processos de conhecimento; aprendizagem e inovação; e resultados da
GC
A avaliação permite a identificação de pontos fortes, de oportunidades de melhoria e de
lacunas de conhecimento, isto é, a diferença entre o que a organização sabe e o que ela
deveria saber para melhorar processos, produtos e serviços e para alcançar os objetivos
organizacionais. Com base na avaliação, a organização elabora o business case, em que
justifica a importância da GC (BATISTA, 2012).
Em seguida, na etapa planejar, a organização, para eliminar as lacunas de
conhecimento identificadas, define a visão, os objetivos e as estratégias de GC; identifica e
prioriza os projetos de GC a serem implementados (nos níveis individual, equipe,
intraorganizacional e interorganizacional); define a estrutura de governança de GC e as
práticas, assim como planeja a sensibilização das pessoas.
Por sua vez, na etapa desenvolver, a organização seleciona e executa um projeto-piloto;
avalia os resultados alcançados e usa as lições aprendidas para implementar o projeto em
toda a organização.
Finalmente, na etapa 4, implementar, a organização discute os fatores críticos de
sucesso na implementação do PGC; define os meios para manter os resultados alcançados
com a implementação da GC; define maneiras de tratar as resistências à GC; elabora o plano
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de comunicação do PGC; define a estratégia de avaliação contínua da implementação do
PGC; implementa os planos de sensibilização, de comunicação e o PGC; e monitora e avalia
continuamente o PGC.
Com a apresentação do MGCAPB fica claro que o mesmo busca estruturar, desde um
primeiro momento, o alinhamento dos objetivos organizacionais com as ações de GC
percebidas como mais relevantes para maximizar a eficiência no alcance dos objetivos, é
importante que sempre haja uma discussão entre os membros da equipe para que se
percebam os desvios e os pontos fortes na implantação de um PGC.
A próxima seção tratará, especificamente, da Política e, posteriormente, do Plano
Estadual de Gestão do Conhecimento, implantado em 2013 no Estado de Minas Gerais, que
utilizou como base para sua construção o MGCAPB.
3.2 Política Estadual de Gestão do Conhecimento
O Governo do Estado de Minas Gerais, através da SEPLAG e em conjunto com o
IPEA, publicou a Resolução n° 55 de 27 de julho de 2012 a qual “dispõe sobre a instituição
da Política de Gestão do Conhecimento, no âmbito da Administração Direta e Indireta,
Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual” (MINAS GERAIS, 2012a, p.1).
Sua origem está relacionada com os esforços preliminares para estruturação do
ambiente informacional da SEPLAG, tendo sido realizado, no período de abril a agosto de
2011, um amplo diagnóstico neste órgão para subsidiar o estabelecimento de uma política de
gestão da informação e do conhecimento. Os objetivos específicos deste diagnóstico foram:
Identificar as categorias de informação e conhecimento necessárias para
apoiar a gestão e o processo decisório
Apontar as lacunas (gaps) de informações e conhecimentos essenciais;
Analisar o grau de estruturação e organização das informações;
Apresentar uma proposta de arquitetura da informação para nortear a gestão
de conteúdo nos sistemas de informação e canais de comunicação interna e
externa;
Analisar a pertinência da utilização de práticas de gestão do conhecimento para
estimular a disseminação e o compartilhamento do conhecimento
organizacional.
Como é possível notar, as iniciativas se referiam, inicialmente, tanto à gestão do
conhecimento quanto da informação organizacional, visto que no diagnóstico inicial realizado
44
para sua publicação, buscou-se levantar aqueles conhecimentos e informações considerados
estratégicos, bem como seu grau de estruturação no órgão.
Foram utilizados métodos simultâneos para o desenvolvimento dos trabalhos,
incluindo: pesquisa documental para identificação e análise de processos e atividades de
relevância estratégica; entrevistas pessoais junto a decisores-chave; análise dos sistemas
corporativos e canais de comunicação com o público interno e externo.
Com base no diagnóstico realizado, foram identificadas oportunidades de melhoria no
tocante a criação, codificação, disseminação, compartilhamento e utilização do conhecimento,
em especial:
Maior integração entre as unidades organizacionais, em âmbito setorial e
regional;
Maior qualificação das informações e sua disponibilização com maior rapidez
para subsidiar a tomada de decisão;
Reorganização dos dados e das informações estratégicas, dispersos em
bancos de dados diversos;
Melhor comunicação da estratégia organizacional para os servidores;
Explicitação do conhecimento tácito dos servidores;
Promoção e disseminação do aprendizado organizacional a partir das
experiências vivenciadas pelas equipes, evitando a repetição de erros;
Estímulo à geração e implementação de novas ideias dos servidores públicos
voltadas para a inovação governamental; e
Mapeamento e modelagem de processos.
Os resultados e as conclusões obtidos a partir do diagnóstico levaram à proposição de
uma Política de Gestão do Conhecimento para a SEPLAG, cujo escopo foi posteriormente
expandido para toda a administração pública estadual direta e indireta.
Percebe-se que desde o início, tendo em vista o papel da secretaria de elaboração e
coordenação das políticas centrais da administração pública estadual, o alcance de muitas
ações propostas seria extrapolado para todos os órgãos e entidades. Sendo assim, uma série
de iniciativas foi definida, em caráter prioritário:
Reestruturação do site institucional e da intranet da secretaria;
Estruturação de repositórios de informação, com base nas necessidades
informacionais detectadas no diagnóstico informacional;
45
Estruturação de boletim eletrônico com o objetivo de contribuir para a
disseminação de informações relevantes no âmbito da secretaria;
Estruturação de práticas colaborativas presenciais e virtuais, focadas na troca
de ideias e experiência entre os servidores;
Desenvolvimento do capital intelectual, a partir de um conjunto de iniciativas
vinculadas à gestão de pessoas, com destaque para a reestruturação do
treinamento introdutório para novos servidores, narrativas (storytelling),
Programa de Desenvolvimento de Lideranças e Programa de Tutoria;
Modelagem de processos estratégicos; e
Estruturação de plataforma tecnológica para coleta e sistematização de ideias
e projetos de inovação governamental
Paralelamente, foram iniciadas discussões em torno da ampliação do escopo da
Política de GC da SEPLAG, de modo a criar uma agenda de prioridades de conhecimento
compartilhadas por órgãos e entidades de toda a administração pública estadual, bem como
introduzir o tema de maneira efetiva nas respectivas agendas setoriais.
Nesse contexto, é publicada a Resolução n° 55 de 27 de julho de 2012, da SEPLAG,
que se refere à Política Estadual de Gestão do Conhecimento para toda a administração
pública mineira, possuindo como objetivo geral “agregar valor aos serviços públicos, mediante
a criação de uma ambiência favorável à geração, estruturação, compartilhamento e
disseminação do conhecimento no âmbito interno e externo ao Governo Estadual” (MINAS
GERAIS, 2012a, p.1). Objetivo este explicitado e dissertado em seis objetivos específicos,
quais sejam:
I – Aprimorar o atendimento ao cidadão, mediante o uso eficiente e eficaz do conhecimento organizacional; II – Promover a maior retenção e proteção do conhecimento gerado na Administração Pública Estadual, mediante a estruturação e preservação da memória organizacional; III – Promover a maior transparência da gestão pública estadual, mediante a disponibilização de informações qualificadas e de interesse da sociedade civil. IV – Estimular a inovação governamental, mediante a criação de instrumentos que viabilizem a identificação de novas ideias junto aos servidores públicos e a sociedade civil; V – Subsidiar o processo de tomada de decisão governamental, mediante a geração de inteligência estratégica suportada pelo monitoramento de informações estratégicas; VI – Incrementar a produtividade do trabalho dos servidores públicos estaduais, mediante a eliminação de esforços em duplicidade, maior rapidez na recuperação de informações e maior confiabilidade das informações disponibilizadas. (MINAS GERAIS, 2012a, p.1)
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Para o alcance dos objetivos definidos e para alicerçar as ações a serem planejadas
foram estabelecidas as diretrizes da Política Estadual de Gestão do Conhecimento, a saber:
I - estruturação e democratização do acesso aos conhecimentos gerados no âmbito da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual, em consonância com a política de segurança da informação; II - promoção de uma cultura de aprendizado organizacional contínuo, ancorada na valorização e no aprimoramento permanente do capital intelectual; III - promoção de uma cultura de colaboração que preconize a horizontalidade do fluxo de informações e a estruturação de redes para o compartilhamento; IV – consonância com as melhores práticas de gestão do conhecimento disponíveis no mercado que possam orientar as iniciativas desenvolvidas na Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual; V - adoção de métodos participativos para a concepção, acompanhamento e avaliação dos resultados das práticas de gestão do conhecimento; VI - utilização de modernas e inovadoras ferramentas e aplicações de TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação – como suporte à implementação das práticas de gestão do conhecimento; e VII – interação com a sociedade civil, em consonância com os princípios da gestão para a cidadania. (MINAS GERAIS, 2012a, p. 12)
Segundo Alvarenga Neto (2008) o conhecimento não é gerenciado, apenas é
promovido e estimulado através da criação de contextos organizacionais favoráveis. Pode-se
dizer que unicamente o que se gerencia são os contextos e a prontidão em que o
conhecimento se manifesta.
Assim, as ações empreendidas devem ter foco no oferecimento de condições propícias
para que o conhecimento possa seguir o fluxo de criação, transmissão e compartilhamento,
considerando as dimensões física, tecnológica e cultural do ambiente organizacional.
Dessa forma, foram instituídas sete diretrizes, nas quais as ações desenvolvidas no
Estado devem se balizar, quais sejam:
I – Estruturação e democratização do acesso aos conhecimentos gerados no âmbito da Administração Pública Estadual, em consonância com a política de segurança da informação. II – Promoção de uma cultura de aprendizado organizacional contínuo, ancorada na valorização e no aprimoramento permanente do capital intelectual. III – Promoção de uma cultura de colaboração que preconize a horizontalidade do fluxo de informações e a estruturação de redes para o compartilhamento. IV – Consonância com as melhores práticas de Gestão do Conhecimento disponíveis no mercado que possam orientar as iniciativas desenvolvidas na Administração Pública Estadual. V – Adoção de métodos participativos para a concepção, acompanhamento e avaliação dos resultados das práticas de Gestão do Conhecimento. VI – Utilização de modernas e inovadoras ferramentas e aplicações de TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação como suporte à implementação das práticas de Gestão do Conhecimento.
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VII – Interação com a sociedade civil, em consonância com os princípios da Gestão para a Cidadania. (MINAS GERAIS, 2012a, p.2)
Como decorrência da regulamentação da Política Estadual de Gestão do Conhe-
cimento, foram adotadas as providências a seguir.
1) Constituição do Comitê Estadual de Gestão do Conhecimento
A Resolução SEPLAG/MG n° 108, de 14 de dezembro de 2012, dispõe sobre a criação
do Comitê Executivo da Política de Gestão do Conhecimento no âmbito da administração
direta, autárquica e fundacional. Coube à Assessoria de Gestão da Informação (AGI),
vinculada à SUGES da SEPLAG, a função de órgão executivo e coordenação técnica do
referido comitê. O objetivo desse comitê é formular políticas, estabelecer diretrizes e articular
as ações de implantação de processos da GC, sendo composto por representantes de
dezesseis órgãos e entidades: SEPLAG; Secretaria de Estado de Governo (SEGOV),
Controladoria-Geral do Estado (CGE); Secretaria de Estado da Fazenda (SEF); Secretaria de
Estado da Educação (SEE); Secretaria de Estado da Saúde (SES); Secretaria de Estado de
Ciência e Tecnologia (SECTES); Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico
(SEDE); Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS); Polícia Militar de Minas Gerais
(PMMG); Polícia Civil de Minas Gerais (PMMG); Secretaria de Estado da Casa Civil e de
Relações Institucionais (SECCRI); Secretaria Geral da Governadoria do Estado (SGG);
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG); Fundação João
Pinheiro (FJP); e Escritório de Prioridades Estratégicas (EPE).
2) Assinatura de Acordo de Cooperação Técnica com o Ipea
Em março de 2013, a Seplag/MG firmou Acordo de Cooperação Técnica com o Ipea,
órgão vinculado à Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República
(SAE/PR), visando apoio técnico na implementação da gestão do conhecimento, mediante a
utilização do modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira
proposto em livro publicado por essa instituição (Batista, 2012).
3.3 Plano Estadual de Gestão do Conhecimento
Em dezembro de 2012 é publicado o Plano Estadual de Gestão do Conhecimento,
uma vez que a política define os princípios e diretrizes gerais e viabiliza a construção do plano,
que se reporta a ações concretas que objetivam estabelecer, na prática, um conjunto
48
integrado de iniciativas e práticas de GC no âmbito do setor público de Minas Gerais. A
implantação e estruturação das ações referentes ao Plano Estadual de GC é atribuição da
SEPLAG, especificamente da vinculada AGI, cabendo ao órgão “orientar, promover e
acompanhar, junto aos órgãos e entidades da Administração Direta e Indireta, Autárquica e
Fundacional do Poder Executivo Estadual, a execução das práticas de gestão do
conhecimento” (MINAS GERAIS, 2012a, p.4).
O lançamento formal foi precedido por uma campanha de sensibilização e divulgação
junto aos servidores públicos estaduais. Para tanto, foram definidas uma identidade visual e
uma cartilha sobre GC, além de peças publicitárias especiais, como mostra a figura abaixo:
Figura 3 - Identidade visual do Plano Estadual de GC e capa da Cartilha - Gestão do
Conhecimento
Fonte: Minas Gerais (2012b).
Nesse sentido, a coordenação e estruturação da GC no âmbito da administração
pública estadual de Minas Gerais, é de responsabilidade da SUGES, vinculada à SEPLAG,
cabendo a coordenação técnica à AGI. A figura abaixo mostra os principais órgãos da
SEPLAG relacionados à sistematização do Plano Estadual de GC:
Figura 4 – Órgãos centrais relacionados ao Plano Estadual de GC
Fonte: Batista el al. (2015)
49
Em conformidade com os objetivos e diretrizes destacados anteriormente na
apresentação da Política Estadual de GC, o Plano Estadual de GC espera produzir resultados
nas seguintes esferas:
1.Consolidação de uma cultura de colaboração entre os servidores, mediante a formalização e disseminação de ambientes físicos e virtuais para a troca de ideias e experiências, bem como estruturação de políticas internas de valorização às iniciativas de compartilhamento de conhecimentos. 2.Ampliação do aprendizado individual e organizacional, gerando maior capacidade dos servidores para a resolução de problemas, mediante a consolidação da gestão por competências e fortalecimento da política de desenvolvimento de pessoas. 3.Aumento das iniciativas de inovação governamental nos serviços públicos e processos internos e finalísticos, mediante o estímulo à apresentação de ideias e sugestões que possam ser implantadas e replicadas nos diversos órgãos da Administração Pública Estadual. 4.Elevação do grau de estruturação da memória organizacional, mediante a explicitação e registro dos principais marcos institucionais, bem como a estruturação de repositórios de informações vinculadas a conhecimentos estratégicos para a gestão pública estadual. 5.Aprimoramento do processo decisório, mediante a sistematização e qualificação de informações estratégicas intervenientes à execução das estratégias governamentais, vinculadas aos ambientes interno e externo (MINAS GERAIS, 2012b, p.9).
Para tanto, o Plano Estadual de GC conta com os norteadores descritos a seguir:
1) A revisão ou estruturação de políticas organizacionais à luz dos princípios
preconizados pela GC, notadamente: memória organizacional; segurança da
informação; tecnologia da informação e comunicação; comunicação interna;
processos organizacionais; documentação; acesso e publicação de documentos;
gestão dos recursos humanos.
2) A implementação de práticas voltadas para as três atividades básicas associadas
à GC:
Geração de conhecimento: criação de condições e meios que estimulem os
servidores a gerar novos conhecimentos, favorecendo as iniciativas de inovação;
Codificação do conhecimento: estruturação, explicitação e organização dos
conhecimentos explícitos e tácitos em repositórios informacionais, visando a sua
preservação e disseminação; e
Transferência do conhecimento: promoção de encontros presenciais e virtuais
para o compartilhamento de ideias e experiências entre os servidores.
Tais norteadores são sustentados por quatro diretrizes básicas, que traduzem os
viabilizadores críticos para o sucesso em iniciativas de GC a médio e longo prazo, descritos
no quadro abaixo:
50
Quadro 8 – Diretrizes do Plano Estadual de GC
Ênfase na cultura
organizacional e nas pessoas
A GC é um negócio de pessoas, focada em comportamentos e atitudes, demandando intervenções no ambiente organizacional e investimentos em
qualificação profissional
Foco na estratégia
organizacional
O propósito é a otimização de recursos, mediante a vinculação das iniciativas aos objetivos estratégicos organizacionais
Adequada estruturação
dos processos internos
Os processos carregam as informações relevantes sobre e para a organização, representando o fluxo de criação, codificação, disseminação
e utilização do conhecimento organizacional
Infraestrutura tecnológica inovadora
Os meios imprescindíveis para racionalização e eficiência das iniciativas, sendo necessário desenvolvimento/disponibilização de ferramentas
adequadas e treinamento para o uso destas.
Fonte: Adaptado de Minas Gerais (2012b)
Nesse sentido, o referido plano diz respeito à implementação de um conjunto integrado
de iniciativas e práticas de GC, traduzido na construção de uma agenda intersetorial,
elaborada a partir dos planos setoriais preparados pelos diversos órgãos e entidades do poder
executivo estadual. Para tanto, foram executadas uma série de ações, de 2013 até julho de
2014:
Repasse metodológico realizado pelo IPEA para as equipes gerenciais e
técnicas dos órgãos/entidades em julho de 2013, de modo a viabilizar o início
do ciclo forma de discussão e formulação dos planos setoriais de GC.
Reuniões de sensibilização do alto escalão dos órgãos/entidades, conduzidas
pela AGI, visando estabelecer um patrocínio forte, essencial para o
comprometimento efetivo das equipes gerenciais e técnicas.
Constituição de grupos de trabalho multidisciplinares para detalhamento dos
business case, viabilizadores de GC e lacunas de conhecimento.
Realização de treinamento em GC para servidores públicos estaduais dos
diversos órgãos e entidades em novembro de 2013, conduzido pela AGI, de
modo a difundir mais amplamente a cultura da GC e seus conceitos
fundamentais junto aos servidores.
Definição da estratégia de abordagem da gestão do conhecimento a ser
adotada por órgãos e entidades, particularmente no caso de sistemas
operacionais, onde há presença de instituições vinculadas às secretarias
estaduais.
51
Realização dos Diagnósticos setoriais de maturidade em gestão do
conhecimento, a partir da aplicação do questionário apresentado no MGCAPB.
Espera-se com a estruturação das ações propostas pelo Plano Estadual de GC a
otimização das políticas públicas estaduais, que por sua vez devem ser amparadas por um
conjunto de práticas voltadas para criação, codificação e transferência de conhecimento
relevantes e críticos para a administração pública estadual. Tais práticas são sustentadas por
diretrizes básicas e políticas organizacionais específicas, traduzidas e absorvidas pelas
normas e procedimentos internos.
Busca-se, deste modo, a formalização das práticas de GC, incorporando-as às rotinas
do serviço público estadual, condição essencial para a perenidade das iniciativas e para a
consolidação da cultura da GC no setor público estadual.
Nota-se que as ações apresentadas anteriormente aparentam atuar apenas em uma
etapa inicial do Plano Estadual de GC, tendo em vista que não foram realizadas ações para
monitorar os resultados observados nos processos de construção dos planos setoriais pelos
diversos órgãos e entidades do poder executivo de MG. Além disso, não foi construída a
Agenda Intersetorial, uma vez que foram elaborados poucos planos setoriais, mesmo pelos
órgãos e entidades que faziam parte do Comitê Estadual de GC. Tal aspecto aponta que a
continuidade e estruturação do Plano Estadual de GC no ano seguinte a sua publicação já
demonstrava dificuldades.
Os últimos materiais referentes ao Plano Estadual de GC foram publicados em julho
de 2014, pela AGI, comprovando que no último semestre de 2014 e 2015 nenhuma das ações
pretendidas pela agenda estadual de GC foram executadas. Além disso, em 2015, foi
desmembrada a AGI, não se sabendo ao certo qual equipe será responsável pela
coordenação técnica do comitê e pela estruturação das ações do referido plano. Tal fato é
crítico, uma vez que com apenas um ano e meio de existência, o referido plano foi, de certa
forma, “abandonado” pela SEPLAG e pelo próprio Estado, tendo sua continuidade incerta para
os próprios anos.
Destacados os principais aspectos da Política Estadual de GC, bem como do plano
resultante dessa política, parte-se agora para a apresentação do Escritório Central de Projetos
do Governo do Estado de Minas Gerais (GERAES), objeto de estudo deste trabalho, que será
exposto na próxima seção.
52
4 NÚCLEO CENTRAL DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS E DO DESEMPENHO
INSTITUCIONAL
O Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional
(GERAES), implantado em 2003, no contexto da reforma gerencial de Minas Gerais –
conhecida como Choque de Gestão, é vinculado à Subsecretaria de Gestão da Estratégia
Organizacional (SUGES) da SEPLAG, e tem como competências gerais, conforme dispostos
nos incisos VII e XII do artigo 27 do Decreto n° 45.794/2011, “acompanhar, analisar e avaliar
o desempenho físico-financeiro dos programas estruturadores, projetos e processos
estratégicos” (MINAS GERAIS, 2011, p.19) e “contrastar a diferença entre a trajetória
esperada e a real, identificando oportunidades de melhoria no que realmente pode impactar
os programas estruturadores, projetos, processos e ações governamentais” (MINAS GERAIS,
2011, p.20). Segue abaixo um trecho que contextualiza a implantação do GERAES:
No contexto da Nova Gestão Pública e da Reforma Gerencial, iniciada no Brasil em 1995, surgem esforços de flexibilizar o Estado e orientá-lo para o cumprimento de resultados. Configura-se então o fortalecimento da administração gerencial no país, que busca, amparado pelo ideário da eficiência, resolver os problemas da administração burocrática no governo federal e nos governos subnacionais (COSTA, 2008). Seguindo essa tendência, em julho de 2003, o Governo do Estado de Minas Gerais criou um escritório central de resultados em projetos – no que foi chamado GERAES (Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado), que evoluiu para NCGERAES (Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional), vinculado à Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES) da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). De acordo com Vilhena et al. (2006), o escritório de projetos foi implementado como uma tentativa de aprimorar a gestão e aumentar a capacidade do Estado de atender as necessidades dos cidadãos, uma vez que o gerenciamento de projetos permite que os recursos disponíveis sejam alocados de modo mais eficiente e eficaz. Ou seja, a criação do GERAES foi uma das medidas de ajuste propostas pelo Choque de Gestão a partir de 2003, juntamente com ações fiscais e de contingenciamento de despesas. (TORRES, 2015, p.12)
Dessa forma, no momento de sua criação, o escritório central de projetos do Governo
de Minas Gerais tinha como principais funções:
1.Padronizar os procedimentos de gerenciamento dos projetos; 2.Assessorar os Gerentes de Projetos no planejamento, execução e controle do projeto; 3.Acompanhar o desempenho do projeto, reportando a situação do mesmo, os riscos e as restrições para subsidiar a tomada de decisões; 4.Realizar a gestão estratégica orçamentária e financeira dos projetos estruturadores; e 5.Apoiar o Gerente do Projeto em relação a demandas específicas. (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006, p.79)
53
Segundo Gattoni (2004), durante seu desenvolvimento, os projetos reúnem e geram
conhecimento. Organizações voltadas para projetos criam seus conhecimentos pela prática
do que foi desenvolvido em cada um de seus projetos. Por isso é de extrema importância que
as melhores práticas executadas em um projeto específico sejam documentadas e
compartilhadas para utilização em projetos futuros.
Para destacar o quão premente se faz a implementação de uma política organizacional
de GC no GERAES, vale destacar também suas competências específicas, presentes nos
incisos I, IV e V do artigo 28 do mesmo decreto, quais sejam, “I - Realizar a gestão estratégica,
orçamentária e financeira dos programas estruturadores, projetos, processos e ações
governamentais” (MINAS GERAIS, 2011, p. 20); “IV - Apoiar os gerentes de programas
estruturadores, projetos e processos estratégicos (...) mediante a aplicação e a transferência
de técnicas e ferramentas de gestão” (MINAS GERAIS, 2011, p. 20); e “V - Monitorar os
programas estruturadores, projetos, processos e ações governamentais estaduais,
reportando à direção superior a situação dos mesmos, os riscos e as restrições para a adoção
de contramedidas” (MINAS GERAIS, 2011, p.20).
Percebe-se então, como também afirma Fresneda (2009), que preservar a base de
conhecimento produzido por meios de projetos é fundamental, caso contrário corre-se o risco
de se incorrer em um eterno recomeço, sem nunca efetivamente consolidar as boas práticas.
Para que se possa evitar essa situação, deve-se criar e instituir mecanismos que permitam às
iniciativas já implementadas servir de base às novas propostas e para que a experiência
adquirida reduza os caminhos e torne as ações governamentais mais efetivas.
Dessa forma, como ressalta Rezende (2009), a implantação de escritórios de projetos
no âmbito da administração pública visa promover melhorias na gestão e no
acompanhamento das ações do Estado. Nesse sentido, o GERAES se configura como um
centro de conhecimento e informações estratégicos das políticas públicas e projetos
considerados estruturadores, que representam os projetos estratégicos para o governo e que
configuram prioridade na liberação de cotas orçamentárias.
Os autores Pinheiro e Rocha (2012) descrevem o escritório de gerenciamento de
projetos (EGP) como a unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob sua responsabilidade. Dessa forma, o GERAES auxilia no planejamento,
monitoramento e avaliação dos projetos estratégicos de todos os órgãos e entidades de Minas
Gerais. Ainda segundo esses autores, um dos principais objetivos desses escritórios seria o
fornecimento de informações e conhecimento estratégicos que auxiliem a tomada de
decisões, contribuindo para o sucesso das ações governamentais graças ao provimento de
informações atualizadas sobre o andamento dos projetos e ao apoio técnico oferecido aos
gerentes de projetos de todos os setores do Estado.
54
Vale ressaltar que a crescente exigência por transparência e controle social impõem
desafios importantes para a atuação do GERAES, que deve buscar disponibilizar informações
de forma acessível para os cidadãos, sendo necessário um canal de comunicação prático e
atualizado de forma sistemática, garantindo a confiabilidade das informações apresentadas.
Durante o período de 2003 a 2014 foram concebidos três sistemas diferentes, que foram
desenvolvidos conforme as necessidades percebidas na sua utilização. Como será
apresentado posteriormente, o GERAES vive um momento estratégico nesse sentido, haja
visto que atualmente está sendo construído um novo sistema de suporte à atividade de
monitoramento, no qual espera-se apresentar informações importantes à sociedade civil,
pertinentes ao acompanhamento da execução dos projetos.
Outro aspecto importante é que no ano de 2015, apesar de não ter sido publicado um
decreto com as novas atribuições do GERAES, o escritório passou a ser chamado de Núcleo
Central de Informação e Apoio às Políticas Estratégicas (NCIAPE). Dessa forma, o próprio
nome imposto remete à importância da informação e do conhecimento para apoiar e estruturar
a tomada de decisões.
Dessa forma, a SUGES (2011), aponta os principais objetivos do monitoramento e da
atuação do GERAES, a saber:
Aumentar a eficiência, eficácia e efetividade das políticas públicas;
Provocar decisões para superação de problemas (em nível tático e em nível
estratégico) que impedem a execução programada dos programas, projetos e
processos;
Disponibilizar informações sintéticas, tempestivas e confiáveis para tomada de
decisão;
Aumentar o grau de responsabilização e comprometimento dos gerentes e das
equipes em relação a entrega de resultados e ao cumprimento dos prazos e
custos; e
Aumentar o grau de integração e cooperação das diferentes equipes
envolvidas.
Atualmente, a equipe do GERAES conta com vinte e seis servidores, sendo um
Superintendente, três diretores, cinco coordenadores (chefes de equipe) – para facilitar o
processo de monitoramento são divididas cinco coordenações (equipes de trabalho)
responsáveis, cada uma, pelo acompanhamento dos projetos e processos estratégicos
relacionados a determinados órgãos e entidades do Estado – e dezessete técnicos – que
estão alocados nas cinco equipes de trabalho. Para melhor compreensão da estrutura
orgânica do escritório foi elaborado um pequeno organograma, apresentado abaixo:
55
Figura 5 – Estrutura orgânica do GERAES
Fonte: Elaboração própria.
Após a conceituação das atribuições, metas e objetivos organizacionais e área de
atuação do GERAES, fica clara a relevância de serem estruturadas ações de GC, que visem
aumentar a eficiência e qualidade nos processos e armazenar informações estratégicas, no
que diz respeito à execução dos projetos, processos, programas e políticas públicas de Minas
Gerais. É de suma importância que exista um registro estruturado das lições aprendidas e
melhores práticas observadas, preservando o conhecimento gerado e evitando retrabalhos e
repetição de erros.
Diante do desafio imposto à atuação do escritório central de projetos, que tem como
atribuições planejar e monitorar os projetos e processos estruturadores de todo o Estado,
torna-se imprescindível desenvolver, implementar e disseminar práticas e ferramentas de GC
no órgão. Tal fato justifica a importância do presente trabalho, que visa iniciar uma discussão
e análise das práticas e ferramentas de GC empregadas, bem como propor sugestões de
modificações para ampliar os resultados esperados a partir de sua utilização.
56
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
A partir da definição do objetivo geral do trabalho, de compreender como é estruturada
a GC no âmbito do GERAES, foi escolhida a metodologia para o desenvolvimento desta
pesquisa, ou seja, os instrumentos e caminhos adotados e a forma de coleta de dados
empregada. A pesquisa caracteriza-se por um “procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos” (GIL, 2010, p.1).
A pesquisa realizada possui caráter exploratório e qualitativo, ao buscar tornar o
problema mais explícito, no primeiro caso, e pela não utilização de métodos e técnicas
estatísticas onde o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados, no segundo (GIL,
2002). A grande maioria dessas pesquisas envolve: levantamento bibliográfico; entrevistas
com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e; análise de
exemplos que estimulem a compreensão.
Godoy (1995) infere que estudos qualitativos possibilitam melhor compreensão de um
fenômeno, bem como do contexto em que ele ocorre. Ou seja:
[...] o pesquisador vai a campo buscando “captar” o fenômeno em estudo a
partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando todos os
pontos de vista relevantes. Vários tipos de dados são coletados e analisados
para que se entenda melhor a dinâmica do fenômeno (GODOY, 1995, p.21).
Utilizou-se da técnica pesquisador-participante, tendo em vista a introdução do
pesquisador no contexto do objeto de estudo. O fato de ter atuado, durante o período de
redação do trabalho, no GERAES ampliou a percepção crítica da realidade do órgão, bem
como acrescentou aos dados coletados uma percepção individual dos desafios vivenciados,
graças ao conhecimento prévio das práticas e ferramentas de GC utilizadas na rotina de
trabalho do órgão estudado. Vale ressaltar que o diálogo com os membros da equipe foi
facilitado, dado que os mesmos demonstraram interesse e disposição para debater e refletir
sobre a temática.
No que tange aos procedimentos técnicos, foi realizada a revisão de literatura e
pesquisa bibliográfica, utilizando-se do levantamento de referências teóricas reconhecidas da
área, como livros, artigos, dissertações de mestrado, teses de doutorado, além de textos para
discussão e páginas de websites, com o intuito de propiciar melhor entendimento sobre o
assunto do estudo, em termos conceituais, sustentando cientificamente a estruturação do
trabalho. Realizou-se, também, a pesquisa documental, que, segundo Gil (2002, p.45), “[...]
vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico”, considerados fontes
primárias. Nesse sentido, foi consultada a legislação pertinente à organização analisada,
57
como sua lei de criação e decreto de competências e, além disso, para contextualizar os
avanços da GC na Administração Pública Estadual de MG, foram consultados, principalmente,
a Política Estadual de GC e, consequentemente, o Plano Estadual de GC
O trabalho também contou com uma pesquisa de campo, cujo procedimento de coleta
de dados baseou-se na realização de entrevistas semiestruturadas, que foram realizadas com
base em um roteiro pré-estabelecido. Dessa forma, as mesmas possuem um caráter menos
rígido e apresentam um roteiro flexível, o que permitiu ao pesquisador aprofundar e reformular
determinados pontos para que se obtivesse maior esclarecimento, fluidez e coerência nos
diálogos com os entrevistados.
Marconi e Lakatos (2007) apresentam limitações e vantagens pertinentes à utilização
dessa técnica de coleta de dados, destacando-se como convenientes: i) a possibilidade de
esclarecimentos e formulação de maneiras diferentes de perguntas e elucidação de conceitos;
ii) a possibilidade de obtenção de informações mais precisas; e iii) a oportunidade de avaliação
de atitudes e condutas. Quanto às barreiras apresentadas pelos autores sobressaem-se: i) a
dificuldade de realização do procedimento e o dispêndio de tempo; ii) a disposição do
entrevistado em dar informações necessárias e retenção de dados importantes, resultado de
receios de sua identificação; e iii) a possibilidade de desvios nas respostas dadas pelo
entrevistado, resultado de influencias sofridas pelo questionador.
As entrevistas, gravadas em áudio com devida autorização dos entrevistados,
ocorreram entre os meses de outubro e novembro de 2015, sendo realizadas com nove das
vinte e seis pessoas que compõem atualmente a equipe do GERAES. O tempo médio para a
efetivação das mesmas foi de 20 minutos, totalizando, aproximadamente, 3 horas de
gravação.
A estratégia escolhida para a realização das entrevistas foi a de considerar indivíduos
de todos os diferentes níveis hierárquicos do órgão, que, além disso, estavam na organização
durante o processo de implantação do Plano Estadual de GC, priorizando aqueles com mais
tempo no órgão. Neste sentido, o entrevistado mais antigo estava no órgão desde 2008 e
aquele com menos tempo havia ingressado em 2012. Cabe ressaltar que, devido ao papel
central atribuído à liderança para o êxito das ações e iniciativas em GC, buscou-se selecionar
os funcionários que ocupavam cargos de chefia.
A equipe do GERAES conta com vinte seis servidores, sendo um Superintendente,
três diretores, cinco coordenadores (chefes de equipe) – para facilitar o processo de
monitoramento são divididas cinco coordenações (equipes de trabalho) responsáveis, cada
uma, pelo acompanhamento dos projetos e processos estratégicos relacionados a
determinados órgãos e entidades do Estado – e dezessete técnicos – que estão alocados nas
cinco equipes de trabalho. Foram entrevistados, portanto, um superintendente, dois diretores,
cinco coordenadores, compreendendo todas as cinco equipes de trabalho, e um técnico de
58
uma equipe das cinco equipes de trabalho, totalizando nove entrevistados dos vinte e seis
funcionários do órgão estudado. Além disso, cabe informar que os seis dos vinte dois técnicos
entrevistados foram escolhidos pelo maior tempo de trabalho no órgão, sendo priorizados os
coordenadores das cinco equipes de trabalho, uma vez que os mesmos ocupam um papel de
liderança nas equipes de trabalho, além de atuarem a mais tempo no GERAES. Como
delimitado pela estratégia para realização das entrevistas, foram abordados funcionários nos
quatro diferentes níveis hierárquicos do GERAES, que são: i) superintendente; ii) diretores;
iii) coordenadores (chefes de equipe); e iv) técnicos.
Ressalta-se que inicialmente buscava-se entrevistar todos os diretores, entretanto a
Diretora do Núcleo Central de Estratégia e Desempenho Institucional se encontrava em
período de licença médica no momento de concretização das entrevistas, o que não
comprometeu, de forma considerável, a amostra observada.
Quanto aos objetivos das entrevistas, se espera: verificar a compreensão do corpo
gerencial sobre a temática da GC; mapear as possíveis ferramentas e práticas de GC
utilizadas no âmbito do GERAES; identificar se os entrevistados têm ciência do Plano Estadual
de GC e de suas diretrizes; perceber impactos positivos advindos da implantação do Plano;
averiguar a importância da temática de GC na percepção dos entrevistados; levantar
possíveis desvios observados pela ausência de mecanismos de GC; perceber os resultados
observados e esperados com a estruturação de práticas de GC.
Posteriormente, os áudios obtidos foram transcritos e os trechos percebidos como
essenciais foram citados para a consolidação da análise. O roteiro da entrevista consta no
Anexo 1 deste trabalho.
Com a definição da metodologia escolhida, espera-se, nas próximas seções,
consolidar os entendimentos alcançados com a construção do referencial teórico e a coleta
de dados, a partir da análise e apresentação das práticas e ferramentas de GC utilizadas no
âmbito do GERAES, respondendo aos objetivos geral e específicos estabelecidos pelo
trabalho.
59
6 ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO ÂMBITO DO GERAES
Esta seção se dedicará a exposição das respostas obtidas a partir das nove entrevistas
realizadas com os servidores integrantes do corpo gerencial da equipe do GERAES,
analisadas com o apoio das fontes bibliográficas discutidas no referencial teórico, levando-se
em consideração, principalmente, a MGCAPB, construída em 2012 pelo IPEA, pelo fato da
mesma ter sido a base para a construção da Política Estadual de GC de MG. Para fins de
diferenciação e preservação do sigilo dos depoimentos prestados, os entrevistados serão
nomeados de “A” a “I”.
É importante ressaltar que o foco central do presente trabalho é entender como ocorre
a GC no GERAES, a partir da percepção de gargalos nas práticas e ferramentas de GC já
utilizadas pelo órgão e possíveis impactos da implantação da Política Estadual de GC. Para
tanto, as entrevistas forneceram os principais subsídios para a análise apresentada, que é
melhor compreendida após a exposição, nas seções anteriores, das práticas e ferramentas
utilizadas no âmbito da GC no setor público, os principais frutos percebidos com sua aplicação
e as barreiras e perdas observadas na ausência de sua adoção.
Inicialmente, buscou-se verificar o entendimento da equipe a respeito do tema, bem
como a importância atribuída à adoção de mecanismos de GC. Verificou-se, que os
entrevistados possuem bom entendimento dos conceitos e objetivos da GC e, em todos os
casos, a estruturação e sistematização de procedimentos de GC foi considerada relevante e
necessária para que se amplie a eficiência dos processos de trabalho. Segue, como exemplo,
algumas definições apontadas pelos entrevistados:
GC é uma forma de se sistematizar o conhecimento, informação e formas de trabalhar de uma determinada equipe de forma que todas as pessoas tenham acesso a isso. [...] de maneira resumida é compartilhar o conhecimento com todas as pessoas de equipe, para que haja um nivelamento das informações. (Trecho de entrevista de B) GC é uma maneira de explicitar os diversos conhecimentos tácitos que são produzidos na organização, de forma que eles estejam sempre disponíveis e acessíveis, para que se minimize a perda informações e conhecimentos adquiridos pela organização. (Trecho de entrevista de C) ... de forma geral, é pensar em uma lógica para que o conhecimento que seja gerado na organização produza resultados que melhorem os processos de trabalho. (Trecho de entrevista de F)
Nota-se, que as definições dos entrevistados são completas e aproximam-se das
conceituações teóricas discutidas, como o entendimento central do Comitê Executivo do
Governo Eletrônico (CEGE), que compreende a GC como um conjunto de processos
sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores
60
públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos
estratégicos, que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas
e para inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo (Brasil, 2004).
O fato dos indivíduos terem ciência do assunto e compreenderem sua importância é
um aspecto inicial importante, ao considerarmos o elemento crítico de sucesso – pessoas –
abordado na MGCAPB, haja visto que todos os modelos de GC analisados, tomando como
principal aquele construído por Batista (2012), percebe que o êxito de uma estratégia de GC
está diretamente relacionado ao alinhamento dos indivíduos com a visão, missão, objetivos
principais, estratégias e metas organizacionais. Sendo assim, segundo Batista (2012), as
pessoas desempenham um papel importante nos processos principais de GC, devendo as
organizações públicas investirem em programas de educação e capacitação, visando
incrementar a habilidade dos servidores e gestores públicos e a sua compreensão dos
benefícios esperados com a adoção de iniciativas de GC.
Tratando-se das diretrizes advindas da alta administração, percebe-se que, mesmo
com a implantação de um Plano Estadual de GC, elaborado pela própria SEPLAG, os
entrevistados, em geral, não identificam diretrizes claras patrocinadas pela liderança, além de
não perceberem a existência de uma estratégia que vise estruturar e sistematizar a GC no
órgão. É percebido, entretanto, que existe uma abertura ao diálogo e troca de experiências.
Dessa forma, apesar de serem observadas práticas e ações que englobam a GC, as mesmas
ocorrem de forma pontual, isolada e descontinuada, ocasionando em retrabalhos, perda de
informações e conhecimentos valiosos, que poucas vezes são armazenados de forma
sistematizada, graças a falta de uma metodologia estruturada e compartilhada de GC e de
uma cultura organizacional envolvida com a temática. Seguem, como exemplificação, alguns
trechos das entrevistas:
... não vejo aqui no GERAES a GC sendo defendida como estratégia pela liderança, muitas vezes cada coordenação desenvolve procedimentos específicos que não são padronizados por toda a equipe, não existe uma metodologia específica. (Trecho de entrevista de E)
... a gente tem muito que evoluir nessa área, a informação gerada aqui tem uma relevância muito grande, temos ferramentas que poderiam ser melhor utilizadas, na minha opinião elas não estão organizadas, o que dificulta que essa gestão seja efetiva. Por exemplo, a gente tem muitas versões de um mesmo documento, a própria forma que a rede de arquivos é organizada faz com que as pessoas prefiram organizar seus documentos isoladamente. (Trecho de entrevista de D) ... atualmente, por mais que existam ferramentas que ajudem a GC, elas ocorrem de forma pontual. Não discutimos uma estratégia, por exemplo, para armazenar arquivos. (Trecho de entrevista de A)
61
Segundo Batista (2012), a liderança desempenha um papel fundamental para o
sucesso da implementação de GC, devendo dirigir o esforço, as diretrizes e estratégias
pertinentes à sistematização de ações. Cabe, portanto, a alta administração apresentar e
reforçar a visão e os resultados esperados com a adoção de práticas de GC, que devem estar
alinhadas à missão da organização e ao desempenho institucional.
Verificou-se que o ambiente colaborativo físico proporciona a “criação e
compartilhamento de conhecimentos com outras pessoas mediante comunicação face a face”
(BATISTA et al. (2012, p.82), como apontou F, “como é uma equipe fisicamente muito
próxima, o diálogo e compartilhamento é favorecido”. Nesse sentido, o próprio layout das
estações de trabalho facilita a comunicação e integração da equipe.
O compartilhamento de informações é um dos aspectos críticos, segundo Nonaka e
Takeuchi (2008), para o processo de criação de conhecimento organizacional. Vale ressaltar
que a Teoria da Criação de Conhecimento Organizacional, base da “Espiral do
Conhecimento”, elaborada por esses autores e discutida anteriormente neste trabalho,
constitui um marco conceitual para a temática de GC, sendo os quatro modos de conversão
do conhecimento – Socialização, Externalização, Combinação e Internalização – abordados
por diversos autores.
Nesse sentido, as diversas práticas de GC têm características distintas e podem
desempenhar uma ou mais funções nos processos de criação de conhecimento. Dentre suas
funções, destaca-se: identificação; captura; seleção e validação; organização e
armazenagem; compartilhamento; aplicação e criação de conhecimento (SCHLESINGER et
al., 2008).
As práticas de GC são entendidas, a partir da definição de Batista (2012, p.81), como
“práticas de gestão organizacional voltadas para a produção, retenção, disseminação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das organizações”.
A partir das entrevistas foi possível verificar que a principal prática de GC utilizada no
dia-a-dia do órgão, atualmente, é a realização de reuniões internas quinzenais, onde se
passou a realizar o debate e documentação das Lições Aprendidas, que são, segundo Batista
(2012), relatos de experiências em que se registra e socializa o que foi observado no
cumprimento das metas organizacionais, bem como a análise do que foi aprendido durante o
processo. É uma iniciativa interessante para que se construa uma memória organizacional,
registrando melhores práticas percebidas pelo quadro de pessoal do órgão. Inicialmente,
ocorrem reuniões internas em cada coordenação e depois o resultado das mesmas é
apresentado e discutido na reunião geral, que é uma maneira de estimular a socialização e
externalização do conhecimento tácito, além de promover a discussão de novas ideias e o
nivelamento na realização dos procedimentos em cada subequipe. Ressalta-se que essa
prática ocorre apenas há, aproximadamente, dois meses, e que ela passou a ser realizada
62
após vários membros da equipe sentirem a necessidade de alinhamento do desempenho
organizacional. Seguem alguns depoimentos que corroboram essa percepção:
Fizemos apenas duas reuniões nesse formato, mas já percebo que houve uma troca de informações que ajudou nos processos do GERAES. Um exemplo prático, a coordenação de E fez uma planilha para gerenciar os contatos e informações de uma demanda, que passou a ser utilizada por outras coordenações. (Trecho de entrevista de A) É um momento de reflexão onde a gente tem um tempo de olhar para como estamos respondendo às demandas, buscando nivelar e padronizar os processos e procedimentos na equipe. (Trecho de entrevista de I)
Uma prática importante que estamos retomando agora são as reuniões de equipe, mais frequentes, que tinha se perdido um pouco. Estamos tentando trazer um modelo de tentar registrar os principais pontos das Lições Aprendidas. ... não ser uma reunião apenas de passar recados, mas de compartilhamento de dificuldades e boas práticas, não só discutir mais deixar registrado os frutos dessa discussão. (Trecho de Entrevista de E)
Em menor escala, foi registrado por dois coordenadores de subequipes uma tentativa
inicial de se criar um documento ou manual com melhores procedimentos e informações sobre
os processos de trabalho, além de um arquivo compartilhado onde seriam inseridas as Lições
Aprendidas. No entanto, a atualização e utilização desses registros não foi estruturada e foi,
posteriormente, descartada. Seguem depoimentos que demonstram essa ação:
... tentamos fazer um registro das Lições Aprendidas na nossa coordenação, até hoje existe o arquivo, mas atualizamos ele apenas duas vezes e nunca mais mexemos no documento. ... também não havia uma metodologia para registrar as lições aprendidas, então se alguém de outra coordenação ler o documento, provavelmente não vai entender o que está ali. (Trecho de entrevista de G) Teve uma época que um dos membros da coordenação não podia participar sempre das reuniões, então criamos um documento que sintetizava as discussões e as lições aprendidas, para nivelar as informações na equipe. Esse documento ajudou nossa coordenação, mas rapidamente foi abandonado, pela sobreposição de tarefas. (Trecho de entrevista de C)
Em relação às ferramentas utilizadas, que contribuem para a criação, armazenamento,
compartilhamento e aplicação do conhecimento (Batista, 2012), foram listadas o Sistema de
Monitoramento e Gestão da Estratégia (ESTRATEGIA), a rede de compartilhamento de
arquivos, o e-mail institucional e a intranet, além de sistemas de apoio como o Sistema de
Informações Gerenciais e de Planejamento (SIGPLAN) e o Sistema Integrado de
Administração Financeira (SIAF), que não serão abordados na análise. No que se refere aos
sistemas apresentados, aponta-se que os mesmos são utilizados por usuários dos diversos
órgãos do governo e estão espalhados geograficamente em todo o Estado de MG, fornecendo
dados para sua utilização em Data Warehouse (armazéns de informação), que é uma
63
“tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases
relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de grandes massas de dado” (BATISTA,
2012, p.85). Tal sistema auxilia na tomada de decisões e abastece os interessados de
conhecimentos estratégicas, uma vez que podem acessar uma página com todas as
informações referentes ao andamento dos projetos estratégicos, como riscos, desvios
encontrados, ações positivas e etc. Seguem abaixo imagens do referido sistema:
Figura 6 – Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia (ESTRATEGIA)
Fonte: Subsecretaria de Gestão da Estratégia Organizacional – SUGES (2011)
Um ponto crítico a ser mencionado é a descontinuidade do sistema ESTRATEGIA no
ano de 2015, que implicou em uma grande perda de conhecimentos e uma barreira ao
monitoramento, planejamento e avaliação dos projetos estratégicos, principais atribuições
64
conferidas ao GERAES. Nesse sentido, os entrevistados apontaram que, apesar de o
ESTRATEGIA ser robusto e abarcar toda a metodologia de gestão de projetos utilizada pelo
Escritório de Projetos, várias das ferramentas de GC contempladas pelo sistema, como a
página de Lições Aprendidas e Ações positivas, não eram preenchidas e atualizadas de
formas sistemáticas e não existia uma página central que reunisse uma memória
organizacional das melhores práticas em todos os setores, dificultando a comparação de
diferentes iniciativas e percepções observadas pelas equipes na condução dos projetos
estratégicos. Além disso, nem todos os usuários externos à equipe do GERAES tinham
conhecimento de suas funcionalidades, dada a sua complexidade e interface muito carregada
de informações. Observou-se nos depoimentos que, com o desligamento do sistema, a
própria equipe responsável por monitorar os programas, projetos e ações estruturadoras
deixou de possuir conhecimentos e informações estratégicas sobre o andamento dos
mesmos, dificultando o alcance das metas e atribuições organizacionais. Destacam-se os
seguintes trechos:
... a gente tinha um sistema, o ESTRATEGIA, para realizar a gestão de todos os nossos processos e que servia de backup de informações geradas no nosso trabalho. Era o principal instrumento que a gente trabalhava as informações produzidas. (Trecho de entrevista de D) ... o ESTRATEGIA era bem complexo, e muitas vezes as pessoas envolvidas com os projetos em outros órgãos não tinham total domínio de suas ferramentas, além disso como se tinha a visão de que aquilo era uma “cobrança”, não existia uma discussão e aprendizado profundo com sua utilização. (Trecho de entrevista de F) ... ter um sistema é interessante porque você acaba ao invés de concentrar arquivos que ficariam em pastas individuais, você concentra tudo no sistema e permite um acesso rápido. (Trecho de entrevista de E) ... nesse momento se perguntarem sobre informações relativas aos projetos estratégicos em 2015, não temos informações, visto que o Estratégia não foi utilizado esse ano. (Trecho de entrevista de I) ... se me perguntarem como está o andamento das metas dos UAITECS (esse entrevistado era responsável por monitorar esse específico projeto), não sei te informar, já que não estamos utilizamos o sistema. (Trecho de entrevista de A)
Cabe informar que, com o desligamento do ESTRATEGIA, espera-se, em 2016, que
seja apresentado um novo sistema que auxilie no monitoramento, planejamento e avaliação
dos projetos estruturadores de MG. O sistema será imprescindível para que seja possível
desempenhar as atividades atribuídas ao GERAES – planejamento, monitoramento e
avaliação dos projetos estruturadores – e pelo que foi indicado, será construída uma interface
mais dinâmica e simples, que possibilitará também a consulta dos cidadãos, a partir de filtros
65
onde será possível obter informações regionalizadas e referentes aos programas de todos os
setores, como saúde e educação, por exemplo. Seguem alguns depoimentos que descrevem
a expectativa frente ao novo sistema:
... se alguém perguntasse dados e informações especificas de determinado município ou região, não conseguiríamos passá-las, com o novo sistema esperamos conseguir filtrar melhor as informações, além de deixar a interface mais simples. Ou seja, não precisa colocar toda a metodologia de gestão de projetos ali, mas os instrumentos mais pertinentes e que são utilizados, de fato. (Trecho de entrevista de C) ... no nosso novo nome, Núcleo Central de Informação e apoio estratégico, esperamos ser um loco de informação das ações estratégicas, onde o estado vai buscar informações relevantes para tomada de decisões além de ser um apoio para a execução de políticas públicas. A gente tem esse discurso de não ser só “cobrança”, de apoiar a execução de forma mais efetiva, com essa transição de governo a gente vive uma janela de oportunidade muito grande, de redefinir nossa forma de atuação, respondendo a muitas críticas feitas a atuação do escritório, o novo sistema tem um papel fundamental nesse processo. (Trecho de entrevista de G) ... a ideia do novo sistema é fazer a gestão de forma simplificada, e que além disso comunique-se para fora as informações produzidas, é um sistema que, além de facilitar nossa gestão, vai dar transparência as ações do governo. (Trecho de entrevista de F)
A rede de compartilhamento de arquivos e o e-mail institucional são, atualmente, as
ferramentas mais utilizadas pelos membros da equipe e, a partir dos depoimentos gravados,
foi possível perceber não existe uma metodologia clara para criação, compartilhamento,
armazenamento e descarte de arquivos na rede, que faz com que alguns documentos não
sejam encontrados e que os indivíduos passem a salvar os arquivos apenas em seu
computador, como apontou D “ [...] a rede já esteve tão desorganizada que paramos de utilizá-
la, então as pessoas acabavam salvando os arquivos apenas em seus computadores,
dificultando o acesso por toda a equipe e facilitando a perda de documentos”. Ressalta-se
que foi construído um manual que criou algumas regras para o compartilhamento na rede,
que, no entanto, não foi atualizado e nem acessado pelo corpo gerencial. Outro aspecto
apontado é a baixa capacidade de armazenamento, haja visto que a rede está completamente
carregada de arquivos, fazendo-se necessário uma reestruturação das pastas, de acordo com
a real demanda de informações percebida pela equipe. Seguem alguns trechos das
entrevistas:
... eu organizei a rede uma vez, inclusive elaborei um manual para sistematizar o arquivamento dos documentos. No entanto, esse manual não foi utilizado e sempre acabamos tendo algum problema de padronização dos arquivos. (Trecho de entrevista de I)
66
... apesar de ter melhorado, ainda é confuso, não existe um processo para criar arquivos na rede, as pessoas não sabem se organizar os documentos de forma padronizada. (Trecho da entrevista de A) ... precisamos pensar em uma maneira de manter os arquivos importantes e descartar aqueles que não precisamos, a rede hoje está praticamente no limite da capacidade, então temos que pensar no que vamos e não vamos manter. (Trecho de entrevista de E)
Quanto à intranet, que segundo Batista et al. (2005) refere-se a um portal ou sistema
informatizado que captura e difunde conhecimento e experiência entre
trabalhadores/departamentos, foi apontado que não existe uma cultura de sua utilização,
cabendo ressaltar que nenhum dos entrevistados apontaram benefícios observados na
utilização dessa ferramenta, como comentou C, “quase não utilizamos a intranet da SEPLAG,
não existe a cultura de buscar informações ali”. Ainda, segundo Batista (2012), um portal é
um espaço web de integração dos sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos
dados, o que faz com que se constitua uma ferramenta importante para a GC nas
organizações, quando instrumentalizado seu acesso.
Além disso, a interface do portal contém muitas informações, dificultando a
compreensão acerca de suas funcionalidades. Destaca-se, dentro do portal, uma página
chamada de “Comunidades”, que é um espaço onde grupos de especialização profissional
podem se comunicar virtualmente para trocar ideias e experiências em torno de temas
relevantes para a gestão pública estadual, contribuindo para a resolução de problemas e o
aprendizado permanente, bem como para a preservação da memória organizacional. No
entanto, tal funcionalidade não foi mencionada nas entrevistas e tampouco é utilizada pelos
entrevistados, existindo atualmente apenas duas comunidades, chamadas “Tecnologia da
Informação e Comunicação” e “Gestão de Processos”, que contam, no primeiro caso, com
quatro membros, um debate e uma mensagem no mural, e, no segundo, com um membro,
um debate e zero mensagens no mural. Constata-se, portanto, que sua utilização é
praticamente nula. Além disso, existe também a página de “Serviços”, dentro da intranet, que
reúne arquivos relativos a diversos processos de trabalho, com manuais e orientações
referente a atividades como cadastro de fornecedores, protocolo de documentos, diárias de
viagens, formulários, dentre outros. Nenhum dos entrevistados sinalizou conhecer e utilizar
tal funcionalidade. Seguem imagem da página das “Comunidades”, pouco utilizada na intranet
da SEPLAG:
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Figura 7 – Página “Comunidades” da intranet da SEPLAG
Fonte: Secretaria de Planejamento e Gestão – SEPLAG (2015)
Segundo Batista (2012), um portal pode se constituir em um verdadeiro ambiente de
trabalho e repositório de conhecimento para a organização e seus colaboradores, propiciando
acesso a todas informações e às aplicações relevantes, e também como plataforma para
comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Em estágios mais
avançados, permite customização e personalização da interface para cada um dos usuários.
Tal aspecto demonstra que a estruturação e construção de valor no uso do portal é um ponto
importante para se desenvolverem ações de GC.
De acordo com Fresneda e Gonçalves (2007) um dos principais benefícios da adoção
de uma política de GC no setor público seria a preservação do conhecimento gerado. Os
autores ressaltam que, apesar de grandes quantidades de conhecimentos serem produzidas
nas organizações públicas, seja por meio de políticas, projetos, normas ou pareceres, muito
desse conhecimento acaba sendo perdido no meio da burocracia do Estado ou não se torna
explícito, ficando apenas registrado como conhecimento tácito na cabeça dos funcionários.
Dessa forma, os autores afirmam ser fundamental a preservação dessa base de
conhecimento, e afirmam que, caso ela não ocorra, têm-se o risco de se incorrer em um eterno
recomeço sem nunca efetivamente consolidar as boas práticas.
Os ganhos e resultados percebidos e esperados com a utilização se aproximam aos
objetivos e escopo da GC apresentados por Terra (2002), quais sejam: promover informação
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relevante; integrar informação e conhecimento externos; reduzir silos de informação; proteger
e valorizar o capital intelectual da organização; mapear competências individuais; facilitar a
contribuição individual; acelerar o aprendizado; integrar as divisões e a organização como um
todo; e aumentar a colaboração em vários níveis. Dessa forma, foram listados nas entrevistas
benefícios esperados como: alinhamento e nivelamento das informações dentro de toda a
equipe; padronização dos procedimentos; visão sistêmica dos processos de trabalho; melhor
gerenciamento das informações; não dependência de outras pessoas para acesso à
informação e ao conhecimento; e diminuição de correções a serem feitas nos trabalhos
realizados. Alguns dos ganhos percebidos são destacados nos trechos dos depoimentos
transcritos abaixo:
... o principal objetivo é ter um tipo de nivelamento entre as equipes, evitar que se realize o trabalho de forma despadronizada. (Trecho da entrevista de C) ... com uma GC mais efetiva poderíamos gastar menos tempo nos nossos processos, além de disponibilizar informações mais completas e de mais fácil acesso, tanto para a tomada de decisão no Estado, quanto para população. (Trecho de entrevista de B) ... vejo a GC como estratégica, principalmente no GERAES, pelas informações e conhecimentos que são produzidos aqui. Com certeza se pensássemos no tema de forma mais contundente, poderíamos melhorar muito os processos, nivelando o trabalho das equipes e reduzindo as perdas quando saem pessoas que já estavam a mais tempo na organização. (Trecho de entrevista de D)
Quanto às dificuldades e barreiras encontrados pela ausência de uma visão
estratégica e estruturada de práticas de GC foram apontados, principalmente: retrabalho, pela
falta de sistematização de como foram resolvidos desafios anteriores; perda de capital
intelectual, informações e conhecimentos estratégicos; e falta de padronização nos
procedimentos. Foram transcritos abaixo alguns relatos que demonstram a percepção da
equipe:
... as vezes acabamos “batendo a cabeça”, trabalhando em coisas que já foram resolvidas antes, justamente por não haver. Muitos conhecimentos ficam apenas com algumas pessoas, e já passamos dificuldades porque saiu um funcionário que era o único que sabia sobre determinado assunto. Isso acabava as vezes até dificultando a saída de funcionários, já que eles eram imprescindíveis por conhecer mais alguns processos. (Trecho de entrevista de A) ... a gente se perde muito na execução das tarefas e não tem essa cultura mesmo, de registrar as coisas, de pensar em bancos de dados, boas práticas. Estamos muito focados nos processos principais, mas não temos esse habito, essa cultura de partilhar, não imagino que seja uma questão de resistência. É uma correria, temos muitas demandas e acabamos não gastando tempo com isso. (Trecho de entrevista de I)
69
Por não ser um processo que “barra” nosso trabalho, tendemos a priorizar as demandas e os produtos mais urgentes, a rotina acaba sendo corrida. (Trecho de entrevista de D) ... nossa rotina tomava muito tempo ...a gente não passa muito tempo planejando, avaliando a GC, quando isso começa a incomodar nosso dia a dia é que são pensados. (Trecho de entrevista de E) ... eu vejo que muitas coisas são diferentes entre uma coordenação e outra, por exemplo, na minha coordenação antiga tínhamos uma planilha que organizava as férias de todos os membros da equipe, além de uma dropbox, a gente compartilhava mais o conhecimento. Ainda varia muito, ainda não foi institucionalizada a pratica de compartilhamento de conhecimento, não fazemos mais tantas capacitações internas. (Trecho de entrevista de F)
No que diz respeito à percepção dos eventuais impactos advindos da implantação do
Plano Estadual de GC, verificou-se que o mesmo foi incapaz de contribuir com a
sistematização e estruturação dos processos de criação, compartilhamento e armazenamento
de conhecimento no órgão analisado. Ao levarmos em consideração que tal política foi
construída dentro da própria SEPLAG, a qual o Escritório Central de Projetos está vinculado,
é alarmante que apenas cinco dos entrevistados possuíam ciência do referido plano, e
nenhum deles apontou ter conhecimento das diretrizes e objetivos definidos na Política
Estadual de GC. Nesse sentido, pode-se afirmar que não foi possível avaliar resultados
significativos observados pela implantação do referido plano. A estruturação de um Plano
Setorial de GC no âmbito do órgão observado não ocorreu e, além disso, foi desligada dentro
da SEPLAG a equipe responsável por conduzir a construção de uma agenda intersetorial de
prioridades e necessidades compartilhadas pelas Secretárias e Órgãos do poder executivo
estadual. Tal fato demonstra que a MGCAPB ainda não se configura como um mecanismo
difundido e aplicado no âmbito do setor público estadual, haja visto que foram relatados
apenas alguns casos isolados em que a mesma foi instrumentalizada, como na Polícia Militar
de MG e na Polícia Civil de MG. O maior benefício percebido com a elaboração da MGCAPB
e com publicação do Plano Estadual de GC foi a inserção do tema na agenda política,
demonstrando que a temática é considerada relevante pela alta liderança e inserindo uma
discussão mais profunda sobre a importância de se disseminarem práticas de criação,
compartilhamento e armazenamento de conhecimento organizacional. Caberá, portanto,
avaliar a continuidade e sistematização de sua implementação nos próximos anos. Seguem
alguns trechos da entrevista que consolidam essa percepção:
... a gente acompanhou um pouco esse processo da SUGES, que tinha uma área especifica para trabalhar esse tema, a AGI. Fizemos reuniões e acompanhamos a tentativa de implantação dessa política na SEPLAG, embora ela tenha sido implantada em alguns órgãos com sucesso, que tiveram abertura e compraram a ideia, na SEPLAG não foi muito possível. A alta liderança não bancou, não deu o suporte necessário para implantação
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das iniciativas aqui, que fez com aqui não tivesse sucesso (Trecho de entrevista de I) ... as poucas iniciativas que tinham começado na SEPLAG foram abandonadas, não sei como está nos órgãos que tiveram um suporte inicial. (Trecho de entrevista de E)
... o tema foi prejudicado na transição do governo, até o momento não noto uma iniciativa de sistematização dessa política. O próprio fechamento da AGI já demonstra que ela pode ser descontinuada (Trecho de entrevista de C) ... a política demonstra uma preocupação do Estado em relação a GC, infelizmente não foi efetiva aqui, mas pode ser um passo para futuras melhorias (Trecho de entrevista de D) ... acho que faltou comunicação com os técnicos e gestores, faltou o estimulo de fato, criar sentido nas pessoas. (Trecho de entrevista de I)
A análise das entrevistas semiestruturadas, sob o a ótica da MGCAPB, possibilitou um
entendimento amplo de como se dá a GC no GERAES, bem como a compreensão dos
gargalos e desafios encontrados pelos servidores para sistematizar práticas, ações e
ferramentas de criação, compartilhamento e armazenamento de conhecimento. Além disso,
foi verificado que o Plano Estadual de GC demonstrou avanços no que diz respeito à
problematização do assunto, mas ainda não foi instrumentalizado e internalizado de forma
clara e categórica dentro do órgão estudado.
Na próxima seção serão discutidas propostas pertinentes às práticas e ferramentas
utilizadas no dia-a-dia do órgão, que poderão auxiliar na construção e utilização de
mecanismos de GC mais eficientes e alinhados às metas e atribuições institucionais.
Para melhor compreensão dos aspectos abordados nesta seção, foi construído o
quadro abaixo, que relaciona as práticas e ferramentas de GC utilizadas no âmbito do
GERAES aos conceitos apresentados no quadro 3 (seção 2.5):
Quadro 9 – Práticas e ferramentas de GC utilizadas no âmbito do GERAES
Principais práticas e
ferramentas de GC
utilizadas no âmbito do GERAES
Prática ou ferramenta a que se
refere, de acordo com a literatura
estudada, a partir do quadro 3 (seção 2.5)
Conceituação Principais análises e observações encontradas
a partir das entrevistas
Reuniões internas
quinzenais com a discussão das Lições Aprendidas
Lições Aprendidas
As lições aprendidas são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, as ideias, as experiências, as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas na base de conhecimentos.
As reuniões acontecem apenas há 2 meses, entretanto vêm produzindo resultados positivos no nivelamento e padronização dos procedimentos de trabalho, percebido pelos entrevistados. Além disso, o armazenamento dessas lições faz com que se tenha mais eficiência e rapidez na resposta a desafios já vivenciados.
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Rede de Arquivos
Gestão Eletrônica de Documentos (GED)
Prática de gestão que implica a adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamento e descarte de documentos.
Atualmente a capacidade da Rede se encontra praticamente esgotada. Não existe uma metodologia clara e bem definida para o armazenamento, descarte e inserção de novos arquivos. Tal aspecto faz com que vários arquivos e conhecimentos importantes sejam perdidos na rede, uma vez que os usuários acabam não salvando os arquivos na rede, apenas em seus computadores.
Intranet - Site da Seplag
Ferramentas de colaboração como portais, intranets e
extranets
Refere-se a portais ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experiência entre trabalhadores/departamentos. Um portal é um espaço web de integração dos sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos dados. O portal pode se constituir em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de conhecimento para a organização e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informações e às aplicações relevantes, e também como plataforma para comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Nos estágios mais avançados permite customização e personalização da interface para cada um dos funcionários
A Intranet da SEPLAG passou por uma recente reformulação, no ano de 2012, entretanto a partir das entrevistas foi possível perceber que sua utilização não faz parte da cultura organizacional. Segundo Batista (2012), um portal pode se constituir em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de conhecimento para a organização e seus colaboradores, propiciando acesso a todas informações e às aplicações relevantes, e também como plataforma para comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Em estágios mais avançados, permite customização e personalização da interface para cada um dos usuários. Tal aspecto demonstra que a estruturação e construção de valor no uso do portal é um ponto importante para se desenvolverem ações de GC.
Sistema de Monitoramento
e Gestão da Estratégia
(ESTRATEGIA)
Sistemas de inteligência
organizacional
Voltados à transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de informações, por meio da captura e da conversão das informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, é explicitada, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso
A descontinuidade do sistema ESTRATEGIA no ano de 2015 implicou em uma grande perda de conhecimentos e uma barreira ao monitoramento, planejamento e avaliação dos projetos estratégicos, principais atribuições conferidas ao GERAES. Nesse sentido, os entrevistados apontaram que, apesar de o ESTRATEGIA ser robusto e abarcar toda a metodologia de gestão de projetos utilizada pelo Escritório de Projetos, várias das ferramentas de GC contempladas pelo sistema, como a página de Lições Aprendidas e Ações positivas, não eram preenchidas e atualizadas de formas sistemáticas e não existia uma página central que reunisse uma memória organizacional das melhores práticas em todos os setores, dificultando a comparação de diferentes iniciativas e percepções observadas pelas equipes na condução dos projetos estratégicos.
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Comunidade (Página da Intranet)
Comunidades de Prática/Conhecimento
Grupos informais e interdisciplinares de pessoas
unidas em torno de um interesse comum. As
comunidades são auto-organizadas a fim de permitir
a colaboração de pessoas internas ou externas à
organização; propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de
melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições
aprendidas.
Tal funcionalidade não foi mencionada nas entrevistas e tampouco é utilizada pelos
entrevistados, existindo atualmente apenas duas comunidades, chamadas “Tecnologia da
Informação e Comunicação” e “Gestão de Processos”, que contam, no primeiro caso, com
quatro membros, um debate e uma mensagem no mural, e, no segundo, com um membro, um debate e zero mensagens no mural. Constata-se, portanto,
que sua utilização é praticamente nula.
Fonte: Elaboração própria
6.1 Propostas de melhoria para as práticas e ferramentas de GC utilizadas no âmbito
do GERAES
As proposições apresentadas nesta seção terão o foco nas ferramentas e práticas de
GC já existentes no órgão observado, buscando aperfeiçoar os resultados obtidos com sua
utilização.
O GERAES vive, atualmente, um momento chave no que diz respeito à redefinição
dos procedimentos de trabalho frente à sua atribuição de “acompanhar, analisar e avaliar o
desempenho físico financeiro dos programas estruturadores, projetos e processos
estratégicos” (MINAS GERAIS, 2011, p.19) e “contrastar diferenças entre a trajetória esperada
e a real, identificando oportunidades de melhoria no que realmente pode impactar os
programas estruturadores, projetos processos e ações governamentais” (MINAS GERAIS,
2011, p.20). Dessa forma, a construção de um novo sistema de informações é um aspecto
central a ser considerado, uma vez que esse processo deve envolver um diálogo profundo
entre seus futuros usuários, de modo a alinhar a expectativa e incorporar as lições aprendidas
com os sistemas anteriores, reduzindo futuras dificuldades em sua implantação.
Como foi colocado, o novo sistema será a principal ferramenta e em sua elaboração
sugere-se que sejam realizadas reuniões, na qual serão discutidas e documentadas as lições
aprendidas com sistemas anteriores, e o benchmarking, que é uma “prática relacionada à
busca sistemática das melhores referencias para comparação a processos, produtos e
serviços da organização” (BATISTA, 2012, p.83). Dessa forma, é importante que na
construção do sistema os futuros usuários estejam envolvidos, sejam consultados e tenham
alguma participação no processo, minimizando futuros problemas e dificuldades em sua
implantação.
73
Sugere-se que seja feita uma pesquisa dos Sistemas de Planejamento utilizados pelos
diversos órgãos do setor público, de modo a perceber quais são as melhores práticas
existentes em sua implantação e utilização. Nesse sentido, destaca-se o “Planeja Sampa”,
que é a plataforma de planejamento elaborada pela Prefeitura de São Paulo, e possui uma
interface simples, com diversos recursos visuais e permite a consulta, por parte de qualquer
cidadão, de como estão sendo cumpridas as principais metas definidas para todos os setores.
Além de facilitar a transparência das ações do poder executivo é possível, no acesso, filtrar
as metas de acordo com a proximidade do usuário consultante e quanto aos objetivos das
mesmas. Dessa forma, além de englobar as informações gerais em grandes setores, como
educação e saúde, é possível que sejam apresentados resultados mais específicos, que no
caso do Estado de MG, podem levar em consideração a atual divisão de MG em dezessete
territórios de planejamento. Seguem imagens do mencionado Planeja Sampa:
Figura 8 – Imagens do Planeja SAMPA
Fonte: Planeja Sampa (2015).
74
Quanto às reuniões quinzenais realizadas pela equipe, sugere-se que seja produzido,
ao final das mesmas, um documento de Lições Aprendidas, que terá como insumo os temas
mais relevantes discutidos por cada coordenação e será disponibilizado na rede de arquivos,
a qual todos possuem acesso. Nesse sentido, espera-se criar uma memória organizacional
das melhores práticas percebidas nos procedimentos pertinentes ao órgão. O conhecimento
produzido dentro dessas reuniões poderá então ser explicitado e consultado posteriormente,
além de sua atualização ocorrer de forma sistematizada.
Em relação à intranet, considerada um portal colaborativo, sugere-se que seja definida
uma arquitetura tecnológica e de componentes capaz de atender às diretrizes de GC do órgão.
Segundo Terra e Gordon (2002) por meio dos portais corporativos é possível uma profunda
integração, em tempo real, de muitas distintas aplicações de tecnologia de informação,
facilitando a busca e compartilhamento para a criação e armazenamento de novos
conhecimentos.
Essa nova geração de portais integra uma gama de aplicações e ferramentas por meio
das quais é possível integrar e equilibrar o fluxo estruturado de informação e conhecimento
(explícito e tácito) no interior das organizações (SHLESINGER, 2008).
Nesse sentido, devem existir recursos disponíveis como: listas de discussão e chats,
que facilitam o diálogo e a interação (externalização e socialização do conhecimento); gráficos
e layout interativo (externalização do conhecimento); hyperlinks, que relacionam conceitos e
organizam os repositórios de conhecimentos para um melhor acesso e trabalho cognitivo
(combinação do conhecimento). O documento de Lições Aprendidas concebido nas reuniões
internas deve ser disponibilizado, também, no portal. Como aponta Batista et al. (2012), é
essencial para os processos de GC que a intranet ou portal corporativo seja utilizado como
principal fonte de comunicação em toda organização, como apoio à transferência do
conhecimento e ao compartilhamento de informação.
Por fim, a rede de arquivos compartilhados deve ser organizada de acordo com uma
metodologia pré-estabelecida, minimizando a perda de documentos, arquivos e informações
estratégicas. Nesse sentido, como apontado por Batista et al. (2012), deve ser realizada a
Gestão Eletrônica de Documentos, que implica a adoção de aplicativos informatizados de
controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamento e
descarte de documentos. Shlesinger (2008), acrescenta que as redes são repositórios de
documentos importantes na organização, já que fornecem uma recuperação de dados
eficiente, segurança e controle de documentos, ressaltando que nesse caso é tratado apenas
a dimensão explicita do conhecimento.
Em essência, nenhuma ferramenta de GC deve ser considerada de forma isolada, elas
devem ser entendidas e avaliadas no contexto em que serão usadas e que metodologias
apoiarão. Se for dado muito enfoque apenas a determinadas ferramentas de GC, pode-se
75
correr o risco de não contemplar os diferentes tipos de conhecimento encontrados nos
indivíduos e nas organizações. É importante considerar vários aspectos críticos no
desenvolvimento ou seleção das tecnologias que serão utilizadas.
Faz-se necessário, portanto, o monitoramento criterioso e sistemático de tais fatores,
de modo a assegurar a manutenção de uma ambiência organizacional favorável as iniciativas
de GC. Isso requer a participação e o envolvimento efetivo das unidades ou funções de
Recursos Humanos, Comunicação, Tecnologia da Informação e Gestão Estratégica das
Entidades e Órgãos da Administração Pública Estadual, amparadas pelo forte e inequívoco
patrocínio da alta administração, a quem cabe garantir a sustentabilidade de tais requisitos.
Nesse sentido, o êxito da estruturação de ações de GC depende de uma mudança cultural na
organização, envolvendo a atuação da alta liderança, as ferramentas tecnológicas escolhidas,
o envolvimento dos membros da equipe e uma constante reflexão sobre os processos de
trabalho e o desempenho organizacional. O que fica evidente nessas iniciativas são questões
relativas à equipe, compartilhamento e colaboração, que configuram a importância das
questões comportamentais no contexto da GC (BATISTA et al., 2015).
76
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho procurou compreender, a partir de um ponto de vista qualitativo, de que
forma é estruturada a GC no âmbito do GERAES. Para tanto, foram realizadas pesquisas em
material bibliográfico e documental, que permitiram a construção do embasamento teórico,
necessário para uma análise consistente do tema tratado.
As entrevistas realizadas configuraram-se como uma fonte valiosa de informações,
haja visto que a percepção da equipe acerca das práticas e ferramentas utilizadas no âmbito
da GC é primordial, dado o papel central atribuído às pessoas para que se obtenha êxito em
ações que visem estruturar a criação, compartilhamento e armazenamento do conhecimento.
Como já discutido, não bastam investimentos em recursos tecnológicos sem que haja um
alinhamento das expectativas e das missões de sua implantação, sendo necessária uma
mudança cultural na organização, que deverá repensar seus processos e procedimentos com
base na estratégia definida. As pessoas são, portanto, o fator chave para o sucesso de
iniciativas estruturadas de GC, graças ao processo dinâmico de criação de conhecimento,
discutidos por Nonaka e Takeuchi (1997).
A Administração Pública produz conhecimentos tanto por meio de programas, projetos,
politicas, regulamentos, normas e iniciativas implementadas quanto pela interação dos
funcionários, que socializam, externalizam, combinam e internalizam os diversos
conhecimentos tácitos e explícitos existentes na organização. A partir daí são produzidas
novas formas de se enfrentarem desafios, sendo desenvolvidos processos mais eficientes e
condizentes com as realidades enfrentadas por cada órgão. Torna-se fundamental que esses
conhecimentos sejam preservados, de forma que se minimize ou elimine o risco de sempre
se esbarrar no recomeço, consolidando os procedimentos e práticas inovadoras produzidos.
Para tanto mecanismos institucionais e informais devem ser estabelecidos e instituídos, com
o apoio da alta liderança, para que essas melhores práticas e lições aprendidas possam servir
de base para futuras tomadas de decisão e propostas de políticas públicas ou projetos,
proporcionando o encurtamento dos caminhos e a consolidação de métodos mais eficientes.
Quanto aos objetivos gerais e específicos, verificou-se que foi possível analisar de que
forma é estruturada a GC no GERAES, partindo-se da observação das práticas e ferramentas
de GC já utilizadas e dos impactos advindos do Plano Estadual de GC.
O GERAES vive um momento crítico no que diz respeito à definição de estratégias de
GC, uma vez que atualmente está sendo construído um novo sistema de planejamento e
monitoramento dos projetos estratégicos, além da estruturação de novas práticas, como as
reuniões quinzenais, onde passou a ocorrer o debate e armazenamento das Lições
Aprendidas. Tendo em vista que o Escritório Central de Projetos desempenha uma função
estratégica de acompanhamento dos programas, projetos e processos referentes às políticas
77
públicas estratégicas de MG, se faz necessário armazenar o máximo de conhecimento
possível para enriquecer a tomada de decisões, dar mais transparência ao trabalho e evitar
que se atue nos mesmos desafios.
Conclui-se que, atualmente, a GC não é abordada de forma sistematizada no
GERAES, apesar da equipe indicar que considera a temática relevante. Além disso, não se
percebe a definição de diretrizes claras e resultados esperados com a implantação de práticas
e ferramentas de GC. Nesse sentido, foram sugeridas algumas propostas, que tentam, de
alguma maneira, ampliar a eficiência e instrumentalização dos mecanismos de GC já
utilizados pela equipe, além de sugestões para o processo de construção do novo sistema,
sob a ótica do MGCAPB. Destaca-se que é fundamental que a GC seja estruturada a partir
de uma mudança organizacional, sendo patrocinada pela alta direção, internalizada pelos
funcionários e apoiada em ferramentas tecnológicas, gerando impactos positivos no
desempenho organizacional e facilitando a criação, o compartilhamento e o armazenamento
de conhecimentos e informações estratégicas.
Quanto aos possíveis impactos da Política Estadual de GC, verificou-se que a
implantação da mesma não produziu resultados consideráveis no ambiente do GERAES, haja
visto que nenhum dos entrevistados conheciam as diretrizes e objetivos definidos pela mesma
e alguns não tinham (quatro de nove entrevistados), até o momento, ciência de sua existência.
Tal ponto é crítico, ao considerarmos que o GERAES é vinculado à SEPLAG, que elaborou e
é responsável pela implantação da referida política, e possui, além disso, informações
estratégicas do acompanhamento, planejamento e monitoramento dos projetos
estruturadores de MG, que se configuram como conhecimentos valiosíssimos para a tomada
de decisões e redução de erros na elaboração de futuras políticas públicas em todo o Estado.
Outro fator crítico é o fato da Assessoria de Gestão da Informação (AGI), também vinculada
à SUGES da SEPLAG, responsável pela coordenação técnica do Plano Estadual de GC, ter
sido desarticulada no ano de 2015, dessa forma não se sabe ao certo qual equipe será
responsável pela coordenação do referido plano dentro da secretaria. Sendo assim, o maior
benefício percebido pela implantação do Plano Estadual de GC, segundo os entrevistados,
parece ter sido a inserção do assunto na agenda política, uma vez que todos os entrevistados
tinham ciência do escopo da GC.
Ressalta-se que o trabalho apresentou os resultados de uma pesquisa exploratória e
qualitativa, de maneira que não é possível generalizá-los às demais entidades da
Administração Pública Estadual. Tampouco foi realizada qualquer avaliação técnica das
ferramentas e práticas citadas, limitando-se a análise à percepção dos entrevistados.
O êxito da estruturação de ações de GC depende de uma mudança cultural na
organização, envolvendo a atuação da alta liderança, as ferramentas tecnológicas escolhidas,
78
o envolvimento dos membros da equipe e uma constante reflexão sobre os processos de
trabalho e o desempenho organizacional.
Sugere-se, para posteriores pesquisas, temáticas como: análises de práticas e
ferramentas da GC em outras organizações públicas brasileiras; avaliação de impactos da GC
no monitoramento de políticas públicas; e, especificamente, avaliações dos impactos da
Política Estadual de GC nos órgãos e entidades da Administração Pública estadual.
79
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ANEXO A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
1. O que você entende por Gestão do Conhecimento?
2. Quais seriam as práticas e ferramentas que você percebe e julga usar que estejam
no âmbito da Gestão do Conhecimento?
3. No caso da adoção de práticas, ferramentas e existência de diretrizes definidas,
quais são os resultados observados/esperados nas atividades diárias da Diretoria?
4. Você tem conhecimento da Política Estadual de Gestão do Conhecimento
(Resolução n.54, de 27 de julho de 2012)? Em caso positivo, como tomou ciência?
5. Você tem conhecimento do Plano Estadual de Gestão do Conhecimento? Em caso
positivo, como tomou ciência? Participou de algum evento, discussão, grupo ou
workshop para repasse metodológico referente às diretrizes e objetivos do
Programa?
6. Caso a resposta seja positiva das questões 04 e 05 - Os objetivos e diretrizes
propostos no Plano Estadual de Gestão do Conhecimento auxiliam na
sistematização do conhecimento? Como? Em caso negativo, quais seriam as
dificuldades para sua estruturação?
7. Há ações que incentivem, objetivam e/ou propiciam a sistematização de
conhecimento, ou seja, o agrupamento dos conhecimentos em bases disponíveis
para outros membros da organização?
8. Existe o registro das lições aprendidas com as experiências de trabalho? Há
reuniões internas para analisar eventuais desvios e possibilidades de melhorias? Se
sim, existe uma periodicidade?
9. No caso afirmativo acima de haver o registro, os meios eletrônicos e físicos onde
armazenam o conhecimento são mantidos atualizados?
10. Em caso de ausência, quais os possíveis motivos observados para que esse registro
não aconteça?
