FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

“Governança de TI: Estudo de Caso Eletrobras”

ALEXANDRE DOS SANTOS SILVA

ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER ASSIS MORENO JR

Rio de Janeiro, 4 de abril de 2013.

ii

“GOVERNANÇA DE TI: ESTUDO DE CASO ELETROBRAS”

ALEXANDRE DOS SANTOS SILVA

Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em

Administração como requisito parcial para

obtenção do Grau de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Administração

Empresarial

ORIENTADOR: DR. VALTER ASSIS MORENO JR

Rio de Janeiro, 4 de abril de 2013.

iii

iv

S586

Silva, Alexandre dos Santos.

Governança de TI: estudo de caso Eletrobras. / Alexandre

dos Santos Silva. – Rio de Janeiro: [s.n.], 2013.

184 f.; il.

Dissertação de Mestrado Profissionalizante em

Administração do IBMEC. 1. Administração de empresas – estudo de caso. 2.

Governança Federada de TI. 3. Eletrobras. I. Título.

CDD

658.00722

v

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família e à minha

maravilhosa esposa Alessandra, cujo incentivo, apoio,

compreensão e carinho contínuos foram fundamentais

para concluí-lo com êxito.

vi

DEDICATÓRIA PÓSTUMA

Dedico, também, este trabalho ao meu pai, Isaias da Silva,

que não pôde presenciar a sua conclusão, mas parte

importante deste trabalho foi realizada ao lado de seu leito

hospitalar, momentos antes de sua partida para uma das

moradas do Pai.

vii

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus por ser uma pessoa presente em todos os momentos de minha

vida e manter as suas mãos estendidas sempre que precisei de sustentação.

Agradeço à minha família, meus três filhos e especialmente a minha esposa, por apoiar-me

incondicionalmente neste desafio.

Agradeço à Diretoria do Operador Nacional do Sistema Elétrico, na pessoa do Diretor István

Gárdos e da Assistente Ângela Bessa, por terem viabilizado o meu curso de Mestrado, e aos

Executivos do Sistema Eletrobras, principalmente ao Paulo R. N. Mandarino, por sua

disponibilidade e apoio, sem os quais não seria possível a realização do estudo de caso.

Agradeço ao Prof. Dr. Valter de A. Moreno Junior, cujo conhecimento e inteligência

abrilhantaram esta pesquisa durante a sua orientação, sem o que a conclusão deste trabalho

seria quase impossível.

Agradeço ao colega de trabalho Luiz A. M. Fortunato, pelo envio de material sobre

Complexidade, à minha secretária Mônica Ninália pelo apoio nas transcrições, à bibliotecária

Marcia Nogueira do ONS pelo apoio na localização de artigos científicos e a todos os amigos

e irmãos em Cristo pelos momentos fraternais de estímulo e pelas suas orações.

viii

“Aquele que não é capaz de governar a si mesmo, não

será capaz de governar os outros.”

MAHATMA GHANDI

ix

RESUMO

Este trabalho busca trazer luz sobre a questão de operacionalização de um modelo de

Governança de TI Federada (GTIF) nas organizações, principalmente aquelas que possuem

subsidiárias, atentando-se para os aspectos de Complexidade nas Organizações, Padrões

Flexíveis e Independência Integrada envolvidos na viabilização deste modelo, com os quais a

organização busca alcançar os seus objetivos estratégicos e garantir um melhor alinhamento

entre TI e Negócio. Nesta pesquisa, investigam-se os facilitadores e as barreiras na adoção

deste modelo, assim como os benefícios e desvantagens inerentes a esse processo, suportado

por um estudo de caso sobre a migração de um Modelo de Governança Descentralizado para

um Modelo Federado em uma das maiores organizações do Setor Elétrico Brasileiro (SEB).

Os resultados das análises sugerem haver um efeito positivo do patrocínio e da

regulamentação setorial sobre operacionalização da GTIF, que dão suporte ao papel do

mediador no efeito da complexidade nos referidos resultados.

Palavras Chave: Governança Federada de TI, Alinhamento Estratégico, Sistemas Complexos,

Padrões Flexíveis, Independência Integrada.

x

ABSTRACT

This paper seeks to shed light on the question of operationalizing a model of Federated IT

Governance (FITG) in organizations, especially those that have subsidiaries, paying attention

to those aspects of Complexity in Organizations, Flexible Standards and Integrated

Independence involved in the feasibility of this model, with which the organization seeks to

achieve its strategic objectives and ensure better alignment between IT and Business. This

research investigates whether the facilitators and barriers in adopting of this model, as well as

the benefits and disadvantages inherent in this process, supported by a case study on the

migration of a Decentralized Governance Model for a Federated Model in one of the largest

organizations of the Brazilian Electric Sector (BES). The results of the analysis suggest that

there is a positive effect of sponsorship and sectorial regulation on the FITG

operationalization that supports the role of mediator in the effect of complexity in these

results.

Key Words: Federated IT Governance, Strategic Alignment, Complex Systems, Flexible

Standards, Integrated Independence.

xi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Centralidade de TI (Fonte: adaptado de Rau, 2004, p. 38). ...................................... 13

Figura 2: Contínuo organizacional (Fonte: Pearlson e Saunders, 2010, p. 232). ..................... 15

Figura 3: Benefícios dos modelos de Governança de TI (Fonte: Rockart et al., 1996, p. 52) . 16

Figura 4: Níveis de Complexidade (Fonte: Neto et al., 2008, apud Boulding,1956). .............. 23

Figura 5: Coevolução do alinhamento de TI (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey, 2006,

p.288). ....................................................................................................................... 28

Figura 6: Diagrama orientador do Contextualismo (Fonte: adaptado de Pettigrew, 1985, p.

657). .......................................................................................................................... 38

Figura 7: Modelo de Análise dos Dados (Fonte: adaptado de Lam e Lao, 2010, p. 78). ......... 48

Figura 8: Organização Empresarial Eletrobras (Fonte: Eletrobras, 2012). .............................. 50

Figura 9: Gráfico de participação por segmento (Fonte: Eletrobras, 2012). ............................ 53

Figura 10: Posicionamento Estratégico Eletrobras (Fonte: Eletrobras, 2012). ........................ 56

Figura 11: Investimento em TI em relação ao faturamento (fonte: PWC, 2011). .................... 62

Figura 12: Coevolução da TI no Sistema Eletrobras (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey,

2006). ...................................................................................................................... 126

xii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Vantagens e desvantagens da abordagem organizacional (Fonte: adaptado de

Pearlson e Saunders, 2010, p. 233). .......................................................................... 12

Tabela 2: Formas de Alinhamento TI e Negócio na GTIF (Fonte: adaptado de Fonstad e

Subramani, 2009, p.32). ........................................................................................... 17

Tabela 3: Propriedades da Coevolução (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey, 2006, p.288

apud Lewin e Volberda, 1999). ................................................................................ 27

Tabela 4: Compilação de dados dos gestores de TI levantados nas entrevistas. ..................... 41

Tabela 5: Compilação de dados do gestor não TI levantados nas entrevistas. ........................ 42

Tabela 6: Participação por empresa da receita bruta (Fonte: Eletrobras, 2012). ...................... 53

Tabela 7: Compilação de dados das empresas levantados nas entrevistas. .............................. 61

Tabela 8: Investimento em TI por setor de indústria, PWC (2011). ........................................ 63

Tabela 9: Barreiras para o alinhamento entre TI e Negócio. .................................................... 70

Tabela 10: Consequências da Falta de Alinhamento entre TI e Negócio. ................................ 72

Tabela 11: Fatores geradores de conflitos no comitê. .............................................................. 79

Tabela 12: Facilitadores do alinhamento entre os membros do comitê. .................................. 81

Tabela 13: Dificuldades para o alinhamento dos membros do comitê. .................................... 82

Tabela 14: Barreiras da migração para a GTIF ........................................................................ 83

xiii

Tabela 15: Benefícios da migração para a GTIF ...................................................................... 84

Tabela 16: Estímulo de Alinhamento em três vertentes ........................................................... 85

Tabela 17: Aspectos verticais segundo o Contextualismo (Pettigrew, 1985). ......................... 94

Tabela 18: Aspectos longitudinais segundo o Contextualismo (Pettigrew, 1985). .................. 90

Tabela 19: Principais Barreiras................................................................................................. 96

Tabela 20: Principais Facilitadores........................................................................................... 98

Tabela 21: Tipos de esforços para superar as barreiras ............................................................ 99

Tabela 22: Principais Desvantagens ....................................................................................... 100

Tabela 23: Principais Benefícios do Comitê .......................................................................... 101

Tabela 24: Principais Benefícios do Modelo .......................................................................... 102

Tabela 25: Eletrobras como sistema complexo adaptativo segundo Agostinho (2006). ........ 106

Tabela 26: Propriedades da complexidade no caso Eletrobras, segundo Benbya e McKelvey

(2006, p.288) apud Lewin e Volberda (1999). ....................................................... 111

Tabela 27: Padrões flexíveis caso Eletrobras ......................................................................... 114

Tabela 28: Independência integrada caso Eletrobras ............................................................. 117

xiv

LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

CAPEX Capital Expenditure

CIO Chief Information Officer

COBIT Control Objectives for Information and Related Technology

COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

COTISE Comitê de Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação do

Sistema Eletrobras

GC Governança Corporativa

GTI Governança de Tecnologia de Informação

GTID Governança de Tecnologia de Informação Distribuída

GTIF Governança de Tecnologia de Informação Federada

ITGI Information Technology Governance Institute

MME Ministério das Minas e Energias

ONS Operador Nacional do Sistema Elétrico

OPEX Operational Expense, Operational Expenditure

PESE Planejamento Estratégico do Sistema Eletrobras

PETI Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação

xv

SEB Sistema Elétrico Brasileiro

SOX Lei Sarbanes-Oxley

TCU Tribunal de Contas da União

TELECO Telecomunicações

TI Tecnologia de Informação

TIC Tecnologia de Informação, Automação e Telecomunicação

TO Tecnologia de Operação

xvi

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1

1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................................................. 3

1.2 OBJETIVOS................................................................................................................................................. 6

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .................................................................................................................... 7

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .................................................................................................................. 7

2 REVISÃO DA LITERATURA E REFERENCIAL TEÓRICO ................................ 8

2.1 GOVERNANÇA DE TI ............................................................................................................................... 8

2.2 GOVERNANÇA FEDERADA ................................................................................................................. 14

2.3 SISTEMAS COMPLEXOS ....................................................................................................................... 19

2.4 PADRÕES FLEXÍVEIS ............................................................................................................................ 29

2.5 INDEPENDÊNCIA INTEGRADA .......................................................................................................... 33

3 METODOLOGIA ................................................................................................ 35

4 ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS ........... 49

4.1 O SISTEMA EMPRESARIAL ELETROBRAS ..................................................................................... 49

4.2 ESTRATÉGIA ELETROBRAS ............................................................................................................... 54

4.3 O CONTEXTO ATUAL EXTERNO E INTERNO ................................................................................ 57

4.4 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA ELETROBRAS ................................................................... 59

4.5 OPERACIONALIZAÇÃO DA GTIF ...................................................................................................... 72

4.6 DISCUSSÃO DO CASO ............................................................................................................................ 87

xvii

5 CONCLUSÕES ................................................................................................ 117

5.1 IMPLICAÇÕES DOS RESULTADOS PARA O MEIO ACADÊMICO ........................................... 127

5.2 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DOS RESULTADOS ............................................................................ 129

5.3 RECOMENDAÇÕES PARA ELETROBRAS ...................................................................................... 130

5.4 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ....................................................................... 132

5.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .............................................................................................................. 133

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 135

APÊNDICE A (CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA E CONVITE ÀS EMPRESAS PARA PARTICIPAÇÃO) .................................................................... 143

APÊNDICE B (QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA COM OS GESTORES DE TI) ...................................................................................................................... 145

APÊNDICE C (QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA COM OS GESTORES CLIENTES DE TI) ................................................................................................... 149

APÊNDICE D (TERMOS DE CONFIDENCIALIDADE ASSINADOS E ENTREGUES) ................................................................................................................................ 152

GLOSSÁRIO ........................................................................................................... 160

1 INTRODUÇÃO

Diversos estudos sugerem que o exercício de uma Governança de TI (GTI) efetiva contribui

para a geração de vantagem competitiva para uma empresa (HENDERSON e

VENKATRAMAN, 1993; WEILL et al., 2002; WEILL e ROSS, 2004; WEILL, 2004; XUE,

LIANG e BOULTON, 2008).

A GTI, quando adequadamente implantada, pode viabilizar um melhor uso e gerenciamento

dos recursos de Tecnologia da Informação de uma organização (WEILL e ROSS, 2004,

LUNARD, 2008). No entanto, os modelos de GTI propostos em trabalhos acadêmicos e

implantados nas empresas variam em suas características essenciais, como o nível de

centralização das decisões, os atores organizacionais que nelas são envolvidos, grau de

formalização de procedimentos, etc. (BROWN e MAGILL, 1994; DE SANCTS e JACKSON,

1994; SWARZ e HIRSCHHEIM, 2003; BROWN e GRANT, 2005).

O presente estudo tem por foco um dos modelos menos explorados na literatura acadêmica, a

saber, a Governança de TI Federada (GTIF), e as questões envolvidas na sua adoção como

instrumento para permitir o suporte aos objetivos estratégicos de uma corporação.

Notam-se, na literatura, que ainda são consideráveis os desafios associados ao

estabelecimento de um modelo de GTI, o qual forneça o adequado suporte às estratégias

organizacionais e que contribua para o alinhamento entre Tecnologia de Informação (TI) e

negócio (LUNARD, 2008; MORENO et al., 2009). Dentre esses desafios, está a adoção de

padrões tecnológicos e de gestão flexíveis, padrões flexíveis, (HANSETH et al., 1996;

2

EGYEDI, 2002; BRAA et al., 2007; TOMEK e VÁVOVRÁ, 2011, JORFI et al., 2011), como

elementos importantes para viabilizar a aderência entre as necessidades dos diversos grupos

de stakeholders da corporação e os serviços de TI a eles ofertados, respeitando-se as

peculiaridades regionais, locais, culturais e econômicas que lhes são características.

Nesse sentido, há que se discutir o grau ideal de autonomia das partes envolvidas e afetadas

pelas decisões associadas à oferta de serviços de TI, para que também se garanta a sinergia e

integração entre as áreas e processos organizacionais, evitando redundâncias, erros e atrasos

que usualmente geram perdas de eficiência e eficácia nas diversas frentes de negócio

(WORREN, 2011).

Nesta pesquisa, investigam-se os facilitadores e as barreiras da adoção de um modelo de

Governança de TI Federada, assim como os benefícios e desvantagens inerentes a esse

processo. Para tanto, foi conduzido um estudo de caso sobre a migração de um modelo de

GTI descentralizado para um modelo federado em um grande grupo empresarial brasileiro.

Até recentemente, as áreas de TI de cada uma das empresas desse grupo eram responsáveis,

individualmente, por todas as decisões relativas às tecnologias utilizadas em suas

organizações. O estudo de caso tem por foco o processo de centralização de parte dessas

decisões, a partir da definição e implantação de um modelo corporativo de Governança de TI.

Neste contexto, havia a total ausência de elementos para suportar uma sinergia explícita e uma

integração efetiva entre os diversos atores do sistema, notando-se então o surgimento de

elementos atratores, que conduziram a uma transformação de um modelo totalmente

distribuído e independente entre si, de indivíduos autônomos e descoordenados, para um

modelo interligado e dependente entre si, sendo agora de grandes proporções e envolvendo

3

inúmeros atores, processos e sistemas, com suas interações, que são desafiados a aprender e a

se adaptar, cooperando entre si e obtendo as vantagens adaptativas.

Em face disto, optou-se por utilizar-se a ótica da “Complexidade” 1 (MORIN, 1996, 2006;

MORIN e LE MOIGNE, 2000), pois nota-se que a organização aproximou-se de um Sistema

Adaptativo Complexo, o qual demanda escalabilidade e padronização para a sua adequada

adaptação, isto é, uma complexidade crescente dentro do modelo proposto, onde o sistema

resultante provavelmente necessitará se auto-organizar (AGOSTINHO, 2003).

1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA

1.1.1 JUSTIFICATIVA E CONTEXTUALIZAÇÃO

Face às inúmeras questões vivenciadas no mundo corporativo recentemente– cada vez mais

caracterizado por intensa globalização, fusões e aquisições, e por problemas de controles

internos, operacionais, de regulação e de gestão de risco que expõem o mercado e investidores

a turbulências e perdas econômico-financeiras – nota-se um crescimento da atenção à questão

de responsabilidades, papéis e procedimentos em todos os níveis das organizações

(ALMEIDA et al., 2010). Empresas expostas a regulações governamentais e de mercado,

principalmente após a promulgação da lei Sarbanes-Oxley (SOX) em 2002, nos EUA,

passaram a ser obrigadas a rever suas estruturas e processos de tomada de decisão (KAARST-

BROWN e KELLY, 2005). A busca pela efetividade no atendimento às expectativas dos

acionistas, pela prudência no trato financeiro e ambiental, pelo gerenciamento da reputação,

pela ampliação das fronteiras da competição, e pelo gerenciamento de risco levou a um novo

1 Associada a termos como “Teoria da Complexidade”, “Pensamento Complexo” e “Ciência da Complexidade”.

4

imperativo nas organizações, a Governança Corporativa (GC), (BROWN E GRANT, 2005;

WILKEN e CHENHALL, 2010).

Com a intensificação do debate sobre a GC, tendo em vista as mudanças nas condições de

negócio, surgem novos desafios e pressões para as empresas e suas estratégias, que terminam

por transformar o papel da Tecnologia de Informação (TI) nas organizações. Nesse contexto,

gestores de TI buscam organizar suas equipes e provê-las das competências necessárias para

entregar serviços mais efetivos às suas organizações (GARTNER RESEARCH GROUP,

2010).

Conforme Lunard (2008), a literatura disponível e o próprio comportamento social atual em

relação à tecnologia indicam que os investimentos em TI nas organizações têm crescido

significativamente, por exigências do próprio negócio. Pode-se associar esse aumento ao

crescimento constante do volume de informação tratada, à demanda por maior precisão,

acurácia e disponibilidade dessa informação, à necessidade de segurança e de controles

efetivos sobre ela, às tendências de mobilidade, acessibilidade e conectividade, dentre outras

questões hoje presentes não só nas corporações, mas também na vida pessoal de cada

indivíduo, permeando a sociedade como um todo.

Em função desses movimentos, as empresas vêm investindo cada vez mais em recursos de TI

para garantir a sua alavancagem operacional e permitir a implementação de suas estratégias,

de forma a obter ganhos de competitividade (WEILL et al., 2002). Com isto, a TI deixou de

ser apenas uma atividade de suporte ao negócio, emergindo como habilitadora e

influenciadora de mudanças nas empresas (KETTINGER e GROVER, 1995) e passando a ser

5

uma atividade crítica nas organizações (WARD e PEPPARD, 1996), estando intrinsecamente

entrelaçada com o negócio (WARD e PEPPARD, 2002, p. 2 apud ROCKART, 1988).

Segundo Sordi e Marinho (2007), as diferentes demandas por tecnologia acabam por gerar

diferentes formas de organização e de operacionalização da estrutura de TI. O relatório anual

Gartner Research Group: Organizing for Success (GARTNER RESEARCH GROUP, 2010),

destinado a 3.700 executivos de TI no mundo, aborda como os executivos de TI podem

melhor organizar as suas áreas, para entregar o que a corporação está demandando. Nele,

descrevem-se três modelos de organização: centralizado, distribuído e federado ou híbrido.

Este último é o resultado da busca por um modelo que unisse os benefícios dos modelos

centralizado e descentralizado. Frequentemente denominado “Federal Governance

Framework”, ele tem por base os governos federativos de economias livres, que provêem,

centralizadamente, a direção política e legal que norteiam os estados e municípios em suas

ações e decisões, de forma a que mantenham certa autonomia (BROWN e GRANT, 2005).

No contexto da gestão da Tecnologia da Informação, o modelo federado surge, então, com o

objetivo de obter um melhor alinhamento entre TI e negócio. A GTI Federada (GTIF)

pressupõe atividades de prestação de serviço compartilhadas (shared services) com um

governo central corporativo, e atividades de desenvolvimento de soluções (basicamente,

desenvolvimento de aplicações ou sistemas de informações) distribuídas pelas unidades de

negócio da organização.

No entanto, embora almeje garantir que os projetos de TI de uma unidade de negócio atendam

os seus interesses, a GTIF geralmente não se mostra suficiente para gerar economias de escala

e o nível de eficiência global almejados pelo negócio, já que não prioriza os processos

6

transversais (FONSTAD e SUBRAMANI, 2009). Observa-se também na literatura

(PAWLOWSKY e ROBEY, 2004), que há uma entropia e desgaste entre os atores envolvidos

na operacionalização da GTIF, o que sugere a necessidade de tratamento de questões

organizacionais e de instrumentalização para a sua adequada implantação.

1.1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Considerando que todo processo de mudança demanda considerável esforço das partes

envolvidas, o problema desta pesquisa é estudar o processo de adoção do modelo GTIF e suas

implicações nas organizações, considerando sua complexidade e o ponto de equilíbrio entre

autonomia e integração das partes envolvidas.

1.2 OBJETIVOS

A partir da questão de pesquisa supracitada, foram definidos os objetivos final e intermediário

descritos a seguir.

1.2.1 OBJETIVO FINAL

O objetivo deste estudo é identificar, na adoção do modelo de GTIF, se existem benefícios e

desvantagens auferidos pela organização com esta adoção, bem como identificar as barreiras e

os facilitadores que contribuem positiva ou negativamente no processo de operacionalização

da GTIF.

7

1.2.2 OBJETIVO INTERMEDIÁRIO

Identificar a pertinência ou influência, no processo de transição do modelo da GTID para o

modelo da GTIF, dos conceitos de complexidade, padrões flexíveis e independência

integrada.

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Apesar de farta literatura sobre alinhamento entre TI e negócio, poucos artigos têm por foco a

implantação da GTIF. O presente estudo explora esse tema, com vistas à identificação de

dificuldades e benefícios associados a sua adoção, bem como facilidades e desvantagens. Seus

resultados podem ser posteriormente utilizados como insumos para a definição de um modelo

de instrumentalização da governança federada de TI, que considere a complexidade inerente

ao contexto, à flexibilidade de padrões e a necessidade de se ter uma independência em

determinadas unidades de negócio, sem perder a visão de integração, tão necessária para se

tratar os processos transversais e para se alcançar as sinergias e eficiências esperadas nas

organizações.

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O propósito deste estudo é identificar barreiras, facilitadores, benefícios e desvantagens

associados à adoção de um modelo federado de GTI, com base em dados qualitativos

coletados junto a uma grande empresa do Setor Elétrico Brasileiro (SEB). Esse setor é

constituído de mais de setenta empresas, sendo o grupo deste estudo o mais representativo na

atualidade. O estudo se restringiu a esta empresa, não abrangendo outras empresas do SEB ou

empresas em outros segmentos de indústria. Além disso, o estudo não se propôs questionar ou

8

levantar luz sobre o modelo de organização do setor elétrico no Brasil ou o impacto que esse

modelo possa trazer no processo de gestão de TI nessas organizações.

A pesquisa se restringiu ao estudo da GTI, mais especificamente da GTIF. Não

é escopo tratar os modelos de GC ou empresarial, conforme modelos do COSO

- Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, por

exemplo, por ser assunto que se sustenta em uma esfera acima e mais

abrangente que a gestão de TI. Este estudo também não se propôs a analisar

profundamente ou avaliar a pertinência dos diversos frameworks de GTI e suas

aplicabilidades, disponibilizados hoje no mercado corporativo (ex., COBIT –

Control Objectives for Information and Related Technology, ITIL –

Information Technology Infrastructure Library, CMMI – Capability Maturity

Model etc).

Por fim, ainda que o estudo aborde tangencialmente conceitos de estratégia empresarial,

vantagem competitiva e visão baseada em recursos, não será objeto do trabalho o

aprofundamento dessas questões e sua completa conceituação.

2 REVISÃO DA LITERATURA E REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GOVERNANÇA DE TI

Gonçalves (2006) conceitua a governança sob três aspectos: um meio e um processo, capazes

de produzir resultados eficazes; a participação dos atores envolvidos no processo de decisão;

9

o consenso e a persuasão nas relações e nas ações. Em outras palavras, “governança é sobre

alinhar comportamento com os objetivos de negócio através da delegação de poder e do seu

monitoramento” (PEARLSON e SAUNDERS, 2010, p. 231).

Transportando essa definição para a área de Tecnologia da Informação, pode-se dizer que a

governança de TI (GTI) tem por foco a forma como autoridade, responsabilidades e direitos

são atribuídos nos processos decisórios relativos à TI numa organização, de modo a facilitar

esses mesmos processos (PEARLSON e SAUNDERS, 2010). Segundo Weill (2004, p. 3),

GTI representa o “quadro de direitos de decisão e responsabilidades que encorajam

comportamentos desejáveis no uso de TI”.

A governança de TI não diz respeito às decisões específicas que são tomadas, mas sim à

determinação sistemática de quem toma cada tipo de decisão (quem tem o direito de decisão),

quem pode inserir elementos na tomada de decisão, e como essas pessoas (ou grupos) são

responsabilizados por seus papéis nesse processo (WEILL, 2004, p. 3).

A governança de TI vem evoluindo ao longo dos anos em conjunto com a própria evolução da

Tecnologia da Informação nas organizações. Antes dos anos 1960, Leavitt e Whisller (1958)

previram que o surgimento da computação iria impactar os processos e a estrutura das

organizações. Porém, pouco se desenvolveu sobre o assunto até os anos 1970, quando

surgiram alguns artigos sumarizando evidências das previsões daqueles autores (ex.,

HOFFER, 1970; BARIFF e GALBRAITH, 1978).

O período do final dos anos 1960 até os anos 1980 foi de consolidação da utilização

corporativa de grandes computadores centralizados (mainframes) para o processamento de

10

necessidades de negócio. Essa tecnologia, disponível à época para as corporações, induzia à

centralização, face aos conhecimentos específicos demandados e ao fato dos mainframes

serem localizados fisicamente em um único local.

Uma das consequências dos mainframes serem centralizados, segundo Olson e Chervany

(1980), foi que o desenvolvimento e a disponibilidade de analistas e recursos humanos

especializados para trabalho nesse ambiente computacional ficou concentrado às áreas

centrais de processamento de dados. Logo, com a influência da tecnologia associada às

práticas de gestão da época, “a organização dessas estruturas ficou centralizada e a maioria

das responsabilidades de gestão de TI foi delegada para uma organização central de sistemas

de informação” (BROWN e GRANT, 2005, p. 699-700).

Com o advento do computador pessoal (Personal Computer – PC), seguido das tecnologias de

redes de computadores locais (Local Area Network – LAN) e cliente/servidor, nos anos 1980,

ocorrem uma queda dos preços e um aumento da oferta dos recursos computacionais, que,

associados à demanda por reestruturações organizacionais, propiciam a descentralização. São

então desenvolvidos, na década de 1980, estudos relativos a como a TI poderia contribuir no

processo de mudança e reengenharia nas organizações, trazendo à tona a relevância da área

(KEEN, 1981; MORTON e ROCKARD, 1984; MARKUS e ROBEY, 1988; ZUBOFF, 1988).

Com a demanda por áreas de negócio descentralizadas, estabeleceram-se áreas de TI também

descentralizadas, ligadas diretamente a essas unidades (DE SANCTIS e JACKSON, 1994).

Conforme argumentam Brown e Grant (2005, p. 700), uma organização estritamente

centralizada aloca a decisão de desenvolvimento a uma área de sistemas de informação

centralizada, enquanto uma organização descentralizada aloca a autoridade de

11

desenvolvimento às áreas de sistemas de informação associadas às respectivas unidades de

negócio descentralizadas.

Ao longo das últimas décadas, diversos autores (ex., RAU, 2004; WEILL e ROSS, 2004;

BROWN e GRANT, 2005; WEBB, POLLARD e RIDLEY, 2006; DE HAES e VAN

GRENBERGEN, 2006) discutiram a noção de quem é envolvido nas decisões acerca de TI e a

estrutura para tomada de decisão nessa área. Desenham-se, inicialmente, dois modelos de

governança (BROWN e MAGILL, 1994; SWARZ e HIRSCHHEIM, 2003): a governança de

TI centralizada (GTIC) e a descentralizada (GTID).

De forma geral, estudos conferem ao modelo centralizado uma maior capacidade de controle

dos padrões de TI, e além de ganhos econômicos de escala, e ao modelo descentralizado, uma

maior aderência às necessidades locais do negócio, com a construção de sistemas segundo as

necessidades específicas de cada unidade (BURLINGAME, 1961; DE SANCTIS e

JACKSON, 1994). Pearlson e Saunders (2010) sintetizaram as vantagens e desvantagens de

cada abordagem (centralizada ou descentralizada), conforme mostra a Tabela 1.

Muitos podem ser os antecedentes ou direcionadores da opção por um modelo de governança

numa organização. Dentre eles, estão a indústria ou setor da empresa, o seu tamanho, a sua

estratégia corporativa, a sua estrutura organizacional, o grau de diversificação do seu negócio,

a economia de escala considerando uma otimização do uso dos recursos de TI, e o maior ou

menor conhecimento dos gerentes de TI dos processos de negócio ou o conhecimento dos

gerentes de negócio acerca dos aspectos de TI (EIN-DOR e SEGEV, 1982; CLARK, 1992;

BROWN e MAGILL, 1994; BROWN e MAGILL, 1998). Sambarmuthy e Zmud (1999)

12

sugerem que não há uma razão única para adoção de um modelo específico, mas sim um

conjunto complexo de contingências que levam à adoção de determinado modelo.

Abordagem Organizacional

Abordagem Vantagens Desvantagens

Centralizada

Padrões globais e dados comuns

Único ponto de contato para

negociação de contratos de

fornecedores

Maior influência na implantação

de estratégias de TI

Economias de escala e estrutura

de custos compartilhada

Acesso a grandes capacidades

Melhor recrutamento e

treinamento de profissionais de TI

Consistente com estruturas

empresariais centralizadas

Tecnologia pode não atender a

necessidades locais

Suporte lento para iniciativas

estratégicas

Distanciamento entre TI e

Negócio

Mentalidade “nós” versus “eles”

quando ocorrem problemas

técnicos

Ausência de controle da unidade

de negócios sobre custos fixos

Descentralizada

Tecnologia customizada para as

necessidades de negócio locais

Parceria estreita entre Negócio e

TI

Grande flexibilidade

Custos reduzidos de

telecomunicações

Controle da unidade de negócios

sobre custos fixos

Consistente com estruturas

empresariais descentralizadas

Dificuldade de manutenção de um

padrão global e dados consistentes

Alto custo de infraestrutura

Dificuldade para negociação de

acordos preferenciais com

fornecedores

Perda de controle

Duplicação de recursos humanos e

de dados

Tabela 1: Vantagens e desvantagens da abordagem organizacional (Fonte: adaptado de Pearlson e

Saunders, 2010, p. 233).

Nos anos 1990, a partir dos trabalhos de Loh e Venkatraman (1992) e Henderson e

Venkatraman (1993), surgiu o termo “Information Technology Governance” (ITG), com a

descrição de mecanismos para a realização das competências demandadas de TI pelo negócio,

como, por exemplo, proporcionar novas fontes de vantagem estratégica no mercado, inovação

e eficiência por meio da terceirização de parte da operação de TI (LOH e VENKATRAMAN,

1992, p. 351; RAU, 2004).

13

No final da mesma década, intensifica-se a publicação de artigos que propõem formas de

implantação da GTI, muitas vezes denominadas “IS Governance Frameworks” (BROWN,

1997; SAMBAMURTHY e ZMUD, 1999). Passou-se, também, a dar maior atenção ao papel

integrador da GTI, viabilizando um melhor alinhamento entre a TI e o negócio

(GREMBERGEN, 2002).

Com isso, conforme Rau (2004), o gestor de TI assumiu uma posição de maior centralidade

na organização, concentrando-se em três pontos essenciais associados aos serviços prestados

por sua área (Figura 1), os quais influenciam a GTI, alterando suas fronteiras de atuação. São

eles: (1) o relacionamento da área de TI com as demais áreas da organização, percebendo as

necessidades do negócio e sendo capaz de entender a visão do cliente; (2) a busca pela

eficiência, tanto nos próprios processos de TI, quanto nos processos de negócio, como um

benefício esperado da automação de tarefas manuais com o apoio de computadores; e (3) a

excelência tecnológica e a inovação (RAU, 2004, p. 38).

Figura 1: Centralidade de TI (Fonte: adaptado de Rau, 2004, p. 38).

14

Para Wilkin e Chenhall (2010), conforme definido pelo ITGI (IT Governance Institute), a

governança de TI visa assegurar a utilização efetiva da TI via cinco áreas focais: Alinhamento

Estratégico (Strategic Alignment – SA), Gerenciamento de Risco (Risk Management – RK),

Gerenciamento de Recursos (Resource Management – RM), Entrega de Valor (Value Delivery

– VD), e Gerenciamento de Desempenho (Performance Measurement – PM). De acordo com

os mesmos autores, uma GTI efetiva exige uma abordagem holística para coordenar essas

áreas. Enquanto SA, RK e RM são atividades diretas da governança, VD e PM referem-se às

medições dos resultados obtidos.

Em geral, modelos de GTI se baseiam em princípios de governança corporativa para

administrar e utilizar a TI, visando alcançar metas de desempenho empresarial (WEILL,

2004). Não há, no entanto, uma única forma de organização para atender os quesitos de uma

boa governança.

2.2 GOVERNANÇA FEDERADA

A busca de um modelo que pudesse unir os benefícios dos modelos centralizado e

descentralizado (DE SANCTIS e JACKSON, 1994) levou à definição de modelos de

governança federados (Federal Governance Frameworks). Trata-se de um paralelo com os

governos federativos em economias livres, que provêem centralizadamente a direção política

e legal que norteiam os estados e municípios para operarem com certa autonomia (BROWN e

GRANT, 2005). Frequentemente, as organizações alteram suas estruturas hierárquicas,

oscilando entre a centralização e a descentralização. Estruturas de governança federadas

situam-se entre esses dois polos (Figura 2).

15

A Governança de TI Federada (GTIF) é também conhecida como Governança Híbrida

(ROCKART, 1988; DIXON e JOHN, 1989; BROWN, 1997), Modelo Equilibrado de

Governança (LA BELLE e NYCE, 1987) ou Governança Centrodescentralizada (VON

SIMSON, 1990). Na medida em que algumas corporações optam por centralizar parcialmente

suas estruturas descentralizadas, utiliza-se também na literatura o termo Modelo de

Governança Recentralizada (BROWN e MAGILL, 1994; VON SIMSON, 1995).

Figura 2: Contínuo organizacional (Fonte: Pearlson e Saunders, 2010, p. 232).

A proposta da GTIF nas corporações visa maximizar os benefícios dos modelos centralizados

e descentralizados (Figura 3). Na governança federada, uma TI central provê serviços comuns

a todas as áreas e unidades organizacionais (ex., infraestrutura ou padrões de arquitetura de

TI), as quais desenvolvem seus próprios sistemas, definem suas prioridades, e controlam o

grau de aderência funcional das soluções que adotam (BOYNTON e ZMUD, 1987;

ROCKART et al., 1996). Considera-se, então, que a GTIF demandará um melhor alinhamento

local entre a TI e o Negócio, o que enseja um alinhamento entre os gerentes das áreas locais

de TI e os gerentes das respectivas áreas de negócio, conforme é indicado por Fonstad e

Subramani (2009, p. 31):

Alinhamento local é composto de gerentes de TI e gerentes de outras áreas trabalhando

conjuntamente e de forma coordenada para garantir que os recursos de TI apoiam e alavancam

os objetivos das unidades de negócios (por exemplo, desenvolvendo novas aplicações,

operando e mantendo as já existentes).

Descentralização Federalização Centralização

16

Figura 3: Benefícios dos modelos de Governança de TI (Fonte: Rockart et al., 1996, p. 52)

Embora existam elementos comuns nos dois tipos de estrutura de TI – as locais (alocada nas

unidades de negócio) e a central (corporativa) –, elas se diferenciam nas suas práticas gerais

de trabalho (ex. formalização, padrões, controles, métricas de sucesso, envolvimento de

participantes para o desenvolvimento e construção dos sistemas), bem como nas

interdependências chaves entre áreas, processos, interfaces entre sistemas, e nas ferramentas a

que recorrem para construir e manter o alinhamento entre as necessidades do negócio e os

projetos em desenvolvimento (FONSTAD e SUBRAMANI, 2009), conforme se observa na

Tabela 2.

Identifica-se na literatura dificuldades de alinhamento na GTIF, principalmente entre as

diversas TIs e a TI Central. Situações de conflito tendem a ocorrer quando os profissionais

das áreas de TI das unidades de negócio buscam maior independência da TI central

• Visão de TI e Liderança

• Grupo Amplo de

Estratégia de TI e

Arquitetura

• Controle Estratégico

• Sinergia

• Economia de Escala

• Controle de Padrões

• Massa Crítica de

Competências

• Prioridades de TI

Controladas pelo

Usuário

• Unidades de Negócio

têm a Propriedade

• Sensibilidade às

Necessidades das

Unidades de Negócio

• Ausência de Resposta

• Unidades de Negócio

sem Propriedade dos

Sistemas

• Unidades de Negócio

sem Controle dos

Custos fixos

• Não atende às

Necessidades de cada

Unidade de Negócio

• Excessivos custos

globais

• Padrões Variáveis de

Competências de SI

• Reinvenção da Roda

• Ausência de Sinergia e

Integração

TI Federada

TI Centralizada TI Descentralizada

17

(PAWLOWSKY e ROBEY, 2004). Apesar disso, Luftman e Kempaiah (2007) verificaram

que a GTIF foi a que apresentou um maior grau de alinhamento com o negócio, seguida pela

governança descentralizada e, por último, a centralizada.

Duas Formas de Alinhamento na GTIF

Alinhamento Local Alinhamento Corporativo

Objetivos Globais Objetivos dos

patrocinadores das

unidades de negócio

Objetivos corporativos visando integração e

padronização:

Tecnologias (economias de escala)

Processos de Negócio (realinhamento e

valor agregado)

Dados (visão comum na empresa)

Métricas

Execução do projeto

Retorno do

investimento

Nível de serviço

Tempo para resposta

a ameaças e

oportunidades

Redução dos custos de infraestrutura

Sistemas de baixa redundância

Alto reuso

Maior orçamento em novas aplicações e

menor em operação e manutenção

Nº de serviços de TI e não-TI oferecidos por

grupos compartilhados

Experiência do cliente sem costura entre as

unidades de negócios

Participantes

Partes interessadas

na unidade de

negócio (TI local e

negócio)

Partes interessadas de múltiplas funções e

áreas de negócio

Interdependências

Chaves

Interesses TI e não-

TI e recursos

necessários

relacionados ao

negócio

Interesses TI e não-TI e recursos necessários

na unidade de negócio e nas soluções de

projetos

Ferramentas

Metodologias de

gerenciamento de

projetos, COBIT,

ITIL

Metodologias de gerenciamento de projetos,

COBIT, ITIL

Responsáveis pelos recursos em toda a

empresa

Compromisso de oportunidades de curto e

longo prazo

Ferramentas de gerenciamento das

interdependências e de provisão

Tabela 2: Formas de Alinhamento TI e Negócio na GTIF (Fonte: adaptado de Fonstad e Subramani, 2009,

p.32).

18

Vale ressaltar que a GTIF, por si só, não garante esse alinhamento, como confirmam Fonstad

e Subramani (2009, p. 39). De acordo com esses autores, em empresas com uma estrutura

federada de TI, o alinhamento local é insuficiente, sendo também necessário o alinhamento

corporativo, ou seja, é “fundamental para o sucesso de formas híbridas de organização um

claro entendimento por parte de ambas as unidades (central e distribuídas de TI), dos seus

respectivos papéis no planejamento de TI e nas operações em andamento” (DE SANCTIS e

JACKSON, 1994), sendo necessária a coordenação entre as mesmas, pois gerentes de TI e

gerentes de negócio precisam aprender a trabalhar juntos (FONSTAD e SUBRAMANI, 2009,

p. 33).

O alinhamento entre TI e o negócio é um elemento importante para o desempenho

organizacional (TALLON, 2008). Moreno et al. (2009, p. 38) sugerem que o alinhamento

estratégico entre TI e negócio é o nível de integração e apoio mútuo entre as estratégias das

áreas de negócios da empresa e sua área de TI, percebido pelos agentes organizacionais

responsáveis pela execução dessas estratégias.

O alinhamento operacional entre TI e negócio refere-se à compatibilidade e sinergia entre as

infraestruturas, processos e políticas das áreas de negócio e de TI, como percebido pelos

agentes organizacionais responsáveis pelas operações destas áreas. Uma vez que modelos de

governança de TI federados tendem a promover os dois tipos de alinhamento, sua adoção

pode gerar um impacto positivo no desempenho da organização.

De acordo com Jorfi et al. (2011), a flexibilidade de TI pode ser considerada como uma

ferramenta competitiva crucial. Logo, caso a TI central não promova padrões flexíveis e uma

infraestrutura adaptativa e escalável para suportar os aplicativos adotados nas várias unidades

19

organizacionais, ou não esteja preparada tanto tecnicamente quanto com recursos e

orçamento, para o devido processamento desses aplicativos, poderá ensejar um impacto

negativo direto nos projetos e na consecução da estratégia corporativa (TALLON e

PINSSONEAULT, 2011).

Evidencia-se, então, que a GITF também deve considerar o gerenciamento da

interdependência entre a infraestrutura e as aplicações (ROCKART et al., 1996; FONSTAD e

SUBRAMANI, 2009) nos processos transversais, visando à integração horizontal da

corporação (LAN e LAO, 2010; WORREN, 2011) e objetivos de negócio (FONSTAD e

SUBRAMANI, 2009).

Para o modelo federado, existem tipicamente três formas de arranjo, combinando as áreas de

Infraestrutura, Aplicações e Projetos, com subordinações parciais, ou não, às áreas de negócio

ou TI (SAMBARMUTH e ZMUD, 1999).

2.3 SISTEMAS COMPLEXOS

A Ciência da Complexidade surgiu nas duas últimas décadas, inicialmente a partir de estudos

na Física, Física Quântica e na Biologia, contrapondo-se a algumas noções básicas do

paradigma cartesiano, dentre elas: espaço e tempo absolutos, partículas sólidas elementares,

fenômenos com conceitos estritos de causalidade e descrição objetiva dos fenômenos naturais

(BAUER, 1999). Além disso, envolve uma ampla gama de disciplinas, como a Teoria do

Caos e os Sistemas Adaptativos Complexos (SAC).

A Teoria do Caos é um caso particular da complexidade, pois trata de processos

determinísticos envolvidos com sistemas dinâmicos não lineares, porém sensíveis às

20

condições iniciais e com efeitos desproporcionais às suas origens; enquanto a complexidade

trata da integração dos saberes e trata com fenômenos de variedade, imprevisibilidade e

incerteza, considerando ainda a possibilidade do sistema se auto-organizar (NETO et al.,

2008, p.48).

Segundo Silva e Rebelo (2003, apud Zimmerman, 1999) a Complexidade estuda o SAC,

sendo o sistema uma série de “coisas” conectadas e interdependentes; o adaptativo a

capacidade para mudar e aprender com a experiência e o complexo associado a diversidade.

Logo, estudos sobre SAC têm por foco a dinâmica com que os sistemas complexos evoluem

ao longo da sua adaptação.

Conforme observam Neto et al. (2008, p. 15), a história da administração é marcada pela

busca de ordem simples ou simplificada, por controle, previsibilidade, organização da

produção dentre outros fazeres, utilizando-se da avaliação da evolução por meio de métricas

de eficiência, eficácia e efetividade.

No entanto, para a compreensão de fenômenos organizacionais, esses métodos reducionistas e

simplistas mostram-se ineficazes, pois as transformações ocorridas nas últimas décadas

trouxeram uma nova dinâmica nas relações das organizações com o ambiente, onde a

instabilidade desencadeou um processo de mudança nos sistemas sociais, gerando um

processo evolutivo (SILVA e REBELO, 2003).

Segundo Morin (2006), toda evolução é fruto de um desvio bem-sucedido, cujo

desenvolvimento transforma o sistema onde nasceu: desorganiza o sistema, reorganizando-o.

21

Os sistemas podem ser simples ou complexos, uma vez que complexidade é associada a

possibilidades e incertezas. Com isso, existem sistemas mais complexos e menos complexos,

determinando uma necessidade de se ter medidas sistêmicas ou formas de avaliar ou de

comparar os diferentes graus de complexidade e de ordem (KAUFFMAN, 1993). Cabe

ressaltar, no entanto, que complexidade e complicação são conceitos distintos.

O pensamento complexo evita a simplificação imposta pela premissa de relações lineares nos

sistemas e estuda o objeto em seu todo, incluindo as interações mútuas que surgem entre as

partes e formam a sua complexidade (MORIN e LE MOIGNE, 2000). Após seu início nas

ciências exatas e biológicas, o pensamento complexo inspirou estudos vinculados aos

fenômenos sociais, principalmente na área econômica e na área de uniformização ou

padronização (DAVID, 1986; ARTHUR, 1994). Em particular, o estudo da complexidade

vem sendo realizado no contexto de Sistemas de Informação (SI) e de Gestão e Organização

(AXELROD e COHEN, 1999; BENBYA e MCKELVEY, 2006).

Nesse sentido, Neto et al. (2008, p. 20) observam que a Teoria do Caos e da Complexidade

poderiam contribuir no entendimento das dinâmicas organizacionais, pois as organizações

também são consideradas como sistemas complexos, constituídos por muitos agentes

interativos, com tendência de auto-organização.

Para Taylor (2001),

A complexidade da nossa cultura se tornou irredutível e inescapável a ponto de nos sentirmos

indefesos. Há mudanças que são tanto de rompimento quanto de criatividade. Vivemos num

momento de complexidade extraordinária – os sistemas e estruturas que há muito organizaram

22

a vida, agora mudam numa velocidade sem precedentes. Mudanças rápidas e penetrantes

criam a necessidade de desenvolver novas maneiras de entender o mundo e de interpretar

nossas experiências.

Nas inúmeras definições de sistemas complexos disponíveis na literatura, observa-se um

consenso quanto à ideia de o nível de complexidade ser influenciado pelo número de partes

reconhecíveis do sistema e pela intensidade das interações e regras de organização dessas

partes (JACKSON, 1993 apud SCHODERBEK et al., 1975). Por exemplo, quanto maior a

intensidade das interações, maior a complexidade (RUELLE, 1993). No contexto dos estudos

organizacionais, Maximiano (1997) argumenta que a complexidade em uma organização é

função do número de situações e variáveis com as quais os seus gestores se deparam ao longo

de seus processos.

Segundo Debrum (1997) e Neto et al. (2008), a complexidade de um sistema pode ser medida

pelo grau de organização e auto-organização, e pela variedade de conexões das variáveis

envolvidas, as quais relacionam tanto construções individuais quanto coletivas.

A medição da complexidade de um sistema é função do ponto de vista do observador, sendo

proporcional à diversidade dos próprios sistemas existentes, isto é, infinita (NETO et al.,

2008). Porém, Neto et al. (2008, apud Boulding, 1956), propuseram uma classificação da

complexidade dos sistemas em nove níveis, apresentando um modelo onde esses níveis estão

organizados em uma escala, de acordo com a evolução das propriedades emergentes dos

sistemas (Figura 4).

23

Figura 4: Níveis de Complexidade (Fonte: Neto et al., 2008, apud Boulding,1956).

Segundo Morin (2006), na perspectiva da complexidade o todo é mais do que a soma das

partes. Na reorganização de um sistema de governança podem nascer padrões

emergentes, que podem retroagir sobre as partes. Porém, o todo também pode ser menos que a

soma das partes, uma vez que tais propriedades emergentes podem, também, inibir

determinadas qualidades das partes, restringindo o ambiente e limitando as soluções.

9º

Transcendentalta

9º Transcedental

8º

Ecológico

7º

Social

8º Social

6º

Cognitivo

7º Humano

5º

Hologramático

5º Planta

4º

Autopoiético

4º Célula

3º

Cibernético

3º Controle

Cibernético

2º

Mecanicista

2º Mecânico

Relógio

1º

Gestaltíco

1º

Estrutura

Estática

Complexidade

Complicados desorganizadaSistemas Simples

24

Assim como células, organismos e ecossistemas, as sociedades e organizações possuem um

dinamismo que as torna capazes de responder ativamente ao que ocorre ao seu redor,

podendo, assim, ser chamadas também de sistemas adaptativos complexos (AGOSTINHO,

1996).

Segundo Neves e Neves (2006, apud Luhmann, 1999, p. 136), um dos fundamentos do

pensamento complexo é a unidade na multiplicidade, o unitas multiplex (MORIN, 2006).

Neste sentido e considerando que a governança é uma forma de relacionamento humano,

podemos considerar que todos os seres humanos são iguais e compartilham a sua condição

humana.

Porém, os seres humanos são, também, diferentes, isto é, são indivíduais, têm origens

diferentes, formações diferentes, temperamentos diferentes, atividades diferentes e visões de

mundo diversas. Tal fato leva à existência de diferentes percepções individuais acerca do

ambiente, gerando a complexidade nas relações humanas. Ou seja, em um sistema

organizacional, a unidade “organização” é composta da multiplicidade - um conjunto de

pessoas que, como seres humanos, têm elementos em comum, mas que como indivíduos, são

diferentes.

Segundo Agostinho (2006), em seu estudo sobre administração complexa, quatro são os

aspectos considerados críticos no entendimento de uma organização como um sistema

adaptativo complexo : autonomia, cooperação, agregação e auto-organização, definidas

abaixo:

25

1. Autonomia: direito e capacidade de agir com autonomia, onde o comportamento

estimula e legitima a participação e melhora a capacidade de julgamento.

2. Cooperação: as partes reconhecem o valor de cooperar – tanto com seus pares como

com a organização.

3. Agregação: as partes se agregam em torno de um objetivo, conhecendo as suas

restrições e implicações, buscando o desenvolvimento de suas competências e

aprendizado contínuo.

4. Auto-organização: o sistema se auto-organiza, abrindo e fortalecendo canais de

comunicação multidirecionais, assim como ampliando a capacidade de percepção,

interpretação e resposta a todos os tipos de feedback.

Segundo Eoyang (1996) e Agostinho (1996), sistemas complexos e adaptativos

apresentam coerência, isto é, a partir de regras simples, locais e básicas as partes que

interagem entre si conseguem estabelecer uma coordenação por meio de escala e

autossimilaridade, onde apesar das alterações ocorrerem tanto interna quanto externamente, as

partes conseguem permanecer tempo suficiente para terem atribuída a elas uma identidade.

Essa identidade é definida por Agostinho (1996, apud Holland,1993, p.3) como “identidade

agregada emergente”, e a escala é a propriedade dos sistemas complexos em que uma parte do

sistema reproduz a mesma estrutura e padrões que aparecem em outras partes do sistema.

26

Outro conceito que surge na complexidade é o de “atrator” eos atratores definem órbitas

limites pela dinâmica não linear do sistema.

Segundo Neto et al. (2008 apud Losada, 1999), os atratores podem ser de 4 tipos: ponto fixo,

ciclo limite, toróide e caótico, sendo este último também chamado de estranho, isto é, quando

o sistema apresenta uma dinâmica cuja trajetória nunca se repete, mas possui uma estrutura

finita dentro do espaço, ou seja, o arranjo entre as partes envolvidas em torno de uma situação

de atração e estabilidade.

A existência desses atratores, os quais são geradores de tendências e limites, é que diferencia

os processos complexos dos erráticos ou aleatórios, isto é, conjuntos de estados e de

possibilidades de vir a ser.

Buscando um paralelo com Braa et al. (2007), onde se pesquisou estratégias de padrões

flexíveis para o desenvolvimento de sistemas de informação de saúde em países em

desenvolvimento, sob a ótica da Ciência da Complexidade, há complexidade em processos de

mudanças de modelos de governança, devido à complexidade organizacional (GLADWIN et

al., 2003; JAYASUIRIYA, 1999).

Esse cenário ocorre principalmente quando se tem a fragmentação de várias empresas dentro

de um grupo, com estruturas organizacionais descoordenadas, onde todas mantêm seus

próprios sistemas (CHILUNDO e AANESTAD, 2004; JEPPSSON e OKUONZI, 2000),

eventualmente com ambições irrealistas (HEEKS, 2002), e podendo ainda ter algumas

empresas do grupo com problemas de sustentabilidade e capacidade de investimento, face ao

seu porte e localização.

27

Nota-se assim, que o movimento de coevolução contínua entre os aspectos de TI e o negócio,

e seu respectivo alinhamento, possuem causas mútuas de mudanças, que exigem significante

adaptabilidade e flexibilidade (Benbya e McKelvey, 2006), trazendo, então, em seu contexto,

requisitos ou propriedades característicos da complexidade como multinivelamento,

causalidades multidirecionais, não linearidade, feedback positivo, interdependência e

dependência histórica entre as organizações (Tabela 3).

Propriedades Descrição

Efeitos do

multinivelamento

Efeitos da coevolução ocorrem em vários níveis dentro das empresas,

entre empresas e entre empresas e seus ambientes.

Causalidades

multidirecionais

Efeitos da coevolução resultantes de causalidades multidirecionais

dentro de um complexo sistema de relações onde as mudanças em

variáveis são causadas por mudanças em outros.

Não-Linearidade

Efeitos da coevolução não são tratáveis através de uma lógica de

causa-efeito simples de relações lineares entre as variáveis

independentes e dependentes.

Feedback Positivo e

Interdependência

Ações e interações entre empresas e seu ambiente são recursivas e

resultam em interdependências e causalidade circular.

Tabela 3: Propriedades da Coevolução (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey, 2006, p.288 apud Lewin e

Volberda, 1999).

Segundo Benbya e McKelvey (2006), a teoria da coevolução do alinhamento de TI adota três

perspectivas, conforme ilustrado na Figura 5, que demonstra o relacionamento entre esses três

níveis de análise, demonstrando a complexidade inerente desse ambiente:

(1) Nível Estratégico – coevoluindo TI e as Estratégias de Negócio, onde o alinhamento de TI

não é um evento apenas, mas é uma coevolução com processos emergentes, já que as

estratégias mudam continuamente, exigindo uma adaptação em diferentes níveis estratégicos,

operacionais e individuais. Na verdade, como as estratégias de negócios mudam, a estratégia

de TI também deve mudar em paralelo.

28

(2) Nível Operacional – coevoluindo o Negócio e os domínios de TI, onde é observado em

inúmeras organizações que ocorrem desalinhamentos, devido ao fato que gerentes de

negócios e gerentes de TI são inabilitados para comunicarem-se em uma linguagem comum,

tão necessária para lidar com a ausência de racionalidade e de capacidade analítica, o que só

poderá ocorrer por meio de ajustamentos constantes entre as duas entidades, para que um

alinhamento possa ser sustentado.

(3) Nível Individual – coevoluindo a infraestrutura de TI com as necessidades dos usuários,

pois para uma infraestrutura de TI ser efetiva, esta precisa estar alinhada com as necessidades

e requisitos individuais dos usuários. A TI precisa estar desenvolvida para atender as

necessidades atuais dos usuários, que mudam constantemente, refletindo a característica de

evolução do negócio. Logo, invariavelmente a TI precisa coevoluir com o usuário, para

atender suas expectativas e manter o alinhamento.

Figura 5: Coevolução do alinhamento de TI (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey, 2006, p.288).

Negócio

Estratégia de TI

TI Clientes

Depto TI

- Executivos de TI- Time de TI

Depto Negócio

- Executivos de Negócio

Entendimento Comum

Comunicação

Nível Estratégico

NívelOperacional

Nível Individual

29

2.4 PADRÕES FLEXÍVEIS

Este estudo de caso pressupõe a migração de um modelo de organização para outro, exigindo

adaptações nos sistemas existentes, sejam eles organizacionais ou tecnológicos.

Como antes o modelo de governança era um modelo distribuído com baixíssimo ou nenhum

acoplamento e sem dependência entre as partes e o modelo agora proposto traz em sua

essência o compartilhamento de recursos e uma necessidade de integração que permita o fluxo

de trabalho, faz-se necessário a definição de um instrumento que estabeleça esta tradução

entre todos os envolvidos, sendo este instrumento proposto os padrões flexíveis.

O propósito das padronizações é reduzir as variedades existentes de opções individuais de

solução, procedimentos, elementos de entrada e suas combinações, elementos de saída,

atividades, informações e os acidentes em um processo controlado, bem como evitar a

ambiguidade nas interpretações de decisões realizadas no processo de gestão da empresa e de

seus componentes individuais (TOMEK e VÁVROVÁ, 2011).

A padronização pode ser entendida, em termos de definição, conforme citado por De Vries

(2003, p. 155):

Como a atividade de estabelecimento e de registro de um conjunto limitado de soluções

para problemas atuais ou de potencial correspondência dirigida a benefícios para a parte ou

partes envolvidas, balanceando as suas necessidades, com a intenção e esperando que tais

soluções sejam repetidas ou continuamente utilizadas durante um determinado período por um

número substancial das partes para as quais elas se destinam.

30

No entanto, a literatura aponta que “o mundo dos padrões” está mudando rapidamente. Desde

o início da década de 1990, nota-se uma aceleração no crescimento da demanda por novos

padrões e na definição de correlação entre eles, pois, segundo Romer (1990) e Schmidt e

Werle (1998), o número de novos padrões, bem como a demanda de relacionamento e

interligação entre eles, já cresciam significativamente.

Porém, os pesquisadores constataram que o crescimento da complexidade relativa aos padrões

e a própria padronização implicava diretamente em que os modelos de padronização não

estavam preparados para os desafios da forte dinâmica de adaptações e mudanças, que já se

apresentava para os tempos futuros.

Logo, os modelos burocráticos criados pelos organismos de normalização mais

típicos tornaram-se muito lentos na sua operacionalização e na sua readaptação, pois

buscavam uma rígida sistematização e registro, sem flexibilidade, fazendo com que novos e

diferentes modelos de novos organismos se tornassem mais populares (DAVID e SHURNER,

1996; SHAPIRO et al., 2001).

Vilkas (2011, p. 993) argumenta que “em geral, a flexibilidade é a capacidade organizacional

para se adaptar ao ambiente em mudança”. De uma forma geral, as organizações vivem o

dilema da eficiência e da flexibilidade, pois para alcançar desempenho sustentado devem

equilibrar ambas.

Neste sentido, a quantidade de estruturas no processo, que restringem a ação, é um dos meios

mais importantes de equilíbrio entre eficiência e flexibilidade (DAVIS et al., 2009). Isto é,

quanto mais estruturados os processos, mais eficientes eles podem ser.

31

Quando os limites de processos, atividades, padrões de interações, funções dos membros do

processo são bem definidos, a execução de processos adquire previsibilidade, confiabilidade e

rapidez. Por outro lado, estruturas singelas de processos podem restringir as oportunidades,

para os membros do processo de executar ações não previstas em resposta a situações

inesperadas (VILKAS, 2011, p. 992).

Citando Vilkas (2011, p. 993):

Organizações e processos ineficientes são caros em termos de dinheiro, de desperdício, da

utilização de recursos, do retrabalho, dos atrasos e assim por diante. Todas as organizações

tem que ser mais eficientes do que os mercados, caso contrário não haverá sentido para que as

organizações existam.

O inegável no mundo atual é a rápida mudança e a intensa necessidade de atualização e

adaptações, que demandam padrões mais flexíveis e aderentes a essa realidade (HANSETH et

al. 1996; EGYEDI, 2002). Hanseth et al. (1996) apresentam dois tipos de flexibilidade –

flexibilidade para mudar e flexibilidade de uso – e argumentam que os padrões precisam dos

dois. Flexibilidade para mudar é a habilidade de mudar padrões, que é possível pela

modularização.

Segundo Hanseth (2001), isto significa combinar padrões simples por meio de portais de

tradução entre eles - gateways, sendo o gateway um instrumento que encapsula o acesso entre

os recursos ou bibliotecas de padrões. Usar a flexibilidade significa o quanto um padrão

suporta muitas atividades e tarefas diferentes, sem ser necessário mudar o padrão.

32

Tomek e Vávrová (2011) defendem que a padronização também pode ser um fator de

flexibilidade corporativa, visando à aceleração de entrada de um produto no mercado, o

cumprimento de exigências e a melhoria na gestão da produção.

A busca dessa padronização flexível e que atenda às necessidades de todos, considerando suas

complementaridades, pode ser encontrada por meio da socialização, que é a assimilação e

absorção pelos indivíduos envolvidos de uma nova cultura ou conjunto de hábitos e práticas,

também conhecidas como integração normativa, que significa a convergência de objetivos,

valores e normas de comportamento (CICEKLI, 2011).

Assim, devem-se elaborar normas e suas relações de forma que elas emerjam como um

ambiente de sistema complexo adaptativo e, assim, contribuam para sustentabilidade da

governança. Isso só poderá ser alcançado se os padrões individuais se adaptarem ao ambiente

em mudança e vice-versa, o que só pode ser alcançado se as próprias normas forem flexíveis e

focarem na simplicidade e nas necessidades essenciais da corporação (BRAA et al., 2007).

Segundo Tomek e Vávrová (2011), o processo de normalização e padronização não pode

dificultar a necessidade de inovação, de mudanças ou de apoio à investigação e

desenvolvimento. Assim como, a partir dos princípios de padronização, o processo de

normalização e padronização deve ser sistematicamente atualizado, adaptado e melhorado

(TOMEK E VAVROVÁ, 2011 apud TOMEK e VÁVROVÁ, 2008, 2009).

Essa questão da rigidez dos padrões, que podem levar uma organização ao seu fim e a

necessidade de flexibilidade é observada em ensinamentos milenares, como citado abaixo:

33

Quando nasce o homem é fraco e flexível, quando morre fica rígido. Firmeza e resistência são

sinais de morte. Fraqueza e flexibilidade são manifestações de vida (Lao Tsé).

2.5 INDEPENDÊNCIA INTEGRADA

Identifica-se em alguns cenários corporativos, uma necessidade de independência entre as

diversas unidades de negócio ou subsidiárias, quando possuem regiões distintas de operação e

características próprias, bem como fortes investimentos em ativos realizados, porém buscam

as sinergias e integrações necessárias com as demais subsidiárias e com a sede, de forma que

possam auferir os benefícios da complementaridade entre si e da sustentabilidade de todo o

grupo, o que estamos definindo por independência integrada.

Segundo Kumar e van Hillegersberg (2000, p. 23) “a integração tem sido o Cálice Sagrado da

disciplina de gerenciamento de sistemas de informação desde os primeiros dias da

computação nas organizações”.

Dentre as vantagens da integração está uma melhor tomada de decisão com base em objetivos

comuns (BARTLETT e GHOSHAL, 1989), a maior capacidade de reunir recursos e

competências complementares de uma sede e de suas subsidiárias, a fim de criar e programar

inovações (GHOSHAL e NOHRIA, 1989), além de um maior compartilhamento de

conhecimento (BJÖRKMAN et al, 2004; PERSSON, 2006).

Por outro lado, a integração pode ter desvantagens, como os altos custos associados aos

processos de socialização, e processos decisórios mais lentos, ambíguos, e complexos

(BARTLETT e GHOSHAL, 1989; GHOSHAL e NOHRIA, 1989).

34

Citando Worren (2011, p. 25):

Alinhar a estrutura formal com os principais processos de trabalho é um desafio, uma vez que

exige a concepção dos corretos graus da integração versus da separação em qualquer nível da

organização. É, sobretudo, um desafio quando os tomadores de decisão da organização não

compreendem totalmente as interdependências de trabalho de processos, que estão presentes.

Lam e Lao (2010, apud Palepu, Healy e Bernard, 2000) sugerem que a integração apoia a

consecução de estratégias de negócio que objetivam: (1) aproveitar economias de escala, (2)

melhorar o alcance de objetivos da empresa, (3) combinar a complementaridade dos recursos,

(4) capturar os benefícios fiscais, (5) alcançar concessão de financiamento de baixo custo para

um alvo financeiramente limitado, e (6) aumentar a participação de mercado.

De acordo com Worren (2011), a independência integrada pressupõe que se possa preservar

algum tipo de autonomia ou de características particulares das partes, mas que seja possível

integrá-las facilmente. Dessa forma, seria possível alcançar os benefícios de uma maior

sinergia e colaboração entre as partes. Contudo, o resultado da integração desnecessária pode

ser potencialmente tão caro como a integração insuficiente, por levar a um esforço e

atividades excedentes ou até redundantes, e, ao risco de perda de agilidade.

Em grandes organizações constituídas por empresas com características próprias, é mais

difícil obter altos níveis de sinergia e colaboração. Em tais casos, a gestão dos

relacionamentos no nível gerencial das empresas é um mecanismo útil para estabelecer e

manter uma maior colaboração entre as partes (LAM e LAO, 2010).

35

Braa et al. (2007) observaram, analisando casos de integração com independência na

implantação de sistemas de saúde na África do Sul, que o objetivo de independência integrada

pôde ser alcançado. Apesar da preocupação de que a integração pudesse reduzir a

independência e a flexibilidade entre os atores envolvidos na implantação e uso dos sistemas,

um conjunto de independências integradas emergiu da interação entre os diferentes

subsistemas existentes nas cidades e nas instituições de saúde, integrando-se questões

regionais, especificidades de cada local como cultura ou restrições econômicas, e funcionais,

características que cada subsistema precisava para atender requisitos de operação locais.

3 METODOLOGIA

Por tratar-se de questões de cunho social, buscando o entendimento do significado atribuído

pelas pessoas pesquisadas (CRESWELL, 2010) à questão da GTI nas corporações, adotou-se

um projeto de pesquisa qualitativa, suportada por uma concepção filosófica construtivista,

onde se busca o entendimento e os significados múltiplos dos participantes.

Nesse sentido, para proporcionar uma direção específica aos procedimentos da pesquisa,

utilizou-se como estratégia de investigação a pesquisa de estudo de caso, adotando um

enfoque exploratório e descritivo, por meio de um exame detalhado do ambiente corporativo

onde se insere a área de Tecnologia de Informação, tendo por objetivo responder as questões

“como” e “por que” certos fenômenos atuais ocorrem (GODOY, 1995; YIN, 2010). Neste

caso, o fenômeno é a transição de um modelo de governança totalmente descentralizado

(GTID) para um modelo de governança parcialmente centralizado (GTIF), e as implicações

dessa transição.

36

Ainda que seja uma pesquisa de caráter qualitativo, foi adotado um pequeno conjunto de

dados quantitativos, como faturamento, quantidade de funcionários, quantidade de contratos e

orçamentos de TI, para auxiliar na contextualização e para aclarar alguns aspectos

investigados, o que é aceitável no estudo de caso, porém sem tratamento matemático ou

estatístico sofisticado (GODOY, 1995; YIN, 2010).

O estudo de caso aborda mais de uma empresa de um mesmo grupo empresarial, sendo esta a

unidade de análise (YIN, 2010), não caracterizando por isto um estudo de casos múltiplos

(CRESWELL, 2010).

Nesse caso apenas permitindo estudar as características de cada empresa, quanto ao aspecto

pesquisado, os contrastes de suas organizações e desempenhos por meio de uma comparação

dos dados levantados, e a identificação do esforço para que se torne uma corporação com

identidade única na GTI, conduzindo as análises de possíveis “boas práticas” e de cuidados,

os quais devem tomados, baseados nos sucessos, insucessos ou dificuldades encontradas no

caso estudado, o que também reforça a opção pela abordagem com estudo de caso, por tratar

de uma mudança organizacional (YIN, 2010).

Para suportar o processo de investigação dos fenômenos de interesse deste estudo e alcançar o

seu objetivo, buscou-se, como contexto no cenário nacional, o maior grupo empresarial do

Setor Elétrico Brasileiro (SEB) e da América Latina, o qual se defrontou nos últimos anos

com importantes questões de Governança Corporativa e de TI.

Em face do porte da organização investigada, adotou-se o contextualismo (PETTIGREW,

1985, 1987), que enfatiza a importância do contexto-conteúdo-eixo de processo (Figura 6).

37

São evidenciados nesse método quatro aspectos: o conteúdo, o contexto, a interação no

processo e a influência que um tem no outro.

O contextualismo permite explorar as origens, o desenvolvimento e a operacionalização de

uma mudança organizacional, sendo esta descrita no nível horizontal ou longitudinal - que

trata o fenômeno de interconexão sequencial através do tempo (passado, presente e futuro) - e

o nível vertical - que contempla as interdependências entre os níveis internos e externos da

organização (PETTIGREW, 1985), conforme cita Pettigrew (1985, p. 657).

Nesta abordagem analítica para compreender as origens, o desenvolvimento e

operacionalização da mudança organizacional, o interesse é, portanto, na construção da teoria

multinível. Uma tentativa será feita para formular os modelos de elementos de nível mais alto,

e os processos de nível mais baixo e a maneira pela qual eles interagem. Reconhece-se que

cada nível, muitas vezes tem suas próprias propriedades, processos e relacionamentos - a sua

dinâmica própria - e que, enquanto fenômenos em um nível não são redutíveis a ou não podem

ser inferidos a partir dos de outro nível; a chave para a análise é o acompanhamento das

interações entre os níveis, através do tempo. Mas, como aplicado à mudança estratégica ou a

grandes transformações na empresa, que tipo de questões mais de estudo detalhado que esse

método de investigação contextualista envolve? Eles teriam primeiro que envolver questões

sobre o conteúdo, o contexto e o processo de mudança, juntamente com as interligações entre

essas três grandes categorias analíticas.

Observa-se que o ponto de partida para a análise da mudança organizacional é a noção de que

a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia implica inevitavelmente na gestão do

seu contexto e processo.

38

Figura 6: Diagrama orientador do Contextualismo (Fonte: adaptado de Pettigrew, 1985, p. 657).

De acordo com Pettigrew (1985):

O contexto externo refere-se ao ambiente social, econômico, político e competitivo em que a

empresa opera. O contexto interno refere-se à estrutura, cultura corporativa e ao contexto

político dentro da empresa por meio do qual as ideias de mudança têm que continuar. Também

se refere ao teor das áreas particulares em transformação, que estão sob este exame. Assim, a

empresa pode estar procurando mudar a tecnologia, a mão de obra, produtos, posicionamento

geográfico, ou até mesmo a cultura corporativa. O processo de mudança refere-se às ações,

reações e interações das várias partes interessadas, que procuram mover a empresa de seu

presente para o seu futuro estado. Assim, em termos gerais, "o quê" da mudança é

encapsulado sob o conteúdo do rótulo, muito do "por que" da mudança é derivado de uma

análise do contexto interno e externo, e o "como" da mudança pode ser entendido a partir de

uma análise do processo.

Estas questões indicam uma boa aderência com a abordagem de estudo de caso, uma vez que

há aspectos históricos na formulação da GTI atual do grupo empresarial estudado e aspectos

Contexto

ProcessoConteúdo

Interno

Externo

39

transversais - tanto dentro das empresas, como entre as empresas, na condução da implantação

da GTIF. Buscar-se-á identificar as evidências dos aspectos longitudinais na identificação de

questões da GTI ao longo dos últimos anos no grupo empresarial, assim como do esperado

envolvimento transversal nas organizações com a utilização da GTIF. Como o estudo aborda

várias empresas do grupo, poderemos observar as diferenças de contexto entre elas.

Instrumentaliza-se este estudo com a realização de coleta de dados em duas etapas: uma de

dados iniciais e outra de entrevistas individuais em profundidade com executivo(a)s, de parte

significante do grupo empresarial.

A primeira etapa de coleta de dados constou de duas atividades, uma de levantamento e

análise documental de informações sobre as empresas do grupo empresarial no site

institucional e em documentos e relatórios internos da estratégia e do comitê de governança.

Foram analisados, entre os meses de agosto e setembro de 2012, Relatórios de Informações

Anuais, assim como informações relevantes disponibilizadas pelas empresas em seus sítios de

internet ou em seus anuários impressos e divulgados, visando dimensionar e contextualizar o

porte e características da corporação.

Além disso, foram obtidas, ao longo do mesmo período, informações sobre os executivo(a)s

de TI e suas áreas de TI, coletadas por meio do envio aos mesmos de formulário para o

preenchimento dessas informações. Ainda que tenha ocorrido autorização de divulgação, por

parte dos entrevistados, suas identificações estão codificadas como CIO 01 a CIO 10 (Tabela

4).

40

A outra atividade dessa primeira etapa, foi realizada de agosto a outubro de 2012 e envolve

uma exploração mais detalhada, via roteiro semiestruturado de entrevistas, usando-se questões

abertas, aplicado àaqueles mesmos profissionais, buscando-se identificar durante a entrevista,

o que é relevante para o estudo, segundo um conjunto de temas como alinhamento entre TI e

negócio, governança dentre outros, mais detalhados abaixo.

A segunda etapa de coleta de dados constou de mais uma exploração detalhada, também via

roteiro semiestruturado de entrevista, com profissional de fora da área de TI, usando-se

também de questões abertas e buscando se identificar durante a entrevista outros aspectos

relevantes para o estudo, segundo um conjunto de temas com foco no alinhamento

operacional e estratégico entre as áreas de negócio/processos e TI, na qualidade dos serviços

recebidos, na percepção de geração de valor, dentre outros.

Ainda que represente uma limitação, ocasionada devido à dificuldade vivida na corporação no

momento da pesquisa, buscou-se, neste caso, a perspectiva do cliente de TI. Assim como no

caso dos gestores de TI, ainda que tenha ocorrido autorização de divulgação por parte do

entrevistado, sua identificação está codificada como NTI 01 (Tabela 5).

41

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43

Essa área em questão é responsável pelo escritório de processos, gestão da mudança e gestão

da informação, é lateral à área de TI, subordinando-se à mesma diretoria, sendo responsável

por atender a toda a corporação e possuindo um relacionamento com TI tanto de cliente, como

de parceria complementar. O gestor dessa área está há três anos nesta função, mas foi gestor

de orçamento corporativo por dois anos.

Dessa forma, foi possível obter informações indiretas sobre o processo de introdução da

GTIF, de acordo com os pontos de vista dos principais atores envolvidos nesse processo e

fazer uma triangulação entre as diversas fontes de informação.

A entrevista da primeira etapa constou de cinco temas associados ao objetivo da pesquisa:

governança, alinhamento estratégico, barreiras e facilitadores, benefícios e desvantagens, e

perguntas finais, totalizando uma média de 21 perguntas abertas. As perguntas abertas da

segunda etapa constituíram basicamente três temas: informações gerais da área, alinhamento

TI e negócio, e perguntas finais, totalizando 14 perguntas, as quais, assim como as da primeira

etapa, visavam suscitar as concepções, percepções e opiniões gerais e mais amplas dos

participantes sobre o processo de mudança na empresa, que fossem além do que já havia sido

expresso em suas respostas.

Foram entrevistados dez profissionais em cargos de gestão na área de TI, em dez das maiores

empresas nacionais privadas, públicas ou de capital misto pertencente ao grupo empresarial

estudado, atuantes nos quatro segmentos do setor (geração, transmissão, comercialização e

distribuição de energia elétrica), e um profissional da holding, do comitê de processos de

negócio e de Governança Corporativa. Essas empresas atuam em diferentes cidades do Brasil,

abrangendo as regiões Sul, Sudeste, Centro Oeste, Norte e Nordeste. As dez empresas

44

analisadas representavam juntas cerca de 94% da receita bruta total do grupo. Apenas as

menores empresas do grupo não participaram da pesquisa.

A opção por investigar o fenômeno de interesse neste grupo empresarial deveu-se ao fato de

esta organização apresentar características que, acreditava-se, intensificariam os eventos e

experiências no processo de mudança do modelo de governança. São elas:

cultura organizacional desenvolvida ao longo de várias décadas, quando as empresas

eram estatais, que enfrentou a recente migração para um modelo de mercado, quando

das privatizações iniciadas nos anos 1990 (CAPORAL e BRANDÃO, 2008), e que

valorizava muitas vezes a eficácia, em detrimento da eficiência;

empresas em grande parte constituídas por profissionais de Engenharia Elétrica, que

tipicamente compartilham modelos mentais cartesianos de formulação de soluções, e

com fortes segmentações internas departamentais;

setor com modelos conservadores de gestão e de tecnologia e ciclos de vida longos de

seus produtos e insumos (por exemplo, uma usina hidrelétrica pode levar até 20 anos

desde o início de seu projeto até estar totalmente operacional, podendo depois ter uma

durabilidade estimada de 50 anos);

organização complexa devido ao porte, diversidade de negócios e áreas geográficas

em que atua, diferenças culturais, e à falta de elementos formais para se ter uma

sinergia explícita e integração efetivas;

45

a possibilidade de caracterizar-se como um tipo ideal, “prototípico”, isto é, uma

abstração da realidade, o que significa que representa características universais de um

fenômeno, excluindo-se características particulares, porém com características

também extremas, significando um contexto limítrofe puro, contra o qual a realidade

poderia ser testada para esclarecer certas partes significativas do seu conteúdo

empírico, com o qual pode ser comparado, ainda que, nenhum tipo ideal em uma

tipologia seja sempre uma representação exata de todas as características de um

fenômeno (LINDNER e BRIGGS, 2010, p. 6 apud WEBER, 1904,1908, p. 194; DU

TOIT e MOUTON, 2012).

Visando à proteção dos participantes, foi elaborado um acordo de confidencialidade, baseado

no critério ético de confidencialidade, que garantia que o pesquisador não identificaria os

entrevistados e suas empresas. No acordo, foi ofertado aos entrevistados formalizar que

consentiam em participar da pesquisa, na gravação e transcrição das entrevistas, na sua análise

pelo pesquisador e na posterior divulgação dos resultados (respeitando-se o acordo de

confidencialidade). Vale ressaltar que todos os documentos obtidos no levantamento de dados

eram de domínio público, não carecendo de autorização especial de uso.

Foram realizadas onze entrevistas informais, interpessoais e individuais, no período de agosto

a outubro de 2012, com duração média de duas horas cada. Sempre que possível, as

entrevistas foram realizadas em local previamente acordado com os entrevistados, em

ambiente reservado, para se evitar interrupções ou problemas de privacidade. Embora todas

tenham sido gravadas e transcritas, foram tomadas notas, num diário de campo, de aspectos

relevantes para a interpretação das informações obtidas, tais como aspectos atitudinais, não

46

verbais, sentimentos e percepções pessoais associadas à interação com o participante e sua

narrativa.

Nos casos de dificuldade da realização da entrevista de forma presencial, principalmente em

empresas em locais de difícil acesso (ex., em estados como Rondônia), foi ofertada a

possibilidade de realização da mesma via videoconferência, teleconferência ou, até mesmo, de

preenchimento do questionário diretamente pelo entrevistado, com envio do mesmo por e-

mail ou outro meio físico viável.

Ao longo das entrevistas, o entrevistador controlou a linha de questionamento, suprimindo ou

formulando novas perguntas, conforme o desenvolvimento da mesma, mantendo o foco na

apreensão em profundidade das perspectivas dos participantes do objeto da pesquisa. Ainda

que existisse uma ordem no roteiro, as perguntas foram encadeadas conforme o andamento

das entrevistas, de forma que estas pudessem fluir naturalmente, minimizando a potencial

introdução de distorções pelo entrevistador.

Os dados coletados foram avaliados quanto a seu significado, conforme interpretação do

pesquisador, tentando sempre respeitar o ponto de vista de cada participante. Sua análise

consistiu na catalogação, codificação, consolidação, agrupamento dos trechos relevantes das

entrevistas em categorias e temas mais amplos. O processo de verificação sistemática buscou

a coerência, a consideração dos insights e o alinhamento com a conveniência instrumental,

objetivando a fidedignidade das informações.

47

Cabe ressaltar que foi utilizado nesta etapa, como instrumento para auxiliar na codificação e

catalogação dos dados, o software CAT (Coding Analysis Toolkit) 2

, disponível como SaaS

(Software as a Service) no conceito de Cloud Computing, específico para análise de dados

qualitativos. CAT é um serviço gratuito oferecido pelo Programa de Análise de Dados

Qualitativos (QDAP, sigla em inglês), organizado pelo Centro Universitário de Pesquisas

Sociais e Urbanas da Universidade de Pittsburgh, e do QDAP-UMass, da Faculdade de

Ciências Sociais e do Comportamento, na Universidade de Massachusetts Amherstm.

Adicionalmente, também foram utilizados como ferramentas para análise dos dados, recursos

disponíveis em software, como editores de textos e planilhas eletrônicas.

Como parte da estratégia para se controlar a introdução de distorções pelo pesquisador, as

transcrições das entrevistas foram submetidas a uma revisão dos entrevistados.

Adicionalmente, na análise dos dados coletados, a interpretação e codificação das entrevistas

feitas pelo pesquisador foram validadas por outros pesquisadores com larga experiência em

pesquisa qualitativa. Assim, a execução deste estudo foi aberta a críticas, questionamentos e

complementações, permitindo ajustes, sempre com foco simultaneamente no processo em

andamento e nos resultados que eram gerados.

Por atuar profissionalmente como gestor de Tecnologia de Informação (CIO) de uma empresa

do SEB, o ONS, houve a condição propícia para o autor desta pesquisa de aproximação e

abordagem ao grupo empresarial estudado para realização deste estudo de caso. No entanto,

faz-se importante registrar, que o autor e todos os envolvidos (sejam recursos operacionais ou

revisores e orientadores) ao longo desta pesquisa não possuem qualquer subordinação ao

2 http://cat.ucsur.pitt.edu/

48

grupo empresarial pesquisado, levando dessa forma, a uma leitura independente e isenta da

interpretação e condução das atividades de análise.

Abaixo, representa-se graficamente o método de análise de dados adotado neste estudo

(Figura 7).

Figura 7: Modelo de Análise dos Dados (Fonte: adaptado de Lam e Lao, 2010, p. 78).

InícioFim Análise de Dados

Explorar os comentários dos

participantes

Explorar as respostas dos

participantes

Explorar os documentos das

empresas

Descrever e desenvolver temas

a partir dos comentários dos

participantes

Descrever e desenvolver temas

a partir das respostas dos

participantes

Descrever e desenvolver temas

a partir dos documentos das

empresas

InícioInício Análise de Dados

Preparação e organização das

respostas dos participantes

Preparação e organização dos

comentários dos participantes

Preparação e organização dos

documentos das empresas

Padrões

Correspondentes?

Representar e informar as

conclusões dos comentários

Representar e informar as

conclusões das respostas

Representar e informar as

conclusões dos documentos

Padrões

Correspondentes?

Padrões

Correspondentes?

Interpretar todos resultados

Validar precisão e credibilidade dos dados

49

4 ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS

O estudo de caso mostrará como os aspectos de complexidade organizacional, padrões

flexíveis e independência integrada têm conexão com o andamento da mudança

organizacional do Modelo de Governança de TI, podendo contribuir para o entendimento das

barreiras e facilitadores nesse processo, assim como apresentará as vantagens ou desvantagens

percebidas.

O estudo de caso também mostrará que, apesar de necessária e importante, apenas a vontade

dos envolvidos no processo não é suficiente para garantir o sucesso da operacionalização de

um novo modelo de governança de TI.

4.1 O SISTEMA EMPRESARIAL ELETROBRAS

O grupo empresarial que foi objeto de pesquisa neste estudo é a Eletrobras, a maior

companhia do setor de energia elétrica da América Latina e, consequentemente, do Setor

Elétrico Brasileiro (SEB). O grupo Eletrobras atua em todo o território nacional nos

segmentos de geração, transmissão, comercialização e distribuição de energia elétrica, tendo,

recentemente, começado também a atuar internacionalmente.

Com foco em rentabilidade, competitividade, integração e sustentabilidade, a Eletrobras é

composta por dezesseis empresas, sendo uma holding, doze subsidiárias, uma empresa de

participações (Eletrobras Eletropar), e um centro de pesquisas (Eletrobras CEPEL, o maior do

ramo no hemisfério sul), além de deter metade do capital de Itaipu Binacional, em nome do

governo brasileiro (Figura 8).

50

Figura 8: Organização Empresarial Eletrobras (Fonte: Eletrobras, 2012).

A criação da empresa Centrais Elétricas Brasileiras (Eletrobras) foi proposta em 1954, pelo

então presidente Getúlio Vargas, e só foi aprovada após sete anos de tramitação no Congresso

51

Nacional, com a assinatura, em 25 de abril de 1961, pelo presidente Jânio Quadros, da Lei

3.890-A, autorizando a União a constituir a Eletrobras. A instalação da empresa ocorreu

oficialmente no dia 11 de junho de 1962 no Palácio Laranjeiras, no Rio de Janeiro, com a

presença do presidente João Goulart.

Em sua formação e desenvolvimento, a Eletrobras recebeu a atribuição de promover estudos,

projetos de construção e operação de usinas geradoras, linhas de transmissão e subestações

destinadas ao suprimento de energia elétrica do país, passando a contribuir significativamente

para a expansão da oferta de energia elétrica e para o desenvolvimento do país.

As reformas institucionais e as privatizações na década de 1990 acarretaram a perda de

algumas funções da estatal e mudanças no perfil da Eletrobras. Nesse período, a companhia

passou a atuar também, por determinação legal e transitoriamente, na distribuição de energia

elétrica, por meio de empresas nos estados de Alagoas, Piauí, Rondônia, Acre, Roraima

e Amazonas, visando a atender objetivos estratégicos de desenvolvimento dessas regiões.

A nova regulamentação do setor excluiu a Eletrobras do Programa Nacional de

Desestatização (PND) em 2004. Atualmente, a companhia controla 12 subsidiárias: Eletrobras

Chesf, Eletrobras Furnas, Eletrobras Eletrosul, Eletrobras Eletronorte, Eletrobras CGTEE,

Eletrobras Eletronuclear, Eletrobras Distribuição Acre, Eletrobras Amazonas Energia,

Eletrobras Distribuição Roraima, Eletrobras Distribuição Rondônia, Eletrobras Distribuição

Piauí e Eletrobras Distribuição Alagoas.

A Eletrobras é uma empresa de economia mista e de capital aberto, com ações negociadas nas

Bolsas de Valores de São Paulo (Bovespa), de Madri e de Nova York. O governo federal

52

possui 52% das ações ordinárias da companhia e, por isso, tem o controle acionário da

empresa.

As empresas Eletrobras têm buscado atuar de forma integrada, com políticas e diretrizes

definidas pelo Conselho Superior do Sistema Eletrobras (CONSISE), formado pelos

presidentes das empresas e que se reúne regularmente, e dão suporte a programas estratégicos

do governo, como o Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica

(PROINFA), o Programa Nacional de Universalização do Acesso e Uso da Energia Elétrica

(LUZ PARA TODOS) e o Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica

(PROCEL).

Presente em todo o Brasil, a Eletrobras tem capacidade instalada para a geração de 42.302

MW, incluindo metade da potência da usina de Itaipu pertencente ao Brasil, correspondendo

em torno de 36% do total nacional. Ela opera 37 usinas hidrelétricas, 127 termelétricas, dois

parques eólicos e duas termonucleares, 61.534 quilômetros de extensão de linhas de

transmissão e 257 subestações, representando cerca de 60% do total das linhas do Brasil.

Além disso, estão sob sua responsabilidade quatro interligações de médio e grande porte na

América do Sul com Paraguai, Uruguai, Argentina e Venezuela, e empresas de distribuição no

Norte e Nordeste do país.

Apresenta-se, na Figura 9, a distribuição por segmento de negócio da Eletrobras e, na Tabela

6, a participação de cada empresa na receita bruta, totalizando um valor estimado de R$

34.250 milhões anuais (nesta tabela não constam as empresas ED Acre, ED Roraima e

CEPEL).

53

Figura 9: Gráfico de participação por segmento (Fonte: Eletrobras, 2012).

Tabela 6: Participação por empresa da receita bruta (Fonte: Eletrobras, 2012).

As diversas empresas do grupo foram criadas em épocas diferentes e com propósitos

específicos relativos à regionalização da prestação dos serviços, seja pelo nascimento da

empresa com a aplicação de capital público para atender a objetivos estratégicos nacionais de

energia, pela aquisição e fusão com empresas já existentes, ou por determinação de aspectos

54

da regulação do setor. Porém, nesse processo não se implantou um claro modelo de

governança, que trouxesse os controles, a transparência, a segurança na gestão, e a eficiência

necessárias à competitividade da empresa. Assim, a Eletrobras vem buscando isso nos últimos

anos, como ilustra o lançamento, em março de 2009, do primeiro programa de ações

estratégicas integrado de sua história.

4.2 ESTRATÉGIA ELETROBRAS

Os estudos e discussões entre técnicos da Eletrobrás e do Ministério de Minas e Energia

(MME), realizados durante 2006 e 2007, identificaram a necessidade de buscar a

transformação e o fortalecimento do Sistema Eletrobrás, tanto por meio de iniciativas de

caráter gerencial e institucional, a serem implementadas no âmbito das empresas do Sistema

Eletrobrás, quanto por outras de cunho estrutural e regulatório, a serem abordadas diretamente

pelo governo federal.

O fortalecimento e a transformação empresarial, pretendidos e delineados pelo governo

federal, seu principal acionista, levaram a Eletrobrás a buscar uma nova plataforma

estratégica sob o ponto de vista institucional, organizacional e mercadológico. Este efetivo

reposicionamento contempla quatro diretrizes, também chamadas de Vetores de Atuação:

aperfeiçoamento da governança corporativa,

reorientação dos negócios de distribuição,

reformulação institucional da holding, e

55

reorganização do modelo de gestão empresarial.

O Plano de Transformação do Sistema Eletrobrás introduziu um ambiente de mudanças com

elevado grau de complexidade, envolvendo mais de quarenta ações com pesos específicos e

tempos de execução diferentes, demandando estratégias de supervisão e monitoração, além de

forte engajamento de todas as empresas.

O Plano de Transformação tem como objetivo último dotar o Sistema Eletrobrás de uma

estrutura de gestão corporativa integrada e transparente, tornando-o competitivo na operação e

na expansão da oferta de energia elétrica, capaz de proporcionar a remuneração adequada a

seus acionistas e contribuir para a segurança no atendimento às necessidades energéticas e

para o desenvolvimento sustentável do país.

Em seu posicionamento estratégico (Figura 10), a estratégia da Eletrobras apontava pelo

menos três objetivos estratégicos de gestão e competência que redundariam nos trabalhos de

GTI (Governança de Tecnologia de Informação):

implantar novo modelo de gestão empresarial e organizacional que garantisse

uma atuação integrada, rentável e competitiva;

aprimorar a GC com base nas melhores práticas de mercado; e

minimizar as amarras institucionais internas e externas para assegurar a

atuação em condições competitivas.

56

Figura 10: Posicionamento Estratégico Eletrobras (Fonte: Eletrobras, 2012).

57

4.3 O CONTEXTO ATUAL EXTERNO E INTERNO

Recentemente, o grupo Eletrobras se viu na necessidade de reformular o seu modelo de

gestão, em função de mudanças nas políticas de governo relativas à energia e infraestrutura,

que por sua vez exigiram alterações nas definições estratégicas da corporação. Outro fator

pertinente foi seu ingresso no mercado das empresas de capital aberto, que obrigou a

Eletrobras a definir claramente padrões de GC (Governança Corporativa).

Notam-se indícios da existência de estímulos e certa pressão externa (ex., a revisão de tarifas,

competitividade no mercado no momento de leilões de energia e de concessões) e interna (ex.,

perda de receita, redução de lucro, necessidade de redução de custos com ganho de escala)

direcionando a empresa continuamente para uma reformulação, o que pode ser observado nas

publicações da mídia em geral, citadas abaixo:

A reestruturação visa cortar custos e agilizar o processo de decisão [...] a ideia, diz Furnas, é

tornar a empresa mais competitiva [...] Em 2011 houve queda de 50% de seu lucro

líquido (NOGUEIRA e ROSA, 2012, p. 33, grifo nosso).

Furnas enxuga 35% dos funcionários [...] nova divisão de cargos e tarefas prevista para

começar no primeiro trimestre de 2013 [...] A reestruturação vai servir de modelo para outras

empresas do grupo Eletrobras [...] presidente da Eletrobras admitiu que grupo passa por uma

adequação [...] mais necessária ainda diante da redução de preços que temos nas tarifas

(HAIDAR, 2012, grifo nosso).

Estamos em um processo de melhoria, com redução de custos e maior eficiência [...] Mas

estamos convencidos de que precisamos acelerar a redução de custos [...] Vínhamos nos

preparando para isso há bastante tempo. Imaginávamos que isso ia ocorrer de 2015 a 2017,

58

mas vimos que foi antecipado [...] É uma oportunidade [...], porque teremos mais condições de

acelerar as mudanças que estavam em curso (FARIELLO, 2012, p. 30, grifo nosso), José

da Costa Carvalho Neto, Presidente da Eletrobras quando entrevistado sobre a pressão para

redução do custo da energia.

A diretoria da Eletrobras apresentará, em assembleia extraordinária, no próximo dia 3,

medidas para revitalizar a empresa, incluindo uma reforma na gestão da companhia e de

suas subsidiárias, que enxugará custos (FARIELLO; RODRIGUES; VILLAS BOAS, 2012,

grifo nosso).

Este setor tende a ter uma consolidação maior, já que as margens tendem a ser mais baixas e

as empresas precisam de escala (ELETROBRAS ESTÁ „LIVRE‟..., 2012, p. B4, grifo

nosso).

A empresa [...] tomou a decisão de reduzir gastos internos... (CLEMENTE, 2012, grifo

nosso).

Dentre as inúmeras mudanças em andamento na época da elaboração deste estudo, destaca-se

a reformulação da Governança de TI da organização. Tal iniciativa envolveu a constituição de

comitês internos com representantes do negócio e das diversas áreas de TI do grupo

empresarial, capitaneados pela holding, com o objetivo de definir um modelo de GTI que

gerasse as sinergias e eficiências esperadas e contribuísse para o alcance dos objetivos

estratégicos traçados para a corporação.

Assim, a Eletrobras iniciou um processo de migração de um modelo totalmente

descentralizado de governo e gestão de TI, o qual havia perdurado por mais de 30 anos nas

59

empresas do grupo, para um modelo federado, onde as empresas compartilhariam padrões,

processos e recursos de acordo com as orientações do órgão central de TI da corporação.

Com isso, esperava-se obter uma maior integração entre essas diferentes partes, padronização

de processos e, ao mesmo tempo, preservar as independências que fossem necessárias para a

adequada fluência dos processos de negócio em suas regiões ou segmentos de atuação. Tal

mudança envolve um alto nível de complexidade, exigindo do grupo a criação de

instrumentos que auxilie e suporte a migração para o novo modelo, ajudando a organização a

vencer as dificuldades e barreiras naturais existentes, de modo a auferir os benefícios

esperados para o negócio.

4.4 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA ELETROBRAS

4.4.1 MODELO DE ORGANIZAÇÃO DAS TIs NAS EMPRESAS

As áreas de Tecnologia de Informação, Automação e Telecomunicações (TIC) da Eletrobras,

assim como as demais áreas de negócio, foram constituídas de forma totalmente

independente, respondendo isoladamente às suas estruturas verticais em cada subsidiária do

grupo. Assim, encontram-se os mais diversos tipos de organização de TI em cada empresa do

grupo, desde organizações internas totalmente descentralizadas, a organizações centralizadas,

tendo um só comando de Tecnologia de Informação, Automação e Telecomunicações.

Da mesma forma, na visão dos participantes, há TI´s com maior nível de maturidade de gestão

- normalmente nas maiores empresas do grupo - e TI´s com menor nível de maturidade -

normalmente nas menores empresas do grupo ou nas empresas mais distantes das principais

capitais do país.

60

Observa-se no quadro de gestores (Tabela 1), profissionais bem qualificados na área de

Ciências Exatas (Engenharia ou Informática), com idade média de 48 anos, majoritariamente

do gênero masculino, pós-graduados e com considerável tempo na organização (tempo médio

de 24 anos) - o que lhes confere uma boa adequação à cultura do grupo empresarial - e um

tempo médio em cargos de alta gestão de 7 anos (40% da amostra com tempo médio em cargo

gerencial de 12,5 anos), o que lhes confere senioridade na função.

Porém, também se identifica um possível desnível de maturidade no grupo, quando se

considera que 60% dos profissionais têm um tempo médio de apenas 2,6 anos em cargo

gerencial. Ressalta-se que o líder de todo o processo de mudança da governança é o mais

experiente do grupo, com 32 anos na organização e 22 anos no cargo.

A variância de tempo na função para a amostra pode indicar uma renovação, uma oxigenação

de visão de gestão. No entanto, embora possa estar mais arraigado à cultura de gestão e gerar

dificuldades ao movimento de mudança, o grupo, com mais senioridade, poderia contribuir

com sua maior experiência.

Observa-se na Tabela 7, onde as empresas estão codificadas de E01 a E10, que as

organizações participantes da pesquisa têm atuação nacional e internacional, nos mais

diversos segmentos do setor elétrico. Suas receitas (média de quase R$ 4.000 milhões/ano) as

classificam no grupo das maiores empresas do país. Além disso, 50% das empresas contavam

com pelo menos 95 profissionais em suas áreas de TI (4% do total de funcionários próprios da

empresa), enquanto que, nas demais, havia no máximo 58 profissionais (2% do total de

funcionários próprios da empresa), não incluindo, nos dois casos, terceiros.

61

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62

As empresas demonstram apoiar-se em uma política de terceirização, possuindo uma média

de 38 contratos com empresas prestadoras de serviços e uma média de 32 profissionais

terceirizados, o que chega a representar em algumas empresas uma taxa de quase 1

profissional terceirizado para cada 2 profissionais próprios.

Pelo posicionamento de alguns dos gestores de TI, esse percentual de terceirização se deve

mais à dificuldade enfrentada por anos de não realização de concursos públicos nessas

estatais, do que, propriamente, por uma estratégia de recursos humanos, que definiria o que

era importante ser feito internamente e o que deveria ser terceirizado.

Os valores médios dos orçamentos de TI (CAPEX e OPEX) são significativos (R$ 36.000

mil/ano por empresa). Porém, seus valores são baixos em relação à receita, situando-se em

torno de 1% da receita média das organizações. Vale ressaltar que, segundo pesquisa da

PriceWaterHouseCoupers (PWC, 2011) realizada com 237 empresas e gestores de TI no

Brasil, 61% das empresas investem mais de 1% de seu faturamento em TI (Figura 11), sendo

que nos setores mais intensivos em TI (ex., seguradoras e bancos), a faixa vai de 3,1% a 4%.

Figura 11: Investimento em TI em relação ao faturamento (fonte: PWC, 2011).

63

No segmento de utilities, os investimentos estão na faixa de 2,1% a 3% (Tabela 8). Assim,

observa-se que o Sistema Eletrobras mantinha-se bem abaixo não só das empresas que mais

investem em TI, como de seu próprio segmento industrial. Cabe considerar que esses

indicadores não analisam a eficiência dos investimentos.

Tabela 8: Investimento em TI por setor de indústria, PWC (2011).

Conforme respostas dos pesquisados, as áreas de TIC estavam majoritariamente subordinadas

a diretorias corporativas, de Administração e/ou de Finanças, estando em apenas um dos casos

subordinada à Diretoria de Operações. Porém, em parte das empresas, principalmente nas

maiores empresas do grupo, existe uma segmentação interna nas áreas de TIC, onde a TI

Corporativa responsável por todos os sistemas e infraestruturas corporativas está separada das

chamadas TIs Operativas ou de Automação, responsáveis pela parte de automação dos

sistemas de redes elétricas, telemedição ou telemetria, assim como das áreas de

Telecomunicações, estando estas duas subordinadas a estruturas próprias de Operação ou de

Telecomunicações. Com exceção de uma empresa, nenhuma das áreas de TIC se subordinava

diretamente à Presidência de suas empresas.

64

Identificou-se nesta pesquisa que a forma de organização das TICs dentro das empresas do

grupo ainda é totalmente diversa, não havendo um padrão de estrutura organizacional e de

forma de definição dos serviços, ainda que todas prestem os serviços comuns de TIC como:

Desenvolvimento de Aplicativos, Manutenção de Aplicativos, Operação e Suporte de

Infraestrutura, Atendimento ao Cliente Interno. Algumas empresas apresentaram estruturas

específicas de Escritório de Projetos, Escritório de Processos, Gestão de Governança e

Segurança.

As áreas de TIC do Sistema Eletrobras estão, hoje e em geral, com seus papéis e

responsabilidades bem definidos e formalizados dentro de suas corporações, baseado em

resoluções internas, manuais organizacionais e normativos. Segundo [E02]: “onde, por

Diretoria, você tem atribuições de cada unidade organizacional: têm superintendências,

gerências; todas elas quando criadas, você tem que definir as atribuições e elas são aprovadas

pela diretoria executiva”. A organização citada foi fruto de reestruturações recentes,

realizadas ao longo de 4 a 6 anos antes desta pesquisa, quando foram reconhecidas e definidas

estruturas formais para atender as necessidades de TIC das corporações.

No passado, esse papel não era claro e, na maior parte das empresas, as atividades de TI eram

realizadas por grupos e setores dentro das próprias áreas de negócio, sem um critério ou

preocupação de padronização e integração, nem com as potenciais consequências negativas

disto para as organizações: Segundo [E10]: “Existia um pouco de informalidade. Alguns

casos, que de fato eram desenvolvidos, por exemplo, na área fim da empresa, até mesmo na

contratação de empresas de TI para fazer produtos internos sem que TI soubesse. Coisa de

três a quatro anos atrás. Desenvolvia-se um projeto fora, implantava-se, quando dava

problema a TI tinha que resolver. Então, virava um verdadeiro caos”.

65

Embora dentro de boa parte das empresas, o papel de TIC estivesse centralizado e claramente

definido em estruturas próprias para esse fim, ainda havia alguns desenvolvimentos locais

independentes. Face às reorganizações, reconhecia-se que ainda se estava em um processo de

amadurecimento destas estruturas de TIC. Segundo [E06]: “de fato também existem estruturas

informais, porque a gente não consegue atender a todas as demandas, mais como uma

deficiência de nossa área com relação ao atendimento e elas vão surgindo naturalmente”.

O caminho para se chegar à organização atual das áreas de TIC foi pavimentado por

motivadores como demandas do Tribunal de Contas da União (TCU) e a lei Sarbanes-Oxley

(SOX). Segundo [E08]: “[disseram:] vai ter que ter gestão de serviço, vai ter que ter

alinhamento com COBIT e vai ter que fazer assim”. Além disso, segundo [E10]: percebiam-se

“os problemas que estavam acontecendo em função da pulverização desses desenvolvimentos

em qualquer área, em qualquer local, sem um controle mais centralizado”.

Para atender aos objetivos de negócio, a forma de organização da gestão das TICs precisou

ser revista, segundo [E05]: com o “objetivo principal de reduzir custos e ser bastante ágeis e

eficientes, e otimizar as equipes de modo a prestar um serviço com menor custo e com o

menor número de pessoas e com a maior qualidade”.

Havia uma percepção no grupo de certa desorganização, de não cumprimento claro do papel

da TI. Logo, para [E04]: “precisava [...] organizar, porque se [...] não é organizado [...] não

consegue abrir espaço para trabalhar, e fazer o seu papel. Vivia em conflito, vivia subjugado”.

Porém, tinha-se a consciência de que a reorganização não seria simples. Segundo [E06]:

“obviamente está se passando por uma mudança organizacional, cultural e esse é um processo

que não acontece num dia, é um processo evolutivo”.

66

Ainda que a TI tivesse consciência de seu papel na organização, segundo [NTI01]: as áreas

clientes “tinha[m] pouca consciência do papel TI”. Para [NTI01]: “a TI era apenas

operacional” e vista “como um prestador de serviço”.

Observa-se que houve benefícios nessa primeira reorganização da TI e da redefinição de seu

papel na empresa, com “mais organização, mais controle e mais previsibilidade [...]

começando a entrar num estágio de maturidade” E[03]. As consequências negativas da

situação anterior, como “conflitos, desorganização” E[07], estavam claras para os gestores de

TI. Segundo [E10], “se não tivéssemos essa centralização, com certeza nós teríamos muito

mais gaps, muito mais problemas [...] Acho que a grande vantagem foram duas: o controle

sob o ponto de vista das soluções e a padronização”.

No entanto, verificou-se que a transição ainda deixava a desejar, uma vez que outros

problemas haviam emergido pelo menos para parte das empresas, a saber: uma “estrutura

funcional conflitando com processos transversais” [E01]; falta de clareza na atribuição de

responsabilidades, pois “pessoas que estavam vinculadas a determinados processos, mas

historicamente [eram] responsáveis por outras atividades, continuaram com essas outras

atividades, que na realidade eram de outros processos [...] isso meio que contaminou esse

desenho [...] e [...] gerou zonas de sombras” [E02]; e uma “diferença [...] de nível de

maturidade entre os próprios funcionários e até mesmo entre as pessoas que estão acima

[deles]” [E08].

Apesar dessas questões, parte das empresas do grupo não tinha intenção de mudar suas

estruturas de forma radical no curto prazo. No entanto, todas entendiam que precisavam de

algumas adaptações para atender às novas demandas de serviços e tecnologias que afloravam

67

às suas portas. Era necessário, por exemplo, resolver questões pendentes de informalidade em

processos de TI: “ainda há unidades que adquirem produtos e soluções, mesmo de mercado,

7para implantar nas suas unidades regionais” E[10]. Além disso, buscava-se maior

uniformização das organizações de TI, visando auxiliar no processo de integração, ganhar

eficiência, e “buscar a sinergia em processos” [E08].

4.4.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TI e NEGÓCIO NAS EMPRESAS

No passado, principalmente antes das reestruturações internas, a percepção de parte dos

gestores de TI era de que “este alinhamento [entre TI e negócio], absolutamente, não existia”

[E10]. A percepção de que havia gaps ou problemas nos serviços pela TI foi vinculada por

alguns participantes a um distanciamento entre os gestores de TI e das áreas de negócios:

“você não tinha a [área de TI] trabalhando com a sua Diretoria, fazendo planos em conjunto”

[E04].

Essa questão era potencializada pelo fato de que 50% das empresas não possuíam um Plano

Estratégico de TI (PETI) e boa parte das demais tendiam a ter um foco “muito mais

operacional” [E07], “não alinhado ao Planejamento Estratégico” [E10] e com “um esforço

muito grande para que se validasse que aquilo que a TI estava fazendo era o que atendia a

necessidade do negócio” [E04].

Essa percepção é compartilhada pelo entrevistado que era responsável pela área de gestão de

processos, o qual possuía uma visão mais transversal do negócio e preocupada com o

alinhamento, sinergias e integração. Ele afirmou que a TI possuía um PETI, mas que isto “não

faz muito sentindo” [NTI01], pois o plano não era integrado ao plano corporativo, ainda que

68

se reconhecesse o fato de o planejamento estratégico corporativo não contemplar de forma

explícita as questões de TIC.

Identificou-se nesse cenário que não havia formas estabelecidas nas empresas (formais ou

informais) para os colaboradores das áreas de TI e de negócio aprenderem uns sobre os

outros. O compartilhamento de conhecimentos dependia da iniciativa individual de cada um

para estabelecer relacionamentos profissionais efetivos com seus pares nas áreas de negócios.

Apenas numa das empresas participantes parecia não haver conflito entre o PETI e o

Planejamento Estratégico, uma vez que o primeiro era aprovado pela Diretoria Executiva: “o

plano diretor só é colocado em prática após ouvir a casa inteira, ou seja, toda a área de

negócio e a corporação, e depois apresentar para a Diretoria” [E05]. Nas demais participantes,

o conflito era perceptível.

Consequentemente, na maioria das empresas, o alinhamento de objetivos entre as TIs e o

negócio era “baixo” [E01]. Em geral, o esforço de alinhamento dependia “muito das pessoas

que [estavam] interagindo” [E07], e, quando isto não acontecia, “acabava não havendo um

alinhamento de objetivos entre TI e negócio, acabava ficando dessincronizado” [E02].

Vale ressaltar, contudo, que para alguns entrevistados, embora não houvesse uma integração

efetiva das áreas, seus planos pareciam ser pelo menos compatíveis [NT01]. Além disso, um

dos gestores de TI entrevistados, ao contrário dos demais, acreditava que havia alinhamento

entre sua área e o negócio: “sempre houve [alinhamento], desde quando a empresa se dispôs a

fazer a estruturação e se dedicar no negócio e trabalhar junto” [E05].

69

Identificou-se nas respostas dos executivos um conjunto de causas para a falta ou dificuldade

de alinhamento, que podem ser categorizadas em: (1) Estrutura e Processos, (2) Planejamento,

(3) Cultura e (4) Governança (Tabela 9).

Tipo Descrição Exemplificação

Estrutura e

Processos

Uma estrutura demasiadamente

verticalizada e hierarquizada,

sem o tratamento dos processos

transversais e das interfaces

inerentes pode, em muito,

dificultar o alinhamento.

“eu só dava uma visão de alinhamento,

mas a priorização era eu que fazia ou a

minha Diretoria” [E02];

“falta de institucionalização dos comitês

dentro da empresa” [E02];

“fato das próprias diretorias não terem

alinhamento” [E08]

“estrutura organizacional muito

verticalizada” [E06].

Planejamento Ausência de planejamento ou a

sua realização sem considerar

todos os atores internos

necessários e sem seguir as

boas práticas pode, em muito,

dificultar a visão de que o

alinhamento entre as partes

faz-se necessário para a sua

adequada consecução.

“não tínhamos objetivos estratégicos

claramente definidos” [E03];

os “planejamentos são todos muito

informais” [E07];

o “modelo de planejamento praticado [era

um problema]” [E01]

“ausência das diretrizes de padronizações” [E10]

“falta de um modelo empresarial

Eletrobras” [E03];

“[CIO] não [...] envolvido nas questões de

estratégia da empresa” [E09].

Cultura Aspectos de comportamento,

hábitos, valores e práticas

podem ser contrários ao

alinhamento, por valorizar uma

maior segmentação,

segregação, isolamento,

politização e hierarquização,

não permitindo uma adequada

visão holística e do todo.

“todos demandavam sem a visão do todo”

[E04];

“a cultura, pois as empresas eram muito

independentes” [E06];

“a TI [...] por algum tempo ela foi de certa

forma marginalizada” [E10];

a falta de “vontade nas empresas de criar

esse alinhamento” [E07],

“a falta de participação [...] as pessoas

talvez não fossem ouvidas” [E05].

70

Tipo Descrição Exemplificação

Governança A ausência de uma definição

clara de um modelo de gestão,

de papéis e responsabilidades,

que abarque todas as

disciplinas da organização,

pode trazer forte dificuldade

para um alinhamento e

desgaste interno.

“a não existência do modelo de

governança corporativa” [E04];

“momentos com um atrito muito elevado,

porque não existem regras” [E07];

“falta de investimento, uma desinformação

de que a TI era uma ferramenta que

poderia alavancar os processos” [E08];

“falta de um comitê e espaço para se

discutir gestão e boas práticas” [E05]

Tabela 9: Barreiras para o alinhamento entre TI e Negócio.

De acordo com os gestores, essas questões eram muitas vezes minimizadas pelo bom

“relacionamento” [E07] existente entre as pessoas. Ainda que, na visão do representante das

áreas de negócio, a comunicação entre TI e os demais setores era falha, pois “a TI precisa

entender do negócio [e] tende a ser muito técnica” [NTI01].

No entanto, [NTI01] reconheceu que não existiam, antes da mudança – e que ainda não

existiam plenamente, até o momento da realização da pesquisa – métricas ou indicadores para

se medir a qualidade do serviço provido pela TI. Em sua opinião, isso era avaliado na base da

percepção e da expectativa de que o nível de serviço desejado podia ser refletido apenas como

100% de disponibilidade dos sistemas de informação.

Para o cliente, esse cenário se agrava por a TI se enxergar muitas vezes fora do contexto do

negócio, criando para si mesma um objetivo de se alinhar com o negócio, quando na realidade

ela é parte do negócio: “a TI se posiciona de forma excludente, quando diz que precisa se

alinhar com o cliente” [NTI01].

Acrescente-se que, em 80% das empresas pesquisadas, o Planejamento Estratégico

Corporativo não contemplava as necessidades estruturantes de TI, isto é, as necessidades de

71

investimento e evolução da própria TI, tanto em recursos, quanto em tecnologia, estrutura e

processos: “não existia uma visão corporativa das necessidades estruturantes” [E04]. Os

planejamentos possuíam certa miopia, julgando que, por endereçar diretamente os objetivos

do negócio, implicitamente teriam considerado os recursos para viabilizá-lo: “só contemplava

as necessidades e objetivos de negócio e TI vinha a reboque” [E08].

Mesmo com a evolução do modelo de gestão, ainda ocorriam, no momento da pesquisa,

falhas na estimação dos recursos de TI, estes tão necessários para se viabilizar a estratégia da

corporação. Sua consideração ocorria apenas de forma pontual: “atualmente, também não [...]

só pontualmente [...] é uma questão cultural: como as empresas tem um viés técnico de

engenharia muito forte, [...] a TI não é decisiva para o negócio, como se fosse num banco”

[NT01].

Em sete das empresas, o CIO não tinha voz ativa no planejamento: “tem participação, mas

ainda é muito restritiva; basicamente na priorização de projetos, mas não na decisão

estratégica” [E10]. Em apenas duas, ele “participou efetivamente” E[06].

Esse cenário envolvia certo grau de informalidade e trazia como benefício, embora para

poucos, a autonomia e a agilidade na tomada de decisões em determinados momentos. Porém,

“se você está num trem desgovernado, ele está rápido para danado, você está com velocidade,

mas não sabe para onde está indo” [E09]. Isto gerava um aumento de complexidade e um

considerável conjunto de problemas no direcionamento da organização, no seu portifólio de

atividades, na execução orçamentária, e no relacionamento entre áreas (Tabela 10).

72

Problemas Descrição Exemplificação

Falta de Suporte

Adequado às

Necessidades do

Negócio

Face ao não envolvimento da

TI na estratégia, ocorre uma

falha no direcionamento

organizacional, podendo

gerar custos desnecessários,

investimentos indevidos e

impactos nos planos de

negócio.

“desalinhamento” E[01];

“A empresa vai para um caminho que

não vai dar certo e a culpa era da TI,

que não faz” [E08];

“perdas de oportunidades” [E04];

“falta de integração” [E10].

Execução

Orçamentária

Indevida

Os investimentos e custeios

de TI ficam desassociados

dos objetivos

organizacionais, bem como

não consideram o grupo

empresarial como um todo,

trazendo problemas de

ineficiência na aplicação dos

recursos econômico-

financeiros.

não se conseguia ter o “gasto eficiente

do recurso para o que realmente se

precisa e no momento certo” [E09];

“aquisição de produtos diferentes”

[E06] para o mesmo fim;

“muitos sistemas duplicados nas

empresas e sem padrão nenhum”

[E02].

Priorização de

Portifólio

Equivocada

Definição inadequada do

portifólio de TI gera a não

captação de recursos para o

que realmente é necessário,

levando à situação de atrasos

em projetos ou a se fazer

investimentos não previstos.

“priorização, orçamento sempre

estourava, não sabia o que vinha no

meio do caminho, falta de recursos

humanos” [E02].

Maior

Complexidade com

Desgastes dos

Relacionamentos

Um cenário de falta de

recursos, quando parte da

organização entende que há

recursos suficientes, provoca

um desgaste de readaptação

dos planos e alocações,

exigindo um processo

extenuante de negociação

interna.

“um processo de negociação mais

complexo, principalmente mais

demorado, que compromete muitas

vezes as execuções dos projetos e de

alguma forma impacta em outros que

estão em andamento, pois a prioridade

muda” [E10];

“atritos” [E07];

“desgaste, ser culpado por tudo” [E02].

Tabela 10: Consequências da Falta de Alinhamento entre TI e Negócio.

4.5 OPERACIONALIZAÇÃO DA GTIF

As empresas do Sistema Eletrobras possuíam características distintas em sua governança,

com “aspectos diferenciados quanto aos papeis e responsabilidades” [E01]. O modelo de

organização das TICs era totalmente distribuído e complemente independente entre si, sendo

73

até classificado como “o pior, o isolado” [E08], onde a sinergia era baixa e cada empresa

ditava o seu próprio governo e decisões quanto às questões de TI, sem ter necessariamente

uma preocupação com a sinergia ou a otimização de recursos e projetos.

Os participantes mencionaram que o alinhamento entre as áreas de TI não era enfatizado pela

holding: “não tinha uma orientação da holding para isso” [E02]. Mesmo na parte de gestão,

não se tinha o hábito de sentar e conversar sobre problemas que, na realidade, afetavam ou

diziam respeito a diferentes áreas e empresas do grupo: “cada um trabalhava dentro da sua

empresa” [E05].

A independência e isolamento nos processos decisórios caracterizavam a prática dos

processos decisórios das empresas, em vez da integração e sinergia: “as decisões eram

tomadas; podia haver parceria entre uma ou outra empresa, mas era uma decisão local, não

havia uma coordenação disso” [E07].

Faltava aos gestores das diferentes empresas uma visão holística do grupo Eletrobras, o que

dificultava a coordenação de suas ações e decisões: “não se tinha a dimensão do que eram as

outras empresas em termo de maturidade, de tamanho, de processo, de problema, quantidade

de pessoas” [E08].

Apesar de não se ter um alinhamento estratégico entre as TICs das empresas, algumas

alianças eram firmadas pontualmente e facilitadas pela “confiança e relacionamento pessoal”

[E02], “necessidade de fazer troca do conhecimento técnico” [E05], busca de “soluções

próximas” [E10] ou simplesmente “a motivação dos dois, que estavam em contato” [E09].

74

As interações entre empresas eram “totalmente informais [...] atuava na base da

camaradagem. Não tinha um coordenador. O CIO da holding não tinha o papel de

coordenação das atividades das demais empresas [...] [o grupo] nunca se preocupou em fazer

nada em conjunto para melhorar a eficiência do sistema Eletrobrás como um todo. Era cada

um por si e muitas vezes até antagônicos” [E03].

Para 80% do grupo de CIOs entrevistados, a relação formal entre as TIs simplesmente “não

existia” E[04]. As subsidiárias “não tinham subordinação nenhuma” [E03] à holding: “não

tinham não só com o que diz respeito a negócio; cada empresa fazia o que queria em termos

de investimentos, por exemplo; como também, muito menos, na área de TIC” [E03]. Devido a

esta ausência de subordinação e total autonomia das subsidiárias, as respectivas áreas de TIC

haviam definido suas próprias formas de governar o uso de suas tecnologias, não

necessariamente de forma integrada.

Assim, não havia alinhamento estratégico algum entre as TICs das empresas. A organização

entendia que esse quadro era “altamente dinâmico por natureza e possuí[a] alto grau de

complexidade, envolvendo custos bastante consideráveis” (Modelo de Governança de TIC

para as Empresas Eletrobras, 2011).

4.5.1 A TRANSIÇÃO PARA UM MODELO FEDERADO

A situação acima descrita perdurou até o momento em que se definiu a diretriz estratégica de

se implantar um novo modelo de gestão empresarial e organizacional, que garantisse uma

atuação integrada, rentável e competitiva.

75

O impacto direto das diretrizes do PESE (Planejamento Estratégico) na GTI do Sistema

Eletrobras foi a constituição formal, clara e legitimada de um Comitê Central para agregação

de todas as TICs do grupo empresarial e, a partir deste comitê, chamado de COTISE, a

proposição de um Modelo de Governança de TIC, em consonância com a Política Integrada

de TIC da Eletrobras, bem como de acordo com as melhores práticas disponíveis no mercado.

Para os participantes, o novo modelo tinha por foco a maior integração e sinergia entre as

áreas de TIC e a formalização e clara definição dos papéis e procedimentos envolvidos em sua

gestão, conforme citações abaixo de alguns dos gestores de TIC entrevistados:

Tem um regimento e tem as atribuições, que [o objetivo] é justamente fazer essas propostas de

interligação com as empresas [E02].

Fundamentalmente, o papel base dele foi de instituir uma política integrada de TIC para o

Sistema Eletrobrás e operacionalizar [E03].

Tem o papel da própria diretoria da Eletrobrás, tem o papel do COTISE, tem o papel de cada

representante do COTISE [E04].

É todo formalizado, inclusive é muito ritualístico […] para que se tenha isso traduzido como

norma ou procedimento, como política e a partir disso, formaliza aqui dentro, aquela decisão

que se tomou [E09].

Com certeza tem um papel bem claro que é estabelecer a governança e sob o ponto de vista de

governança de TI esse papel tem sido muito bem claro [E10].

76

Funciona baseado no coordenador, seu secretário executivo, um vice-secretário executivo e

[...] as pessoas que estão ocupando algumas dessas funções [...] alavancaram a cooperação

[E07].

As deliberações do COTISE deveriam ser implantadas em todas as empresas, visando obter

maior flexibilidade e inovação, com o objetivo de proporcionar um diferencial competitivo. O

modelo de GTI proposto pelo COTISE é constituído de um framework de Governança de TI,

o qual propõe subsidiar um maior alinhamento entre negócio e TIC, bem como sinergia entre

as empresas, com o compartilhamento de “conhecimento, procedimentos, padrões” [E02].

Contudo, preservam-se as autonomias necessárias, uma vez que “não há uma subordinação,

mas há uma coordenação” [E03] entre as TICs. Isso aumenta a confiança entre as partes,

viabilizando uma verdadeira cooperação. Com essa base de confiança e cooperação o grupo

entendeu ser capaz de gerar ganhos de escala.

O grupo de executivos entende que o caminho para a consolidação de uma GTIF é o

consenso, com respeito às particularidades das situações locais de cada empresa:

- É o modelo (Federado) que a gente está caminhando e é o mais apropriado, porque na

verdade cada uma das empresas tem as suas especificidades [E06].

- Um modelo consensado [E07].

- Dá respeito às decisões locais [E09].

- Retomar o entendimento entre as empresas, para buscar soluções comuns [E10].

77

Existiam aspectos informais que motivavam e impulsionavam o grupo para uma coalizão,

como a própria convergência de recursos de tecnologias disponíveis no mercado, que

induzem a soluções semelhantes nas diferentes TIs da Eletrobras: “é uma visão muito mais

ampla, que as tecnologias estão se juntando, e não tem como fugir disso” [E05].

Além disso, identificou-se a necessidade de se estar de fato trabalhando em conjunto, dado

que quando você fortalece um grupo, você impede a sua fragmentação e aumenta a sua

coesão, o que é bem visto até mesmo pelos agentes externos: “coloca ações na Bolsa [de

Valores], tem que parecer que é uma empresa só e tem que se comportar [assim, pois] fica

muito mais forte e consegue ter resultados muito mais substanciais” [E08].

Outro fator que foi ressaltado para a operacionalização do novo modelo é a motivação de se

fazer parte de um grupo, de algo maior, além das fronteiras de suas próprias subsidiárias. Esse

compartilhamento trouxe possibilidades de aprendizado mútuo para o grupo e suas partes,

revertendo-se, de certa forma, em beneficio para as empresas, ainda que possa haver

diferenças culturais e de tipos de negócios.

Para lastrear e dar viabilidade ao processo de mudança fez-se necessário obter patrocínio e

formalizá-lo junto à alta gestão da corporação: “A formalização foi necessária para que você

pudesse ter força de fazer acontecer. Você mobiliza as pessoas, você as tira do dia a dia das

atividades delas, para investir no retorno de uma atuação conjunta” [E04]. No entanto, para o

representante das áreas de negócio, “o aspecto [de atuação apenas] operacional [existente na

cultura das empresas] torna isso deficiente, [pois] se [Tecnologia] é visto como operacional, o

patrocínio é do tamanho do operacional” [NT01].

78

Na opinião dos executivos entrevistados, a diretriz do governo, principal acionista, e da alta

gestão da empresa, explicitada no Plano de Transformação, apontava para a modernização e

para o aumento da eficiência, determinando assim a integração de processos e eliminação de

redundâncias desnecessárias: “teve uma determinação da holding para fazer isso; foi o

presidente da Eletrobrás” [E07]; “esta diretriz vem de maneira formal, com o apoio do

Governo Federal e do Ministério das Minas e Energia” [E10]; “[havia uma] orientação dos

acionistas no sentido de modernização e aumento de eficiência empresarial [E03]”; “integrar

processos que são comuns [...] não fazer coisas repetitivas ou não fazer atividades que gerem

sombras e que desperdicem recursos” [E05].

Dado a diversidade de empresas, suas histórias, culturas e realidades, o objetivo essencial da

mudança de um modelo totalmente distribuído (GTID) para um modelo federado (GTIF) era,

portanto, resolver as causas da falta de alinhamento e suas consequências. De forma

específica, a Eletrobras almejava:

-“maximizar resultados, gerenciamento de riscos, investimentos e serviços de TI”

[E01];

- “consolidar a marca Eletrobrás” [E02];

- “modernizar-se e tornar-se eficiente” [E03];

- “integrar as empresas” [E04];

- “aumentar a eficácia da prestação de serviço e a otimização dos recursos” [E05];

79

- “maximizar a sinergia entre as diferentes áreas de TI das empresas” [E07].

Conforme mencionado, no processo de transformação do modelo de governança, o

instrumento central foi a constituição do comitê COTISE. No entanto, por ele agregar

inúmeras empresas, com características diferentes em vários aspectos, até mesmo de negócio

e cultura interna, alguns participantes ressaltaram a existência de conflitos no comitê,

motivados por quatro aspectos básicos: cultura, porte, negócio e gestão (Tabela 11).

Fatores Descrição Exemplificação

Cultura

Diversidade de subculturas devido a

questões organizacionais e sócio-

históricas das subsidiárias,

considerando muitas vezes diferentes

valores éticos, morais, princípios,

crenças, costumes, sistemas, políticas

internas e externas.

“[os conflitos se devem] à

diversidade e cultura” [E08].

Porte das

empresas

Diferença de tamanho, quantidade de

funcionários e recursos financeiros.

“de porte [econômico]” [E03],

“recursos disponíveis” [E04],

“ao tamanho e maturidade e

capacidade da TI” [E09]

Maturidade da

gestão

Diferença de maturidade na gestão,

em seus sistemas, políticas, normas,

procedimentos, e papéis.

“até de qualificação” [E03],

“maturidade e capacidade da

TI” [E09].

Tipo de negócio

Os diferentes tipos de negócios

dentro do grupo geram diferentes

objetivos organizacionais e diferentes

demandas operacionais, trazendo

dificuldade para a padronização de

determinadas soluções.

“diferença de negócios dentro do grupo, por exemplo, entre

distribuidoras e geradoras”

[E10].

Tabela 11: Fatores geradores de conflitos no comitê.

Vale ainda ressaltar que uma parte dos entrevistados apontou a segmentação de algumas TI‟s,

em setores de Automação e Telecomunicações [E04, E05, E07, E10], como o motivo mais

forte de discordâncias ou conflitos. Para eles, essas áreas “não se vêem parte integrante desse

conjunto” [E04] e buscam “se diferenciar, apesar de não haver diferença [fundamentais] nas

atividades [que realizam]” [E07].

80

Por outro lado, para alguns participantes, não existe conflitos ou as diferenças não se

caracterizam como conflitos, no âmbito do comitê. Eles entendem que é razoável existirem

posicionamentos diferentes num grupo heterogêneo, desde que todos queiram convergir para

um objetivo maior, buscando o consenso, conforme citado abaixo:

Normalmente, quando tem conflito, a gente discute, discute... [até chegar a uma conclusão]

[E02];

Normalmente, as decisões são consensuais. Nesses anos de operação do comitê, nós nunca

tivemos uma visão que não tenha sido consensual. Talvez pelo sistema de Governança

Federada, que foi criado. Se fosse uma Governança não Federada, se houvesse talvez uma

ingerência, mais que uma coordenação, tivesse uma imposição, uma subordinação, vamos

dizer assim, das empresas, talvez esses conflitos começassem a emergir, mas como nós temos

uma Governança Federada, fica muito mais fácil ter decisões consensuais [E03].

Reconheceu-se que apesar da “dificuldade de conciliar as agendas individuais, das empresas

individualmente e das ações coletivas” [E04], o comitê era “bem coordenado” [E05]. Para

isso, contribuíam os fatos de a responsabilidade “estar centralizada e ter uma coordenação

específica” [E10] e o fato de que os “assuntos são apresentados com imparcialidade e todo

mundo é ouvido, as opiniões são respeitadas” [E08].

Para a operacionalização e funcionamento efetivo do comitê, foi importante a geração de

condições que facilitassem o alinhamento entre os seus membros. Elas são sintetizadas, a

partir das narrativas dos entrevistados, na Tabela 12.

81

Condições Descrição Exemplificação

Disciplina e

estrutura

Atitude, modo de agir

para se manter a ordem,

com regularidade,

demonstrando constância,

método e submissão às

regras, sempre com

transparência.

“reuniões frequentes” [E01];

“transparência e essa antecipação da pauta e dos assuntos para que se possa chegar

preparado na reunião” [E09].

Harmonização

Atitude de busca da

conciliação, do acordo, do

nivelamento, do

congraçamento, do

alinhamento objetivos e

agindo com justiça e

equidade.

“não existe imposição, há adequação,

flexibilização e ambiente de confiança”

[E02];

legitimidade “do indicado para o comitê”

[E06];

“objetivos são comuns” [E08];

“imparcialidade” [E08];

“por serem CIOs com certeza os seus

problemas se assemelham dando uma

sinergia ao grupo” [E10].

Autonomia

Respeito às partes e as

realidades e

especificidades de cada

organização,

compreendendo o nível

de poder, decisão e

autoridade local

necessário em todas as

subsidiárias.

“ser federado foi fundamental, preservando a

autonomia” [E03];

“não há uma subordinação, mas há uma

coordenação” [E03]

“dá respeito às decisões locais” [E09].

Motivação

Fator que determinante

para o comportamento

das pessoas de se unirem

em prol do bem comum,

valorizando o trabalho

conjunto.

“a motivação das pessoas” [E04];

“vontade que as pessoas e as empresas têm

de trabalhar junto” [E07];

“as diretorias das empresas dão o incentivo

para fazer esse comitê andar e fazer as coisas

acontecerem” [E05];

“momento político, que tornou extremamente

interessante as empresas se unirem e se

alinharem” [E07].

Tabela 12: Facilitadores do alinhamento entre os membros do comitê.

Por outro lado, se identificam dificuldades para um alinhamento perfeito entre os membros

num modelo de governança mais centralizada, como o fato das empresas estarem em

diferentes localidades, muitas vezes distantes umas das outras, questões histórico-sociais (ex.,

cultura local e organizacional), e questões organizacionais (ex., estilo de gestão,

disponibilidade de recursos). Esses pontos estão sintetizados na Tabela 13.

82

Dificuldades Descrição Exemplificação

Distância

Geográfica

Representantes de empresas

com maior distância

geográfica e principalmente

mais distantes das grandes

capitais têm maior

dificuldade de deslocamento.

“distância geográfica” [02].

Diferenças

Sociais

Questões originadas nas

diferenças sociais dos grupos,

quanto a sua organização,

recursos e capacidades.

“fundamentalmente cultura” [E03];

“falta de recursos, principalmente para

as distribuidoras” [E02].

Características

Organizacionais

Questões do âmbito da forma

de organização do grupo

empresarial e de cada

subsidiária, incluindo

estruturas, políticas, objetivos

e capacidade de gestão.

“desalinhamento dentro das próprias

empresas” [E06];

diferentes “segmentos de negócios dos

CIOs” [E10];

“diferença de maturidade em todos os

sentidos, de gestão, de recursos” [E04].

Tabela 13: Dificuldades para o alinhamento dos membros do comitê.

As questões supracitadas dificultaram a operacionalização do comitê. Como resultado,

observam-se barreiras tipicamente associadas ao processo de migração para a GTIF, como:

insegurança por parte dos envolvidos, abstenções nas reuniões do comitê, e a consequente

perda de eficiência do processo decisório (Tabela 14).

Barreiras Descrição Exemplificação

Insegurança

Estado e sentimento de

insegurança gerado pela

dúvida sobre a real intenção

dos decisores, o objetivo do

modelo de GTIF, e no tipo de

envolvimento de alguns,

podendo gerar o

enfraquecimento do grupo.

“temor das empresas [...] sair desse

processo federado e [...] centralizar”

[E03];

a qualidade de execução de trabalhos em

[...] determinados momentos, devido ao

“desnível de comprometimento de alguns,

porque você fica com um grupo grande,

que na verdade têm três ou quatro

participando e você está discutindo com

quinze” [E04].

83

Barreiras Descrição Exemplificação

Abstenções

Ausência de atores importantes

no comitê devido a

dificuldades operacionais ou a

divergências políticas.

“ausência de participantes devido à dificuldade de algumas empresas

assumirem estes custos de

operacionalização” [E10];

distanciamento no comitê das áreas de

automação, gerando “baixa eficiência

operacional, desperdício, custo

redundante, risco operacional altíssimo da

empresa” [E08];

o comitê “não assume os custos

referenciados a sua própria

operacionalização” [E10].

Falta de

Eficiência

Morosidade no processo

decisório e maior esforço do

grupo para o consenso.

“certa lentidão, por causa da busca do consenso e do tempo das decisões” [E09].

Mudança do

Estilo de

Gestão

A implantação da GTIF exige

uma quebra de hábitos,

procedimentos, normas e

crenças associados à prática da

gestão por parte dos CIOs da

Eletrobras

“[A GTIF] requer que as pessoas mudem

suas maneiras de gerenciar” [E04]

Tabela 14: Barreiras da migração para a GTIF

No entanto, apesar dos problemas identificados acima, os participantes foram unânimes

quanto à possibilidade de obtenção de benefícios, como maior cooperação, padronização,

compartilhamento de conhecimentos e escala (Tabela 15).

Benefícios Descrição Exemplificação

Cooperação

Estado e atitude de

colaboração e aprendizado

mútuo.

“compartilhamento” [E02];

“a socialização da informação [...]

sinergia” [E08];

“troca de experiências” [E10];

Padronização

Sistematização dos

processos, soluções e

uniformização da forma de

atuação nas TI´s das

empresas.

“padronização” [E02];

“uniformizar a cultura de TI dentro das

empresas” [E03];

“as empresas estão recebendo um

modelo de processos, que cobrem as

atividades delas, um modelo de

governança com orientação de por onde

começar” [E04];

“as diretrizes, normas” [E05].

84

Benefícios Descrição Exemplificação

Desenvolvimento

No processo de troca e

aprendizado mútuo ocorre o

desenvolvimento de

competências nas empresas.

aumento do “patamar de maturidade, de

conhecimento das empresas” [E03].

Escala

Atuação interna de uma

organização de maneira que

se alcance a maximização na

utilização dos fatores

produtivos envolvidos e nas

negociações de aquisições.

“economia de escala” [E04].

Tabela 15: Benefícios da migração para a GTIF

Os entrevistados ratificaram que a operacionalização da GTIF estimula o alinhamento na

organização em três vertentes, necessárias e complementares: 1) alinhamento estratégico entre

as áreas de TI e o negócio, necessário para o atendimento adequado e correto das futuras

demandas de negócio; 2) alinhamento entre as TIs das subsidiárias, necessário para que se

tenha ganhos de escala, e se evite desperdícios e retrabalhos; e 3) alinhamento operacional

entre as TIs e as demandas mais imediatas das áreas de negócio, para que se obtenha a força

necessária para as ações relativas à TI e se evite desvios de rotas (Tabela 16).

Estímulos ao Alinhamento Gerados pela GTIF

Alinhamento Estratégico

entre TI e Negócio

Alinhamento entre as TI´s

do Grupo

Alinhamento Operacional

entre TI e Negócio

“pré-requisitos te obrigam

[...] criar um comitê [com

as áreas de negócio], como

o COTIPO [...], tem

comitê, plano diretor,

planejamento estratégico”

[E02].

“estabelecer processos, um

caminho passo a passo. Um

roteiro [...] para promover

o alinhamento [...] olhando

o planejamento estratégico

da empresa. Extrair de lá as

diretrizes, as ações mais

importantes, a prioridade

da organização e [...] ter

“tem um ambiente que se

está discutindo” [E05] e

“facilmente o contato com

as pessoas das outras TI´s

para poder comentar sobre

os [...] projetos” [E09].

“porque tem uma série de

elementos de decisão dele,

que serão definidos pelo

grupo e não por cada

empresa. Então, na medida

em que eu tenho um único

modelo de processo, todo

mundo vai seguir estes

processos. Na medida, que

eu tenho um único modelo

O “modelo pode ser

aplicado em dois

contextos: Contexto do

conjunto das empresas da

Eletrobrás e o contexto

de uma empresa em

particular” [E04].

“Os trabalhos do comitê

têm sido muito pautados

em conversar sobre

demandas comuns e

tentar no final das contas,

claro guardadas as

devidas proporções, de

quem está mais maduro,

tentar buscar soluções

85

Estímulos ao Alinhamento Gerados pela GTIF

Alinhamento Estratégico

entre TI e Negócio

Alinhamento entre as TI´s

do Grupo

Alinhamento Operacional

entre TI e Negócio

objetivos de TI, que não

sejam para atender as

necessidades de TI e sim

[...] as necessidades do

negócio, de uma maneira

mais concreta” [E04].

“consegue participar de problemas, que ainda vão

existir” [E09].

“no planejamento

estratégico foi considerado

como prioritário a

governança de TI” [E10].

de arquitetura, todo mundo

vai seguir” [E04].

“une [...] experiências, esses conhecimentos das

empresas e trabalha de uma

forma mais ampla” [E06].

“ele fortalece a TI. Principalmente para

aquelas empresas que não

tem tanta maturidade”

[E08].

padronizadas” [E08].

“sim, porque o objetivo

do comitê é fazer

integração” [E02].

“Foi uma ação [...] em

conjunto, as duas áreas

de TI das duas empresas

e as áreas de negócio [...]

trabalhando juntas”

[E07].

Tabela 16: Estímulo de Alinhamento em Três Vertentes

4.4.4. A SITUAÇÃO DA GTIF NA ELETROBRAS AO FINAL DA PESQUISA

Quando do término da presente pesquisa, a operacionalização da GTIF no Sistema Eletrobras

parecia ter chegado a uma situação de razoável equilíbrio. Ao longo do processo, como

destacado anteriormente, puderam ser identificadas barreiras - como as diferenças culturais

entre empresas - e facilitadores - como o patrocínio da alta direção. Ficou patente também o

grande esforço empreendido pelos envolvidos na implantação do COTISE para superar as

referidas barreiras, refletido em sua persistência e disposição para o diálogo e negociação.

Entretanto, foi possível notar que a Eletrobras ainda não havia atingido a GTIF plenamente.

Fora dado, na verdade, o primeiro passo significativo, unindo as empresas e suas áreas de TIC

em comitês, com a participação de todos e buscando um entendimento conjunto, baseando-se

na premissa de que o modelo só valeria à pena se fosse por adesão de todos e não por simples

imposição.

86

Dessa forma, não existia claramente uma subordinação, ainda que parcial, das subsidiárias a

holding, e sim, um consenso de que era importante que todas as empresas adotassem os

mesmos padrões e buscassem as sinergias necessárias, segundo as orientações do comitê.

Uma diretriz do comitê, ainda que validada pela alta gestão da holding, onde se assentam os

principais executivos das subsidiárias, não configurava, naquele momento, uma

obrigatoriedade clara de submissão da subsidiária.

As subsidiárias continuavam com suas autonomias e determinando suas prioridades sob a

orientação de suas altas gestões, porém, atentando para adequar suas ações – na forma e no

tempo – às diretrizes aprovadas no comitê.

Por sua vez, como percebiam benefício, as subsidiárias buscavam mais sinergia para obterem

ganhos de escala, principalmente nas negociações com fornecedores e no convencimento

interno de suas organizações sobre como as demandas deveriam ser atendidas. Para isso,

recorriam à chancela do governo central, neste caso o comitê, que, por sua vez, se respaldava

nas diretrizes e aprovações dos normativos feitos na alta gestão da holding. Logo, obtinha-se

tanto a legitimidade do processo, quanto a força necessária para se conseguir as autorizações

em cada subsidiária.

O modelo em exercício não era, portanto, centralizado, assim como também não era mais

totalmente descentralizado. Pode-se dizer que estava em uma etapa inicial do federado,

avançando para uma consolidação desse modelo.

Entretanto, todos os entrevistados foram unânimes em reconhecer que o processo de

transformação, por mais difícil e complexo que possa ser, estava trazendo resultados

87

positivos, mesmo que alguns objetivos ainda não tivessem sido alcançados: “ainda não atinge

a todos os objetivos, mas se percebe valor” [E06] e “ainda tem, assim, muitas notícias de

coisas que nós decidimos aqui numa direção e iniciativas individuais de algumas empresas na

direção oposta, ainda existe isso e ainda não há um instrumento claro de cobrança dessas,

vamos dizer, escapadas, ações isoladas” [E04].

4.6 DISCUSSÃO DO CASO

Baseado no contextualismo (PETTIGREW,1985), como discorrido no capítulo 3, explorou-se

as origens, o desenvolvimento e a operacionalização da mudança organizacional investigada,

analisando-se o caso sob a ótica dos aspectos horizontais ou longitudinais do tempo (passado,

presente e futuro), nos quais identificou-se os estados da organização (Tabela 17 ), bem como

atendando-se para os aspectos verticais conteúdo, contexto e processo (Tabela 18).

88

Tabela de Aspectos Longitudinais

Tempo Descrição Estado da Organização Exemplificação

Passado

(10 a 4

anos)

Estado da

organização,

tanto do grupo

empresarial,

quanto das

áreas de TI,

bem antes do

início do

processo de

mudança.

Grupo Empresarial:

Organização empresarial

descentralizada;

Partes com ações

isoladas e sem sinergia;

Sem governança

corporativa claramente

definida;

Sem planejamento

estratégico e objetivos

claros;

Subsidiárias atuando sem

padronização;

Risco de perda de

competitividade e

sobrevivência.

Áreas de TI:

Sem governança de TI

formalmente definida;

TIs operando no modelo

distribuído e totalmente

isolado;

Ausência de integração e

padrões;

Pouquíssima sinergia,

muito apoiada nas

relações interpessoais, de

confiança e de forma

pontual, conforme

interesses

circunstanciais.

“falta de um modelo

empresarial Eletrobras”

[E03];

“não tínhamos objetivos

estratégicos claramente

definidos” [E03];

“não existência de um

modelo de governança

corporativa” [E04];

“planejamentos são todos

informais” [E07];

“ausência das diretrizes de

padronizações” [E10];

“falta de integração” [E10].

“muitos sistemas

duplicados nas empresas e

sem padrão nenhum”

[E02];

sem governança de TI

[E07];

dependia “muito das

pessoas que [estavam]

interagindo” [E07];

“era distribuído e o pior, o

isolado” [E08];

“pulverização desses

desenvolvimentos [...] sem

qualquer controle

centralizado” [E10].

89

Tabela de Aspectos Longitudinais

Tempo Descrição Estado da Organização Exemplificação

Presente

(4 anos até

a

realização

da

pesquisa)

Estado da

organização a

partir do início

da mudança de

modelo de

governança

Buscando sinergia e

integração;

Modelo de governança

definido e em evolução;

PESE definido e com

objetivos claros de médio

e longo prazo;

Buscando integração de

seus processos e

padronizações;

Normativos

desenvolvidos, em

evolução e com definição

de novos;

Ajustando-se para obter

competitividade, garantir

sobrevivência e imagem

de solidez empresarial;

Operacionalização de

comitês para

padronização, integração

e compartilhamento de

recursos (ex.: COTISE);

Início do

compartilhamento de

recursos e uso dos

padrões definidos.

“há uma coordenação”

[E03];

“aumento da eficiência

empresarial” [E03];

“tem o papel da diretoria

da Eletrobras, tem o papel

do COTISE, tem o papel de

cada representante” [E04];

“integrar processos que são

comuns” [E05];

“um modelo consensado”

[E07];

“maximizar a sinergia

entre as diferentes áreas de

TI das empresas” [E07];

“é todo formalizado,

inclusive é muito

ritualístico” [E09];

90

Tabela de Aspectos Longitudinais

Tempo Descrição Estado da Organização Exemplificação

Futuro

(10 anos)

Objetivos

gerais e

intenções para

o futuro no

modelo da

organização

Integração dos processos

comuns das empresas e

consolidação do modelo

de governança;

Aumento da solidez

empresarial, de sua

competitividade;

Imagem de empresa

única;

Redução de custos e

eliminação de

redundâncias

desnecessárias;

Consolidação da GTIF;

Padronização dos

processos e ativos de TI,

com integração e ganho

de escala nas

negociações.

“alinhamento entre as

empresas” [E01];

“consolidar a marca”

[E02];

“maximizar resultados”

[E02];

“economias e aquisições

em escala” [E02];

“modernizar-se e tornar-se

eficiente” [E03];

“cooperação para crise”

[E03];

“processos estruturados”

[E04];

“aumentar a eficácia da

prestação de serviço e a

otimização dos recursos

[E05];

“padronização das

soluções” e “das formas de

trabalho” [E05, E07, E10];

“maximizar a sinergia entre

as diferentes áreas de TI das

empresas” [E07];

“eficiência operacional”

[E08];

“a integração que o modelo

[federado] permite” [E09].

Tabela 17: Aspectos longitudinais segundo o Contextualismo, Pettigrew (1985).

Tabela de Aspectos Verticais

Aspectos Descrição Evidências dos Aspectos

Identificadas Exemplificação

Conteúdo

Encapsula-se

no conteúdo

“o quê” da

mudança

Mudança de uma GTID para uma

GTIF.

“ação da mudança

de um estado atual

para um estado

futuro” [E04];

91

Tabela de Aspectos Verticais

Aspectos Descrição Evidências dos Aspectos

Identificadas Exemplificação

Contexto

Parte

significativa

do “por que”

da mudança é

identificado a

partir de uma

análise do

contexto

interno e

externo da

organização.

No interno,

estão questões

de estrutura,

cultura

corporativa,

política

interna. No

externo, estão

questões do

ambiente

social,

econômico,

político e o

mercado onde

a empresa está

inserida.

Interno

Descentralização, falta

de governança e partes

operando isoladamente;

Cultura de segregação,

independência e

autonomia, valoriza

silos e hierarquização,

valoriza a eficácia em

detrimento da

eficiência;

Política regionalizada e

influenciada por

direcionamentos do

governo;

TI atuando localmente,

subordinada as

estruturas locais, sem

preocupação de

sinergia com as demais

TIs do sistema;

Segregação interna em

TI, TO e TELECOM;

Marginalização pelo

negócio do valor da

TIC;

Diferenças

significativas entre as

áreas de TI do grupo

(porte, orçamento,

maturidade de gestão e

processos);

Baixo alinhamento

entre TI e negócio

dentro das subsidiárias;

Nenhum alinhamento

entre TI e negócio no

contexto de grupo

empresarial;

“tem empresas que

são completamente

descentralizadas”

[E06];

“a cultura, as

empresas eram

muito

independentes”

[E06];

“estrutura

organizacional

muito

verticalizada”

[E06];

“divergências [...]

com relação a [...]

TI, Telecom e

Automação [...] se

percebe um

desalinhamento”

[E06];

“muita diferença de

maturidade” [E03];

“era distribuído e o

pior, o isolado”

[E08];

“decisão local junto

com os diretores,

que são a

hierárquica superior

à área” [E09];

“diretriz da alta

cúpula” [E06];

“não havia então o

alinhamento muito

claro dos objetivos

entre TI e Negócio”

[E04].

92

Tabela de Aspectos Verticais

Aspectos Descrição Evidências dos Aspectos

Identificadas Exemplificação

Contexto (continuação)

Parte

significativa

do “por que”

da mudança é

identificado a

partir de uma

análise do

contexto

interno e

externo da

organização.

No interno,

estão questões

de estrutura,

cultura

corporativa,

política

interna. No

externo, estão

questões do

ambiente

social,

econômico,

político e o

mercado onde

a empresa está

inserida.

Interno

Preocupação com a

imagem empresarial;

Determinação da alta

gestão;

Necessidade de

integração interna,

padronização e

aumento de sinergia;

Pressão interna por

melhoria de serviços de

TI;

Necessidade de redução

de custos e eliminação

de redundâncias

desnecessárias;

Necessidade de escala

nas negociações.

“imagem, da

empresa se

solidificar como a

Eletrobrás” [E08];

“angústia das

pessoas de verem o

modelo, verem a

integração, verem

os resultados”

[E05];

“otimizar as

equipes de modo a

prestar um serviço

com menor custo e

com o menor

número de pessoas

e com a maior

qualidade” [E05];

“Necessidade de

agregar valor e

orientar os

investimentos de

TIC” [E01].

Externo

Recomendações do

TCU e da SOX;

SEB em mudança,

evolução estrutural e de

matriz energética;

Pressão do governo e

da sociedade por

redução das tarifas,

reduzindo a receita das

empresas;

Aumento da

competitividade nos

leilões de energia;

Oscilações de suas

ações na Bolsa de

Valores.

“exigência [...]

TCU” [E04];

“diretriz de

Governo” [E06];

“ações na bolsa e

da necessidade de

compliance” [E10];

“redução de [...]

tarifas” (HAIDAR,

2012);

“setor tende a ter

uma consolidação

maior”

(ELETROBRAS...,

2012).

93

Tabela de Aspectos Verticais

Aspectos Descrição Evidências dos Aspectos

Identificadas Exemplificação

Processo

Busca-se o

entendimento

“do como” a

mudança

ocorre, a partir

da análise do

processo,

considerando-

se um

tratamento

multinível,

onde se

analisam os

processos de

nível mais alto

da

organização,

os processos

de nível mais

baixo e a

maneira de

como os níveis

interagem.

Nível

mais

alto

Alta gestão atuando e

exigindo a

consolidação e

monitoração do PESE;

Alta gestão atuando e

exigindo a

consolidação da

Governança e o

atendimento as

regulamentações da

ANEEL, TCU e SOX;

Definição de diretrizes

estratégicas e objetivos

corporativos, conjuntos

nas empresas de forma

clara;

Definição da

constituição de comitês

de executivos para

definição de políticas,

normatização,

padronização e

operacionalização das

ações de integração e

sinergia;

Patrocínio da alta

gestão.

“diretriz da alta

cúpula” [E06];

“a nossa gestão

superior em termos

de planejamento

estratégico já

considera o plano

de governança de

TIC como um dos

projetos prioritários

do alinhamento

estratégico” [E10];

“pela primeira vez

[...] no ano passado,

nós sentamos para

conversar sobre

diretrizes

estratégicas até

2013” [E08];

“tem o papel da

própria diretoria da

Eletrobrás, tem o

papel do Cotise,

tem o papel de cada

representante do

Cotise” [E04];

“Patrocínio da alta

gestão” [E06];

“Deu [...] uma

ordem: vai ter que

ter gestão de

serviço, vai ter que

ter alinhamento

com Cobit e vai ter

que fazer assim”

[E08].

94

Tabela de Aspectos Verticais

Aspectos Descrição Evidências dos Aspectos

Identificadas Exemplificação

Nível

mais

baixo

Constituição de comitês

executivos e

subcomitês técnicos

para o desenvolvimento

e proposição de notas

técnicas, normativos e

documentação;

Estímulo à motivação

interna pelo conceito de

que em grupo se ganha

mais que isoladamente

(o todo é mais forte que

a soma das partes);

Criação de ambientes e

instrumentos para

permitir o

compartilhamento de

recursos e

conhecimento;

Investimento em

formação e qualificação

em GTI;

Exercício constante de

negociação e busca de

consenso;

Aquisições e

negociações conjuntas,

objetivando ganhos em

escala.

“abrange

subcomitês e

grupos de

trabalhos” [E10];

“o pessoal dos

subcomitês [...]

possam construir

um modelo [...]

para os editais etc”

[E03];

“aproveita o que

tem de bom das

partes [...] uma

empresa mais ágil

na licitação, então

essa licitação sai

por ela, mas o

resultado é de

todos” [E03];

“fizemos [...]

treinamentos [...]

para o pessoal dos

subcomitês” [E03];

“na parte de

padronização de

procedimentos, um

sucesso [...]

aquisições de

softwares” [E05];

“monta [...] um

subcomitê [...] essas

pessoas vão lá

deliberar também,

até chegarem a um

modelo, para esse

modelo ser

proposto no

comitê” [E09].

Tabela 18: Aspectos verticais segundo o Contextualismo, Pettigrew (1985).

95

Como a implantação da GTIF considerou a constituição de comitês e subcomitês com

participantes de todas as empresas, sumariza-se nas Tabelas 19 a 24 aspectos identificados

tanto para se operacionalizar o comitê e seu funcionamento interno, quanto para a adoção do

modelo e seus desdobramentos nas diversas empresas.

Existem barreiras internas para a operacionalização da GTIF, tanto no contexto interno do

comitê, quanto no contexto da organização, as quais precisaram ser ultrapassadas como a

cultura - exemplo: “Requer que as pessoas mudem suas maneiras de gerenciar” [E04], (Tabela

19). Ressalta-se que nesta pesquisa não se identificaram barreiras externas.

Principais Barreiras

Contexto Barreiras Descrição Exemplificação

Comitê

(COTISE)

Financeiras

Dificuldades

financeiras das

empresas para viabilizar

a participação de seus

membros

“Financeiras” [E03];

“falta de recursos,

principalmente para as

distribuidoras” [E02].

Logísticas

Dificuldades de

deslocamento,

principalmente em face

da distância geográfica

e de agenda.

“Dificuldade para fazer

reuniões” [E03];

“Distâncias geográficas” entre

as empresas [E03].

Maturidade Diferença de domínio

dos processos

“Diferença de maturidade”

[E04].

Disponibilidade

Condições de dedicação

e foco nas atividades do

comitê.

“Trabalhar para o conjunto em

detrimento do seu tempo”

[E04];

“Diferença de compromisso e a

questão de disponibilidade”

[E04];

Representação

Participação e

legitimidade de todas as

áreas.

“representatividade de Telecom

e Automação” [E05];

“ter a legitimidade e a

representatividade das áreas de

negócios, numa visão

estratégica” [E04].

96

Principais Barreiras

Contexto Barreiras Descrição Exemplificação

Ausência de

percepção de

benefício

Ausência de

identificação de valor

gerado pelo comitê.

“Algumas diretorias não

tangibilizaram os ganhos que

podem ter” [E08],

Alinhamento da

alta gestão

Falha na adoção pelas

diretorias das

subsidiárias das

recomendações do

comitê.

“falta de uma ponte entre as

diretrizes adotadas no COTISE

e a incorporação delas pelas

diretorias das empresas” [E10].

Modelo

Federado

Cultura

Comportamentos

conservadores de

resistência a mudanças.

“Resistência a mudanças,

cultura interna nas empresas”

[E01],

“Temor de que vai centralizar”

[E03]

“Requer que as pessoas mudem

suas maneiras de gerenciar”

[E04],

Organização

Estruturas

organizacionais e

processos.

“Processos nas empresas”

[E06];

“Capacitação das pessoas”

[E10],

“Velocidade do resultado”

[E09].

Financeiro

Dificuldades

financeiras das

empresas para viabilizar

a operação.

“Custo” [E08].

Tecnologia Organização de TI e

recursos tecnológicos.

“Arquitetura de TI das

empresas são diferentes e elas

precisão ser reorganizadas”

[E10].

Tabela 19: Principais Barreiras

No entanto, há facilitadores ou fatores que contribuíram para o bom funcionamento do comitê

e para a implantação do novo modelo, como o patrocínio: “A diretriz” da corporação e o

“patrocínio da alta gestão” [E04, E06], (Tabela 20). Assim como nas barreiras, esta pesquisa

97

também não identificou facilitadores externos, mas identificou elementos externos que

contribuem para a determinação de uma governança mais efetiva como o TCU 3 e SOX

4.

Principais Facilitadores

Contexto Facilitadores Descrição Exemplificação

Comitê

(COTISE)

Motivação

Sentimento do

gestor que o leva a

querer se dedicar

ao projeto de

mudança.

“Vontade de promover melhorias”

[E01],

“Interesse [...] em compartilhar” [E02],

“Predisposição [...] ao trabalho

conjunto, com vista ao benefício

comum” [E03],

“Estimulo [...] para essa participação”

[E09].

Percepção

positiva

Percepção das

pessoas do valor de

evoluir e mudar.

Percepção da necessidade de

“sobrevivência” e de que “precisava se

integrar” [E03],

“Pessoas percebem o benefício mútuo”

[E08].

Direção

Direcionamento e

diretrizes da alta

gestão.

“Diretriz clara da Eletrobrás” [E04],

“Existência da política integrada”

[E04].

Condições

sociais

propícias

Condições

políticas,

profissionais e de

relacionamento,

que permitem um

ambiente de

desenvolvimento

com confiança.

“Relacionamento” [E02],

Ambiente de “confiança” [E02],

“Atuação da coordenação” [E04],

“Experiência e maturidade dos

profissionais” [E05],

“Regras claras para definir o perfil

deste representante no comitê,

exemplo: sua formação e experiência”

[E06].

Modelo

Federado Valor gerado

Gestores percebem

ganhos intangíveis

e tangíveis.

“O modelo valoriza o papel da TIC”

[E01],

“Pessoas percebem o benefício mútuo”

[E03],

Possibilidade de “melhores resultados”

[E04].

3 TCU – Tribunal de Contas da União.

4 SOX – Lei americana Sarbanes-Oxley, que as empresas de capital aberto na bolsa americana estão sujeitas.

98

Principais Facilitadores

Contexto Facilitadores Descrição Exemplificação

Conformidade

Condição de se

estar conforme as

melhores práticas.

“Exigência das nossas auditorias” e

“necessidade de compliance” com

“TCU, CGU” [E02, E10],

Possibilidade de “aperfeiçoar

procedimentos, procurando integrar as

empresas” [E06],

“Necessidade das empresas possuírem

governança” [E07],

“Normatização e diretrizes prontas”

[E05].

Patrocínio

Cooperação,

proteção, anteparo

e apoio da alta

gestão.

“A diretriz” da corporação e o

“patrocínio da alta gestão” [E04, E06],

“Plano de transformação” [E02].

Condições

sociais

propícias

Condições

políticas,

profissionais e de

relacionamento,

que permitem um

ambiente de

desenvolvimento

com confiança.

“Vontade de estar alinhando e

perseguindo uma diretriz única” [E06],

“Consenso” [E08],

“Autonomia local que é respeitada e

mantida” [E09].

Tabela 20: Principais Facilitadores

Ainda que existam facilitadores internos, há um grande esforço para superar as barreiras

identificadas, sendo necessário para isso persistir em dialogar, ter “muita conversa” [E04],

como demonstrado na Tabela 21.

Esforço para Superar Barreiras no Comitê e no Modelo Federado

Tipo de

Esforço

Descrição Exemplificação

Conscientizar

Estimular a percepção clara dos

fenômenos em andamento, o

conhecimento e o sentimento do dever

para com o processo de mudança.

“conscientização” [E01].

Estruturar

Organizar e dispor de uma ordem,

incluindo processos e procedimentos,

que permitam a perpetuação das

atividades independentemente dos

recursos.

“ter uma estrutura, que

independa de pessoas” [E03].

99

Esforço para Superar Barreiras no Comitê e no Modelo Federado

Tipo de

Esforço

Descrição Exemplificação

Dialogar Manter uma atitude aberta e disponível

para uma conversação autêntica. “muita conversa” [E04].

Compromissar a

gestão

Empenhar a reputação, assumindo

riscos e compromissos e envolvendo-

se na busca dos resultados.

“o envolvimento direto do

coordenador nos resultados”

[E05].

Equidade na

delegação de

autoridade

Atuar na alta gestão das subsidiárias,

para que os CIOs sejam reconhecidos

com o mesmo nível de delegação de

poderes, autonomia, participação e

responsabilidade em todas as

empresas.

“criação de mecanismos para

que os representantes possam

atuar dentro de suas áreas em

suas empresas, porque tem

patente, mas precisa dos

mecanismos para homogeneizar

a atuação” [E06].

Transparência

Atuar com clareza, facilitando a

compreensão de todos e permitindo

um ambiente de confiança mútua.

“tudo de forma transparente,

todo documento alinhado, as

resoluções e uma comunicação,

mais específica quando se faz

necessário” [E07].

Respeitar

Atentar para as autonomias

necessárias, observando as

características individuais das

subsidiárias.

“respeitar alguns pontos de

independência em relação à STI

(Superintendência de

Tecnologia de Informação) em

cada empresa” [E09].

Capacitar

Treinar e habilitar os gestores, seus

pares e equipes no conhecimento das

boas práticas de governança e de

gestão.

“capacitação com a criação de

um MBA com esse foco” [E10].

Tabela 21: Tipos de esforços para superar as barreiras

Registrou-se que 60% dos respondentes identificaram desvantagens na adoção da GTIF como

a necessidade de dispender maior energia e tempo para a obtenção das concordâncias,

consenso e alinhamentos internos - exemplo: “Esforço de negociação” [E04], que podem ser

observados na Tabela 22.

100

Principais Desvantagens no Comitê e no Modelo Federado

Desvantagens Descrição Exemplificação

Maior esforço Dispender maior energia e tempo para

obtenção das aprovações necessárias.

“Mais uma atividade” [E02],

“Distância geográfica” [E03],

“Maior burocracia” [E04],

“Esforço de negociação” [E04].

Menos agilidade

Maior morosidade no processo

decisório, impactando nas realidades

individuais das empresas.

“Perda de agilidade na tomada

de decisão, devido à necessidade

de se buscar o consenso”; [E06,

E05, E07, E08];

“Velocidade do comitê com os

resultados” [E09].

Insegurança

Sentimento de que a ordem

estabelecida possa ser alterada,

gerando impacto nos níveis de

autoridade existentes.

“Certo risco de perda de

autonomia” e “perda da

autonomia plena” [E04, E06],

“Dificuldade de aceitação pelo

restante da empresa” [E07],

Tributação

Impacto direto em custos, face ao

esforço para se tratar as características

tributárias regionais nos processos de

compras e contratações.

“Contraste com algumas

barreiras que são barreiras legais

[...] de imposto” [E08].

Tabela 22: Principais Desvantagens

Entretanto, para 40% dos respondentes não há desvantagens, apenas vantagens e benefícios na

constituição de um comitê como a formalização, ressaltando-se a “formalização de políticas”

[E06], demonstrado na Tabela 23 e no modelo para as organizações como a autonomia, tendo

uma “flexibilidade de tempo e de nível” [E07] para a adoção das definições em cada

subsidiária, como apresentado na Tabela 24.

101

Principais Benefícios do Comitê

Contexto Benefícios Descrição Exemplificação

Comitê

(COTISE)

Alinhamento

Executivos de TI e

gerentes de outras áreas

trabalhando

conjuntamente e de

forma coordenada para

garantir as atividades

consensadas do comitê.

“decisão é conjunta, o colegiado é

quem manda” [E10];

“Novas tecnologias

disponibilizadas para todo mundo”

[E02];

“Reconhecimento do mercado, que

nós somos um grupo” [E03].

Padronização

Atividades de controle

social que tendem a

uniformizar formas de

comportamento,

processos ou práticas.

“Boas práticas” [E01];

“padrões” [E02];

“uniformização de processos”

[E03];

“processos estruturados” [E04].

Formalização

O quanto as regras,

procedimentos,

instruções e

comunicações são escrito

e divulgado, para regular

o comportamento

esperado do grupo.

“Formalização de políticas” [E06],

“A formação do nosso comitê

interno, que já é uma diretriz

baseada no COTISE, a decisão é

mais, eu diria, colegiada, sob o

ponto de vista das outras

diretorias” [E10].

Cooperação

Estado e atitude de

colaboração e

aprendizado mútuo nas

trocas interpessoais do

comitê.

“Compartilhamento”,

“disponibilização”, “troca de

informação” e “socialização de

informações” [E02, E06, E05,

E08];

“Possibilidade de reaproveitar

aplicações” [E08];

“Ganho de conhecimento” e

“aprender sobre as lições, sobre as

cicatrizes de guerra” [E08];

“Maior integração e interação” e

“sinergia” [E07, E08];

“Economias e aquisições em

escala” [E02];

“Cooperação para crise” [E03].

Tabela 23: Principais Benefícios do Comitê

102

Principais Benefícios do Modelo

Contexto Benefícios Descrição Exemplificação

Modelo

Federado

Alinhamento

Executivos de TI e

gerentes de outras áreas

trabalhando conjuntamente

e de forma coordenada

para garantir que os

recursos de TI apoiam e

alavancam os objetivos

das unidades de negócios.

“Alinhamento entre as empresas”

[E01];

“A integração que o modelo

permite” [E09];

“Envolvimento da área do negócio

nas ações de TI” [E04].

Cooperação

Estado e atitude de

colaboração e aprendizado

mútuo nas trocas entre as

empresas.

“Compartilhamento de recursos”,

“aproveita o que tem de bom das

partes”, “o que ficou melhor

numa empresa é implantado para

todas” [E02, E05, E03, E07],

“eficiência operacional” [E08,

E10].

Padronização

Sistematização dos

processos, soluções e

uniformização da forma de

atuação nas TI´s das

empresas.

“Padronização das soluções” e

“da forma de trabalho” [E05,

E07, E10];

“Normas” e “uniformização das

políticas” [E05, E06].

Autonomia

Respeito às partes e as

realidades e

especificidades de cada

organização,

compreendendo o nível de

poder, decisão e

autoridade local necessário

em todas as subsidiárias.

“Flexibilidade de tempo e de

nível” [E07],

“Liberdade local [...] autonomia”

[E09],

Tabela 24: Principais Benefícios do Modelo

Considerando que a organização pesquisada pode ser vista como um sistema constituído de

subsistemas, o qual está integrado no macrossistema ambiental que envolve a empresa, e

observando sua evolução ao longo do tempo, o comportamento dinâmico e a inter-relação dos

componentes da Eletrobras, é possível analisar o caso sob a ótica das teorias de complexidade.

103

De fato, a empresa se comportou como um sistema complexo e adaptativo, pois aspectos

importantes desse entendimento, como defendido por Agostinho (2006), são identificados no

processo de transição da GTIF na corporação.

Em particular, foram observados, no caso, fatores relativos à autonomia, isto é, o

reconhecimento do direito e capacidade do indivíduo de decidir e agir sem a prévia

autorização da holding; a cooperação, onde as partes envolvidas, subsidiárias, reconhecem o

valor de trabalhar em conjunto e prover suporte uma à outra, e assim o estavam fazendo; a

agregação, na medida em que as partes se uniram em torno de um objetivo comum,

conhecendo suas restrições e implicações na busca de um aprendizado mútuo contínuo; e a

auto-organização, ou seja, a capacidade de o sistema se auto-organizar, estabelecendo canais

de comunicação multidirecionais entre as empresas, as TIs e os diferentes níveis nas

empresas, ampliando sua percepção, interpretação e resposta a feedbacks (Tabela 25).

Eletrobras como Sistema Complexo Adaptativo

Características Descrição Identificação no Caso

Autonomia

Direito e capacidade de

agir com autonomia,

onde o comportamento

estimula e legitima a

participação e melhora

a capacidade de

julgamento.

“O fato de o modelo ser federado foi

fundamental, preservando a autonomia”

[E03];

“Autonomia local que é respeitada e

mantida” [E09];

“Ao mesmo tempo com direções conjuntas,

mas também tem sua autonomia e

principalmente se integrar” [E09];

“Embora cada investimento de cada empresa

seja uma decisão local” [E09].

104

Eletrobras como Sistema Complexo Adaptativo

Características Descrição Identificação no Caso

Cooperação

As partes reconhecem o

valor de cooperar –

tanto com seus pares

como com a

organização.

“Cooperação para crise” [E03];

“Possibilidade de agente ter uma verdadeira

cooperação, uma atuação cooperada, onde

[...] possa tirar proveito dos ganhos de

escala, do grupo, do conjunto, do

conhecimento que o conjunto tenha” [E04];

“O COTISE funciona baseado no

coordenador, seu secretário executivo, um

vice-secretário executivo e eu diria que hoje

as pessoas que estão ocupando algumas

dessas funções, como [CIO03], que foi o

grande cara que alavancou a cooperação”

[E07];

“Identificou a necessidade de agente estar de

fato trabalhando em conjunto [...]. Quando

você fortalece um grupo, você dificulta a

fragmentação deste grupo” [E06];

“Diretriz vai nesse sentido, de fazer

trabalhos e conseguir ganhos em conjunto”

[E09];

“Foi uma ação [...] em conjunto, as duas

áreas de TI das duas empresas e as áreas de

negócio [...] trabalhando juntas” [E07];

“há uma predisposição [...] ao trabalho

conjunto, com vista ao benefício comum”

[E03].

105

Eletrobras como Sistema Complexo Adaptativo

Características Descrição Identificação no Caso

Agregação

As partes se agregam

em torno de um

objetivo, conhecendo as

suas restrições e

implicações e buscando

o desenvolvimento de

suas competências e

aprendizado contínuo.

“A integração [das pessoas],

fundamentalmente integração, o ganho de

escala mesmo, a gente observou isso e ainda

observa em relação a produtos e projetos, a

troca de conhecimento e experiência. Essa é

fundamental, essa é aquilo que mais nos

estimula a participar. Os ganhos conjuntos,

não são só bons para empresa, mas também

são bons para a TI” [E09];

“O objetivo da mudança é muito claro da

direção da Eletrobrás, é uma integração das

empresas” [E04];

“A priori na integração das ações (ganho de

escala e eficiência máxima)” [E09];

“Compartilhamos conhecimento,

procedimentos, padrões” [E02];

“A necessidade de fazer troca do

conhecimento técnico” [E05];

“Não, eu acho que só da formação técnica

diferente. Tem um grupo com a formação,

sei lá, engenheiro, tem diversas áreas do

conhecimento. Isso é bom, enriquecedor,

isso é uma coisa boa” [E05];

“O CEPEL está absorvendo um volume de

conhecimento, que ele nunca teve acesso”

[E07];

“Eu tenho uma expertise e uma pessoa de

[C01] que tem outra experiência, outro

conhecimento. Então, a gente une todas

essas experiências, esses conhecimentos das

empresas e trabalha de uma forma mais

ampla” [E06].

106

Eletrobras como Sistema Complexo Adaptativo

Características Descrição Identificação no Caso

Auto-

organização

O sistema se auto-

organiza, abrindo e

fortalecendo canais de

comunicação

multidirecionais, como

também ampliando a

capacidade de

percepção,

interpretação e resposta

a todos os tipos de

feedback.

“Eu precisava me organizar [...] não se

organizar por processos, não teria

credibilidade nenhuma. Então, tinha que

arrumar a casa para pregar essa proposta

para as outras áreas da empresa. Essas coisas

todas são de visão gerencial, mas de

necessidade de sobrevivência também”

[E04];

“A socialização da informação, a sinergia, o

comitê vira uma comunidade, mesmo através

da distância existem canais informais de

comunicação” [E08];

“Está existindo a disseminação de boas

práticas, as pessoas que não tinham

maturidade, tem amadurecido, ou seja, não

estamos mais sozinhos” [E08];

“A transparência já é padronizada. A gente

já faz tudo de forma transparente, todo

documento alinhado, as resoluções e uma

comunicação, mais específica quando se faz

necessário” [E07];

“Mais organização, mais controle e mais

previsibilidade. Estamos começando a entrar

num estágio de maturidade” [E03];

“Primeiro a gente tá conseguindo elevar o

patamar de maturidade, de conhecimento das

empresas que estavam no nível mais baixo.

Segundo, a gente tá conseguindo uniformizar

a cultura de TI dentro das empresas. A gente

tá conseguindo caminhar para uma

padronização de processos de trabalho”

[E03].

Tabela 25: Eletrobras como sistema complexo adaptativo segundo Agostinho (2006).

Avançando na busca de identificação da adequação dos conceitos da complexidade nas

organizações com o estudo de caso, notou-se que a dinâmica da transformação do modelo de

governança de TI - tanto entre os aspectos de TI e negócio, como entre as diversas TIs do

107

grupo - associados ao seu esforço para alinhamento, possuíam causas mútuas de mudanças

que exigiam o desenvolvimento de capacidades de adaptação e flexibilização (BENBYA E

MCKELVEY, 2006). Propriedades da complexidade, como o multinivelamento, causalidades

multidirecionais, não linearidade, feedback e interdependência entre as organizações, também

foram identificadas no estudo de caso em questão, como mostra a Tabela 26.

Por exemplo, a evolução de entendimento da alta gestão e dos acionistas induziu e direcionou

a corporação com suas subsidiárias para a busca da eficiência, bem como as mudanças no

comportamento de se buscar o entendimento entre as empresas e a diretoria, por meio de

planejamentos mais próximos e geração de planos conjuntos, caracterizando assim o efeito de

multinivelamento.

Por outro lado, a busca pela sinergia atuou como um indutor, onde organizações mais

maduras contribuem com organizações menos maduras e estas sofrem mudanças até mesmo

em suas estruturas internas, criando comitês, a partir da referência de outras, contribuindo

para um aprendizado mútuo e caracterizando as causalidades multidirecionais.

Por fim, as relações entre as empresas também passaram a ser recursivas, inclusive pela

oportunidade de aproveitamento mútuo de recursos - mais desenvolvidos em uma que em

outra - gerando gradativamente uma interdependência entre as partes envolvidas.

108

Propriedades da Complexidade no Caso Eletrobras

Propriedades Descrição Identificação no Caso

Efeitos do

multinivelamento

Efeitos da coevolução

ocorrem em vários

níveis dentro das

empresas, entre

empresas e entre

empresas e seus

ambientes.

“Só aconteceu com esse plano de

transformação. Antes do plano, era aquela

coisa assim bem separada”. [E02],

“Ter uma verdadeira cooperação, uma

atuação cooperada, onde a gente possa tirar

proveito dos ganhos de escala, do grupo, do

conjunto, do conhecimento que o conjunto

tenha” [E04],

“Retomar o entendimento entre as empresas,

para buscar soluções comuns” [E10],

“Orientação dos acionistas, no sentido de

modernização e aumento de eficiência

empresarial” [E03].

“Você não tinha a empresa trabalhando com

a sua diretoria, fazendo planos conjuntos”

[E04].

“A gente tá conseguindo elevar o patamar de

maturidade, de conhecimento das empresas”

[E03];

“As pessoas entendem que é salutar, que

haja uma coordenação, que dá um norte para

onde todo mundo tem que caminhar” [E03];

“Desnível de comprometimento de alguns,

[...] um grupo grande, que na verdade têm

três ou quatro participando e você está

discutindo com quinze” [E04];

“Você trabalhar para o conjunto em

detrimento do seu tempo para trabalhar para

sua empresa” [E04];

“Hoje, pela primeira vez, desde que eu estou

na empresa [...], nós sentamos para

conversar sobre diretrizes estratégicas”

[E08];

“A gente consegue participar de problemas,

que ainda vão existir” [E09];

“Hoje nós temos claramente uma

aproximação de entendimento que é

evidente” E[10].

109

Propriedades da Complexidade no Caso Eletrobras

Propriedades Descrição Identificação no Caso

Causalidades

multidirecionais

Efeitos da coevolução

resultantes de

causalidades

multidirecionais dentro

de um complexo

sistema de relações,

onde as mudanças em

variáveis são causadas

por mudanças em

outras.

“Nós não poderíamos formar o grupo com

essa força, [...], gerando despesas de viagens,

[...] sem uma formalização” [E04].

“Você mobiliza as pessoas, você as tira [...]

das atividades delas, para investir no retorno

de uma atuação conjunta” [E04],

“Nós não tínhamos objetivos estratégicos

claramente definidos. Quando houve essa

mudança [...] Nós passamos a ter objetivos

[...] e começamos a nos alinhar a eles”

[E03];

“A formação do nosso comitê interno, que já

é uma diretriz baseada no COTISE, a

decisão é [...] colegiada, sob o ponto de vista

das outras diretorias” E[10];

“A exigência das nossas auditorias” E[10].

110

Propriedades da Complexidade no Caso Eletrobras

Propriedades Descrição Identificação no Caso

Não-Linearidade

Efeitos da coevolução

não são tratáveis

através de uma lógica

de causa-efeito

simples de relações

lineares entre as

variáveis

independentes e

dependentes.

“Injeção de ânimo às vezes nos nossos

colaboradores [...] ocorre simplesmente por

participar de um grupo e fazer parte de um

negócio maior” [E09].

“Algum tipo de benefício para as empresas,

[...] mesmo que existam diferenças culturais

[...] e que sejam de segmentos diferentes,

como comercialização, distribuição, geração

e transmissão” [E10].

“A cultura, as empresas eram muito

independentes. A própria estrutura

organizacional das empresas, a gente tinha

muito pouco contato com as outras áreas.

Então dificilmente se conversava” [E06].

“O maior conflito [...] é porque a Eletrobrás

instituiu o comitê para trabalhar com TI,

Automação e Telecom e [...] as ações que

estão acontecendo, elas são mais dirigidas à

área de TI, e Telecom e Automação não se

veem parte integrante desse conjunto” [E04].

“diferença de maturidade. Se você pega uma

empresa menorzinha.” [E03].

“Perda de agilidade [...], devido à

necessidade de se buscar o consenso” [E06].

111

Propriedades da Complexidade no Caso Eletrobras

Propriedades Descrição Identificação no Caso

Feedback e

Interdependência

Ações e interações

entre empresas e seu

ambiente são

recursivas e resultam

em interdependências

e causalidade circular.

“Coloca ações na bolsa e tem que parecer

que é uma empresa só e tem que se

comportar” [E08],

“Há dificuldade de conciliar as agendas

individuais, das empresas individualmente e

das ações coletivas” [E04].

“Os assuntos são apresentados com

imparcialidade e todo mundo é ouvido, as

opiniões são respeitadas, existe um

aproveitamento daquilo que se diz” [E08].

“Vontade que as pessoas e as empresas têm

de trabalhar junto, no momento” [E07].

“Desnível de comprometimento de alguns,

porque você fica com um grupo grande, que

na verdade têm três ou quatro participando e

você está discutindo com quinze” [E04].

“E07 nunca teria condição de gerar a infra de

coordenação, de governança, de

administração, de operação, que o comitê

gera. O E07 está absorvendo um volume de

conhecimento, que ele nunca teve acesso”

[E07].

Tabela 26: Propriedades da Complexidade no caso Eletrobras, segundo Benbya e McKelvey (2006, p.288)

apud Lewin e Volberda (1999).

Observou-se também, ao longo do processo, que aspectos inerentes às pessoas, seus estados e

seus comportamentos, como cultura e motivação, estavam presentes e que seus efeitos

poderiam não ser tratáveis pela simples lógica de causa-efeito, comum nas relações lineares,

por não guardarem necessariamente, proporcionalidade ou causalidade direta. Isto é, pequenas

mudanças na cultura e na motivação das pessoas e dos grupos poderiam envolver grandes

transformações, pois segundo a Teoria do Caos, dentro de um sistema caótico pequenas

alterações no comportamento dos agentes podem trazer grandes mudanças em todo o sistema

(SILVA e REBELO, 2003, p. 787).

112

A análise conjunta das questões acima apresentadas sugeriu a existência de atratores (NETO

et al. 2008 apud LOSADA, 1999), que delineiam uma “órbita” ou trajetória do estado do

sistema organizacional, ou seja, do arranjo entre todas as partes envolvidas, em torno de uma

situação de atração e estabilidade.

Fatores, como uma clara diretriz, mencionada por [E06], [E09] e [E10], a percepção do grupo

da necessidade de mudança, relatado por [E10], a motivação dos envolvidos, mencionada por

[E04], [E09] e [E10], e a tecnologia, que foi citada por [E05], tenderam a desenhar órbitas

representadas pela sequência cronológica dos seus diversos estados experimentados no

sistema organizacional investigado.

Esses estados impuseram tendências ao grupo quanto a sua forma de atuar, considerando a

participação do outro e a inserção de tecnologias que, para alguns, antes não era acessível.

Trouxeram, assim, novos conceitos em sua forma de gestão, assim como limites, pois agora a

atuação considerava um grupo maior e que precisava se mover uniforme e sinergicamente,

exigindo para isso o consenso.

A trajetória assim delineada diferenciou o processo de adoção de GTIF na Eletrobras de um

processo errático ou aleatório de mudança, uma vez que pareceu ser orientada pelo atrator

definido pela configuração do sistema organizacional caracterizada nos parágrafos anteriores.

As barreiras e facilitadores identificados parecem ter atuado como forças direcionadoras da

dinâmica desse sistema organizacional.

113

Observou-se também no caso uma grande aderência ao conceito de padrões flexíveis

(HANSETH et al., 1996 e CICEKLI, 2011) e uma forte influência do mesmo no sucesso do

processo de mudança e na sua possibilidade de perenidade (Tabela 27).

Padrões Flexíveis no Caso Eletrobras

Características Descrição Identificação no Caso

Flexibilidade

para mudar

Habilidade de mudar

padrões e a forma como

antes se trabalhava e se

relacionava no grupo

empresarial.

“Está sendo formado um grupo, por

exemplo, que está falando de interligação

do sistema, eu estou falando de interligação

de redes do sistema. Isso vai facilitar, por

exemplo, a comunicação entre os

Presidentes” [E06];

“A demanda tem sido tratada de maneira

comum” [E08];

“Gradativamente sair da forma que você

está até chegar para onde nós estamos

caminhando” [E03];

“Não existe imposição. Há adequação,

flexibilização, ambiente de confiança.”

[E02].

Flexibilidade

de uso

O quanto um padrão

suporta muitas atividades

e tarefas diferentes, sem

ser necessário mudar o

padrão.

“Criação de mecanismos para que os

representantes possam atuar dentro de suas

áreas em suas empresas, porque têm

patentes, mas eles precisam dos

mecanismos para homegeinizar a atuação”

[E06];

“Modelo pode ser aplicado em dois

contextos: contexto do conjunto das

empresas da Eletrobrás e o contexto de

uma empresa em particular” [E04];

“Todas estão seguindo aquele frame. Quer

dizer, uma mais adiantada que a outra ou

não, mas estão seguindo” [E02];

“Ela tem a flexibilidade de tempo e de

nível” [E07].

114

Padrões Flexíveis no Caso Eletrobras

Características Descrição Identificação no Caso

Integração

Normativa

A convergência de

objetivos, valores e

normas de

comportamento.

“Autonomia local que é respeitada e

mantida” [E09];

“Percepção ao longo do tempo que quanto

mais eu estiver integrado, mais linhas eu

vou ter” [E08];

“Respeitar alguns pontos de

independência” [E09];

“Tudo que for possível de a gente se

integrar e padronizar é desejável e é melhor

para as empresas” [E09].

Normas e

Padrões

Flexíveis

Normas e padrões que

permitam às partes estar

em conformidade na

forma e no tempo que lhe

sejam viáveis e de acordo

com as características de

seu negócio.

“Os trabalhos do comitê têm sido muito

pautados em conversar sobre demandas

comuns e tentar no final das contas, claro

guardadas as devidas proporções, de quem

está mais maduro, tentar buscar soluções

padronizadas” [E08];

“Guardadas as devidas proporções, de

quem está mais maduro, tentar buscar

soluções padronizadas” [E08].

Eficiência e

Flexibilidade

As organizações vivem o

dilema da eficiência e da

flexibilidade, pois para

alcançar desempenho

sustentado devem

equilibrar ambas.

“Assuntos são apresentados com

imparcialidade e todo mundo é ouvido, as

opiniões são respeitadas, existe um

aproveitamento daquilo que se diz” [E08];

“Ganho de escala, eficiência operacional.

Assim, eu não falo em redução de quadro

de pessoas” [E08];

“A priori na integração das ações (ganho de

escala e eficiência máxima)” [E09].

Tabela 27: Padrões Flexíveis no caso Eletrobras

Dadas as diferentes realidades das empresas envolvidas e a dinâmica que o setor de energia

estava vivendo, era necessário que o grupo Eletrobras tivesse flexibilidade para mudar sempre

que necessário - até mesmo para manter a unidade entre seus componentes ou setores - como

no caso das equipes de Automação e Telecomunicação.

115

O modelo de governança proposto, por ser um modelo discutido entre todas as empresas

envolvidas e buscar o respeito das individualidades, aceita a sua aplicação em escopo e tempo

diferentes, de acordo com a realidade de cada empresa. Assim, o mesmo pressupõe o

atendimento das singularidades, sem a perda do objetivo do todo, confirmando um conceito

importante no estudo – a independência integrada (BARTLETT e GHOSHAL, 1989;

GHOSHAL e NOHRIA, 1989; BJÖRKMAN et al, 2004; PERSSON, 2006; LAM e LAO,

2010), (Tabela 28).

Independência Integrada no Caso Eletrobras

Características Descrição Identificações no Caso

Independência

Integrada

Integração das partes,

porém preservando

algum tipo de

autonomia ou

particularidades das

partes.

“A principal orientação que tem é da própria

presidência da empresa para gente avaliar e

integrar processos que são comuns.” [E05];

“Essa diretriz vai nesse sentido, de fazer

trabalhos e conseguir ganhos em conjunto e

padronização em relação a tudo que a gente

conseguir. Tudo que for possível de a gente se

integrar e padronizar é desejável e é melhor

para as empresas” [E09];

“Maximizar a sinergia entre as diferentes

áreas de TI das empresas” [E07];

“O que ficou melhor numa empresa é

implantado para todas” [E07].

“Autonomia local que é respeitada e mantida”

[E09];

“Percepção ao longo do tempo que quanto

mais eu estiver integrado, mais linhas eu vou

ter” [E08];

“Respeitar alguns pontos de independência”

[E09];

“Guardadas as devidas proporções, de quem

está mais maduro, tentar buscar soluções

padronizadas” [E08];

116

Independência Integrada no Caso Eletrobras

Características Descrição Identificações no Caso

Integração

apoia

estratégias

A integração pode

apoiar estratégias,

como a de economia

de escala, de combinar

complementaridades e

de aumentar

participação no

mercado, dentre

outras.

“O objetivo da mudança é a eficácia da

prestação de serviço e a otimização dos

recursos. Ser mais competitivo, buscar a

eficácia.” [E05];

“Consolidar a marca Eletrobrás” [E02];

“Estruturação e governança de processos,

maximização de resultados, gerenciamento de

riscos, investimentos e serviços de TI” [E01];

“Você tem economias e aquisições em escala,

você tem novas tecnologias disponibilizadas

para todo mundo” [E02].

Sinergia e

Colaboração

Com a independência

integrada pode ser

possível obter

benefícios de uma

maior sinergia e

colaboração.

“O que ficou melhor numa empresa é

implantado para todas” [E07];

“Aproveita o que tem de bom das partes”

[E03];

“Transparência das conversas, da Diretoria

com os Gerentes, os workshops que nós

fizemos lá atrás e que a gente faz

seguidamente” [E05];

“Daí a conversa. Quanto mais gente você tem

discutindo, mais enriquecedor é” [E05];

“Nós sentamos para conversar sobre diretrizes

estratégicas até 2013” [E08];

“Os trabalhos do comitê têm sido muito

pautados em conversar” [E08].

Desvantagem

da Integração

A integração pode

trazer desvantagens,

como aumento dos

custos, dos esforços,

decisão mais lenta e

complexa.

Despesa para se realizar as reuniões em face

da distância geográfica.

Maior esforço para se buscar o consenso.

Perda de agilidade em face das decisões

conjuntas e de se buscar o padrão flexível para

todos.

Esforço desigual em face dos diferentes níveis

de maturidade, disponibilidade e

compromisso.

117

Independência Integrada no Caso Eletrobras

Características Descrição Identificações no Caso

Vantagens da

Integração

A integração pode

trazer vantagens como

ganhos de escala,

melhor processo

decisório, condições

de se obter mais

recursos,

conhecimento e

competências

complementares.

“O que ficou melhor numa empresa é

implantado para todas” [E07].

“Compartilhamos conhecimento,

procedimentos, padrões” [E02].

“Possibilidade de a gente ter uma verdadeira

cooperação, uma atuação cooperada, onde a

gente possa tirar proveito dos ganhos de

escala, do grupo, do conjunto, do

conhecimento que o conjunto tenha” [E04].

Tabela 28: Independência Integrada no caso Eletrobras

Em face da diretriz de integração da organização e da percepção de necessidade, até mesmo

por sobrevivência, o processo foi visto como um instrumento vivo e em constante

desenvolvimento e adaptação, porém sempre focado nos objetivos essenciais e viáveis para o

negócio, bem como na sinergia, na eliminação de redundâncias e no fortalecimento do grupo.

Esse foco norteou a busca de um equilíbrio por meio do consenso e da imparcialidade nas

normatizações criadas, visando que as mesmas sejam adaptáveis aos diferentes níveis de

realidade econômico-financeira e de porte das empresas envolvidas.

5 CONCLUSÕES

Este estudo teve por objetivo principal identificar benefícios e desvantagens da adoção do

modelo de GTIF numa organização, bem como identificar barreiras e facilitadores desse

processo. Buscou-se, complementarmente, identificar no processo de transição do modelo da

GTID para o modelo da GTIF a pertinência ou influência dos conceitos de complexidade e o

118

ponto de equilíbrio entre autonomia e integração das partes envolvidas, considerando a

necessidade de uso de padrões flexíveis na organização.

Não foi objetivo deste estudo a identificação e comprovação dos antecedentes ou

direcionadores da opção por um modelo de GTI. No entanto, a pesquisa traz fortes indícios de

que a ausência de uma estratégia corporativa consistente e de um modelo de governança de TI

formalizado, associado a estruturas organizacionais muito verticalizadas e hierarquizadas,

com diversificação e regionalização do negócio, bem como, com uma cultura que valoriza a

eficácia em detrimento da eficiência, redundam em modelos distribuídos e, com um

agravante, isolados, com baixa coesão, o que poderá em algum momento impactar a

competitividade da organização. Vale ressaltar que, segundo Sambarmuthy e Zmud (1999),

não há uma única razão para a adoção do modelo, e sim um conjunto complexo de

contingências.

Baseando-se nos motivadores do estabelecimento de uma GTIF identificados na pesquisa,

como direcionamento estratégico, necessidade de sobrevivência e aumento de sinergia,

associado à redução de custos e de redundâncias desnecessárias, buscando assim maior

eficiência, confirma-se que o estabelecimento da GTI visa alcançar metas de desempenho

empresarial (WEILL, 2004).

Este estudo demonstra que a busca pela transição da GTID para a GTIF visa maximizar os

benefícios dos modelos distribuídos e centralizados, como economia de escala,

compartilhamento de padrões, desenvolvimento de massa crítica de competências a partir do

compartilhamento de conhecimento entre as partes, maior controle estratégico, maior sinergia,

uma visão mais ampla de TI para toda a organização, sem perder a possibilidade de controle

119

de prioridades e propriedade pelo usuário nas unidades de negócio, mantendo na TI a

sensibilidade para atendimento das peculiaridades de cada subsidiária (ROCKART et al.,

1996).

Constata-se, também, no estudo, que a GTIF pode contribuir para um maior alinhamento de

TI e negócio e entre as TIs das subsidiárias. Porém, o modelo por si só não garante este

alinhamento (FONSTAD e SUBRAMANI, 2009), na medida em que são possíveis conflitos

inerentes à relação das partes envolvidas, motivados, por exemplo, pela diferença de culturas,

pela diferença de porte das empresas e pelos diferentes tipos de negócio, ou porque

determinada área de negócio pode não aceitar os tempos diferenciados ou a necessidade de

consenso de um padrão do grupo para, então, ter as suas necessidades atendidas – um risco

para o sucesso do modelo.

A flexibilidade, adaptabilidade e exercício constante na busca de um consenso para se

definirem padrões flexíveis, tanto em nível quanto em tempo, permitindo a inclusão de todos

os participantes e contribuindo para a integração, mostrou-se um elemento vital no

desenvolvimento e viabilização do modelo, principalmente em se tratando de uma transição

de GTID para GTIF.

A viabilização da integração no grupo atende ao objetivo de se alcançar maior sinergia e de

evitarem-se redundâncias desnecessárias, constatando-se no estudo a capacidade adquirida na

organização, a partir da transição da GTID para a GTIF, de reunir recursos e competências

complementares entre as partes, permitindo o compartilhamento de conhecimento e de boas

práticas, auxiliando, assim, principalmente as subsidiárias com maior déficit de capacitação,

120

porém trazendo também o esforço de um processo decisório mais lento e complexo, baseado

na busca do consenso e do padrão que possa atender a todos.

Evitar a simplificação determinada pelos modelos cartesianos e de relações lineares, quando

da abordagem de um ambiente organizacional e quando se tem um processo de mudança de

modelos de gestão, mostra-se adequado, uma vez que as inúmeras interações mútuas que

surgem entre as partes envolvidas demonstram o alto grau de complexidade no referido

processo (MORIN e LEMOIGNE, 2000).

Logo, a escolha por abordar o estudo de caso com base no pensamento complexo foi

justificada pelo fato do processo em questão se tratar de um fenômeno social, que envolve,

inclusive, questões de uniformização e padronização (DAVID, 1986; ARTHUR, 1994), onde

as partes reconhecem as autonomias singulares, mas também o valor da cooperação, tendo

motivadores, como definidores de um atrator, gerados pela diretriz corporativa e objetivo de

fortalecimento do grupo, respeitando-se as restrições e limitações de cada parte,

caracterizando o entendimento da organização como um sistema complexo adaptativo

(AGOSTINHO, 2006).

Identifica-se, no estudo, como principais benefícios da migração da GTID para a GTIF: o

melhor alinhamento entre as empresas, entre as TI´s do grupo e entre a TI e o negócio.

Considera-se, nesse melhor alinhamento, um maior envolvimento do negócio nas ações de TI,

o que se dá, também, na constituição de comitês.

A possibilidade de cooperação por meio do compartilhamento de recursos, conhecimento e

informações entre as TI‟s, principalmente a oportunidade de aproveitar o que se tem de

121

melhor das partes em benefício do todo e, desta forma, fortalecer o grupo, permite uma

atuação mais consistente e cooperativa em momentos de crise e na negociação para ganhos

em escala.

Complementarmente, nota-se como uma característica da GTIF, mas também como um

benefício, a possibilidade de padronização de soluções, de formas de trabalho, de

normatização e uniformização de políticas, porém com a flexibilidade de tempo e nível, e o

respeito pela autonomia e liberdade local.

Em contrapartida, tem-se como principais desvantagens um aumento da burocracia, trabalho e

esforço pelas partes, com a perda de agilidade nas tomadas de decisão, em face da

necessidade de se buscar o consenso e de se ter um maior exercício de negociação e de

reflexão sobre os temas demandados. Acrescente-se a esse cenário, a preocupação e aumento

de ansiedade do grupo com o risco potencial de uma evolução da GTIF para uma

centralização, quando tudo estiver uniformizado, caracterizando uma insegurança, bem como

a necessidade de se tratar questões regionais, como aspectos legais e de tributação.

Também se descortinam no estudo barreiras internas para a implantação da GTIF, como

questões financeiras e de custo, logísticas, diferenças de maturidade, de representação e de

disponibilidade para se realizar as reuniões e tratativas coletivas.

Aspectos como diferenças tecnológicas e a não percepção de benefício, devido à dificuldade

de se tangibilizar para as áreas de negócio os benefícios, a resistência a mudanças,

potencializada pelos aspectos culturais e organizacionais, como a falta de capacitação das

pessoas para lidar com um novo modelo na gestão, associado ao medo de perda de poder

122

local, com o risco de centralização, configuram-se, também, como barreiras a serem

transpostas em um esforço significativo da gestão, a qual necessitará mexer em seus processos

e na forma como as pessoas gerenciam, cuidando de sua tolerância com o tempo para as

decisões.

Identificaram-se tipos de esforços, que precisaram ser trabalhados, para superar as barreiras

encontradas, como: conscientização, estruturação da mudança, muito exercício de diálogo,

compromisso dos gestores envolvidos, equidade na delegação de autoridade em todas as

partes, transparência total, respeito e capacitação de todos os participantes no processo e no

modelo proposto.

Observou-se, como facilitadores para o processo de implantação da GTIF, aspectos humanos

e comportamentais, como a motivação. Isto é, a vontade de promover melhorias, o

relacionamento positivo entre as partes, o interesse mútuo de compartilhar e a construção de

um ambiente de confiança, gerando condições sociais propícias. Acrescentam-se ainda

questões como a percepção das pessoas de que se é importante integrar para sobreviver,

levando a uma predisposição para o trabalho em conjunto.

Aspectos notadamente importantes para facilitar o processo estão no exercício da gestão e da

liderança, como a forma de coordenação do grupo, com regras claras para escolha das pessoas

chaves que conduzirão e que integrarão esse processo de mudança, a existência de uma

diretriz clara da alta gestão e de uma política integrada. O papel do coordenador ou líder da

mudança mostrou-se singular e relevante, para trazer ao grupo o equilíbrio e foco necessário.

123

A atuação da alta gestão, por meio de patrocínio e direcionamento, representando esse

objetivo no planejamento estratégico e criando um plano de transformação para o negócio é

de grande importância para a viabilização da mudança e contribuindo para que as pessoas

percebessem o benefício mútuo e alcançassem o consenso.

Acrescentam-se, ainda, as forças e exigências de auditorias, tanto internas, como de órgãos

externos e reguladores, que impulsionaram o exercício da mudança da organização, em face

da necessidade de conformidade dos processos e dos controles.

Por se tratar de uma transição de um modelo de GTID para GTIF, considerando nesta o

respeito à autonomia local e a possibilidade de alcance de melhores resultados, gerou uma

percepção positiva nas pessoas envolvidas de que o papel da TIC é valorizado no contexto da

organização, o que, em conjunto com os demais aspectos, foi um elemento relevante para

facilitar a transição do modelo.

Identifica-se no estudo que o ambiente organizacional se comporta como um sistema

complexo adaptativo exigindo o tratamento das autonomias, buscando o exercício da

cooperação, identificando a necessidade de agregação e, principalmente, de auto-organização

constante a cada interação e a cada evento ocorrido no ambiente. Reconhece-se, novamente,

neste caso, características de um sistema complexo na existência de atratores e as forças que

os estabelece, na existência de estados de variáveis como a própria diretriz organizacional, a

necessidade de sobrevivência, a motivação para evoluir e o próprio contexto da tecnologia,

que gera convergência.

124

Por se tratar de um ambiente complexo, com um grande número de situações nas disciplinas

de TIC, de partes envolvidas, de interações e regras, notam-se os efeitos do multinivelamento,

onde todas as empresas estão evoluindo conjuntamente, mas não necessariamente na mesma

velocidade, o que influencia aspectos comportamentais e organizacionais dentro das

empresas, entre as empresas, e entre as empresas e seu ambiente externo. Além disso, se uma

das subsidiárias sofrer algum impacto - como o efeito de uma auditoria ou ressalva - este leva

a aprendizado e mudanças em todo o grupo, caracterizando a causalidade multidirecional.

Conforme registro de uma das corporações, a sua evolução, com acesso a novas tecnologias e

a novas formas de gestão, tem ocorrido de forma nunca antes vivenciada na subsidiária, o que

dificilmente seria possível sem o ambiente de colaboração federado criado. Esse cenário

determina uma interdependência entre as partes, trazendo indícios da não-linearidade

envolvida nas relações da GTIF, o que em suma configura, mais uma vez, a indicação de um

ambiente e de um processo de transformação complexo.

Nota-se, também, a necessidade de adaptação das respostas em um ambiente com constantes

mudanças, com aplicações de tensão, onde e quando necessário, nos três níveis de análise

(estratégico, operacional e individual), em que cada nível impõe tensão ao outro nível e a

coevolução instiga uma tensão adaptativa, tanto nos indivíduos como nos grupos formados.

Dessa forma, a complexidade interna de cada subsidiária precisa de equilíbrio com a sua

complexidade externa, existente no grupo e oriunda do mundo externo ao grupo empresarial,

determinando uma necessidade de flexibilidade da topologia e das capacidades da TIC,

fazendo com que estas vivam um momento de constante metamorfose e busquem as

diferentes configurações possíveis no momento para alcançarem sucesso nesta adaptação.

125

Observa-se, no caso, a busca de um desenho modular de sua estrutura organizacional,

principalmente na configuração de comitês e subcomitês, que permita ao grupo gerar

vantagem. Essa organização modular de TIC demanda uma habilidade de se adaptar ao

ambiente de negócio, mas, também, mutuamente entre as TICs, reforça o padrão de evolução

para que possam estar com as suas capacidades bem alinhadas às novas realidades de negócio

por meio de uma modularização flexível.

A atenção à necessidade de se fazerem as mudanças com agilidade, porém sem ultrapassar a

capacidade disponível na corporação e em sua cultura para suportar estas mudanças, exige

consequentemente constante realinhamento interno e com a estratégia da corporação para

ajustar a velocidade dos movimentos do grupo às suas reais capacidades de operacionalização.

Corroborando a pertinência da leitura de um ambiente complexo, identifica-se claramente

nesses fatos a necessidade de coevolução, defendida por Benbya e McKelvey (2006) de

relação forte entre os níveis estratégicos, operacionais e individuais. Para este caso, ganha

proporção exponencial, por se tratar de uma relação multi-empresas e de comitês, conforme

pode ser observado na Figura 12.

Constata-se no estudo de caso a existência de padrões flexíveis, importantes na viabilização

do modelo, segundo características como: flexibilidade para mudar e flexibilidade de uso,

identificadas pelo fato de que os padrões criados para adoção na GTIF precisam ser mutáveis

sempre que necessário, mas também precisam suportar diferentes usos em nível e tempo,

assim como a padronização, precisa atender a necessidade de todos, tendo em si a

convergência dos objetivos, valores e normas do grupo e que regem o seu comportamento, o

que se caracteriza na literatura como integração normativa.

126

Figura 12: Coevolução da TI no Sistema Eletrobras (Fonte: adaptado de Benbya e McKelvey, 2006).

Fica indicada, neste estudo, a necessidade de equilíbrio entre eficiência e flexibilidade, porém

a de se considerar também a qualidade, para alcançar o desempenho sustentado, uma vez que

não se mostra adequado criar soluções de altíssima qualidade, que sejam eficazes, mas

economicamente inviáveis para as subsidiárias de menor porte ou que estas não possam

atender circunstancialmente ao novo padrão constituído. Uma situação como essa coloca em

risco a implantação do modelo, uma vez que assim poderia conduzir a ruptura de alguns com

a proposta.

A proposta de independência integrada consubstancia-se no exercício e na busca do grupo

pelas sinergias e integrações necessárias entre as subsidiárias e destas com a holding, de

forma que todas possam contabilizar os benefícios de suas complementaridades, constituindo

assim a sustentabilidade do grupo. Porém, respeitando-se, novamente, o conceito de

Negócio

Estratégia de TI

TI Clientes

Depto TI

- Executivos de TI- Time de TI

Depto Negócio

- Executivos de Negócio

Entendimento Comum

Comunicação

Nível Estratégico

NívelOperacional

Nível Individual

Negócio

Estratégia de TI

TI Clientes

Depto TI

- Executivos de TI- Time de TI

Depto Negócio

- Executivos de Negócio

Entendimento Comum

Comunicação

Nível Estratégico

NívelOperacional

Nível Individual

Subsidiária 1 Subsidiária n

Comunicação

Entendimento Comum

Corporação

Estratégia de TICorporativa

Comitê de TIC

127

autonomia das partes, pois cada empresa possui peculiaridades e particularidades inerentes,

muitas vezes, a natureza de seu próprio negócio.

Outro momento, de confirmação da aplicabilidade da independência integrada no modelo da

GTIF, é no aproveitamento das economias de escala, com o alcance dos objetivos

corporativos de forma conjunta e sinérgica, por meio de uma melhor gestão das relações

gerenciais, a qual permite uma atuação conjunta mais estruturada e não apenas “ad hoc”. Esta

atuação estruturada traz a possibilidade de alcance de benefícios fiscais ou até mesmo

financeiros, permitindo que o grupo empresarial avance na sua participação de mercado.

Cabe ressaltar que o estudo não conseguiu identificar o quanto estão de fato centralizadas

distribuídas as atividades e responsabilidades diretas de TI entre as organizações (sistemas,

serviços e infraestrutura). Verificou-se, no entanto, que o grupo se esforça para a constituição

e consolidação de um modelo que busque o melhor dos dois estilos de governança,

convivendo com a discussão do contínuo organizacional nesta busca(PEALSON e

SAUNDERS, 2010) e trabalhando no sentido de encontrar um modelo equilibrado de

governança (LA BELLE e NYCE, 1987).

5.1 IMPLICAÇÕES DOS RESULTADOS PARA O MEIO ACADÊMICO

O presente estudo vem contribuir com a identificação de barreiras, facilitadores, benefícios e

desvantagens na adoção e implantação da GTIF nas organizações. Seus resultados contribuem

como ratificadores desses aspectos, na definição de um modelo de GTIF que considere a

complexidade inerente ao contexto, a flexibilidade de padrões e a necessidade de se ter uma

independência em determinadas unidades de negócio, porém mantendo-se uma integração, tão

necessária onde existem processos transversais.

128

Ressalta-se que o conceito de complexidade ainda é pouco abordado na literatura de

Administração e Sistemas de Informação, bem como até o momento de realização deste

trabalho, não foram localizados estudos que considerassem a complexidade no contexto da

Governança de TI.

Este estudo demonstrou ser pertinente a consideração desse conceito, uma vez que

transformações ocorridas no ambiente da corporação, como a busca de uniformização e

padronização, envolvendo diversos atores nos diferentes níveis (estratégico, operacional e

individual), suas interações e regras, trouxeram uma nova dinâmica e desencadearam um

processo de mudança e coevolução, envolvendo questões como autonomia, cooperação,

agregação, auto-organização, efeitos de multinivelamento, causalidades multidirecionais, não-

linearidade, interdependência e a existência de atratores, como citado por autores como David

(1986), Ruelle (1993), Arthur (1994), Maximiniano (1997), Silva e Rabelo (2003), Agostinho

(2006), Benbya e McKelvey (2006), Neto et al. (2008).

Com respeito à independência integrada, o conceito mostrou-se adequado à GTIF, a partir do

reconhecimento de características deste conceito em sua operacionalização como integrações,

sinergias e colaboração, estas abordadas por pesquisadores como Bartlett e Ghoshal (1989),

Ghoshal e Nohria (1989), Björkman et al. (2004), Persson (2006) e Lam e Lao (2010). Por

sua vez, confirmam-se a necessidade de alinhamento entre as partes, sendo este alinhamento

exatamente a integração e apoio mútuo, tanto entre as TIs das subsidiárias e da holding, como

entre as TIs e o negócio, a fim de contribuir para o desempenho organizacional, conforme

citado por Tallon (2008) e Moreno et al. (2009).

129

No aspecto de importância da flexibilidade nos padrões, o estudo confirma outros estudos que

abordam a necessidade de padrões e a necessidade do equilíbrio entre eficiência e

flexibilidade.

Nesse sentido, é reconhecida a relevância da padronização e uniformização para a

organização, que concede, à mesma, a previsibilidade e confiabilidade, mas que também

precisa conferir rapidez e agilidade, bem como se adequar às realidades dos diferentes atores

envolvidos, às mudanças constantes exigidas pelo ambiente e à própria característica do

modelo GTIF, de respeitar as autonomias das partes, mas também sendo consistente o

suficiente para aceitar a convergência de diferentes tarefas, conforme citado por autores como

Hanseth et al. (1996), Davis et al. (2009), Cicekli (2011), Vilkas (2011).

5.2 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DOS RESULTADOS

Foram identificadas barreiras, facilitadores, vantagens e desvantagens no processo de

implantação da GTIF, os quais permitem aos gestores e executivos encarregados desta

implantação melhor planejar seus esforços, aumentando as chances de sucesso em seus

projetos. Nesse sentido, com relação aos aspectos gerenciais e de gestão, este estudo pode

contribuir:

Para um melhor entendimento dos conceitos relativos à necessidade de se reconhecer

as autonomias necessárias das partes, atuando na busca de padrões flexíveis, os quais

permitam que estas partes estejam em conformidade, na forma e no tempo que sejam

viáveis para cada um, e de acordo com as características de seu negócio.

130

Para a atenção necessária na construção de um ambiente de confiança e transparência,

que permita a troca franca e o compartilhamento de recursos e conhecimento,

viabilizando o exercício do modelo.

Para enfatizar a necessidade de criação de comitês específicos, que tenham seus

objetivos claramente definidos e sejam patrocinados pela alta gestão da empresa, com

reconhecimento oficial e legitimidade na estrutura de gestão da empresa, a fim de que

os produtos deles gerados sejam respeitados e seguidos na corporação.

Para a atenção necessária a uma adequada preparação e capacitação de seus

participantes, no conteúdo dos assuntos a serem discutidos e deliberados pelo comitê,

e, também, no seu papel a ser exercido dentro do comitê, sem o que o esforço de

convergência e alinhamento em muito podem ser dificultados.

Da necessidade de haver legitimidade e credibilidade dos participantes dos comitês,

sem o que os produtos gerados pelo comitê podem ser questionados e desacreditados,

enfraquecendo a efetividade do comitê.

Para ressaltar a importância do patrocínio formal da alta gestão, apoiando os produtos

gerados pelo comitê e se envolvendo diretamente na elaboração de diretrizes claras,

que suportem a ação e os esforços de mudanças.

5.3 RECOMENDAÇÕES PARA ELETROBRAS

Considerando as conclusões obtidas neste estudo de implicações práticas, apresentam-se para

a Eletrobras as seguintes recomendações a serem consideradas em seu processo de mudança:

131

Manter a busca e o desenvolvimento por padrões flexíveis, que acomodem todas as

empresas envolvidas. Embora deva haver uma meta de prazo para conclusão, este

deve ser viável para cada unidade envolvida.

Manter o ambiente de confiança e transparência, cuidando do processo sucessório na

gestão do comitê COTISE.

Buscar que o patrocínio da alta gestão se consolide na verificação efetiva de que as

deliberações dos comitês estão sendo acolhidas e materializadas em todas as empresas

do grupo, bem como na provisão dos recursos necessários para tal.

Considerando que o modelo adotado é o modelo federado, deve-se definir de forma

clara e sem ambiguidade os novos papéis e responsabilidades das TI‟s federadas e da

TI central, para que se permita o alcance eficaz das sinergias, otimizações e ganhos de

escala.

No momento deste estudo, o grupo Eletrobrás estava na fase de buscar os padrões, a

uniformização e a compra de produtos de forma conjunta. No entanto, existem

atividades de cunho simples que não impactam o cerne do negócio e que poderiam ter

a sua gestão facilmente centralizada, trazendo rapidamente ganhos de escala e

permitindo que as subsidiárias se concentrem mais nos aspectos críticos de seu

negócio. São exemplos:

o Serviços de service desk e suporte de microinformática;

132

o Serviços de impressão;

o Serviços de monitoramento de redes corporativas;

o Serviços de segurança cibernética.

Em um segundo momento, ainda no que diz respeito a questões mais ligadas à

infraestrutura, que são comumente centralizadas em modelos federados, buscar a

consolidação dos data centers corporativos. Considerando o porte da organização,

indica-se que dois ou três data centers, contingenciados entre si, poderiam trazer novo

ganho de escala em custos fixos, redução de riscos, e viabilização de infraestruturas

melhores para as empresas de menor porte do grupo.

5.4 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Este estudo trabalhou com um grupo empresarial constituído de quinze empresas, utilizando-

se de dez destas empresas. As entrevistas focaram os gestores das áreas de TIC Corporativas,

o que permitiu levantar as suas visões e percepções acerca do modelo estudado e suas

implicações, uma vez que a transição alterou significativamente as suas realidades de gestão e

poder de decisão. Porém, a mensuração quantitativa dos construtos referentes a complexidade,

independência integrada e padrões flexíveis poderia ser objeto de pesquisas futuras, visando

cruzá-las com as leituras qualitativas feitas neste estudo, o que pode trazer maior consistência

nas análises.

Pelo fato do estudo ter se restringido a um estudo de caso de um grupo empresarial, a análise

em um contexto mais amplo, com empresas variadas, pode contribuir para a identificação de

133

outros aspectos que influenciem o esforço necessário para a implantação da GTIF. Além

disso, estas pesquisas poderiam identificar novos benefícios, desvantagens, barreiras e

facilitadores, tanto internos como externos. Vale ressaltar que, na presente pesquisa, não

foram identificados barreiras e facilitadores externos.

Este estudo foi realizado com base apenas na percepção dos gestores de TIC, tendo se

limitado à análise de suas interpretações. Dessa forma, uma visão mais ampla, incluindo o

cliente de TI, outras áreas de Automação e Telecomunicações, e a alta gestão da corporação

poderia trazer elementos de forte interesse para se quantificar e validar o modelo aqui

proposto.

Por fim, pesquisas futuras podem avançar no estudo de como realizar o processo de mudança

e implantação de uma governança federada de forma eficiente e eficaz, elaborando um

modelo de implantação que considere o tratamento dos aspectos identificados nesta pesquisa e

auxilie no processo decisório em relação ao grau de centralização/descentralização do modelo

de governança de TI.

5.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Conforme já mencionado, as percepções e análises utilizadas neste estudo são aquelas

passíveis de serem avaliadas no contexto dos gestores de TI em um caso específico. Portanto,

podem ser restritas apenas ao cenário analisado. Assim, é possível que as informações obtidas

tenham sido suscetíveis a alguma distorção já que, sendo um público restrito de um mesmo

grupo empresarial, aspectos comportamentais e políticos podem ter influenciado as respostas,

o que se procurou mitigar com a análise cuidadosa das respostas e a observação, em campo,

134

do comportamento dos respondentes, identificando traços deste comportamento nas anotações

do entrevistador, para que pudessem auxiliar no momento de análise dos dados.

Outra limitação existente foi motivada pela dificuldade de tratar, conjuntamente, outros

clientes do serviço de TI e as demais áreas de tecnologia desta corporação, Automação e

Telecomunicações, devido às mudanças de regulação no setor elétrico, que atingiram

fortemente o grupo pesquisado durante a execução da pesquisa e, também, em face de

restrições políticas circunstanciais.

Estas limitações traçam um cenário restrito, que foi importante por permitir o aprofundamento

no contexto do processo de mudança, mas que seu resultado pode não se mostrar consistente

dentro de um grupo social maior e mais diversificado.

Finaliza-se aqui esta pesquisa com o reconhecimento da existência de um campo para ampliar

a base pesquisada, considerando outros setores da economia além do setor de energia elétrica,

bem como para se aprofundar em questões como a complexidade do processo de mudança e

implantação de uma governança, considerando não apenas os aspectos internos da corporação,

que podem influenciar positiva ou negativamente, mas também os aspectos externos a esta.

135

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143

APÊNDICE A (CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA E CONVITE ÀS

EMPRESAS PARA PARTICIPAÇÃO)

Rio de Janeiro, 11 de maio de 2013 Prezado(a) Senhor(a), Como parte de um projeto de pesquisa definido junto à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e Ministério da Educação (MEC), o Sr. Alexandre dos Santos Silva está desenvolvendo um estudo de caso sobre os benefícios e dificuldades da implantação de uma Governança de TI Federada em empresas brasileiras. Neste momento, o estudo de caso está focado no processo em andamento nas empresas do grupo Eletrobras coordenado pelo Cotise (Comitê de Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação do Sistema Eletrobras), que passam por discussões e propostas internas de evolução. O referido estudo será também utilizado na elaboração da dissertação que o Sr. Alexandre está preparando, sob a orientação do Prof. Dr. Valter Moreno Jr., para atender os requisitos do Mestrado Profissionalizante em Administração das Faculdades Ibmec/RJ. As informações analisadas na pesquisa serão coletadas através de entrevistas e documentos (ex., memorandos, brochuras, web sites, e-mails, etc.) fornecidos pelas empresas participantes. Gostaríamos de ressaltar alguns pontos importantes sobre o modo como o estudo será conduzido, e formalizar nosso compromisso em seguir os procedimentos definidos abaixo. Primeiramente, para que os resultados obtidos tenham validade científica, é imprescindível que o

pesquisador adote uma posição neutra em relação à organização que está sendo estudada. Dessa forma:

1. o sigilo das informações fornecidas pelos participantes será mantido durante e após o término do projeto de pesquisa. Para isso:

a. os nomes e informações que possam identificar os participantes e suas empresas serão excluídos dos relatórios de pesquisa, caso seja manifestado este interesse pelo participante;

b. antes dos resultados da pesquisa serem divulgados, o relatório será enviado para cada participante, para que identifique informações que não possam ser publicadas. Tais informações serão prontamente eliminadas do material a ser divulgado.

2. as informações passadas pelos entrevistados não poderão ser divulgadas até mesmo para suas respectivas empresas, a menos que os entrevistados nos dêem seu consentimento explícito para isso;

3. o pesquisador abster-se-á de interferir ou influenciar os procedimentos, interações, e decisões dos funcionários da empresa, durante o projeto de pesquisa. Assim:

a. o pesquisador não poderá fornecer informações a respeito de suas observações e conclusões, antes que a etapa de coleta de dados esteja finalizada;

b. embora possamos fornecer cópias do relatório final às empresas, seu conteúdo não poderá ser revelado antes que o estudo seja completado.

As entrevistas têm caráter informativo, não pretendendo de forma alguma avaliar o conhecimento

ou experiência dos entrevistados nos temas abordados. Ressaltamos que:

1. a participação na pesquisa e no processo de entrevistas é totalmente voluntária;

144

2. as entrevistas podem ser presenciais, ou por telefone ou e-mail, de acordo com a preferência dos entrevistados e a possibilidade do pesquisador de se deslocar ao local da entrevista;

3. ao longo das entrevistas, os participantes podem optar por responder ou não qualquer das perguntas feitas pelo pesquisador;

4. os participantes têm a liberdade de interromper a entrevista e sua participação na pesquisa a qualquer momento.

Visando trazer uma prévia do conteúdo das entrevistas, as mesmas consistirão basicamente,

mas não necessariamente, dos seguintes temas:

1. Informações gerais sobre o entrevistado e sua empresa;

2. Informações sobre o modelo de governança existente e o pretendido;

3. Impactos de alinhamento estratégico entre TI & Negócio, nas empresas e entre as empresas;

4. Barreiras, facilitadores, benefícios e desvantagens do modelo atual, do proposto e do funcionamento do comitê (Cotise);

5. Estratégias adotadas para a implementação do comitê e de suas propostas. Agradecemos antecipadamente à sua empresa pelo interesse em participar de nosso projeto. Esperamos que o conhecimento adquirido através do estudo possa reverter em melhorias dos processos decisórios e projetos de implantação de novos modelos de gestão e de governança nas empresas brasileiras intensivas no uso de TI. Coloco-me, desde já, ao seu dispor para sanar quaisquer dúvidas que porventura venham a surgir. Atenciosamente, Dr. Valter Moreno Jr. Prof. de Sistemas de Informação Faculdades Ibmec Av. Presidente Wilson, 118 Rio de Janeiro – RJ 20030-020 Tel: (21) 4503-4096 E-mail: valter.moreno@gmail.com CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/7683565358158484

145

APÊNDICE B (QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA COM OS GESTORES

DE TI)

Guia de Entrevista - GTIF

1. Informações Gerais

Por favor, fale-me sobre você.

Idade

Cargo

Tempo no cargo

Tempo na empresa

Formação e experiência profissional

Papel no Sistema Eletrobrás, na empresa e no Comitê de Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação do Sistema Eletrobras – Cotise.

Fale-me sobre a sua empresa.

Nome da empresa

Há quanto tempo ela existe

Principal atividade fim

Área geográfica de atuação

Quantidade de funcionários

Faturamento anual (em reais)

Estrutura organizacional e organograma (principais diretorias, unidades, etc.)

Fale-me sobre a sua área.

Objetivo-fim

Como a TI está organizada em sua empresa (diretorias, gerências, áreas, etc.)? Há um organograma, que possa disponibilizar?

Onde se encaixa a sua área nessa estrutura e a que área ela se subordina na organização?

Que áreas ela atende na organização?

146

Quantidade de funcionários

Quantidade de terceiros

Quantidade de contratos

Orçamento anual (despesa e investimentos)

2. Modelo de Governança

Explique como as decisões são tomadas na sua área.

Papéis e responsabilidades formalizados

Papéis e responsabilidades informais

Como se chegou a esse arranjo ao longo do tempo?

Benefícios e problemas

Há intensão ou objetivo de mudar internamente esta forma de tomada de decisão? Se sim, como e por quê?

Considerando agora o grupo de empresas do Sistema Eletrobras, como era o processo de tomada de decisão no grupo como um todo?

Quais eram os papéis e responsabilidades em decisões envolvendo as áreas de TI das diversas empresas do grupo (formal e informalmente)?

Havia alguma diretriz geral ou subordinação à Holding?

Para qual modelo o Cotise está direcionando a adoção?

Descreva o modelo (papeis e responsabilidades).

Por que a mudança? Quais são os seus objetivos (formais e não formalizados)?

3. Alinhamento Estratégico (Intraorganização e Entreorganização) - TI & Negócio

Antes das mudanças, as estratégias da área de TI e da sua empresa um todo estavam alinhadas?

A área de TI tinha um plano estratégico?

Havia conflitos entre esse plano e o plano estratégico da sua empresa?

Os objetivos da área de TI e do negócio estavam alinhados?

O que contribuía para ou dificultava esse alinhamento (entre planos e entre objetivos)?

147

O plano da empresa contemplava necessidades, tendências e oportunidades relativas à Tecnologia da Informação e da Comunicação?

Os gestores da área de TI tinham voz ativa no processo de planejamento da empresa como um todo?

Que problemas e benefícios essa situação gerava?

Antes das mudanças, as estratégias de TI (planos, objetivos estratégicos, metas) das várias empresas do grupo estavam alinhadas entre si?

Descreva esse alinhamento (ou a falta dele).

O que facilitava ou dificultava esse alinhamento?

Havia mecanismos formais para facilitar o alinhamento estratégico das áreas de TI das diversas empresas?

Até que ponto havia um alinhamento entre os planos das diversas áreas de TI e os planos e objetivos estratégicos do grupo como um todo?

Que problemas e benefícios essa situação gerava?

No comitê, há conflitos entre as visões ou problemas de coordenação dos participantes?

Todas as áreas de TI das empresas do grupo estão adequadamente representadas?

Quais as principais discrepâncias entre as visões dos participantes do comitê?

As ações e decisões dos representantes são adequadamente coordenadas?

O que facilita ou dificulta o alinhamento entre os membros do comitê?

Que problemas essa situação gera? E benefícios?

O que se espera do modelo proposto, em termos de alinhamento estratégico (planos, objetivos e metas estratégicos)?

Ele estimula um maior alinhamento estratégico entre cada área de TI e as áreas de negócio da sua respectiva empresa?

Ele estimula um maior alinhamento estratégico entre as áreas de TI do grupo como um todo?

Ele estimula um maior alinhamento estratégico entre as áreas de TI e os planos e objetivos do grupo como um todo?

Por quê? Explique e cite exemplos.

4. Barreiras e Facilitadores

Descreva as principais barreiras para o funcionamento do comitê.

Descrevas as principais barreiras para a implantação do novo modelo de tomada de decisão.

148

O que está sendo feito para tentar superar essas barreiras? Está dando resultado?

Descreva os principais fatores que contribuem para o bom funcionamento do comitê.

Descreva os principais fatores que contribuem para a implantação do novo modelo de tomada de decisão.

5. Benefícios e Desvantagens

Quais são os benefícios da implantação do comitê?

Quais são as desvantagens da implantação do comitê?

Quais são os benefícios da implantação do novo modelo de tomada de decisão?

Quais são as desvantagens da implantação do novo modelo de tomada de decisão?

7. Perguntas Finais

Existe algo que te veio à mente enquanto conversamos hoje, que você gostaria de acrescentar?

Você pode sugerir outras pessoas na empresa que eu deveria também entrevistar para este estudo? Tanto de outras áreas correlatas a TI, quanto de áreas de negócio envolvidas neste processo. Se sim, você pode intermediar este agendamento?

Caso seja necessário, após a análise desta entrevista, te enviar por e-mail algumas perguntas para esclarecer aspectos das suas respostas, você se disponibiliza a respondê-las? Se sim, qual o seu e-mail?

Nota: O guia de entrevista provê um esboço dos tópicos a serem abordados nas entrevistas e exemplos de questões abertas relacionadas a cada tópico. As perguntas foram concebidas para obter descrições ricas dos informantes, de suas experiências e práticas de trabalho relacionadas com a mudança de governança de TI em andamento no Sistema Eletrobras. Embora o mesmo conjunto de temas fosse abordado em cada entrevista, o roteiro não foi seguido de forma rígida e a formulação específica das perguntas, a sequência em que foram introduzidos os temas, as questões de acompanhamento que foram feitas, etc , variou de entrevista para entrevista.

149

APÊNDICE C (QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA COM OS GESTORES

CLIENTES DE TI)

Guia de Entrevista – Não TI – GTIF

1. Informações Gerais

Por favor, fale-me sobre você.

Idade Cargo Tempo no cargo Tempo na empresa Formação e experiência profissional Papel no Sistema Eletrobrás, na empresa, no COPOSE ou na Governança

Corporativa.

Fale-me sobre a sua área

Objetivo-fim Como está organizada em sua empresa (diretorias, gerências, áreas, etc.)? Há um

organograma, que possa disponibilizar? Onde se encaixa a sua área nessa estrutura e a que área ela se subordina na

organização?

Que áreas ela atende na organização?

Qual o relacionamento dela com as áreas de TI e com o COTISE?

Qual o principal macroprocesso ou processo de negócio em que a sua área atua?

Poderia descrevê-lo brevemente? Que resultados devem ser gerados?

150

2. Alinhamento TI e Negócio

Compare a situação na empresa antes, quando a estrutura de TI do grupo Eletrobras era descentralizada, e agora, com a nova estrutura e o COTISE.

1. Em sua opinião, as áreas de negócio da empresa estavam conscientes do papel da TI na consecução dos seus objetivos e do grupo Eletrobrás? E a própria área de TI, tinha essa consciência? Isso se alterou depois da mudança?

2. O Planejamento Estratégico da Corporação contemplava as necessidades da

empresa relativas à tecnologia da informação? E o planejamento da sua área? E após a mudança?

3. Havia um Planejamento Estratégico da própria área de TI? Ele era integrado ao

planejamento corporativo e das áreas de negócio? E agora?

4. Os objetivos estratégicos, metas e políticas da empresa eram compatíveis e

integrados aos objetivos estratégicos, metas e políticas estabelecidos para a área de TI? Como ficou após a mudança?

5. A área de TI apoiava efetivamente as atividades e processos executados pela sua

área? E as atividades e processos executados pelas outras áreas de negócio da empresa, de forma geral? As necessidades dessas áreas eram efetivamente atendidas? E depois da mudança?

6. Havia patrocínio do negócio para a evolução da TI na empresa? E hoje em dia?

7. Por favor, descreva a relação entre os gestores e colaboradores das áreas de TI e

de negócios antes e depois da mudança. a. Como era a comunicação entre os gestores e colaboradores das áreas de

negócio e de TI da empresa? E agora, como está?

b. Havia um clima de parceria e compartilhamento de riscos, benefícios e custos

entre as áreas de TI e de negócios? Isso se alterou de alguma forma?

c. Como era o ambiente político entre as áreas? Como está esse ambiente

hoje? A mudança o afetou de alguma forma?

8. Havia formas estabelecidas na empresa (formais ou informais) para os

colaboradores das áreas de TI e de negócios aprenderem sobre o que a outra área faz? Os gestores e colaboradores das áreas de TI e de negócios compartilhavam seus conhecimentos? Isso se alterou depois da mudança?

9. Existiam, nas áreas de negócio, métricas ou indicadores para medir a qualidade dos

serviços providos pela área de TI? Como elas eram usadas na prática? Por exemplo, havia acordos de níveis de serviço entre TI e áreas de negócio, fossem eles explícitos ou informais? E como está a situação agora?

3. Perguntas Finais

151

Existe algo que te veio à mente enquanto conversamos hoje, que você gostaria de acrescentar?

Você pode sugerir outras pessoas na empresa que eu deveria também entrevistar para este estudo? Tanto de outras áreas correlatas a TI, quanto de áreas de negócio envolvidas neste processo. Se sim, você pode intermediar este agendamento?

Caso seja necessário, após a análise desta entrevista, te enviar por e-mail algumas perguntas para esclarecer aspectos das suas respostas, você se disponibiliza a respondê-las? Se sim, qual o seu e-mail?

Nota: O guia de entrevista provê um esboço dos tópicos a serem abordados nas entrevistas e exemplos de questões abertas relacionadas a cada tópico. As perguntas foram concebidas para obter descrições ricas dos informantes, de suas experiências e práticas de trabalho relacionadas com a mudança de governança de TI em andamento no Sistema Eletrobras. Embora o mesmo conjunto de temas fosse abordado em cada entrevista, o roteiro não foi seguido de forma rígida e a formulação específica das perguntas, a sequência em que foram introduzidos os temas, as questões de acompanhamento que foram feitas, etc., variou de entrevista para entrevista.

152

APÊNDICE D (TERMOS DE CONFIDENCIALIDADE ASSINADOS E ENTREGUES)

.

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158

159

160

GLOSSÁRIO

CAPEX O “Capital Expenditure” designa o montante de dinheiro despendido na

aquisição (ou introdução de melhorias) de bens de capital de uma determinada

empresa. O CAPEX é, portanto, o montante de investimentos realizados em

equipamentos e instalações de forma a manter a produção de um produto ou

serviço ou para manter em funcionamento um negócio ou um determinado

sistema. Por exemplo, a aquisição de uma máquina é CAPEX, enquanto os

custos com a sua manutenção é OPEX.

COBIT O “objetivos de controle relacionados à tecnologia de informação” (COBIT) é

um padrão aberto "confiável", que está sendo usado cada vez mais por uma

variedade de organizações em todo o mundo. O COBIT é provavelmente a

estrutura de controle mais adequada para ajudar uma organização a garantir o

alinhamento entre o uso da tecnologia da informação (TI) e seus objetivos de

negócio, uma vez que coloca ênfase na necessidade do negócio, que é satisfeita

por cada objetivo de controle.

CMMI O modelo CMMI® - “Capability Maturity Model Integration” - é um modelo

de referência, para melhoria de processos, criado pelo “Software Engineering

Institute” e atualmente mantido pelo CMMI Institute. que é vinculado a

“Carnegie Mellon University”, situada em Pittsburgh - EUA. A versão 1.1 do

modelo foi publicada em 2002, a partir dos antigos modelos CMM para

disciplinas específicas e outros modelos de referência então existentes.

161

O modelo CMM foi concebido para atender a uma demanda do Departamento

de Defesa Norte-Americano - DoD, que necessitava de um mecanismo

objetivo para avaliar seus fornecedores de software. Entretanto, o CMM, e

mais recentemente o CMMI®, tornaram-se um padrão de mercado para

mensurar a capacidade de entrega e a maturidade das empresas fornecedoras de

software e serviços.

Atualmente, o CMMI® é o modelo mais recomendado para empresas que

pretendem exportar software ou serviços de TI, devido a sua ampla aceitação

no mercado comprador internacional. É um modelo de referência muito

difundido e utilizado por empresas nos cinco continentes..

ITIL Um dos exemplos mais completos de melhores práticas, a biblioteca de

infraestrutura em TI (ITIL, na sigla em inglês) tem a forma de uma coleção de

livros, mas é muito mais que isso. Em suas páginas estão décadas de

experiência de empresas públicas e privadas no gerenciamento de serviços de

TI.

O ITIL começou a ser construído em meados dos anos 1980, quando foi

organizada e publicada pelo CCTA – “Central Computer and

Telecommunications Agency”, órgão público do Reino Unido. Foi uma

requisição do próprio governo britânico, que queria uma forma efetiva de

controlar a qualidade dos serviços de TI que eram prestados aos órgãos

públicos daquele país.

162

No entanto, foi somente no começo da década de 1990, época de consolidação

e de desregulamentação de mercados e de competitividade crescente, que o

mercado teve o que se conhece hoje como a versão 1 do ITIL. Suas listas de

procedimentos, tarefas e atribuição de responsabilidades davam parâmetros

efetivos de controle às empresas contratantes e abriram caminho para uma

nova era do gerenciamento de serviços em TI.

O ITIL hoje está sob a responsabilidade do OGC - Office of Government

Commerce, do governo britânico, órgão que sucedeu o CCTA.

OPEX “Operational Expenditure”, que significa o capital utilizado para manter ou

melhorar os bens físicos de uma empresa, tais como equipamentos,

propriedades e imóveis. As despesas operacionais (muitas vezes abreviado a

OPEX) são os preços contínuos para dirigir um produto, o negócio, ou o

sistema. O seu contrário, despesas de capital (CAPEX), refere-se ao preço de

desenvolvimento ou fornecimento de partes não-consumíveis do produto ou

sistema. Por oposição, o OPEX, refere-se ao custo associado à manutenção dos

equipamentos e aos gastos de consumíveis e outras despesas operacionais,

necessários à produção e à manutenção em funcionamento do negócio ou

sistema.

SOX A SOX é uma lei estadunidense, assinada em 30 de julho de 2002, pelos

senadores Paul Sarbanes (Democrata de Maryland) e Michael

Oxley (Republicano de Ohio).

163

Motivada por escândalos financeiros corporativos, dentre eles o da Enron e que

acabou por afetar drasticamente a empresa de auditoria Arthur Andersen, a lei

foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos

financeiros e a fuga dos investidores, causada pela aparente insegurança a

respeito da governança adequada das empresas.

A lei Sarbanes-Oxley, como foi chamada, foi apelidada carinhosamente

de Sarbox ou ainda de SOX. Seu conjunto busca garantir a criação de

mecanismos de auditoria e segurança confiáveis nas empresas, incluindo ainda

regras para a criação de comitês e comissões encarregadas de supervisionar

suas atividades e operações de modo a mitigar riscos aos negócios, evitar a

ocorrência de fraudes, ou ter meios de identificar quando elas ocorrem,

garantindo a transparência na gestão das empresas.

Atualmente grandes empresas com operações financeiras no exterior seguem a

lei Sarbanes-Oxley.

SERVICE DESK O Service Desk é uma Central de Serviços de atendimento integrado

em Tecnologia da Informação, baseado na ITIL, que presta assessoria, gestão e

integração de recursos e ferramentas, para atendimento interno (staff) ou

externo (clientes diretos e indiretos).

O Service Desk é um pacote de serviços em TI que inclui, numa organização

empresarial, o Help Desk, gerenciamento de incidentes, gerenciamento de

164

problemas, gerenciamento de configuração, gestão da mudança, gerenciamento

de liberação, gerenciamento de nível de serviço, gerenciamento de

disponibilidade, gerenciamento de capacidade, gestão financeira,

gerenciamento de continuidade de serviço e gestão de segurança. Tudo

relacionado à TI, dentro da empresa.

Enquanto o Help Desk pode ser considerado um atendimento direto ao usuário,

de forma a resolver o problema e registrar o atendimento, o Service Desk vai

além, aplicando os conhecimentos difundidos na ITIL e na gestão estratégica e

planejada de serviços de TI, tendo um registro, análise e acompanhamento do

atendimento e da resolução dos problemas relacionados ao atendimento,

mapeando os dados e informações do atendimento, da prestação ao cliente e

um feedback para análise e registro final.

TCU O Tribunal de Contas da União (TCU) é instituição brasileira prevista

na Constituição Federal para exercer a fiscalização contábil, financeira,

orçamentária, operacional e patrimonial da União e das entidades

da administração direta e administração indireta, quanto à legalidade,

à legitimidade e à economicidade e a fiscalização da aplicação

das subvenções e da renúncia de receitas.

Auxilia o Congresso Nacional no planejamento fiscal e orçamentário anual.

Tanto pessoa física quanto pessoa jurídica, seja de direito público ou direito

privado, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e

valores públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta,

165

assuma obrigações de natureza pecuniária tem o dever de prestar contas ao

TCU.

Conforme o art. 71 da Constituição Federal o Tribunal de Contas da União é

uma instituição com autonomia administrativa, financeira e orçamentária. O

tribunal não está ligado diretamente a nenhum poder, o que faz com que seja

um órgão independente. Sua independência é comparada à do Ministério

Público, um órgão que não está ligado a nenhum poder e exerce sua função

constitucional.