Governança de TI - a-TI.pdf · PDF filegestão de conhecimento Ed. ... Günter Wilhelm Teoria Geral dos Sistemas Pré-Print São Paulo : ... 1900 1.65 1910 1.75 1920 1.86

1

Prof. Günter W. Uhlmann 2013

www.institutosiegen.com.br

Governança de TI

2

Governança de TI

EMENTA

Elaborar e ampliar nesta disciplina a partir do domínio

de conhecimentos básicos de Sistemas de Informação,

de Administração e de Organização e Métodos aliado

aos conhecimentos de Estratégia empresarial, serão

nesta disciplina canalizado à Gestão Estratégica, à

Governança da área de TI. Proporcionar aos alunos

uma visão crítica do contemporâneo conceito de

Governança de TI, sem renegar conceitos anteriores

ainda encontrados, sobretudo em organizações de

pequeno e médio porte, de tal sorte a lhes oferecer uma

visão de mercado, enfatizando a abrangência do

conceito atual.

3

Governança de TI

OBJETIVOS

Proporcionar aos alunos uma visão crítica do que é

Planejamento Estratégico Empresarial, com ênfase em

como, por que e para o que é realizado.

Oferecer uma reflexão sobre as novas realidades, o

ambiente globalizado e competitivo e a inserção da

gestão do conhecimento aplicada ao planejamento

estratégico em prática de negócios.

Oferecer uma análise dos principais modelos teóricos de

estratégias competitivas e a sua Operacionalização.

Relacionar a teoria com a prática profissional, de forma

a sedimentar melhor os conhecimentos auferidos.

4

Governança de TI Aula Data Carga

Horária Assunto

01 07/ago/13 4 h/a Apresentação; Metodologia; Objetivos Curso e Disciplina Curso; Plano Ensino

02 14/ago/13 4 h/a Gestão - Gestão Estratégica

03 21/ago/13 4 h/a Modelo de processo Decisório em TI + Trabalho Semestre

04 28/ago/13 4 h/a Governança de TI Conceito - Abrangência - Incumbências

05 04/set/13 4 h/a Estrutura Gov.TI + Regulamentação

06 11/set/13 4 h/a Alinhamento Estratégico - FCS + BSC

07 18/set/13 4 h/a Plano de TI - Desempenho Cobit

08 25/set/13 4 h/a Avaliação AA

09 02/out/13 4 h/a Trabalho pratico do semestre : Apresentação preliminar : Realidade Interna e Externa

10 09/out/13 4 h/a Operação Serviços Ti

11 16/out/13 4 h/a Avaliação e definição da Arquitetura da TI

12 23/out/13 4 h/a Inventario SW HW Exercício

13 30/out/13 4 h/a Objetivos de Desempenho da TI - COBIT + Atuação CIO

14 06/nov/13 4 h/a Capacidade dos Recursos e Outsourcing + Trab. semestre

15 13/nov/13 4 h/a Apresentar Plano de TI empresa trabalho do semestre

16 20/nov/13 4 h/a Recesso

17 27/nov/13 4 h/a Prova AB

18 04/dez/13 4 h/a sub

19 11/dez/13 4 h/a Exame

20 18/dez/13 4 h/a

5

Governança de TI BÁSICA:

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz; Implantando a

Governança de TI : Da Estrategia à Gestão dos Processos e serviços. 2

ªed. RJ : Brasport, 2008

ROSINI, M.; PALMISANO, A Administração de sistemas de informação e

gestão de conhecimento Ed. Thomson, 2003

OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia

e práticas. São Paulo: Atlas, 2008

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e

métodos uma abordagem gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

VIEIRA, M Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação Ed.

Campus, 2003

UHLMANN, Günter Wilhelm Teoria Geral dos Sistemas Pré-Print São

Paulo : CISC/PUC, 2002

6

Gestão – Gerenciar -

Administrar

Gestão / Administração :

Alcançar objetivos através e com Pessoas.

Objeto da ação : Organizações

Questionamentos à Gestão :

O QUE DEVE SER FEITO?

QUANDO DEVE SER FEITO?

COMO OS RECURSOS DEVEM SER

UTILIZADOS?

7

As Cinco Variáveis Básicas

das Teorias Administrativas

8

Fonte: Chiaventao, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998

Da Gerencia à Governança

Gestão da área - visão clássica ( 1ª. Era)

Planejar – Organizar – Comandar – Controlar

Foco Agilizar e Reduzir custos.Computadores

centrais – Mainframes

Gestão da área – (2ª. Era)

Era dos PC’s ligados em rede

Integração aplicativos

Recursos de TI – uso estratégico

9

GESTÃO Alcançar o

objetivo !!! Fonte www.eloizantti.com.br

10

Gestão x Governança de TI

Gestão de TI

Oferta de produtos e

serviços efetivos

Gerenciamento das

operações atuais

Governança de TI

Atendimento às

demandas atuais e

futuras do negócio e

de seus clientes

Presente Futuro

Externo

Interno

Governança de TI

Gestão de TI

Tempo

Foco

Presente Futuro

Externo

Interno

Governança de TI

Gestão de TI

Tempo

Foco

11

GESTÃO ESTRATÉGICA – Foco no todo integrado

GESTÃO FINANCEIRA

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DO CLIENTE

GESTÃO DA INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROCESSOS

GESTÃO DA QUALIDADE

12

GESTÃO Estratégia permanece o

foco Alcançar o objetivo. Porém

olhando o todo e não só o objetivo!

Gestão – Foco no

objetivo (www.eloizantti.com.br)

Gestão Estratégica : foco no

todo (www.admsolucoes.blogspot.com)

13

Gestão Estratégica =

Governança

Alternativas - Decisões

14

A Gestão não pode prescindir da

decisão! A realidade é complexa logo

probabilista. É preciso conviver com o

erro ... E APRENDER com ele!

15

...Mas também não há

necessidade em persistir no erro!

.

16

Come on! It can‘t go

wrong every time...

Vamos lá, não podemos errar todas...

O Mundo mudou mas ....... A

essência, o conceito permanece

17

18

A Realidade Populacional Source: United Nations Population Division.

Population (in billions)

Near stabilization (after 2200)

0 0.30

1000 0.31

1250 0.40

1500 0.50

1750 0.79

1800 0.98

1850 1.26

1900 1.65

1910 1.75

1920 1.86

1930 2.07

1940 2.30

1950 2.52

1960 3.02

1970 3.70

1980 4.44

1990 5.27

1999 5.98

2000 6.06

2010 6.79

2020 7.50

2030 8.11

2040 8.58

2050 8.91

2100 9.46

2150 9.75

Year

O Ambiente As profundas mudanças

As novas conexões

A chamada nova Realidade

Requerem (entre outros !)

Ruptura com o pensamento tradicional, clássico

e reducionista

Concepção de novos processos ágeis e

flexíveis.

Nova postura pessoal e organizacional 19

Atualize-se ! Tempos Modernos requerem Abordagens e

Ferramentas de Gestão Contemporâneas! (WEIL, Pierre Relações Humanas na família e no trabalho; 22ª ed; Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1968)

20

Atualize-se ! Tempos Modernos requerem Abordagens e

Ferramentas de Gestão Contemporâneas! (WEIL, Pierre Relações Humanas na família e no trabalho; 22ª ed; Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1968)

21


Gestão de TI


serviços efetivos

Gerenciamento das

operações atuais

Governança de TI

Atendimento às

demandas atuais e


de seus clientes

Presente Futuro

Externo

Interno

Governança de TI

Gestão de TI

Tempo

Foco

Presente Futuro

Externo

Interno

Governança de TI

Gestão de TI

Tempo

Foco

22


GESTÃO FINANCEIRA

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DO CLIENTE




23

Alinhamento entre negócios e TI

Não é suficiente distinguir as áreas de TI e de

negócio; cada área deve ser subdividida

componentes externos caráter estratégico

componentes internos aspectos operacionais

Reconhecimento da necessidade de uma

“Estratégia de TI” voltada para definições de

escopo, competência e governança da área

Planejamento estratégico.

24

GESTÃO Estratégia permanece o

foco Alcançar o objetivo. Porém

olhando o todo e não só o objetivo!

Gestão – Foco no

objetivo (www.eloizantti.com.br)

Gestão Estratégica : foco no

todo (www.admsolucoes.blogspot.com)

25

Para Lembrar :

FOCO na : ESTRATÉGIA !

ESTRATÉGIA

26

Dilema – Caos – Era da

Incerteza (Hobsbawm - Galbraith)

A era da Complexidade

27

O Ambiente

Churchman (1970) considera o ambiente

de um sistema como um sistema maior no

qual se inserem os subsistemas.

Considera, portanto, o sistema empresa

um subsistema e sendo que o “ambiente é

tudo aquilo que importa mas que não se

tem controle” em função da sua continua

evolução (estados sistêmicos).

28

O Ambiente Vieira (1998) o entende como sendo “um

sistema que envolve um determinado sistema”.

No sistema ambiente os sistemas componentes

encontram todo o necessário para as trocas

entre sistemas, desde materiais, energia,

informações até cultura, conhecimento,

afetividade, tolerância etc. Há neste os

‘estoques’ necessários para efetivar os

processos de permanência. (...) Sistemas

isolados nada trocam, sendo praticamente uma

impossibilidade ontológica. (a partir de Bunge e

Uyemov estabeleceu-se a definição de que

todo sistema tem um ambiente).

29

O Ambiente Capra (1999) o entende como uma rede, uma

teia cujos nós (sistemas) estão interligados.

Parte daí a necessidade do foco no todo, na

necessidade de entender-se a parte (o sistema)

em um todo (ambiente) contextualizando as

suas conexões, presentes ou possíveis.

Entende o todo maior que a soma das suas partes

dadas as propriedades emergentes;

ƒPressuposto ontológico : O TODO justifica as

PARTES e as PARTES são fundamentais para o

TODO.

ƒO TODO dá sentido para as PARTES que o compõe

– a assim chamada organização.

30

O Ambiente J.A. Amaral (RJ) (s/d) o concebe que: “... sistema

é todo o conjunto de dois ou mais elementos que

interagem. Ao imaginar-se o universo composto

de galáxias que interagem, temos uma visão do

maior sistema perceptível. Ao imaginar-se o

homem com todas as moléculas que o

constituem e interagem, temos uma outra visão

de sistema. Enfim, ao imaginarem-se o átomo e

as partículas que o compõem e interagem, temos

uma visão de um sistema que, em relação ao

homem, é microscópica. Quando se visualiza

desde o Universo até uma partícula atômica,

temos o que se chama uma visão sistêmica”.

31

O Ambiente Pensamento sistêmico na complexidade

contemporânea conf. Uhlmann

Sistema não apresenta mais as fronteiras

(delimitação) do pensamento analítico

atomista dado o enfoque no “todo”.

A analise, contextualização, interpretação e

projeção do ambiente (“cenário”), atividades

intrínsecas ao processo gestão estratégica há

a necessidade de compor-se o sistema e o

seu ambiente =>

Conceito de Constructo

Conceito de Umwelt

32

A Realidade, a força do

Ambiente se impõe ...

.

33

A Realidade é complexa ...

Sistêmica!

34

Mas eu continuo não entendendo as

mulheres.

35

A Realidade, a força do Ambiente se

impõe ... Um exemplo ...

A Realidade, a força do Ambiente se

impõe ... Um outro exemplo e tanto !!!

Da Pangea Ao Mundo

Contemporâneo

36

Cada época requer ferramentas,

soluções adequadas

37

A Realidade do Sec. XXI Vivemos numa sociedade espantosamente

dinâmica, instável e evolutiva em ambiente

de alta complexidade.

Correrá sérios riscos quem ficar esperando

para ver o que acontece

A adaptação a essa realidade será, cada vez

mais, uma questão de sobrevivência

Os modelos antropocêntricos e ecocêntricos

necessitam dialogar –> os extremos são

perigosos!

38

“Estratégias podem se formar assim como

serem formuladas. Não há estratégias

puramente deliberadas ou puramente

emergentes. Nenhuma organização tem

conhecimento suficiente para prever tudo o

que venha a acontecer, para ignorar a

aprendizagem ao longo do processo”. (Henry

Mintzberg)

ESTRATÉGIA

39

Estratégia

Rebouças (1993:28) “ É a situação em

que existe uma identificada, analisada e

efetiva interligação entre os fatores

externos e internos da empresa,

visando otimizar o processo de usufruir,

as oportunidades, ou de evitar as

ameaças ambientais perante os pontos

fortes e fracos da empresa”. 40

Estratégia

Estratégia é um processo

contínuo de transformação organizacional

Estratégia é a criação de uma posição

exclusiva e valiosa, envolvendo um

conjunto diferentes de atividades

Wood (1999) : Estratégia: onde ir e como chegar lá

41

Estratégias e Soluções não são

universais!

42

Estratégia requer Soluções

Criativas

43

Acabei o meu banho.

MM... Foi

rápido.

Cada situação requer recursos

e estratégias específicas!

.

44

Atrasado

Bêbado

Batom

Estratégia Lembrando!

As Estratégias são vitais,

À permanência do nosso “oikos” e

À nossa própria permanência enquanto

elementos deste ambiente.

A efetiva busca das causas primeiras dos

efeitos últimos, a racionalidade sistêmica

são argumentos,creio, irrefutáveis para

uma

Cientifica Gestão das Ações Humanas

neste Ambiente. j45

Portanto : Cuidado com as decisões

Pontuais ou Estratégia Zero !!!

Preciso para agora, portanto....

46

Vamos lançar e ajustar depois: se virem!!

Governança de TI

•Qual é o seu significado?

•Qual é a sua importância?

47

O que é Governança de TI? “Capacidade organizacional exercida pela alta

direção, gerência de negócios e gerência de TI para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e, com isso, assegurar o alinhamento entre negócios e TI” (Van Grembergen, 2004)

“Responsabilidade da alta direção, consiste em liderança, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI corporativa sustenta e estende as estratégias e objetivos da organização” (IT Governance Institute, 2003)

48

O que é Governança de TI? “Modelo que define direitos e

responsabilidades pelas decisões que

encorajam comportamentos desejáveis no uso

de TI”(Weill e Ross, 2004)

“Processo pelo qual decisões são tomadas

sobre os investimentos em TI, o que envolve:

como as decisões são tomadas, quem toma as

decisões, quem é responsabilizado e como os

resultados são medidos e monitorados”

(Forrester Research, 2005)

49

Alinhamento entre negócios e TI

Não é suficiente distinguir as áreas de TI e de

negócio; cada área deve ser subdividida

componentes externos caráter estratégico

componentes internos aspectos operacionais

Reconhecimento da necessidade de uma

“Estratégia de TI” voltada para definições de

escopo, competência e governança da área

Planejamento estratégico.

50


Gestão de TI


serviços efetivos

Gerenciamento das

operações atuais

Governança de TI

Atendimento às

demandas atuais e


de seus clientes

Presente Futuro

Externo

Interno

Governança de TI

Gestão de TI

Tempo

Foco

Presente Futuro

Externo

Interno

Governança de TI

Gestão de TI

Tempo

Foco

51


GESTÃO FINANCEIRA

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DO CLIENTE




52

Decisões que devem ser tomadas

Princípios de TI Declarações de alto nível sobre como a TI é

usada para suportar o negócio da organização

Arquitetura de TI

Políticas, diretrizes e alternativas técnicas para

padronização e integração de dados, aplicações

e processos de negócio

Estratégias de

infra-estrutura

Definições sobre os serviços de TI a serem

providos e suas estratégias de contratação,

provimento e gestão

Necessidades de

negócio

Identificação das necessidades e oportunidades

para aplicação de soluções de TI na organização

Priorização de

investimentos

Definição de critérios para seleção e gestão do

portfólio de projetos de TI na organização

56

Principais mecanismos utilizados Mecanismo Objetivo Risco

Comitê

executivo

Visão holística da alta direção

sobre o negócio, incluindo TI

Decisões tomadas sem

bases adequadas

Gerentes de

relacionamento

Compreensão mútua e

comunicação entre TI e negócios

Conflitos com gerentes

da área de TI

Comitês

setoriais

Otimização do valor agregado pela

TI às áreas de negócio

Conflitos internos pelos

recursos de TI

Equipes de

processos

Suporte efetivo da TI a processos

de negócio

Fragmentação das

soluções de TI

Acordos de

nível de serviço

Especificação e mensuração dos

serviços providos pela TI

Foco nos indicadores e

não no negócio

Comitê de

arquitetura

Identificação de padrões e

tecnologias estratégicas

Engessamento e atraso

na inovação

57

Estruturas organizacionais e a

Governança de TI

Estrutura centralizada

Orçamento de TI e decisões de investimento

concentrados na área de TI corporativa

Possibilidade de o CIO assumir a coordenação dos

processos de governança, com a participação dos

demais executivos

Concentração do poder pode inibir a definição de

processos formais de governança

Desafio: identificação e tratamento adequado de

demandas específicas das áreas de negócio

58


Governança de TI

Estrutura descentralizada

Independência das áreas de negócio, com tendência

de fragmentação dos processos de governança

Decisões sobre investimentos otimizadas apenas

localmente, sem a visão da organização

Tendência à duplicação de esforços e investimentos,

pelo não compartilhamento de soluções locais

Desafio: desenvolver processos corporativos de

governança que permitam priorizar e compartilhar

investimentos entre áreas de negócio distintas

59


Governança de TI

Estrutura federativa

Organização híbrida, com parte das responsabilidades por TI

centralizadas e parte alocada às áreas de negócio

Combina otimização de custos compartilhados com flexibilidade

no atendimento de necessidades pontuais

Infraestrutura básica e aplicações corporativas tipicamente

centralizadas, com possível repasse de custos

Independência das áreas de negócio para o desenvolvimento de

soluções locais, com equipes próprias

Demanda esforços significativos para manter aderência das

soluções locais aos padrões da arquitetura corporativa

Desafio: encontrar o ponto de equilíbrio entre padronização

(ganhos de escala) e independência (flexibilidade) 60


Governança de TI

Estrutura baseada em projetos

Variante recente da estrutura centralizada, baseada no modelo

de operação das empresas de consultoria

Equipes de desenvolvimento reestruturadas como centros de

competências, cuja função é prover recursos para os projetos

Função dos gerentes de TI é otimizar o uso dos recursos e

garantir que as necessidades dos projetos sejam atendidas

Sucesso do modelo depende fortemente de mecanismos de

governança adequados para seleção e gestão de projetos

Desafio: estabelecimento de critérios e processos eficazes para

avaliação e priorização de projetos

61

Componentes da governança de TI

Estrutura

Quem toma as decisões?

Quais estruturas organizacionais estão envolvidas,

quem participa e quais são suas responsabilidades?

Processos

Como as decisões de investimento são tomadas?

Quais são os processos para proposta, aprovação e

priorização dos investimentos em TI?

Comunicação

Como as decisões são comunicadas?

Como os resultados das investimentos em TI são

monitorados, medidos e comunicados?

62

Estruturas de governança de TI

Posicionamento do CIO

Vinculação direta do CIO ao dirigente máximo da organização,

com participação ativa em discussões estratégicas

Comitês

Grupos formados por representantes da alta direção, da área de

TI e das áreas de negócios, para decisão de temas específicos

Papéis específicos

Gestor da governança de TI, responsável pela manutenção de

foco permanente sobre o tema

Gerentes de relacionamento, para traduzir as implicações da

governança de TI para as áreas de negócio e, por outro lado,

traduzir as necessidades dessas áreas para a TI

63

Processos de governança de TI Gestão de portfólio

Compreende a gestão integrada dos ativos de TI, do portfólio de

soluções existentes e do portfólio de projetos em andamento

Decisões baseadas em visão holística (sistêmica)da TI na

organização

Gestão de demandas

Centraliza todas as demandas apresentadas à área de TI – de

questões operacionais do dia-a-dia a solicitações estratégicas

Facilita a construção da visão holística da área de TI

Acordos de nível de serviço

Explicitam as condições de provimento dos serviços de TI,

incluindo os custos associados, para que decisões sobre tais

serviços sejam tomadas de forma consciente

64

Comunicação e governança de TI

Balanced Scorecard para TI

Construção de um BSC para TI, como instrumento

para implementação, comunicação e mensuração da

estratégia de TI (e seus mecanismos de governança)

Perspectivas: valor para o negócio, orientação para

clientes, excelência operacional e orientação futura

Portal de Governança

Repositório para publicação de políticas, padrões,

modelos de documentos e relatórios referentes à

governança de TI

65

BSC para TI – Perspectivas

Contribuição para o negócio

Valor agregado ao negócio pelos investimentos em TI

Orientação para clientes

Avaliação dos usuários sobre os produtos e serviços de TI

Excelência operacional

Eficiência e eficácia dos processos associados aos produtos e serviços de TI

Orientação futura

Capacidade de atendimento às futuras demandas por produtos e serviços de TI

66

Maturidade da governança de TI

Nível Descrição

1 Ad-hoc Ausência de processos formais de governança de TI,

cuja necessidade não é reconhecida. Investimentos

realizados de forma assistemática.

2 Fragmentada Processos formais em algumas unidades de negócio.

Ausência de coordenação no nível organizacional para

priorização de investimentos entre áreas de negócio.

3 Consistente Processos aplicados consistentemente a todas as

áreas. Decisões sobre investimentos tomadas com

base na visão da organização.

4 Melhores

práticas

Processos otimizados de governança, com participação

dos dirigentes de 1º escalão. Utilização de práticas de

gestão de portfólio, com base em uma estratégia de TI

vinculada à estratégia da organização.

67

Regulamentação - Compliance

REGULAMENTAÇÃO

Sarbanes Oxley Act

Acordo de Basileia

Regulamentação Governamental

68

Regulamentação - Compliance Ambiente de Negócios - Intensa competição ,

investidores demandam maior transparência na gestão.

Marcos de Regulação (compliance) - Restringem os

negócios mas devem ser seguidos pois são ancorados

em lei.

Integração em redes - Modelo em redes exige

integração interorganizacional o que implica em sistema

de controle com nova roupagem baseado em

desempenho.

Risco e Segurança da Informação - Impacta a

integridade dos negócios baseados em rede.

Dependência do negócio em relação a TI - TI para

certos negócios é estratégica

69

Regulamentação - Compliance

Compliance é o conjunto de disciplinas para

fazer cumprir as normas legais e

regulamentares, as políticas e as diretrizes

estabelecidas para o negócio e para as

atividades da instituição ou empresa, bem como

evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou

inconformidade que possa ocorrer.

O termo compliance tem origem no verbo em

inglês to comply, que significa agir de acordo

com uma regra, um comando ou um pedido. 70

Regulamentação - Compliance Compliance é muito presente em instituições e

empresas do mercado financeiro, mas tem se estendido

para as mais diversas organizações privadas e

governamentais, especialmente aquelas que estão

sujeitas a forte regulamentação e controle.

Através das atividades de compliance, qualquer

possível desvio em relação a política de investimento no

caso de instituições financeiras pode ser identificada e

evitada. Assim, os investidores têm a segurança de que

suas aplicações serão geridas segundo as diretrizes

estabelecidas.

Em TI compliance também se refere ao atendimento de

padrões ditados por normas e regras por exemplo em

segurança da informação. 71

Regulamentação - Compliance A lei Sarbanes-Oxley e seu impacto em TI

Legislação dos Estados Unidos – foco aperfeiçoar os

controles financeiros das empresas de capital aberto.

(Paul Sarbanes e Michael Oxley de 30 de julho de 2002)

Legislação veio em decorrência dos escândalos

financeiros das empresas Enron, Worldcom e outras.

Prevê multas que variam de 1 milhão e 5 milhões de

dólares e penas de reclusão entre 10 e 20 anos para os

CEOs (Chief Executive Officer) e CFOs (Chief Finance

Officer) das empresas.

A SOX é uma lei que aperfeiçoa os demonstrativos da

governança corporativa.

72


Os principais objetivos da lei são:

Aprimorar a estrutura de controles internos,

financeiros e não financeiros;

Melhorar os processos operacionais e

financeiros;

Alcançar um novo patamar de Governança

Corporativa;

Dar maior credibilidade junto ao mercado, em

função do combate às fraudes financeiras

73


Impactos da SOX na TI, que para atender as

suas conformidades terá:

Identificar sistemas que suportam os reportes

financeiros da empresa

Identificar riscos relacionados a esses sistemas

Implementar controles que possam garantir

disponibilidade, continuidade e armazenamento

de informações de forma segura

Implementar trilhas de auditoria

74

Acordo de Basiléia I e II O Acordo de Capital de Basiléia, oficialmente denominado

International Convergence of Capital Measurement and Capital

Standards, também designado por Acordo de Basileia ou Basileia I,

foi um acordo firmado em 1988, na cidade de Basileia (Suíça), por

iniciativa do Comitê da Basileia e ratificado por mais de 100 países.

Este acordo teve como objetivo criar exigências mínimas de capital,

que devem ser respeitadas por bancos comerciais, como precaução

contra o risco de crédito.

• Em 2004, o Comitê da Basileia lançou um novo documento em

substituição ao acordo de 1988. O acordo de Basileia II, como ficou

conhecido, fixa-se em três pilares e 25 princípios básicos sobre

contabilidade e supervisão bancária.O acordo da Basiléia II também

prevê os mecanismos de mensuração de risco de crédito e

estabelece as exigências de um padrão mínimo de capital.

75

Modelos para Gestão e Governança de TI

Governança de TI

Serv

iços

Aplica

ções

Pro

jeto

s

Pla

neja

mento

Segura

nça

Qualid

ade

ITIL BS 15000 ISO 20000

CMMI MPS.BR

ISO 15504

ISO 17799 ISO 27001

PMBOK PRINCE 2

COBIT

BSC-TI

ISO 9000 Six Sigma

Contra

taçõ

es

eSCM-CL eSCM-SP

Gestão de TI

76

Alinhamento Estratégico de TI

“Processo de transformar a estratégia do

negócio em estratégias de TI que garantam que

os objetivos do negócio sejam apoiados. “

(Fernandes & Abreu 2008)

Pode partir de um plano estratégico formal

alinhamento estático

Sem plano formal com mudanças aleatórias da

estratégia de negócios

alinhamento dinâmico

77

Alinhamento Estratégico de TI

As organizações que alcançam o

alinhamento do Planejamento

Estratégico da Tecnologia da

Informação (PETI) ao Planejamento

Estratégico Empresarial (PEE) podem

obter uma vantagem competitiva

estratégica significativa que poderá

lhes conferir maior visibilidade,

agilidade e inteligência nos negócios

78

Planejamento Estratégico

Tipo Nível Planejamento Estratégico Estratégico

• Planejamento Mercadológico • Planejamento Financeiro • Planejamento de Produção Bens/Serviços Tático • Planejamento de Recursos Humanos • Planejamento Organizacional • Planejamento de TI

• Planejamentos operacionais Operacional

79

Análise SWOT / PPOA

Strenghts - Pontos Fortes

Weaknesses - Pontos Fracos

Opportunities - Oportunidades

Threats - Ameaças

Planejamento Estratégico

80

Estratégia Postura estratégica exemplos:

Sobrevivência: - Redução de Custos

- Demissão de pessoas - Desinvestimento - Venda de negócios

Manutenção: - Estabilidade

- Procura de um nicho de mercado

- Especialização

Crescimento: - Inovação

- Internacionalização

- Expansão, Joint-Venture.

Desenvolvimento: - De mercado, produção, financeiro.

- Aumento de Capacidades - Novas tecnologias - Diversificação para novos mercados e

produtos. 82

São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios;

Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo;

Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atua, perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no mercado;

Estratégia enfoque :FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)

83

A experiência indica que o número de FCS’s definidos

para uma empresa deve ser REDUZIDO;

A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO na

seqüência da fase analítica do processo de

Planejamento Estratégico (análise de variáveis

ambientais críticas de natureza externa e interna ao

empreendimento).

Estratégia enfoque :FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)

84

FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)

Estruturais – referem-se à estrutura, ao

modelo que permitirá ao negocio sobreviver.

Estratégia : melhoria contínua, otimização

De Construção – relativos à capacidade de

cumprir metas (Novas filiais, lançamento de

produtos, implantações etc.)

Temporais – capacidade reativa a eventos

aleatórios, crises, planos econômicos etc.

85

FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS) (Fernandes e Abreu, 2008)

Fator Critico de

Sucesso

Requisitos de Negócios para TI

Time to market Velocidade do processo até o lançamento

Forte necessidade de reutilizar conhecimento

disponível na organização

Forte comunicação entre as equipes

Gestão do processo de desenvolvimento do

produto

Design do Produto Mecanismos de suporte ao design

Retenção e reutilização

do conhecimento

Suporte à retenção e disseminação do

conhecimento

Processos produtivos

de alto desempenho

Processos sem interrupção

Processos com qualidade

Processos confiáveis

Automação industrial

Logística de

distribuição

Otimização dos meios logísticos de

distribuição 86

Alinhamento Estratégico : BSC (Balanced Score Card)

Instrumento que auxilia o alinhamento de

todas as iniciativas de todos os níveis da

empresa com os objetivos e estratégias de

negócio

GTI = alinhar TI e negócios

BSC = alinhar negócio com negócio

(estratégia)

BSC = empresa se conhecer ...

Foco = Alinhamento GTI + BSC 87


Técnica de Planejamento empresarial

Kaplan e Norton Anos 90 sec. XX

Balanced Reflete a relação de causa e efeito(s)

Refletir o balanço entre:

Objetivos de curto e longo prazo Medidas financeiras e não-financeiras

Perspectivas internas e externas

88


Scorecard multidimensional

Perspectivas

Financeira

Clientes

Processos internos

Aprendizado e crescimento

89


Perspectivas Financeira

Descreve resultados esperado em termos

financeiros tradicionais

Clientes

Descreve a proposição de valor para o cliente

Processos internos

Identifica processos críticos para a geração de

valor para o cliente


Identifica ativos intangíveis críticos

90

Impulsionadores das Mudanças 1. Pressões Externas

2. Pressões Internas

3. Alternativa Coerente

Competição intensificada

Desregulamentação

Exigências do consumidor

Exigências da sociedade (ambientais)

Expectativas dos acionistas

Estruturas ineficientes

Líderes despreparados

Competências insuficientes

Visão coerente

Planejamento integrado

Objetivos e metas bem definidos e flexíveis

91

Alinhamento Estratégico Princípios de TI (Weil&Ross; 2004)–

derivados da estratégia da empresa

Papel da TI para a empresa

Informação e Dados

Padrões de arquitetura e serviços de TI

Comunicações

Ativos de TI

92

Alinhamento Estratégico - Exemplo

Desdobramento de estratégias em iniciativas

de TI (Fernandes e Abreu; 2008)

Estratégia – Diretiva do

Negócio

Princípio de TI Implicações em

Projetos e Serviços

Crescer pela aquisição

de concorrentes obtendo

economias de escala

O sistema integrado de

gestão deve ser único

para todas as empresas

do grupo

Projetos de implantação

do sistema integrado de

gestão nas empresas

adquiridas

Obter um Time to market

agressivo em relação aos

concorrentes

Novos SW devem ter

arquitetura flexível

visando a incorporação

de novas features de

forma rápida.

Implantar Service

Oriented Architectures –

SOA

Implantar orientação a

objetos

Expandir territorialmente

a atuação da empresa

visando aumentar a base

de clientes

Prover serviços de

atendimento para

qualquer cliente

Expansão da rede e da

infraestrutura de serviços

para outras localidades

93

Estratégia Corporativa

Arquitetura Empresarial

Estratégia TI

Arquitetura TI

Direciona Suporta Suporta Direciona

Direciona

Alavanca

Molda

Suporta

Relação entre Negócios e TI

Plano de Tecnologia da Informação

Trata-se do principal “produto” que surge com o

alinhamento estratégico

Atualizado sempre que houver mudanças na

estratégia

Em um primeiro momento é elaborado quando

ocorre a elaboração do plano estratégico (formal

ou não) empresarial

Geralmente abrande um período de até 3 anos

O plano de TI é um dos planos funcionais da

empresa

95

Plano de Tecnologia da Informação Inteligência competitiva – capacidade da organização de

entender seu Umwelt e conceber ou reformular a

estratégia corporativa

Estratégia competitiva – contempla as macro diretrizes

da organização

Estratégia competitiva e de posicionamento – expressa,

o foco do negocio; alocação de recursos; novos

negócios e mercados.

Plano estratégico – documenta as intenções,estabelece

as ações para que os objetivos do negócio sejam

atingidos.

Planos funcionais – (inclusive TI) desdobram as

estratégias em projetos e serviços, enfim ações que

deverão culminar no alcance dos objetivos do Negócio. 96

Plano de Tecnologia da Informação

Necessidade de aplicações

Novas aplicações de TI

Melhoria e aplicações existentes

Substituição de aplicações existentes

Descarte de aplicações existentes

97

Plano de Tecnologia da Informação Arquitetura de TI (Weil & Ross:2004) “a organização

lógica para dados, aplicações e infraestrutura, representada

por um conjunto de políticas, relacionamentos e escolhas

técnicas para buscar integração desejada do negócio e da

padronização técnica”

Padronização de dados

Compartilhamento de infraestrutura de dados e aplicações

Como implantar aplicações considerando a arquitetura de

dados e processos padrões.

Como novas aplicações devem ser integrados ao legado

Padrões de acesso e saídas de usuários

Reutilização de componentes de serviços da arquitetura.

98

Arquitetura TI – Manufatura (Fernandes & Abreu 2008)

99

Plano de Tecnologia da Informação Definição dos objetivos de desempenho e

níveis de serviço => COBIT (Control Objetives for

information and related Technology)

Objetivos de desempenho – metas quantitativas visando

atender resultados esperados

Acordos de níveis de serviço – acordos de desempenho

relativos aos serviços de ti contratados;

100

Processo de TI Medição de

Resultados

Indicadores de Desempenho

Definir a

arquitetura da

informação

Índice de redundância

dos dados

Numero de mudanças nas

aplicações devido ao realinhamento

com o modelo de dados

Gerenciar projetos Numero de projetos

completados no prazo

Numero de horas de treinamento em

gestão de projetos

Gerenciar a

qualidade

Quantidade de

defeitos

Numero de peer reviews (revisões)

de garantia de qualidade

Plano de Tecnologia da Informação cont. COBIT

101

Processo de TI Medição de Resultados Indicadores de Desempenho

Definir e gerenciar os

níveis de serviço

Percentual dos serviços de TI que tem

níveis de serviço medidos

Frequência de pesquisa de satisfação

com os clientes

Gerenciar serviços

terceirizados

Numero de provedores de serviço que

não atendam os níveis de serviço

contratados

Numero de aditivos contratuais

Gerenciar desempenho

capacidade

Numero de processo,finais de negocio

que sofreram parada e causada por

desempenho e capacidade

inadequada de TI

Numero de processos críticos de

negocio não cobertos por um plano

formal de disponibilidade de serviços

Garantir a segurança

dos sistemas

Compliance com os requisitos de

segurança

Numero de dias de treinamento para

prevenção de incidentes

Identificar e alocar

custos

Custo-benefício atual de TI Percentual de variação entre o

orçamento realizado e o planejado

Gerenciar central de

serviços e incidentes

Tempos médios de resolução de

problemas

Índice de satisfação dos usuários

com o suporte em 1º nível

Gerenciar operações Grau da redução dos atrasos e

desvios da programação da produzo.

Frequência de atualização de

procedimentos operacionais

Plano de TI => Objetivos de

Desempenho

Abordagem BSC – Balanced Scorecard

Como já visto a metodologia BSC prevê a

utilização de indicadores de atendimento dos

objetivos estratégicos por 4 perspectivas :

Financeira

Cliente

Processos Internos


102

Plano de TI => Objetivos de Desempenho exemplo típico da área de TI (Fernandes & Abreu 2008)

Perspectiva Indicador

Financeira Nova receita gerada por soluções de TI

Retorno de Investimento de TI

Custo de retrabalho de sistemas

Custo da exposição ao risco de TI

Cliente (usuário –

cliente interno ) Satisfação do usuário com sistemas

Satisfação do usuário com serviços de TI

Cobertura de treinamento para usuários

Participação dos usuários no desenvolvimento de

novos projetos

Processos Internos

Aprendizado e

crescimento

103

Plano de TI => Objetivos de Desempenho exemplo típico da área de TI (Fernandes & Abreu 2008)

Perspectiva Indicador

Financeira

Cliente (usuário –

cliente interno )

Processos Internos Produtividade do desenvolvimento

Taxa de entregas de projetos no prazo

Defeitos de softwares entregues para produção

Disponibilidade de aplicações

Disponibilidade de infra estrutura

Eficiência do1º nível do service desk

Qualidade dos projetos

Aprendizado e

crescimento

Percentual de profissionais certificados

Satisfação dos colaboradores

Horas-ano de treinamento por colaborador

Projetos de inovação em desenvolvimento

Rotatividade dos colaboradores

Retenção de talentos 104

Plano de TI - Acordos Níveis de

Serviços Estabelecer acordos de níveis de serviço

compõe as função do Gerenciamento de

Serviços.

Conforme ITIL (Information Technology Infrastructure

Library) isto corresponde aos processos de :

Negociar os SLA (Service Level Agreements) da TI ; dos

fornecedores de serviço internos os OLA (Operational Level

Agreements) e os UC (Underpinning Contracts) com os

fornecedores externos

Medir

Gerenciar

Melhorar a qualidade dos serviços de TI

a um custo aceitável. 105


Serviços - exemplos Os acordos de serviço são estabelecidos para

Serviços de sistema (desenvolvimento, manutenção,

implantação de pacotes)

Serviços de segurança da informação

Serviços de suporte ao usuário (service desk, resolução

de incidentes

Disponibilidade de aplicações

Disponibilidade de infra estrutura

Outros atributos como por exemplo a exigência que um

de que um fornecedor implante em determinado prazo

um determinado nível do CMM ou a ISOIEC 20000.

106


Serviços - exemplos Os acordos de serviço podem estabelecer

também metas de desempenho caso área ainda

não tenha alcançado os níveis de serviço

acordados.

Desempenho atual em termos de atendimento aos

níveis de serviço requisitados pelo cliente/usuário

Capacidade da infraestrutura [Recursos Humanos;

armazenagem e transmissão de dados (redes locais e

externas)]

Capacidade de prover aplicações nos prazos

requeridos

107

Plano de TI – Definição da infraestrutura (Fernandes &

Abreu: 2008)

A infraestrutura deve ser avaliada para verificar seu alinhamento

estratégico e com a continuidade do negócio.

Para a avaliação em relação ao alinhamento estratégico

deve-se

Identificar novas tecnologias ou atualizações tecnológicas que atendem a

objetivos estratégicos da empresa.

Identificar se a infraestrutura atual permite o suporte adequado aos

objetivos estratégicos da empresa

Avaliar o impacto das necessidades de aplicações sobre a infraestrutura

em termos das requisições por mais capacidade dos recursos

Avaliar o impacto da arquitetura de TI sobre a infraestrutura

Avaliar se a infraestrutura atende aos objetivos de desempenho e aos

níveis de serviço estabelecidos anteriormente

Avaliar os riscos que a infraestrutura representa para a continuidade do

negócio

Avaliar se a infraestrutura atende aos requisitos da compliance relativos

aos marcos de regulação da SOX; Basileia II ou outras exigências legais

108

Plano de TI – Definição da infraestrutura (Fernandes &

Abreu: 2008;67)

Verificar necessidade de gaps – de lacunas que comprometem os

objetivos do negócio. Um outsourcing total ou parcial pode ser

considerado para atender as necessidades estratégicas.

Pretende-se com este Plano definir :

Os serviços de infraestrutura de TI requeridos pelo negocio, respeitado o

planejamento estratégico; a continuidade operacional dos negócios e as

questões de compliance

Os recursos computacionais requeridos para apoiar o negocio

Como estes recurso serão dispostos na organização

Quais e onde as novas tecnologias serão implantadas

Quais recursos deverão ser desativados

Quais recursos deverão receber upgrade

Quais recursos serão compartilhados entre unidades da organização

Requisitos e dispositivos de segurança da infraestrutura lógica e física

109

Plano de TI – Definição Capacidade de

Recursos (Fernandes & Abreu: 2008)

A Governança de Ti deve planeja =>

Capacidade dos recursos computacionais

(HW, SW adquiridos e Infraestrutura)

Capacidade dos recursos humanos para

Atender novos projetos

Atender à demanda por manutenção das

aplicações existentes

110

Plano de TI – Definição Estratégia de

outsourcing (Fernandes & Abreu: 2008)

Efetuada a definição das necessidades de aplicações,

arquitetura de TI, capacidade requerida a Governança

de Ti inicia a ponderar o que terceirizar. Os fatores que

levam a terceirizar frequentemente:

Necessidade de focar o negocio principal

Complexidade das soluções de TI – requer

especialistas

Mudança tecnológica da TI muito rápida nem sempre

pode ser acompanhada pela empresa

Custo alto – busca de redução de custo

Evitar riscos ao transferir investimentos em TI a

terceiros. 111



Exemplos frequentes de terceirizações

Mão de obra especializada (Consultorias, “PJ”)

Serviços de data center

Serviços de service desk

Desenvolvimento e manutenção de sistemas

Algumas atividades relativas à segurança da

informação

Há exemplos de terceirizações completas da área em

um ou vários fornecedores

112



Havendo terceirizações extensas ou completas

os profissionais da empresa devem: Planejar e estabelecer os acordos de níveis de serviço

Planejar e estabelecer contratos de apoio com os fornecedores

externos

Manter e efetuar o Planejamento Estratégico de TI da empresa

Monitorar os projetos e acompanhar as demandas

Manter e continuamente estimular da inteligência tecnológica da

empresa para detectar novas tecnologias que poderão gerar ou

suportar novos negócios ou gerar uma vantagem competitiva

A terceirização parcial requer adicionalmente dos

profissionais da empresa conhecimento em

Planejamento e Gestão de Projetos

113

Plano de TI – Definição da operação de

serviços (Fernandes & Abreu: 2008)

Compreende: Serviços e produtos de TI – suporte; disponibilidade de sistemas

e de infraestrutura; atendimento de chamados; treinamento;

desenvolvimento de projetos; sistemas; elaboração de planos

em conjunto com os seus clientes (internos – usuários)

Processos de atendimento ao cliente - front-office

Processos de desenvolvimento dos processos de front-office,

back-office e de gestão

Processos de gestão do front-office e back-office

Biblioteca de ativos (processos, artefatos, sistemas,

metodologias de documentação e desenvolvimento de

processos e projetos, scripts do service desk , gestão de

incidentes.

Organização da estrutura com responsabilidades e atribuições

Competências requeridas dos recursos humanos envolvidos 114

Plano de TI – Definição da Politica de

segurança da informação (Fernandes & Abreu: 2008)

A política de segurança é vinculada ao risco que a TI representa

para a continuidade do negocio e ao atendimento dos requisitos de

compliance dos marcos de regulação exterior (SOX; Basileia II; Atos

governamentais) :

Quanto mais interconectada for a empresa e quanto mais

estratégico for a sua TI mais profunda deverá ser sua política de

segurança (O risco de interrupção do negocio é maior).

A ISO/IEC 27002 (Política de segurança da informação)

recomenda a avaliação dos seguintes requisitos

O impacto nos negócios resultante de uma falha de

segurança

Probabilidade da ocorrência de falhas, frente às

vulnerabilidades encontradas

A seleção dos controles de segurança da informação mais

adequados à analise de riscos e vulnerabilidades 115

Governança de TI

Mecanismos de decisão em TI (Weill

&Ross; 2004) relativos a :

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Estratégia de infra estrutura de TI

Necessidade de aplicações

Investimento e priorizações

116

Governança de TI Padrões de decisão (Weill & Ross; 2004):

Monarquia de Negócio => os executivos seniores de negocio

tomam as decisões relativas à TI

Monarquia de TI => os profissionais de TI tomam todas as

decisões pertinentes à TI

Feudal => cada área ou unidade de negocio da empresa decide

sobre a TI de forma isolada

Federal => tanto a matriz, a holding ou o “board” juntamente

com as unidades de negócio tomam as decisões relativas à Ti

Duopólio de TI => as decisões são derivadas de acordo entre os

executivos de TI e outros grupos de negócio

Anarquia => indivíduos e pequenos grupos tomam suas próprias

decisões baseadas em suas necessidades locais

Na prática as decisões são tomadas por um

conjunto destes arquétipos.

117

Governança de TI – Operações de

serviços de TI (Fernandes e Abreu:2008;94)

Serviços

Organização

118


serviços de TI - SERVIÇOS

Serviços – Visão Clássica Simultaneidade da produção

Serviços teriam de ser produzidos e consumidos simultaneamente - produtos não.

Necessária participação do cliente Serviços precisariam da presença do cliente

para serem produzidos – produtos não.

Intangibilidade Serviços seriam intangíveis – produtos seriam

tangíveis

119


serviços de TI - SERVIÇOS

120

Uma operação (não somente de TI) entrega um “pacote” ao

seu cliente, um conjunto de elementos, alguns mais e

outros menos estocáveis.

Os serviços com elementos “estocáveis”, não concebidos

pela percepção clássica, compreendem uma categoria da

maior relevância na nova economia.

Os serviços, bens não físicos, podem ser estocáveis e

transmissíveis (como um software, por exemplo), como as

próprias informações, elementos essenciais na nova

economia. Assim surgem dois tipos de elementos os :

Estocáveis

Não Estocáveis

Governança de TI – Operações de serviços

de TI - SERVIÇOS

121

Elementos Estocáveis Entre os elementos estocáveis, há os comummente chamados de

“facilitadores”.

A refeição servida durante o voo , o veículo da locadora de carros, a

fita de vídeo / DVD na locadora são exemplos de elementos

estocáveis fornecidos no pacote de valor do serviço.

Note-se que pode haver ou não a transferência de propriedade do

elemento estocável (no caso da refeição ocorre e no aluguel do

carro não).

São também sem transferência de propriedade, as “instalações de

apoio”, ou seja, os recursos que, permitem a realização do serviço

tais como o consultório do medico, o quarto do hotel etc.

Assim percebe-se que dos elementos estocáveis há os que

tem sua propriedade transferida ao cliente por ocasião da

prestação do serviço e outros não terão esta transferência.


de TI - SERVIÇOS

122

Elementos Não Estocáveis

Elementos Essenciais do serviço quando

atrelado ao escopo do serviço.

pontualidade, frequência de partidas e segurança

numa linha aérea ou no metrô, a qualidade do

diagnóstico e qualidade do relacionamento médico-

paciente num atendimento médico, qualidade de

ensino em uma escola.

os elementos não estocáveis essenciais são

considerados pelo cliente como condições sine qua

non, ou seja,sua ausência desqualifica, o prestador

de serviço.


de TI - SERVIÇOS

123

Elementos Não Estocáveis

Elementos assessórios os não atrelados

obrigatoriamente ao escopo do serviço. Fornecedores que apresentam os elementos não estocáveis

essenciais em níveis aceitáveis ao cliente, leva frequentemente

à opção por aquele que se diferencia em termos dos elementos

não estocáveis acessórios.

Exemplos

Qualidade de entretenimento (como filmes exibidos a bordo);

Qualidade da refeição servida.

Portanto é falsa a impressão de que os não estocáveis

acessórios sejam “menos importantes” que os não estocáveis

essenciais. Ambos (juntamente com os estocáveis), têm seu

papel na construção de uma vantagem competitiva sustentável.


serviços de TI – SERVIÇOS Adaptado de CORRÊA, HENRIQUE L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de

satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.

124


serviços de TI – SERVIÇOS (Fernandes & Abreu 2008; 96)

125

Operação do Escritório do CIO (Chief

Information Officer)

Note do profissional (CIO) ao conjunto

(grupo; equipe) de elementos

“Escritório”

Conceito difundido pelo Gartner Group

para alavancar a capacidade de

resposta do CIO e permitir sua atuação

mais centrada em gestão e

coordenação.



126

Incumbências do Escritório do CIO

respeitado o tamanho da organização. Planejamento e gestão financeira e orçamentária da

área de Tl;

Planejamento da arquitetura técnica;

Gestão dos recursos humanos de Tl;

Planejamento estratégico de Tl;

Gestão do relacionamento com o negócio;

Comunicação;

Escritório de projetos;



127

Incumbências do Escritório do CIO

respeitado o tamanho da organização. Auditorias de compliance;

Gestão do portfolio;

Melhoria da excelência operacional da Tl e melhoria

contínua;

Gestão do risco da Tl;

Planejamento da continuidade do negócio;

Planejamento da segurança da informação;

Gestão dos fornecedores;

Suporte ao CIO de uma maneira geral.



128

Os clientes do Escritório do CIO

O próprio CIO;

Superiores do CIO;

Executivos de áreas funcionais da empresa;

Gerentes da área de Tl;

Fornecedores de serviços contratados e

cadastrados;

Usuários de uma forma geral;

Fornecedores de equipamentos e materiais.



129

Os serviços Não estocáveis essenciais

do Escritório do CIO

Entrega do orçamento de Tl dentro do prazo

e com qualidade;

Entrega dos relatórios gerenciais dentro do

prazo solicitado e com qualidade da

informação;

Disponibilização dos recursos aos projetos e

à operação dentro do prazo solicitado e de

acordo com as especificações ou perfis

solicitados;



130

Os serviços Não estocáveis essenciais do

Escritório do CIO

Entrega do plano de tecnologia da informação dentro do

prazo solicitado e com qualidade;

Elaboração de programas de capacitação e treinamento

do pessoal técnico e usuários dentro do prazo, de acordo

com os padrões da empresa e com qualidade;

Organização de projetos de forma rápida, conforme

padrões e com qualidade;

Disponibilização de contratos com fornecedores e

prestadores de serviços dentro dos prazos requeridos e

conforme as normas jurídicas adotadas pela empresa;

Atendimento a auditorias de compliance

conforme o requisitado pela empresa;

Gestão de contratos com fornecedores de

acordo com os processos estabelecidos;

Planejamento e implantação de melhorias na

operação dentro do prazo, custo e requisitos

especificados;

Elaboração de estudos e prospecção de novas

tecnologias de acordo com o plano de Tl;

Elaboração de ações de endomarketing para

implantação de iniciativas de Tl etc.



131


Escritório do CIO

Atendimento a auditorias de compliance conforme o

requisitado pela empresa;

Gestão de contratos com fornecedores de acordo

com os processos estabelecidos;



especificados;







132


Escritório do CIO

Atendimento a auditorias de compliance conforme o

requisitado pela empresa;

Gestão de contratos com fornecedores de acordo

com os processos estabelecidos;



especificados;







133

Os serviços Não estocáveis acessórios


Facilidade de acesso ao Escritório do CIO;

Flexibilidade na geração de relatórios;

Formas de acesso às informações gerenciais

geradas pelo Escritório do CIO;

Forma de atendimento dos profissionais do

Escritório do CIO;

Qualidade das instituições ou instrutores dos

programas de treinamento;



134

Os serviços Não estocáveis acessórios


Qualidade e competência percebida dos

profissionais do Escritório do CIO;

Métodos e metodologias aplicadas pelo

Escritório do CIO;

Certificações dos profissionais do Escritório

do CIO;

Processos certificados ou em conformidade

com padrões etc.



135

Os serviços Estocáveis com transferência de

propriedade do Escritório do CIO Relatórios gerenciais orçamentários, recursos humanos,

fornecedores, contratos, projetos, demandas e portfolio

de Tl;

Apresentações para o CIO;

Relatórios sobre indicadores de desempenho da área de

Tl;

Relatórios de compliance etc.

Instalações do pessoal do escritorio do CIO

Sistemas de informação de apoio às atividades do

escritoriodo CIO;

Bases de dados de conhecimento, normas e padrões

usados pelo Escritorio do CIO etc.



136

Os Requisitos de compliance dos serviços

prestados

Orçamento e contabilidade de custos;

Seleção e contratação de recursos humanos,

assim como a aspectos relativos a progressão,

benefícios e remuneração desses recursos;

Sourcing de produtos e serviços, de uma

maneira geral;

Segurança da informação (aplicáveis ao

Escritório do CIO);



137

Os Requisitos de compliance dos

serviços prestados

Comunicação da empresa, tanto interna

como externa;

E aboração de relatórios e formulários da

empresa;

Gerenciamento de projetos e demandas

da empresa;

Auditorias de Tl da empresa.



138

Os níveis de serviço do escritório de CIO

(Não da operação de TI !!!) ou seja da

Gestão. Atendimento ao prazo para elaboração do orçamento

de Tl;

Atendimento ao prazo do ciclo de elaboração do

Plano de Tl;

Taxa de defeitos dos dados orçamentários;

Taxa de defeitos dos dados em relatórios financeiros;

Taxa de defeitos dos dados em relatórios de projetos

e demandas;



139

Os níveis de serviço do escritório de CIO (Não

da operação de TI !!!) ou seja da Gestão. Taxa de defeitos dos dados em relatórios sobre

recursos humanos;

Taxa de defeitos dos dados em relatórios sobre

fornecedores;

Tempo requerido para disponibilizar recursos

humanos para a operação;

Tempo requerido para disponibilizar outros recursos

para a operação;

Recursos disponibilizados fora da especificação

solicitada;

Tempo requerido para geração e entrega de

relatórios;



140


da operação de TI !!!) ou seja da Gestão. Taxa de defeitos dos dados em relatórios sobre

recursos humanos;

Taxa de defeitos dos dados em relatórios sobre

fornecedores;

Tempo requerido para disponibilizar recursos

humanos para a operação;

Tempo requerido para disponibilizar outros recursos

para a operação;

Recursos disponibilizados fora da especificação

solicitada;

Tempo requerido para geração e entrega de

relatórios;



141


da operação de TI !!!) ou seja da Gestão.

Atendimento aos tempos de contratação de produtos

e serviços;

Atendimento aos tempos de elaboração de contratos

com fornecedores e prestadores de serviços;

Taxa de itens não aderentes às regras de compliance

por ciclo de auditoria;

Atendimento aos prazos de projetos de melhoria da

operação de Tl;

Atendimento ao programa de capacitação de

recursos humanos no prazo e no custo etc.



142

Os Processos de serviço do escritório de

CIO (Não da operação de TI !!!) processos de serviços podem ser classificados em

processos de front-office, back-office, desenvolvimento

de ativos e gestão.

Processos de front-office e de back-office são processos

de execução e de geração de produtos e serviços.

Os de front-office são aqueles onde ocorrem os contatos com os

clientes dos serviços.

Os serviços de back-office são aqueles que tem pouco ou

nenhum contato com os clientes dos serviços. São os serviços

de suporte, apoio e administrativos.

Processos de desenvolvimento de ativos são os

processos para o desenvolvimento e implantação dos

processos, métodos, metodologias, normas, padrões.

Os processos de gestão são aqueles empregados para

a gestão do desempenho dos processos de front-office,

back-office e de desenvolvimento de ativos



143


CIO (Não da operação de TI !!!) Processos de desenvolvimento de ativos são os

processos para o desenvolvimento e implantação dos

processos, métodos, metodologias, normas, padrões.

Os processos de gestão são aqueles empregados para

a gestão do desempenho dos processos de front-office,

back-office e de desenvolvimento de ativos



144


CIO (Não da operação de TI !!!)

Processos de front-office do Escritório do CIO

Atendimento a solicitações de serviços orçamentários e

financeiros;

Atendimento a solicitações de recursos humanos, materiais e

equipamentos;

Atendimento a solicitações de relatórios e informações

gerenciais;

Atendimento a solicitações de melhorias operacionais;

Atendimento a iniciativas planejadas para o Escritório do CIO;

Atendimento a solicitações de gestão de projetos;

Atendimento a solicitações de gestão do portfolio de Tl;



145



Processos de front-office do Escritório do CIO

Atendimento a solicitações de gestão de contratos de terceiros;

Atendimento a solicitações de estudo de novas tecnologias;

Atendimento a solicitações de ações de endomarketing;

Atendimento a solicitações de auditorias de compliance;

Atendimento a solicitações de serviços diversos (apresentações

para o CIO).

Observação: "Atendimento" aqui significa o entendimento dos

requisitos da solicitação dos serviços, a elicitação, compreensão

e aprovação dos requisitos dos serviços



146



Processos de back-office do Escritório do CIO Elaboração do orçamento de Tl;

Realização do controle orçamentário de Tl;

Realização de processos de contratação/alocação de recursos

humanos;

Desenvolvimento de programas de treinamento e de

capacitação;

Desenvolvimento e manutenção do plano de tecnologia da

informação;

Desenvolvimento e manutenção do portfolio de Tl;

Geração de relatórios gerenciais (orçamento, custos, demandas,

projetos, fornecedores, contratos, novas tecnologias etc);



147

Os Processos de serviço do escritório de CIO (Não

da operação de TI !!!)

Processos de back-office do Escritório do CIO Disponibilização de recursos humanos, materiais e de equipamentos;

Planejamento e implantação de melhorias em Tl;

Realização de estudos de novas tecnologias em apoio ao negócio;

Planejamento e execução de auditorias de compliance;

Geração de relatórios de compliance;

Desenvolvimento e manutenção de ações de endomarketing;

Desenvolvimento de materiais, relatórios e apresentações para o

CIO;

Condução de reuniões;

Participação em eventos;

Planejamento de eventos para Tl.



148

Os Processos de serviço do escritório de CIO (Não da

operação de TI !!!)

Processos de desenvolvimento de ativos do Escrit.do CIO

Desenvolvimento do processo e dos métodos de atendimento a

solicitações de serviços;

Desenvolvimento do processo e dos métodos de gestão e controle

orçamentário e de custos de Tl;

Desenvolvimento do processo de planejamento da tecnologia da

informação;

Desenvolvimento do processo de solicitação de recursos humanos e

outros recursos;

Desenvolvimento do processo e dos métodos de gestão de

fornecedores e de contratos;

Desenvolvimento do processo e dos métodos de gestão do portfolio

de Tl;



149

Os Processos de serviço do escritório de CIO (Não

da operação de TI !!!)

Processos de desenvolvimento de ativos do Escrit.do CIO

Desenvolvimento do processo e dos métodos de planejamento e

implantação de processos de melhoria da operação;

Desenvolvimento do processo e dos métodos de gestão de projetos;

Desenvolvimento do processo e dos métodos de prospecção

tecnológica;

Desenvolvimento do processo e dos métodos de endomarketing;

Desenvolvimento do processo e dos métodos de auditoria de

compliance;

Desenvolvimento de sistemas informatizados de apoio aos

processos.



150

Os Processos de serviço do escritório de CIO

(Não da operação de TI !!!)

Processos de gestão do Escritiório do CIO

Gestão da demanda das solicitações de

serviços;

Monitoramento e controle das solicitações de

serviços;

Monitoramento e controle dos processos;

Avaliação da qualidade dos serviços;

Avaliação de tendências dos serviços;

Controle do custo dos serviços;



151

Os Processos de serviço do escritório de CIO

(Não da operação de TI !!!)

Processos de gestão do Escritiório do CIO

Gestão da melhoria dos serviços;

Gestão dos ativos de suporte à operação do

Escritório do CIO;

Gerenciamento dos níveis de serviço



152

Ativos do escritório de CIO Catálogos e informações sobre novas tecnologias;

Metodologias usadas pelos processos;

Documentação dos processos definidos;

Repositório de medição sobre o desempenho dos processos;

Repositório de medição sobre o desempenho dos serviços,

projetos, contratos, fornecedores etc;

Formulários de apoio aos processos;

Padrões de relatórios gerenciais;

Metadados de indicadores e de medições (caracterização dos

indicadores de desempenho e níveis de serviços);

Plano de tecnologia da informação;

Portfolio de Tl;

Materiais de treinamento;

Sistemas de informação de apoio aos processos;

Dados dos recursos humanos de Tl;

Dados de fornecedores.



153

Competências requeridas para a operação do

escritório de CIO: Planejamento empresarial;

Planejamento em tecnologia;

Gestão financeira;

Gestão de tecnologia;

Gestão da mudança;

Gestão de projetos;

Gestão de fornecedores;

Gestão de pessoas;

Gestão da qualidade e melhorias;

Gestão de desempenho através de indicadores;

Resiliência (capacidade adaptativa);

Perfil de Controller,

Comunicação verbal;

Perfil de "pesquisador".


processos e sistemas (Fernandes & Abreu 2008; )

154

Os clientes de serviços de Processos e

Sistemas

Usuários de negócios;

Clientes externos que usam sistemas da empresa;

Fornecedores que usam sistemas da empresa;

Governo que usa saídas de sistemas de cunho legal;

Outros parceiros que possam usar os sistemas da

empresa;

Pessoas da comunidade que possam interagir com

sistemas da empresa etc.



155

Os serviços de Processos e Sistemas Não

estocáveis essenciais

Entrega de planos de projeto e estudos de viabilidade

conforme padrões, dentro do prazo, custo e com a

qualidade requerida pelos usuários;

Atendimento rápido a solicitações de projetos e

manutenções;

Atendimento rápido a solicitações de projetos de

processos;

Entrega de projetos de desenvolvimento de software

dentro do prazo, custo, requisitos e qualidade

acordados



156



Entrega dos projetos de implantação de softwares

adquiridos de terceiros dentro do prazo, custo,

requisitos e qualidade acordados;

Entrega das solicitações de manutenção dentro dos

prazos, custos e requisitos;

Entrega das solicitações de extração de informações

dentro dos prazos, custos e requisitos;

Atendimento a solicitações de manutenções

emergenciais no tempo requerido e dentro dos

tempos padrões especificados;



157



Entrega dos relatórios gerenciais táticos e

operacionais relativos aos projetos de software,

projetos de processos e manutenções de software

dentro do prazo solicitado e com qualidade da

informação;

Manutenção da qualidade dos softwares;

Sugestão de alternativas de soluções de software

para os usuários de forma proativa.



158


estocáveis acessórios

Facilidade de acesso à área de processos e negócios

para realizar a solicitação de serviços;

Acesso rápido a informações sobre o status dos

projetos e manutenções de sistemas;

Uso de tecnologias de software que permitam o

atendimento aos requisitos de negócio solicitados

pelos usuários;

Capacidade de adicionar mais valor aos requisitos de

negócio solicitados pelos usuários, de forma a

atender melhor o negócio da empresa;



159



Demonstração de entendimento do negócio do

usuário;

Conhecimento do jargão usado na área do usuário;

Cumprimento de agendas de trabalho pelas equipes

de projeto;

Rápida resolução de dúvidas dos usuários;

Garantias de que os softwares foram especificados

considerando os requisitos de segurança da

informação estabelecidos pela organização;



160



Emprego de técnicas de reutilização de software para

acelerar o desenvolvimento;

Emprego de técnicas e estratégias de envolvimento

dos usuários no desenvolvimento;

Formas de acesso às informações gerenciais

geradas pela operação de processos e sistemas;

Forma de atendimento dos profissionais de

processos e sistemas;

Qualidade e competência percebida dos profissionais

de processos e sistemas;

Métodos e metodologias aplicadas por processos e

sistemas;

Certificações dos profissionais de processos e

sistemas;

Processos certificados ou em conformidade com

padrões internacionais de qualidade;

Uso de técnicas e métodos para a redução de falhas

e defeitos nos softwares entregues para os usuários.



161



Métodos e metodologias aplicadas por processos e

sistemas;

Certificações dos profissionais de processos e

sistemas;

Processos certificados ou em conformidade com

padrões internacionais de qualidade;

Uso de técnicas e métodos para a redução de falhas

e defeitos nos softwares entregues para os usuários.



162

Os serviços de Processos e

Sistemas Estocáveis com transferência de

propriedade Documentação dos projetos;

Documentação dos softwares (manuais de operação e de

usuários);

Relatórios gerenciais táticos e operacionais sobre os projetos de

software, de processos e das manutenções de software,

programadas ou emergenciais;

Software adquirido ou desenvolvido (quando houver

processamentos locais em processadores na casa do usuário);

Documentação de projetos de processo;

Relatórios sobre indicadores de desempenho da área de

processos e sistemas.



163

Os serviços de Processos e

Sistemas Estocáveis sem transferência de

propriedade

Instalações do pessoal de processos e sistemas;

Sistemas de informação de apoio às atividades de

processos e sistemas;

Bases de dados de conhecimento, normas e padrões

utilizados por processos e sistemas.

Governança de TI – Requisitos de

compliance aos serviços (Fernandes & Abreu 2008; )

164

Gestão de projetos de software;

Gestão de manutenções;

Desenvolvimento de software;

Desenvolvimento de projetos de processo;

Implantação de sistemas integrados de gestão;

Processos de software certificados;

Documentação dos projetos e dos softwares;

Segurança da informação (aplicáveis a processos e

sistemas);

Comunicação do andamento dos projetos e

manutenções;


Governança de TI – Requisitos de compliance aos

serviços de processos e sistemas (Fernandes & Abreu 2008; )

165

Gestão de projetos de software;

Gestão de manutenções;

Desenvolvimento de software;

Desenvolvimento de projetos de processo;

Implantação de sistemas integrados de gestão;

Processos de software certificados;

Documentação dos projetos e dos softwares;

Segurança da informação (aplicáveis a processos e

sistemas);

Comunicação do andamento dos projetos e

manutenções;


Governança de TI – Competências requeridas

para a operação dos serviços de processos e

sistemas (Fernandes & Abreu 2008; )

166

Planejamento e gestão de projetos;

Gestão de pessoal técnico;

Negociação e administração do tempo;

Métricas de software;

Métodos e técnicas de desenvolvimento de projetos de software;

Métodos e técnicas de desenvolvimento de projetos de

processo;

Métodos e técnicas de gestão da configuração;

Métodos e técnicas de desenvolvimento de requisitos;

Métodos e técnicas de inspeção e testes de software;

Métodos e técnicas de inspeção de projetos de processo;

Métodos e técnicas de controle da qualidade do software;

Métodos e técnicas de programação;

Linguagens de programação;


para a operação dos serviços de processos e

sistemas (Fernandes & Abreu 2008; )

167

Bancos de dados;

Monitores e utilitários;

Sistemas operacionais;

Redes de computadores;

Novas tecnologias de desenvolvimento de

software;

Técnicas de apresentação etc.

Governança de TI – Operação de serviços de infra

estrutura (modelo ITIL - Information Technlogy

Infraestructure Library) (Fernandes & Abreu 2008; )

168

A operação de infraestrutura compreende

Entrega de serviços (service delivery)

Suporte a serviços (service support)

Serviços de infraestrutura de TIC (Tecnologia de

Informação Comunicações) (sigla em inglês ICT)

Gestão de ativos de software

Governança de TI – Operação de serviços de infra

estrutura (modelo ITIL - Information Technlogy

Infraestructure Library) (Fernandes & Abreu 2008; )

169

Os clientes de Service delivery

Usuários de Negócios

Clientes dos serviços

Profissionais de TI

Executivos de TI

Fornecedores de TI


para a operação de serviços de infra estrutura –

service delivery (Fernandes & Abreu 2008; )

170

Planejamento e gestão de projetos;

Gestão de pessoal técnico;

Negociação e administração do tempo;

Planejamento e gerenciamento de níveis de serviço;

Planejamento e gerenciamento financeiro de serviços;

Planejamento e gerenciamento de disponibilidade dos serviços;

Planejamento e gerenciamento de capacidade;

Planejamento e gerenciamento da continuidade;

Tecnologias de níveis de serviço, gerenciamento da

disponibilidade, gerenciamento da capacidade, gerenciamento

da continuidade e gerenciamento financeiro;

Técnicas de auditorias em service delivery;

Conhecimento de ferramentas para service delivery.

Governança de TI – Clientes de serviços de infra

estrutura – service support (Fernandes & Abreu 2008; )

171

Usuários de negócios

Clientes de serviços

Profissionais de TI

Executivos de TI

Fornecedores de TI

Service desk

Governança de TI – Não estocáveis essenciais -

infra estrutura – service support (Fernandes & Abreu 2008; )

172

Recebimento de chamados dos usuários;

Atendimento para resolução de chamados relativos a

incidentes e eventos;

Atendimento para resolução de chamados relativos a

requisições de serviço;

Fornecimento de informações sobre o andamento dos

chamados;

Fornecimento de informações sobre o tratamento de

incidentes, eventos e requisições;

Fornecimento de informações sobre resolução de

problemas;

Fornecimento de informações sobre erros conhecidos;

Acesso à Base de Dados de Gerenciamento da

Configuração (Configuration Management Database);

Acesso à Base de Dados de Gerenciamento da Configuração

(Configuration Management Database);

Atendimento a Requisições de Mudança;

Fornecimento de informações sobre a biblioteca de mídia definitiva;

Realização de treinamentos, palestras e orientações sobre o uso dos

serviços de service support;

Encaminhamento de relatórios sobre gerenciamento de incidentes,

eventos e requisições, gerenciamento de problemas, gerenciamento

da configuração, gerenciamento da mudança, gerenciamento de

liberações e operação da centra: de serviços;

Realização de reuniões para aprovação e implantação de mudanças;

Encaminhamento de relatórios de auditorias de compliance;

Apresentação de resultados das melhorias dos processos dos

serviços etc.

Governança de TI – Não estocáveis essenciais -


173

Atendimento a Requisições de Mudança;

Fornecimento de informações sobre a biblioteca de mídia

definitiva;

Realização de treinamentos, palestras e orientações sobre o

uso dos serviços de service support;

Encaminhamento de relatórios sobre gerenciamento de

incidentes, eventos e requisições, gerenciamento de problemas,

gerenciamento da configuração, gerenciamento da mudança,

gerenciamento de liberações e operação da centra: de serviços;

Realização de reuniões para aprovação e implantação de

mudanças;

Encaminhamento de relatórios de auditorias de compliance;

Apresentação de resultados das melhorias dos processos dos

serviços etc.

Governança de TI – Competências requeridas-


174

175

Enfim ...Vejamos o Todo e não

somente a Parte !!!

Documents

Governança de TI - a-TI.pdf · PDF filegestão de conhecimento Ed. ... Günter Wilhelm Teoria Geral dos Sistemas Pré-Print São Paulo : ... 1900 1.65 1910 1.75 1920 1.86