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Governança Corporativa: Governança Corporativa: a a profissionalização da profissionalização da gestão em educaçãogestão em educação
Manoel AlvesManoel AlvesCurso de Formação de Consultores PGEQCurso de Formação de Consultores PGEQ
Fundação l´HermitageFundação l´HermitageSão Paulo - SP, 7 de julho de 2010
Economia AgrícolaSOCIEDADE PASTORIAL
Homem-
Natureza
Economia IndustrialSOCIEDADE FABRIL
Homem-
Máquinas Economia IntangívelSOCIEDADE DOCONHECIMENTO
Homem-
Idéias/Imagens
Fonte: Charles Goldfinger
Os Ciclos e as Mudanças Econômicas
A Sociedade do Conhecimentoprincipais características
VelocidadeVelocidade
ConectividadeConectividade
IntangibilidadeIntangibilidade
InovaçãoInovação
A Sociedade do ConhecimentoVelocidade Todos os aspectos que envolvem
as pessoas e as organizações ocorrem e mudam em tempo real
Conectividade Todas as coisas vão se conectando eletronicamente : pessoas, organizações, serviços, produtos, países etc.
Intangibilidade A maioria dos componentes econômicos são de valor tangível, mas os de valor intangível crescem mais rapidamente.
Inovação A introdução ou modificação de um serviço, produto ou processo na cadeia econômica se dá intervalos de tempo cada vez menor.
A Sociedade do Conhecimento
Numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única
fonte segura de competitividade duradoura é o
conhecimento.
Ikujiro Nonaka
Neste Mundo em mudanças contínuas e aceleradas não
faça previsões...
profissionalize a Gestão da sua Escola,
faça Gestão Estratégica!
Gestão Estratégica
Para onde vou? Pergunta Alice...
Lewis Carrol
Vale lembrar da históriaVale lembrar da históriada “Alice no País das Maravilhas”da “Alice no País das Maravilhas”
que, quando se viu perdida numa encruzilhada, que, quando se viu perdida numa encruzilhada, perguntou para o coelho que estrada deveria tomar?perguntou para o coelho que estrada deveria tomar?
O coelho quis saber para onde ela queria ir O coelho quis saber para onde ela queria ir e ela disse que não sabia.e ela disse que não sabia.
A resposta natural do coelho foi: A resposta natural do coelho foi: ““Então, qualquer caminho serve!”!”
Gestão Estratégica
GOVERNANÇAGOVERNANÇACORPORATIVACORPORATIVA
DIR
EÇ
ÃO
Como Ir
Onde Ir
GestãoEstratégica Profissional e Eficaz
RESULTADO
Uma Organização Educacional deve ser vista como um organismo em permanente organismo em permanente mudançamudança atuando num ambiente também
em permanente mudança.
Assim, ela precisa continuadamente realocarrealocar, reajustarreajustar e reconciliarreconciliar seus
recursos disponíveis com seus objetivos (sem esquecer as oportunidades e as ameaças de seu meio-ambiente) para potencializar sua capacidade de agiragir e
reagirreagir com flexibilidade diante das mudanças e das pressões que
necessariamente enfrenta.
Ambiente externo
ESCOLA
Sintonia entre ambos
ObjetivosRecursosPontos fortes e fracos
CircunstânciasAmeaças e oportunidades
Gestão Gestão EstratégicaEstratégica
Paradigma imediatistaO Mundo
Aqui
Minha Organização
Minha Cidade
Meu Estado
Meu País
Daqui a1 ano
Daqui a 100 anos
Hoje Daqui a1 mês
Daqui a10 anos
Paradigma operacionalO Mundo
Aqui
Minha Organização
Minha Cidade
Meu Estado
Meu País
Daqui a1 ano
Daqui a 100 anos
Hoje Daqui a1 mês
Daqui a10 anos
Paradigma estratégico
O Mundo
Daqui a1 ano
Daqui a 100 anos
Aqui
Minha Organização
Minha Cidade
Meu Estado
Meu País
Hoje Daqui a1 mês
Daqui a10 anos
Coerente com a Governança Corporativa...
Só haverá “gestão estratégica” desde que a Organização Educacional queira
e seja capaz de desenvolver uma avaliação crítica de seus próprios
fundamentos (teóricos/conceituais – teorias de administração, e
operacionais –práticas gerenciais), mediante a pesquisa e a implantação de gestão estratégica e inovadora.
A agilidade estratégica é mais importante
do que a própria estratégia... a habilidade
de uma organização em obter os
resultados pretendidos está mais
relacionada com a sua capacidade de
transformação permanente do que com o
domínio da estratégia correta.
Parafraseando Francis Gouillart,
Vice-Presidente da Gemini Consulting
A Profissionalização da Gestão Estratégica pela
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Governança significa:administrar, gerir, dirigir, comandar,
reger, controlar um EMPREENDIMENTO
(uma Corporação / Organização)(uma Corporação / Organização)
A Governança Corporativa amplia atualmente seu espaço nas pesquisas e
publicações em CCiências Gerenciaisiências Gerenciais.
A expressão Governança Corporativa emergiu nos últimos anos, mas seu
conteúdo é multissecular e transversal a distintos campos de conhecimento
(a psicologia social e organizacional, a antropologia, a sociologia, a economia, a
administração, a contabilidade, ao direito etc).
A Governança Corporativa objetiva, a partir dos novos contextos econômicos
e comerciais, propor processos e estruturas para uma convivência mais
harmônica e eficaz entre CAPITAL, GESTÃO, PROPRIETÁRIOS,
ORGANIZAÇÃO e SOCIEDADE.
A Governança Corporativa “é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre seus órgãos de administração.
As boas práticas de Governança Corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da aumentar o valor da
organizaçãoorganização, facilitar seu acesso ao facilitar seu acesso ao capital,capital,
melhorar o seu desempenhomelhorar o seu desempenho e contribuir contribuir para a sua perenidadepara a sua perenidade.”
Código do IBGC Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa
São princípios básicos da Governança Corporativa:
1. TRANSPARÊNCIA(disclosure)
2. EQUIDADE
3. PRESTAÇÃO DE CONTAS (accountability)
4. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
1. TRANSPARÊNCIA(disclosure)
• Franquia à Informação(econômica - financeira e demais
fatores)
• Comunicação Interna e Externa
• Clima de Confiança (interna e nas relações com terceiros)
2. EQUIDADE
Tratamento justo e igualitário :acionistas minoritários, empregados, clientes, fornecedores, credores etc.
3. PRESTAÇÃO DE CONTAS (accountability)
Os órgãos de administração na Governança Corporativa devem prestar contas de sua atuação e
responder pelos seus atos
4. RESPONSABILIDADE SOCIAL
O zelo pela perenidade da organização (visão de longo prazo e sustentabilidade) devem incorporar na gestão as questões
sociais e ambientais.
Responsabilidade Corporativa é uma visão que contempla os relacionamentos com as
comunidades onde a Organização Educacional atua e com a Sociedade.
A Governança Corporativa cuida da Relação entre a Organização
Educacional, os Proprietários e o Processo Decisório, especialmente
quando se trata de proteger o capital.
refere-se à família / proprietários à composição societária à organização / negócio
e às suas inter-relações nas áreas financeira jurídica afetiva
dentro de um determinada Cultura Organizacional (4 sub-sistemas)
A Governança Corporativa estabelece procedimentos para alinhar interesses distintos (pessoas e grupos) a partir de
uma mesma Cultura Organizacional
Estabelecer procedimentos que superem os interesses individuais em
função do desenvolvimento da Organização (coletivo)
A Governança Corporativa cria as condições para que a racionalidade, a objetividade e as ciências gerenciais
imperem sobre as expectativas pessoais
Constitui-se por conquistas e renúncias individuais e do grupo, que se integram
e interagem, considerando que os perigos e as oportunidades andam
juntas na tomada de decisão
A Governança Corporativa tem sua origem e seu foco no conjunto de relações da
Organização Educacional:
•relações inter-pessoais
•relações de poder
•processo de comunicação
•processo decisório
Implantar a Governança Corporativa na Gestão Educacional pressupõe:
. Planejamento Estratégico
. pessoas para uma administração competente
. demanda de capital (desenvolvimento da atividade)
. atualização e desenvolvimento tecnológico
Implantar a Governança Corporativa é como “reformar uma Escola”
1. Planejamento (objetivos pretendidos)
2. Orçamento (investimento possível)
3. Arquiteto (consultor externo)
4. Operários (agentes e assessores internos)
“ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS”
1. familiares
2. multifamiliares
3. associativas (em geral religiosas)
a maioria das organizações no mundo é familiar
Na Governança Corporativa é necessário superarsuperar o conceito de
“DONO”DONO”
Ser sócio ou membro da família não Ser sócio ou membro da família não faz de ninguém um “dono” quando há faz de ninguém um “dono” quando há
tantas pessoas envolvidas tantas pessoas envolvidas (especialmente em organizações de
interesse social acentuado como é a Escola)
O que de fato os responsáveis pelas Escolas desejam?
Quais são suas perspectivas e projetos para o futuro das Escolas
que “mantém”?
Existe a real preocupação com o desenvolvimento e a perpetuação
da Escola por várias gerações?
Sinceridade na resposta ...!!??Sinceridade na resposta ...!!??
Hoje, com raras exceções - estas cada vez mais bem sucedidas - não se percebe visão estratégica de longo prazo no setor de educação privada e publica
voltada para a gestão e o desenvolvimento da organização educacional com foco na próxima
geração.
Certeza ...!!??Certeza ...!!??
Somente uma...
Quanto mais cedo o processo de Governança Corporativa for
implementado na organização educacional, maiores serão as chances de que ela sobreviva à
próxima geração.
Futuro ...!!??Futuro ...!!??
Não esperem os herdeiros dizerem que não querem saber do negócio, nem que surjam sinais de desconforto ou conflito de interesse entre “sócios”...
... é preciso agir já. (ser pró-ativo)
São raros os casos de organizações São raros os casos de organizações educacionais funcionando com a educacionais funcionando com a
segunda geraçãosegunda geração((exceção para as confessionais)exceção para as confessionais)
identificar constantes e ciclos seria identificar constantes e ciclos seria prematuro... mas devemos buscar prematuro... mas devemos buscar
tendências!tendências!
Atenção !!!Atenção !!!
Nos 20 anos diante de nósNos 20 anos diante de nós(uma geração à frente)(uma geração à frente) haverá uma haverá uma
verdadeira revolução na gestão e no verdadeira revolução na gestão e no mercado educacionalmercado educacional
Sobreviverá quem souber preparar a Sobreviverá quem souber preparar a organização educacional e a organização educacional e a
próxima geração de gestores e próxima geração de gestores e lidereslideres
Governança Corporativa constitui-se Governança Corporativa constitui-se no desafio de profissionalizar a no desafio de profissionalizar a
gestão e preparar adequadamente a gestão e preparar adequadamente a Organização EducacionalOrganização Educacional, a próxima , a próxima geração de gestores, de acionistas e geração de gestores, de acionistas e
também, porque não, de também, porque não, de “investidores”.“investidores”.
Você já profissionalizou a gestão e tem Você já profissionalizou a gestão e tem alguém apto a substituí-lo(a) alguém apto a substituí-lo(a) na sua Escola (organização na sua Escola (organização
educacional)?educacional)?
NÃO !?NÃO !?
Então é hora de começar a agir e a Então é hora de começar a agir e a pensar no processo sucessório.pensar no processo sucessório.
Alguns critérios para definir o Alguns critérios para definir o
processo sucessório processo sucessório (e o sucessor):(e o sucessor):
1. maturidade, e não idade2. preparo técnico, e não hegemonia
familiar3. liderança no processo, e não unção
do “fundador”
Alguns Indicadores de Competência a Alguns Indicadores de Competência a considerar no processo sucessórioconsiderar no processo sucessório
ÁREAS INDICADORES DE COMPETÊNCIAESTRATÉGICA • Habilidade em discernir e tomar decisão.
• Visão social madura (incluindo justiça social e transformação sistêmica)• Expertise para os negócios (administração, leis, finanças etc.)
CULTURAL • Sensibilidade para a cultura, história e tradição da Organização.• Habilidade para “transladar” valores históricos para as realidades atuais.• Interesse apaixonado pelos pobres.• Capacidade em lidar com ambigüidades.
PESSOAL • Espiritualidade/ auto-centração.• Habilidade para administrar conflitos.• Capacidade para pensar sistemicamente.• Auta-confiança adequada.
Capacitação das Novas Gerações:Capacitação das Novas Gerações:
1. estudo / cursos2. estágios3. trainee
4. coaching5. gerenciamento de carreira
(supervisão média, gerência e diretoria)
Um bom começo é o chão da fábrica (... sala de aula)
A Gestão, hoje, é infinitamente mais complexa e com maiores riscos
No futuro as boas práticas da Gestão Corporativa não serão mais apenas
uma opção, mas uma exigência
A Governança Corporativa não é mais um modismo em Administração... é o
futuro das organizações!
A integração dos sistemas familiar, A integração dos sistemas familiar, societário e empresarial (do negócio) societário e empresarial (do negócio)
se dá por meio de mecanismos se dá por meio de mecanismos estabelecidos nos Órgãos de estabelecidos nos Órgãos de
Governança Corporativa:Governança Corporativa:
1.1.Assembléia de Acionistas Assembléia de Acionistas 2. Conselhos 2. Conselhos (Familiar, de Administração, (Familiar, de Administração,
Superior, Consultivo, de Sócios etc.)Superior, Consultivo, de Sócios etc.)3. Gestão Executiva3. Gestão Executiva4. Conselho Fiscal4. Conselho Fiscal
5. Auditoria Independente5. Auditoria Independente
Assembléia ou Conselho de AcionistasAssembléia ou Conselho de Acionistas
• Delibera sobre distribuição de ações ou Delibera sobre distribuição de ações ou quotas entre sócios – familiaresquotas entre sócios – familiares
• Define aumento ou redução de capital Define aumento ou redução de capital socialsocial
• Reforma Estatutos Reforma Estatutos • Define a estrutura organizacionalDefine a estrutura organizacional
• Gerencia os acordos entre familiares Gerencia os acordos entre familiares e/ou acionistase/ou acionistas
• etc etc etc etc etc etc etc etc etc ... etc etc etc etc etc etc etc etc etc ...
• Exige RESULTADOSExige RESULTADOS
Conselho de Administração
É o mais importante órgão de Governança Corporativa
Permite uma estrutura de gestão mais balanceada
Oferece suporte ao Principal Executivo
FOCOFOCO: no desempenho.: no desempenho. no resultado,no resultado, na gestão ena gestão e
no futuro da organizaçãono futuro da organização
Conselho de Administração:Conselho de Administração:
1.1.diversos níveis de atuaçãodiversos níveis de atuação(inerte, controlador, estratégico, executivo)(inerte, controlador, estratégico, executivo)
2. composição mista 2. composição mista (ao menos um terço de profissionais (ao menos um terço de profissionais
independentes)independentes)3. profissionais de fora da organização3. profissionais de fora da organização
4. presidente distinto do presidente 4. presidente distinto do presidente executivoexecutivo
Este órgão caracteriza boa prática em Este órgão caracteriza boa prática em Governança CorporativaGovernança Corporativa
As principais atribuições do Conselho de Administração são:
• proteger e valorizar o patrimônio da organização e dos “acionistas”
• agregar valor ao negócio• maximizar o retorno do investimento
• preservar a cultura organizacional (valores, crenças e princípios)
• zelar pela perpetuação da organização
• estabelecer diretrizes e posicionamentos estratégicos
• enfim:
1. defender os interesse dos shareholders (acionistas e investidores – os “apostadores”)
2. conciliar todos os interesse de todas as partes interessadas - os stakeholders:
credores, fornecedores, clientes, empregados, comunidades, governo,
funcionários, colaboradores e dirigentes, herdeiros etc. aqueles que assumem algum
tipo de risco, direto ou indireto, na organização
O Conselho de Administração age preventivamente:
1. ao otimizar o desempenho (competitividade e resultados no curto, médio e longo prazos)
2. ao qualificar a gestão (integração, competência e profissionalização na gestão)
3. ao garantir o futuro (posicionamento estratégico,viabilidade do negócio, atualização dos serviços e produtos)
Inúmeros estudos têm indicado a relação direta existente entre a composição e a competência profissional do Conselho de
Administração (maior o número de Conselheiros externos e
independentes) e o RESULTADO da organização.
O Principal ExecutivoO Principal Executivo(presidente, diretor geral, CEO etc.)(presidente, diretor geral, CEO etc.)
• Executa as diretrizes e políticas do Executa as diretrizes e políticas do ConselhoConselho
• Implementa as estratégias do ConselhoImplementa as estratégias do Conselho• Coordena os demais dirigentes e Coordena os demais dirigentes e
gerentesgerentes• Cria sistemas de controle internoCria sistemas de controle interno• Monitora o fluxo de informações Monitora o fluxo de informações
• Presta contas da sua gestãoPresta contas da sua gestão
• Responde pelos RESULTADOSResponde pelos RESULTADOS
Os 3 Círculos da Organização Familiar
SÓCIOS
ORGANIZAÇÃOFAMÍLIA
(7)
(6)
(5)
(4)
(3)
(2)(1)
• Membros da Família (1)• Membros da Família empregados na Organização (2)• Membros da Família Sócios (3)• Membros da Família, Sócios e Empregados na Organização (4)• Sócios que não são da Família, nem Empregados (5)• Sócios que não são da Família, mas atuam na Organização (6)• Empregados que não são da Família, nem são Sócios (7)
As organizações educacionais que buscam Resultados e preocupam-
se com o seu Futuro não necessitam abrir o capital na Bolsa
de Valores para dotar-se dos mecanismos propostos para uma eficaz Governança Corporativa
(até porque no Brasil a maioria das “empresas da bolsa” deixam também
a desejar neste aspecto).
Quanto maior a transparência, melhor os resultados.
Para o equilíbrio entre o nível deliberativo e o nível executivo é imperativo definir atribuições e
níveis de alçada, no âmbito estratégico.
O conjunto de relações e procedimentos deve se fundamentar em um Código de Código de
ÉticaÉtica e em um Código de Normas e Código de Normas e CondutaConduta, elaborados conforme os Valores, Princípios e Políticas da
organização.
Tais instrumentos devem igualmente refletir a responsabilidade social e
ambiental da organização
A Evolução e a Profissionalização da Gestão deve dar-se em 3
Núcleos
. Governança Corporativa (Relações e Estruturas)(Relações e Estruturas),,
• Gestão (Mantenedora),(Mantenedora),
• Direção (Escola).(Escola).
Para cada um desses 3 Núcleos pode-se identificar vantagens e desvantagens estratégicas, próprias da ORGANIZAÇÃO
FAMILIAR, nas seguintes dimensões: 1. Missão e Visão; 1. Missão e Visão;
2. Cultura; 2. Cultura; 3. Liderança e 3. Liderança e
4. Atitudes Pessoais.4. Atitudes Pessoais.
Identificar onde, quando e como tais dimensões promovem novas estruturas ou
são fatores de resistência à mudança é imprescindível para acelerar as
transformações desejadas.
Vantagens e Desvantagens Estratégica do Modelo Familiar de Negócios
ATRIBUTOS VANTAGEM ESTRATÉGICA
POTENCIAL
DESVANTAGEM ESTRATÉGICA POTENCIAL
MISSÃO, VISÃO COMPELIDA SUSTENTADA
DIVISÃO: MEMBROS FAMÍLIA / NÃO MEMBROS
CULTURA FONTE DE ORGULHONOME (MARCA)COMPROMISSOREPUTAÇÃO E HERANÇAFONTE DE IDENTIFICAÇÃO
INFLEXIBILIDADEBARREIRA À COLABORAÇÃOLIMITANDO FIDELIDADESBARREIRAS À COOPERAÇÃO
APEGO À IRRACIONALIDADE
LIDERANÇA CREDIBILIDADE HERDADA
CARISMÁTICA
SEM PERSPECTIVAS“MUITO ESPIRITUAL”OU “MUITO NEGÓCIO”CONTROLADORA
ATRIBUTOS VANTAGEM ESTRATÉGICA
POTENCIAL
DESVANTAGEM ESTRATÉGICA
POTENCIAL
POSTURAPESSOAL
ENGAJADO -COMPROMETIDO
INTRODUZIDOCEDO NOS NEGÓCIOS
CONTINUIDADE
COMPELIDO APARTICIPAR
SOLIDARIEDADE
LUTA DE PODER -BUSCA DE CARGOS
PRESENÇA INÚTILE EXCESSIVAMENTEPROLONGADA
PORTO SEGURO
CULPABILIDADE EM PARTIR
NÓS / ELES
Toda transição, especialmente quando se apresenta como fim de uma era, de um período, é difícil, penosa e dolorida.
Muitas vezes a experiência de escolher entre o CONTROLECONTROLE e a INFLUÊNCIAINFLUÊNCIA é
traumática para todas as gerações, especialmente para os mais avançados
em idade.
As opções possíveis diante da Governança Corporativa:
do Controle à Influência CONTROLE INFLUÊNCIA E
TRANSMISSÃO (continuidade)
CONFUSÃO ABANDONO/ RENÚNCIA
POSIÇÕES (ENCARGOS) DOS MEMBROS
TODAS AS MAIS IMPORTANTES
POSIÇÕES CHAVES POSIÇÕES INDISCRIMINADAS
NENHUMA
INFLUÊNCIA FAMILIAR
CONTROLE TOTAL RECIPROCIDADE INTERFERÊNCIA DESENGAJAMENTO
IMPACTO EXCLUSIVIDADE PODER PARTILHADO
INTROMISSÃO PERDA
RELAÇÃO COM OS OUTROS
TRABALHANDO PARA
TRABALHANDO COM
FALTA DE CONFIANÇA
SUBSTITUIDO
Um autor americano identifica 4 posturasposturas que podem caracterizar os Membros da
Família / Sócios ao optar pela Governança Corporativa na Organização:
• desengajamento,
• desidentificação,
• desencantamento e
• desorientação.
Um Novo Paradigma da Gestão
É URGENTE começar a se acostumar com a idéia de que, cada vez mais daqui para
frente, o Processo de Gestão, mais do que sobre a primazia da qualidade, do resultado
e da rentabilidade, centrar-se-á sobre a agilidadeagilidade em adaptar-se a novas
demandas e situações.
Na verdade, hoje, o exercício da gestão é a competência em administrar o novo, a administrar o novo, a
mudança e o imprevistomudança e o imprevisto.
Mudanças aceleradas exigem Planejamento.Planejamento.
Planejamento da AçãoAção e do seu FinanciamentoFinanciamento (orçamento).
Planejar é essencial, mas o planejamento tradicional,
demasiadamente rígido, estático, e muitas vezes de difícil interpretação, é
prejudicial.
Acaba sendo arrogante pensar que um certo número de informações relacionadas a partir de algumas variáveis (tecnologia, mercado de capital, competitividade do
produto, perfil do usuário, fluxo e disponibilidade de caixa, inflação,
demanda da clientela, cenário político etc), muitas vezes aleatórias e conjunturais,
possam predizer o futuro.
Gerir apostando tudo no planejamentoplanejamento seria nefasto para uma Organização
Educacional.
A inovaçãoinovação não surge de um plano pré-determinado, nem tampouco de umas
quantas cabeças. A inovação é um esforço diário de Governança Corporativa do qual
todos devem participarparticipar.
Todos os stakeholders (interessados), sem distinção, devem atuar, não somente
realizando uma atividade estabelecida, mas agregando valor à Organização
Educacional.
