GQUND1

5/14/2018 GQUND1 - slidepdf.com

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CURSO: Desenvolvimento Web eComércio Eletrônico

DISCIPLINA: Gestão da Qualidade Professor: Ricardo Henrique

UNIDADE 1 – O HISTÓRICO DA GESTÃO DAQUALIDADE



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O HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE 3

AS ERAS DA QUALIDADE 6

Algumas definições de qualidade 7

OS GURUS DA QUALIDADE 8

Walter A. Shewhart 8

W. Edwards Deming 9

Joseph M. Juran 10

Armand Feigenbaum 11

Philip B.Crosby 12

Kaoru Ishikawa 12

Genichi Taguchi 14

OS PROFISSIONAIS DA GQ 15

ESTUDO DE CASO 16



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O HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE

Para entendermos o conceito de Gestão da Qualidade, precisamos passear um pouco pela história,buscando interpretar esse conceito e sua evolução à luz do ambiente produtivo vigente na época.

Se fizermos uma viagem no tempo e perguntarmos a um artesão o que significa qualidade econfrontarmos com trabalhadores de diversas épocas posteriores, receberemos respostas bastantediversas.

O artesão era um especialista que tinha domínio completo de todo o ciclo de produção, desde a

concepção do produto até o pós-venda. Nessa época, o cliente estava próximo do artesão,explicitando suas necessidades, as quais o artesão procurava atender, pois sabia que acomercialização de seus produtos dependia muito da reputação de qualidade, que, naquele tempo,era comunicada boca a boca pelos clientes satisfeitos.

Nesse sentido, o artesão tinha em sua abordagem de qualidade alguns elementos bastante modernos,como o atendimento às necessidades do cliente, que veremos a seguir nesta unidade. Por outro lado,conceitos importantes para a área de qualidade moderna, como o de confiabilidade, conformidade,metrologia, tolerância e especificação, ainda eram embrionários. Além disso, o foco do controle daqualidade era o produto, não o processo, feito via inspeção de todos os produtos pelo artesão.

Esse paradigma ainda encontrava eco no final do século XIX, quando a maior montadora de

automóveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava seus veículos atendendo às necessidades dosabastados clientes que a procuravam; não havia dois carros iguais. Um grupo de artesãos altamentequalificado era responsável pela fabricação de componentes e peças específicos e, posteriormente,pela montagem do veículo e pelos testes, ou seja, um processo semelhante à fabricação de umprotótipo atualmente. Naquele tempo, era comum ocorrer o susto dimensional,1 em que o tamanhode um veículo diferia bastante de outro produzido sob o mesmo projeto, devido à necessidade deajuste nas peças feitas separadamente por diferentes artesãos, sem a utilização adequada dosconceitos de qualidade mencionados anteriormente. Nessa época, o carro era um produto parapoucos, como ter um avião ou um helicóptero hoje, e, embora alguns fabricantes ainda produzissemcarros dessa forma até a Primeira Guerra Mundial e alguns até hoje, como o Rolls Royce, esseparadigma de produção foi abandonado por essa indústria.

Veio então a Revolução Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, em que a customização foisubstituída pela padronização e a produção em larga escala. A invenção de máquinas projetadas paraobter grande volume de produção e uma nova forma de organização do trabalho permitiram alcançara produção em massa.

A produção em massa encontrou na linha de montagem seu modelo ideal. O trabalho foi fragmentadoe, portanto, os trabalhadores tinham domínio apenas de uma pequena fração do trabalho, que erarepetida várias vezes ao longo da jornada de trabalho. O modelo de administração taylorista, ouAdministração Científica, também retirou do trabalhador as etapas de concepção e de planejamento.Nessa época surgiu a função do inspetor, responsável pela qualidade dos produtos.

As necessidades dos clientes não eram direcionadoras da concepção do produto. Da linha demontagem da Ford, no período de 1908 a 1927, saía apenas um modelo, o Ford T - ou comoconhecido: Ford Bigode - e em uma única cor, a preta. Todavia, isso não foi empecilho para que esseproduto se tornasse o carro do século, chegando a 15 milhões de unidades vendidas. Pela primeiravez, o carro se tornará um produto acessível à classe trabalhadora, mudando o conceito dessaindústria, que investiu em capacidade, para atender à demanda, que, então, era maior que a oferta.

Por outro lado, essa também foi uma época de grande evolução do conceito de controle da qualidade,e Ford também teve papel importante nessa disciplina. Imaginem o quão difícil era encaixar as peçasna linha de montagem, sem que os conceitos de especificação, tolerância e conformidade estivessemdesenvolvidos. Vocês se lembram do susto dimensional?

Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na intercambialidade das peças e nafacilidade de ajustes, adotando um sistema padronizado de medida para todas as peças. Como o

1 Para saber mais sobre a história do automóvel leia o livro Máquina que mudou o mundo. de Womack et al . (1993).



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modelo de linha de montagem se difundiu não só na indústria automobilística, mas também emoutros setores industriais, tornou-se importante investir no desenvolvimento de áreas como ametrologia, sistema de medidas e especificações, para garantir a intercambialidade das peças.Embora nessa época o foco do controle da qualidade ainda fosse a inspeção, já se encontravamelementos importantes do que viria a ser o conceito de qualidade que priorizava uma abordagemvoltada à produção e à conformidade.

Contudo, nesse período, deixaram de ser priorizados alguns aspectos importantes da Gestão daQualidade moderna, como o conhecimento das necessidades do cliente e a participação do

trabalhador, que eram bastante enfatizados no período artesanal.Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu um novo salto, quandoWalter A. Shewhart criou os gráficos de controle, ao fundir conceitos de estatística à realidadeprodutiva da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Shewhart também propôs o cicloPDCA (plan-do-check-act), que direcionaria as atividades de análise e solução de problema.

Na década de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema demedidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e do surgimento de normas específicaspara essa área. Surgiram técnicas de amostragem, o que permitiu a introdução da inspeção poramostragem, que reduziu as inspeções a 100% (antes, geravam elevados custos indiretos). Asnormas britânicas e americanas de controle estatístico da qualidade são também desse período,

British Standard BS 600 e American War Standarts Z1.1 – Z1.3, respectivamente.Foi também nessa época que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relações Humanascomeçaram a questionar a alienação no trabalho e a importância da participação do trabalhador. Essetrabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Herzberg, nas décadas seguintes, sobremotivação humana, teve grande influência nos programas de qualidade no período pós-guerra, emespecial na composição do modelo japonês.

No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico da qualidade sedifundiram, mas foi no período pós-guerra que novos elementos surgiram na Gestão da Qualidade.

Nos Estados Unidos, a área de qualidade se consolidou. Em 1945, surgiu a primeira associação deprofissionais da área de qualidade - a Society of Quality Enginers. Posteriormente, foi fundada em

1946 a American Society for Quality Control (ASQC), atualmente American Society for Quality (ASQ),com a participação de importantes nomes da área de qualidade, como Joseph M. Juran, que émembro fundador. Pouco depois, em 1950, também seria criada a associação japonesa de cientistas eengenheiros, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers), com papel importante na área dequalidade.

Foi na década de 1950 que as primeiras associações da área de qualidade e seu impacto nos custosforam tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistêmica. Em 1951, Juran lançou a publicaçãoPlannning and Practices in Quality Control, que apresentava um modelo que envolvia planejamento eapuração dos custos da qualidade. Já Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de formasistêmica nas organizações, formulando o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC - Total Quality

Control), que influenciaria fortemente o modelo proposto pela lnternational Organization for Standardization (ISO), a série ISO 9000. No final dessa década, em 1957, Philip B. Crosby lançou oselementos que criaram o programa Zero Defeito, que foi muito popular na época, tanto em programasmilitares como em empresas.

Enquanto isso, no outro lado do mundo, o Japão lutava pela reconstrução no período pós-guerra.Nesse período, dois importantes teóricos da área da qualidade estiveram no Japão, W. EdwardsDeming e Juran. Esses teóricos influenciaram a criação do modelo japonês, mas também foraminfluenciados por esse mesmo modelo. Deming, que exerceu forte influência na criação do modelo japonês, tinha forte orientação estatística e foco no controle da qualidade, mas em sua estada noJapão incorporou aspectos relacionados à participação dos trabalhadores e da alta gerência comofundamentais para a boa Gestão da Qualidade, conforme veremos mais à frente nesta unidade. Foicriado em 1951, em homenagem a Deming, o Prêmio Deming, que seria atribuído à empresa quemais se destacasse na área da qualidade em cada ano. Só no final da década de 1980 surgiu umprêmio similar nos Estados Unidos, o Prêmio Malcom Baldrige (1987), e posteriormente, na Europa, oPrêmio Europeu da Qualidade (1991), e também no Brasil, Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ



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(1992).

O modelo japonês, Company Wide Quality Control - CWQC, que foi traduzido no Brasil como Controleda Qualidade por toda a Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial, traria várioselementos novos à Gestão da Qualidade, que seriam associados àqueles já presentes no modeloocidental (TQC). Vários teóricos orientais tiveram também forte influência nesse novo modelo. TaiichiOhno, um dos grandes idealizadores do modelo Toyota de produção, que ficaria conhecido comoprodução enxuta ou lean production, influenciou a qualidade, sobretudo pela aversão ao desperdício(ou muda, termo em japonês). Em sua luta contra o desperdício, um dos alvos foi a eliminação da

inspeção e, para tal, precisou devolver aos trabalhadores a responsabilidade pela qualidade do queproduziam, para que pudessem interromper a produção assim que uma não-conformidade ocorresseno sistema, intervindo em tempo real e evitando a produção de peças defeituosas. Além disso, Ohnoreservava um horário periodicamente para que os trabalhadores, em equipes, discutissem melhoriasno processo. O conceito de melhoria contínua era fundamental no modelo japonês, ou melhor, nabusca da perfeição (kaizen), conforme advogada por Maasaki Imai. Outro elemento importante nomodelo japonês era o sistema de parcerias e alianças com fornecedores. A seleção e odesenvolvimento dos fornecedores já eram um fator crítico para o sucesso das empresas japonesas,em que as redes de fornecimento, conhecidas como keiretsu, apresentavam padrões de colaboração eparceria muito diferenciados, com o conceito de qualidade assegurada. Shigeo Shingo também

colaborou para eliminação de desperdícios da qualidade com a proposição de dispositivos à prova deerros (ou poka yoke, termo em japonês), bem como desperdício de tempos de preparação, com seumodelo de troca rápida de ferramenta (SMED). Kaoru Ishikawa teve também importante papel nomodelo japonês, contribuindo na formulação do CWCQ e na difusão das sete ferramentas daqualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Círculos de Controles de Qualidade (CCQs),como ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e atualmente ainda em uso em diversasorganizações.

O sucesso do modelo japonês, que na década de 1970 já mencionava a aferição dos defeitos empartes por milhão, enquanto no Ocidente as métricas ainda eram calculadas em porcentagens,provocou forte interesse nas organizações pelos programas de qualidade. Nas décadas seguintes, osmodelos TQC e CWQC foram implementados com entusiasmo pelas empresas e se difundiram

rapidamente.Em 1987, em meio à expansão da globalização, surgiu o modelo normativo da ISO (International

Organization for Standardization) para a área de Gestão da Qualidade, a série 9000, Sistemas deGarantia da Qualidade. Embora, em algumas situações, essa norma, que é de caráter voluntário,pudesse ter sido utilizada como barreira técnica às exportações, de maneira geral ela facilitou arelação de clientes e fornecedores ao longo da cadeia produtiva dispersa geograficamente. O processode seleção de fornecedores, utilizando essa norma como critério qualificador, eliminou os enormescontingentes de auditores que as empresas mantinham, passando a utilizar as certificações e asauditorias de terceira parte, credenciadas para esse fim.

A ISO 9000 difundiu-se rapidamente, tornando-se um requisito de ingresso em muitas cadeias

produtivas, em especial a automobilística, que não tardou a criar diretrizes adicionais, como a QS9000, que convergiram para uma especificação técnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor.Em 2000, foi feita a terceira revisão da série, ISO 9000:2000 que trouxe novos elementos, passandoa adotar uma visão de Gestão da Qualidade e não mais de garantia, introduzindo elementos dagestão por processos, gestão por diretrizes e foco no cliente. Vale ainda destacar a norma de GestãoAmbiental ISO 14000, publicada em 1996, que tem forte relacionamento com a série ISO 9000.

Assim, chegamos a alguns elementos da Gestão da Qualidade moderna, que paradoxalmenterecupera alguns atributos da época artesanal, como a busca da proximidade às demandas do clientee maior customização, embora agora uma customização em massa, ou seja, também com escala. Nofinal da década de 1960, Mizuno e Akao colaboraram para resgatar a proximidade com o cliente,

propondo o método Desdobramento da Função Qualidade, QFD (Quality Function Deployment).Também Genichi Taguchi focou nas atividades de projeto, como fundamentais para a satisfação docliente e para criação de uma qualidade robusta (robust quality).

Esse resgate da importância dos clientes e a percepção da qualidade como um critério competitivo,



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passível de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns teóricos da área de estratégia eadministração para a área da qualidade, como Garvin, que em seus trabalhos discutiu o impactoestratégico da qualidade. Também Akao tratou da importância do alinhamento estratégico da área dequalidade com as estratégias do negócio, o que chamou de desdobramento das diretrizes (Hoshin

Kanri ou strategic policy deployment).

O programa mais recente de Gestão da Qualidade surgiu no final da década de 1980, na Motorola,chamado Seis Sigma. Contudo, essa ferramenta só se popularizou no final do século passado e iníciodo século XXI. Esse programa apresenta várias características dos modelos anteriores, como o

pensamento estatístico típico da época de maior ênfase no controle da qualidade e na análise esolução de problemas. No Seis Sigma existe uma preocupação com o uso sistemático dasferramentas estatísticas, seguindo um ciclo batizado de DMAIC (define-measure-analyse-improve-

control), sigla que representa as etapas de definir, medir, analisar, melhorar e controlar, o quetambém remete ao ciclo PDCA. É importante ressaltar, contudo, que esse método vai além dopensamento estatístico, pois promove um alinhamento estratégico da qualidade, desdobrada emprojetos prioritários. Além disso, existe forte ênfase na relação custo-beneficio desses projetos, cujosganhos, em algumas empresas, somam cifras expressivas.

Essa breve revisão histórica busca traçar uma trajetória da evolução da qualidade ao longo do últimoséculo, lembrando que vários elementos de todos esses anos estão presentes no dia-a-dia das

empresas.

AS ERAS DA QUALIDADE

Alguns autores fazem marcações temporais entre as principais tendências, embora a intersecção e acomplementaridade entre os modelos predominantes em cada época sejam grandes.

Uma das classificações temporais mais adotadas é a proposta por David Garvin, que classifica aevolução da qualidade em quatro eras, quais sejam: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade;

Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade. As principais características dessas quatro eras estãodescritas na Tabela 1.1.

Tabela 1.1: Eras da qualidade

CaracterísticasBásicas

Interesseprincipal

Visão daQualidade

Ênfase MétodosPapel dosprofissionais daqualidade

Quem é o Responsávelpela qualidade

Inspeção Verificação.Um problema aser resolvido.

Uniformidade doproduto

Instrumentos demedição.

inspeção, classificação,contagem, avaliação ereparo.

O departamento deinspeção.

ControleEstatístico daQualidade

Controle.Um problema aser resolvido.

Uniformidade doproduto commenos inspeção.

Ferramentas etécnicasEstatísticas.

Solução de problemas ea aplicação de métodosestatísticos.

Os departamentos defabricação e engenharia (ocontrole de qualidade).

Garantia daQualidade Coordenação.

Um problema aser resolvido,mas que éenfrentadoproativamente.

Toda cadeia defabricação, desdeo projeto até omercado, e acontribuição detodos os gruposfuncionais paraimpedir falhas dequalidade.

Programas esistemas.

Planejamento, mediçãoda qualidade edesenvolvimento deprogramas.

Todos os departamentos,com a alta administraçãose envolvendosuperficialmente noplanejamento e naexecução das diretrizes daqualidade.

Gestão Totalda Qualidade

Impactoestratégico

Umaoportunidade dediferenciação daconcorrência

As necessidadesdo mercado e docliente.

Planejamentoestratégico,estabelecimentode objetivos e amobilização daorganização.

Estabelecimento demetas, educação etreinamento, consultoriaa outros departamentose desenvolvimento deprogramas.

Todos na empresa, com aalta administraçãoexercendo forte liderança.

Fonte: Adaptado de Garvin, 1992.



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Algumas definições de qualidade

Qualidade é um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos a diversas pessoas osignificado deste termo, dificilmente chegaremos a um consenso.

Garvin (1987), após pesquisar várias definições de qualidade coletadas no ambiente corporativo e naliteratura, classificou cinco abordagens distintas da qualidade, quais sejam: transcendental; baseadano produto; baseada no usuário; baseada na produção; baseada no valor. Cada uma dessasabordagens apresenta aspectos diferentes deste complexo conceito - Qualidade. A Tabela 1.2

sintetiza a definição da qualidade, sob o prisma de cada uma dessas abordagens.

Tabela 1.2: Abordagens da qualidade

Abordagem Definição Frase

TranscendentalQualidade é sinônimo de excelência inata. É absolutae universalmente reconhecível.Dificuldade: pouca orientação prática.

"A qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas umaterceira entidade independente das duas... Ainda quequalidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe."(PIRSIG,1974)

Baseada no produto

Qualidade é uma variável precisa e mensurável,oriunda dos atributos do produto.Corolários: melhor qualidade só com maior custo.Dificuldade: nem sempre existe uma correspondência

nítida entre os atributos do produto e a qualidade.

"Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na quantidadede alguns elementos ou atributos desejados."(ABBOTT, 1955)

Baseada no usuário

Qualidade é uma variável subjetiva.Produtos de melhor qualidade atendem melhor aosdesejos do consumidor.Dificuldade: agregar preferências e distinguir atributosque maximizam a satisfação.

"A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos..."(EDWARDS, 1968)"Qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor...Qualidade é adequação ao uso."(JURAN, 1974)

Baseada na produção

Qualidade é uma variável precisa e mensurável,oriunda do grau de conformidade do planejado com oexecutado. Esta abordagem dá ênfase a ferramentasestatísticas (Controle do processo).Ponto Fraco: foco na eficiência, não na eficácia.

"Qualidade é a conformidade às especificações""...prevenir não-conformidades é mais barato que corrigir ourefazer o trabalho."(CROSBY, 1979)

Baseada no valor

Abordagem de difícil aplicação, pois mistura doisconceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-off qualidade x preço. Esta abordagem dá ênfaseà Engenharia/Análise de Valor-EAV.

"Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável."(BROH,1974)

Fonte: Elaborada a partir do texto de Garvin (1987).



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OS GURUS DA QUALIDADE

Foram muitos os teóricos que ajudaram a construir a área de qualidade, conforme foi apresentado nohistórico desta disciplina, mas alguns tiveram um papel especial e mereceram a denominação Gurusda Qualidade. O que eles têm em comum é que fizeram parte da história, tanto pela contribuiçãoteórica como pela intervenção em empresas.

Os Gurus da Qualidade mais citados na literatura acadêmica e profissional, são: Walter A. Shewhart,W. Edwards Deming, Joseph M.Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e

Genichi Taguchi.Neste tópico apresentaremos as principais idéias e contribuições desses teóricos.

Walter A. Shewhart

Walter A. Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891 e formou-se em engenharia, com doutoradoem física pela Universidade da Califórnia, em Berkeley.

Apesar de ter lecionado em algumas universidades ao longo de sua vida, foi como engenheiro noambiente empresarial, primeiro na Western Electric (1918 a 1924) e depois na Bell TelePhone

Laboratories, onde se aposentou, que sua contribuição à área da qualidade foi desenvolvida.

Shewhart, que ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade, desenvolveu uma dasferramentas mais utilizadas no controle da qualidade até hoje - os gráficos de controle. Mas, afinal, oque tinha de revolucionário nessa ferramenta?

Shewhart fundiu conceitos de estatística em um método gráfico de fácil utilização no chão-de-fábricae os aplicou à realidade produtiva da empresa em que trabalhava, a Bell TelePhone Laboratories, emmemorando datado de 16 de maio de 1924. A ferramenta proposta analisava os resultados dasinspeções, que até aquele momento eram utilizadas apenas para a segregação dos produtos comdefeito, por meio de gráficos de controle, que permitiam facilmente distinguir entre as causas devariação comuns ao processo e aquelas causas especiais, que deveriam ser investigadas. Com aanálise desses resultados à luz dos conceitos estatísticos era possível sair de uma postura reativa e

entender e prever o comportamento do processo, o que permitiria uma ação proativa, evitando novasocorrências. A facilidade de utilização do gráfico foi um dos aspectos que ajudou na sua difusão, poisera uma ferramenta visual, que podia ser preenchida no ambiente de trabalho, com os parâmetrosestatísticos do processo já sintetizadas. A Figura 1.2 apresenta um modelo de gráfico de controle.

Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check-act), que direcionaria a análise e solução de

problema, percorrendo o ciclo de planejar, fazer, checar o resultado e depois agir, ou seja,implementar a melhoria, com enfoque de melhoria contínua (ver unidade 4). Estes conceitos depoisforam lapidados e difundidos em conjunto por Shewhart e um discípulo, W. Edwards Deming.

Seus livros Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado em 1931, e Statistical



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Method from the Viewpoint of Quality Control, em 1939, expõem os princípios do controle estatísticoda qualidade.

Segundo uma de suas definições de qualidade: "A qualidade é subjetiva e objetiva."

W. Edwards Deming

William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos em 1900 e formou-se em engenharia elétrica,com doutorado em matemática e física pela Universidade de Yale.

Deming era um pesquisador de muitas habilidades, e o que poucos sabem é que esse Guru daQualidade também estudou música e tocava vários instrumentos, além de compor. Por sualongevidade (morreu em 1993, aos 93 anos), Deming percorreu várias eras da qualidade, tendo sidodiscípulo de Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadasao controle do processo e pelo método de análise e solução de problemas por meio do ciclo PDCA.Contudo, foi como especialista enviado pelas Forças Aliadas no período de reconstrução do Japão, nopós-guerra (1947 e 1950), para ensinar técnicas de amostragem estatística, que Deming formulousuas principais contribuições. Foi consultor da JUSE em 1950, 1951, 1952, 1955, 1960, 1965. Aconvivência com os japoneses durou quase duas décadas, período em que as empresas japonesasfizeram uma verdadeira revolução, em termos de qualidade. Em agradecimento ao papel

desempenhado, era tratado como pai do controle de qualidade no Japão e seu nome tornou-se oPrêmio Japonês da Qualidade - Deming Prize.

Nesse período, Deming fundiu sua visão de estatístico, de ênfase nos dados, com a vivência nasempresas japonesas, em que a participação dos trabalhadores e da alta administração estava no dia-a-dia da busca pela qualidade e por sua melhoria de forma contínua, o que chamavam de kaizen.

Deming percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria contínua (kaizen) e o sistematizavade forma adequada.

São muitas as contribuições de Deming para a área da qualidade, mas seus 14 pontos têm sidodiretrizes enfatizadas na Gestão da Qualidade em empresas de todo o mundo (veja Quadro 1.1). Suaatualidade é impressionante, dado que foi escrito há décadas. Nesses 14 pontos, Deming buscousintetizar sua experiência no Japão, como preleção para a mudança organizacional necessária, comênfase na liderança e na participação de todos na organização.

Quadro 1.1: Os 14 pontos de Deming

1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços, buscando tornar-se competitivo, manter-se no negócio e gerar empregos.

2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. Gerentes ocidentaisprecisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo demudança.

3. Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Elimine anecessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade do poduto em primeiro lugar.

4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar o custo total.Caminhe no sentido de um único fornecedor para cada item e estabeleça um relacionamentode longo prazo, baseado na lealdade e na confiança.

5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade e aprodutividade, e assim sempre diminuindo os custos.

6. Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job).

7. Estabeleça a liderança (veja ponto 12). O objetivo da supervisão deve ser ajudartrabalhadores e máquinas a fazer o trabalho melhor.

8. Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organização.

9. Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e produçãodevem trabalhar juntos, como uma equipe.



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10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero(zero defects) e novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas criam um ambientede adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema,indo além do poder da força de trabalho. Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica.Substitua por liderança. Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine gerenciamento pornúmeros e metas numéricas. Substitua por liderança.

11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho.

12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de seutrabalho. Isso significa abolir os índices anuais ou de mérito por objetivos.

13. Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria.

14. Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transformação étarefa de todos.

Fonte: W. E.Deming. Qut of the Crisis.

Segundo uma de suas definições de qualidade: "Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente,em primeiro lugar."

Joseph M. JuranJoseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904. Já nos Estados Unidos, graduou-se-se em engenhariae direito. Assim como Shewhart, iniciou sua carreira no departamento de estatística da WesternEletric.À semelhança de Deming, participou de várias eras da qualidade, por sua longevidade, e tambématuou no Japão no pós-guerra; por sua atuação, alcançou projeção mundial.Da experiência com empresas japonesas, ressaltava o grande envolvimento da alta administração edos funcionários em vários aspectos da Gestão da Qualidade. Além disso, o sistema de puxar aprodução demandava forte noção de cliente-fornecedor, não só ao longo da cadeia produtiva, mastambém da noção de cliente interno, conceito que trabalhou em várias obras.

Juran, em seus vários livros, Plannning and Practices in Quality Control (1951), Managerial Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1970), entre outros, ajudou a alçar a qualidadedo âmbito operacional para o estratégico.Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os em trêscategorias:falhas (externas e internas), prevenção e avaliação. Além disso, propôs a trilogia daqualidade: planejamento, controle e melhoria. O planejamento da qualidade estabelece os objetivosde desempenho e o plano de ações para atingi-los. O controle da qualidade consiste em avaliar odesempenho operacional, comparar com os objetivos e atuar no processo, quando os resultados sedesviarem do desejado. Finalmente, a melhoria da qualidade busca aperfeiçoar o patamar dedesempenho atual para novos níveis, tornando a empresa mais competitiva. A Figura 1.3 ilustra atrilogia de Juran.



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Algumas definições suas de qualidade são: "Qualidade é uma barreira de proteção à vida" e"Qualidade é adequação ao uso".

Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos, em 1922 e formou-se em engenharia, comdoutorado em ciências, pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Feigenbaum tornou-se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nasorganizações, formulando o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC), em 1951, em seu livro deTotal Quality Control. O Quadro 1.2 apresenta os principais aspectos do TQC.

Quadro 1.2: TQC segundo Feigenbaum

"Um sistema eficaz para integração dos esforços dos diversos grupos em uma organização, nodesenvolvimento da qualidade, na manutenção e na melhoria da qualidade." (FEIGENBAUM, 1951)

Para que esse sistema seja efetivo, é preciso observar todo o ciclo produtivo, que começa e terminano cliente (ver Figura 1.4), para obter produtos e serviços mais econômicos, mas que levem emconta a satisfação total do cliente. Destaca-se, contudo, que esse sistema consiste em uma estruturae procedimentos, gerenciais e técnicos, devidamente documentados, que serviram de guia referencial

para garantir a satisfação dos clientes, mas com custos da qualidade adequados. (FEIGENBAUM,1987)

Segundo uma de suas definições de qualidade: "Qualidade é a composição total das características demarketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtosatenderão às expectativas do cliente."

Philip B.Crosby

Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1962, e formou-se em engenharia. Sua carreira foi menosacadêmica que a dos demais gurus, com atuação profissional primeiro em empresas e depois, em1979, como consultor, montando a Philip Crosby Associates.

Em 1957, Crosby lançou o programa Zero Defeito, que foi muito popular na época, tanto emprogramas militares, em 1961, na construção de mísseis, como em empresas.

Esse programa aproveitava as noções de custos da qualidade propostas por Juran, mas tinha forteapelo gerencial e motivacional, com ênfase no fazer certo na primeira. Porém, houve também muita

crítica ao programa, que alguns trataram como apenas um conjunto de slogans de propaganda.Crosby publicou vários livros, entre os quais destacam-se Quality is Free (1979) e Quality Is Still Free

(1996). Também como Deming, divulgava 14 pontos prioritários para a qualidade, conforme Quadro1.3.



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Quadro 1.3: Os 14 pontos de Crosby

1. Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade.

2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores. 3. Mensurar aqualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que devem indicar asnecessidades de melhoria.

4. Levantar os custos da não qualidade.5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços.

6. Implantar o sistema de ação corretiva.

7. Planejar o programa zero defeito.

8. Treinar os inspetores e demais responsáveis.

9. Instaurar o dia do zero defeito.

10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados.

11. Eliminar as causas dos erros.

12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação financeira.

13. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.

14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.

Fonte: Adaptado de Crosby (1979).

Segundo uma de suas definições de qualidade: "Qualidade é conformidade às especificações. "

Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa nasceu no Japão, em 1915, graduou-se em química aplicada pela Universidade deTóquio, doutorando-se só vários anos depois, em 1960. Foi professor e consultor de empresas.

Ishikawa teve também importante papel no modelo japonês, contribuindo na formulação do Controleda Qualidade por toda a Empresa (Company Wide Quality Control - CWQC), que apresentava algunselementos distintos ao TQC, conforme já discutido anteriormente nesta unidade.

Ishikawa foi também importante na difusão de ferramentas e técnicas de análise e solução deproblemas e gerenciamento da rotina; em especial as sete ferramentas da qualidade, que viriam aser amplamente utilizadas pelos Círculos de Controles de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidosos grupos de melhoria, e atualmente ainda em uso em diversas organizações. As sete ferramentas daqualidade são: análise de Pareto; diagrama de causa-efeito (ou espinha de peixe, ou ainda diagrama

de Ishikawa); histograma; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle e fluxos de

controle.

Segundo uma de suas definições de qualidade: "Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, paraser agressivamente competitivo."

O quadro Qualidade em ação apresenta a utilização deste tipo de ferramenta na análise e solução deproblemas.

Qualidade em ação Desvendando os atrasos dos fornecedores

O gerente de produção estava preocupado com os atrasos na linha e resolveu estudar as principaiscausas relatadas pelos supervisores.

Com base nos apontamentos de atraso, foi elaborado o diagrama de Pareto, para encontrar asprincipais causas. O diagrama de Pareto é um gráfico de freqüências acumuladas em ordemdecrescente, que ajuda a priorizar as causas de defeitos, conforme ilustra a Figura 1.5.



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O Pareto feito pelo gerente apontou para "falta de material" como a principal razão para atrasos nalinha de produção, com 44% das ocorrências, seguida por problemas com a mão-de-obra, com 30%.

Com base nesse diagrama, decidiu-se investigar em mais detalhes a principal causa de atrasos, queera falta de material.

O gerente resolveu utilizar novamente o diagrama de Pareto, mas desta vez em seu formatoestratificado por categoria. Para isso, ele resolveu analisar se a falta de material ocorria em função deatraso no prazo de entrega de determinado fornecedor, ou seja, se os fornecedores tinhamconfiabilidade de entrega diferente. Para isso, foram tabulados os atrasos na entrega classificados portipo de fornecedor. Os resultados obtidos estão na Figura 1.6.

Com base na Figura 1.6, pode-se verificar que apenas a loja A tem uma confiabilidade de entregaaceitável, da ordem de 80%. A loja B deve ser descadastrada imediatamente, pois entrega o materialatrasado sistematicamente, em cerca de 80% das vezes. Finalmente, a loja C, que atrasa em mais de50% das vezes, também pode ser descadastrada, ou devem ser tomadas providências imediatas para

a melhoria da confiabilidade de entrega. O engenheiro responsável ficou de tomar providências paramelhorar a confiabilidade de entrega das lojas A e C e descadastrar a loja B.



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Genichi Taguchi

Genichi Taguchi nasceu no Japão, em 1924, e formou-se em engenharia e estatística, doutorando-seem 1962.

Taguchi, diferente dos outros gurus, focou as atividades de projeto e não de produção, área quebatizou de controle de qualidade off-line, para diferenciar das técnicas on-line de controle estatísticodo processo. Ele julgava que a única forma de satisfazer o cliente era criar produto de qualidaderobusta (robust quality).

Taguchi propôs técnicas de projeto de experimento (DoE - design of experiment) e a função perda daqualidade, conforme ilustra a Figura 1.7.

No conceito da função perda da qualidade, Taguchi argumenta que, conforme a característica dequalidade se afasta do valor nominal (valor-alvo), aumenta a "perda para a sociedade", mesmo queeventualmente esteja dentro dos limites de especificação, ou seja, a redução das perdas não está

diretamente relacionada com a conformidade às especificações, mas com a redução da variabilidadeem torno do valor-alvo.

Segundo uma de suas definições de qualidade: "Qualidade é a diminuição das perdas geradas por umproduto, desde a produção até seu uso pelos clientes."

OS PROFISSIONAIS DA GQ

O papel dos profissionais da área de qualidade se encontra bastante modificado em relação aos seusprimórdios, quando inspetores e supervisores compunham departamentos massivos de qualidade,

que eram responsáveis por inspecionar e controlar a qualidade de todos os produtos da empresa.Atualmente, ainda persiste a necessidade da existência de uma estrutura para a qualidade.Entretanto, essa estrutura é responsável pelo gerenciamento e pela operação do sistema dequalidade, seus procedimentos, documentos e métodos, que incluem padrões para os produtos,política da qualidade e procedimentos padrão de operação. Isso implica também uma estruturaeficiente para a elaboração de testes e ensaios para a análise da qualidade dos produtos. Além disso,uma estrutura para a auditoria interna de sistemas da qualidade, que visa a garantir e melhorar ossistemas implementados e elaborar relatórios de qualidade para a gerência das funções maisimportantes do processo. Também implica prover capacitação e treinamento em métodos eferramentas de planejamento e controle da qualidade para outras áreas. (HOERL, 1998)

Mas, afinal, qual é a diferença entre a antiga abordagem e a atual?

A principal diferença consiste no fato de que cada departamento, seja ele de produção ou deoperação, passa a ser responsável pelo controle e pela qualidade dos produtos fabricados, bem comodos produtos desenvolvidos. Nesse contexto, o departamento de qualidade é responsável por prover



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a habilidade e os procedimentos necessários para que o sistema funcione como um todo, ou seja, aqualidade passa a ter uma abordagem que vai além do conhecimento trivial.

Por outro lado, cresce a importância do domínio de ferramentas e técnicas da área de qualidade portodos na organização, pois se incentiva que o controle da qualidade, bem como a análise e solução deproblemas, fique a cargo dos donos do processo, ou seja, do próprio departamento, que precisa estarcapacitado para tal tarefa.

Com as novas abordagens da qualidade, como o programa Seis Sigma, que são fortemente

direcionadas para a apuração dos ganhos de projetos de melhoria, surge a necessidade de maiorintegração entre a área de qualidade e os demais departamentos da empresa, para que os ganhosadvindos do programa possam ser apurados com maior precisão. Como conseqüência, em lugar deespecialistas, há a necessidade de profissionais da qualidade com uma visão mais geral da empresa,que entendam dos processos, para permitir tal integração dentro da empresa.



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ESTUDO DE CASO

Para o Grupo Gerdau, um dos maiores do setor de siderurgia, qualidade é um valor da organização.

Sua política da qualidade é "satisfazer as necessidades dos nossos clientes, praticando qualidade emtudo o que fazemos e melhorando continuamente nossos processos". Esta política é desdobrada nosseguintes objetivos específicos:

• Fornecer produtos e serviços adequados ao uso dos nossos clientes, através de procedimentos

que apliquem, com objetividade, os conceitos e as práticas da Qualidade Total.• Buscar padrões de produtividade e eficiência que nos permitam assegurar a solidez e a

prosperidade do nosso negócio.

• Criar condições para que as pessoas, no exercício de suas funções, se realizem comoprofissionais e indivíduos.

• Manter consistente Política de Atendimento às exigências de preservação do meio ambiente.

A implementação de programas de qualidade no grupo tem um longo histórico, que teve início em1980, até a consagração em 2002, com o recebimento do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, nacategoria grandes empresas, pela Gerdau Aços Finos Piratini.

Os principais marcos da implementação da Gestão da Qualidade no grupo são descritos na Tabela 1.3.

Tabela 1.3: Histórico da qualidade no Grupo Gerdau

1980/1983- Início da Assistência Técnica Internacional com empresas japonesas (Funabashi Steel e Nippon

Steel)

1984 - Início do Sistema de Padronização Gerdau

1985 - Início da implantação de Grupos de Trabalho

1988- Seminário de conscientização para Qualidade Total para o Conselho Diretor, Administrado pelo Prof.

Vicente Falconi Campos

1989

- Adoção formal do TQC

- Seminário Prof. Falconi para todos os executivos do Gerdau

- Assistência Técnica Internacional (Badische Stahlwerke)

- Elaboração do Plano de Pessoal

1990- TQC incorporado ao Sistema de Gestão

- Início do Programa de Capacitação em Qualidade

1993

- Aperfeiçoamento do Sistema Gerdau de Gestão

- Utilização da sistemática de Desdobramento das Diretrizes

- Conquista da Certificação ISO 9000 pela Gerdau Aços Finos Piratini

- Início do uso dos conceitos de 5S1995 - Implantação do Sistema de Reconhecimento para Grupos de Trabalho

1996

- Implantação do Programa METAS (remuneração por resultados)

- Conquista da Certificação ISO 9000 pela Gerdau Cosigua e Gerdau Riograndense

- Conquista do Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS pela Riograndense



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1997

- Alteração no Sistema de Gestão

- Formação da Estrutura em Células

-Início do Projeto "Gestão com Foco no Operador"

- Planejamento Integrado com o Sistema de Gestão pela Qualidade

- Início do projeto de "Manutenção Integrada"

- Conquista do Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Aços Finos Piratini

- Gerdau Laisa, no Uruguai, conquista o Prêmio Nacional da Qualidade

1998- Conquista Troféu Prata do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense e Gerdau Aços Finos

Piratini

1999

- Implantação do Sistema R/3 da SAP- Criação do Prêmio Gerdau da Qualidade (baseado nos Critérios de Excelência do PNQ)

- Participação da Gerdau Barão de Cocais no PNQ

- Conquista da Certificação QS 9000 pela Gerdau Aços Finos Piratini

- Conquista do Troféu Ouro do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense e Gerdau Aços Finos

Piratini

2000

- Conquista da Certificação ISO 9000 pela Gerdau Barão de Cocais

- Início do projeto Gestão por Processos

- Realização do 2º Ciclo do Prêmio Gerdau da Qualidade

- Início do uso da metodologia Seis Sigma

- Participação da Gerdau Aços Finos Piratini no PNQ

- Gerdau Aza, no Chile, conquista o Prêmio Nacional da Qualidade

- Conquista do Troféu Ouro do Prêmio Qualidade da Bahia pela Gerdau Usiba

- Conquista da Medalha de Prata do Prêmio Qualidade Rio pela Gerdau Cosigua

- Início da implantação do modelo de GQT nas Unidades da Argentina (SIPSAlSIPAR)

2001

- Realização do 32 Ciclo do Prêmio Gerdau da Qualidade

- Participação da Gerdau Aços Finos Piratini no PNQ 2001

- Expansão da metodologia Seis Sigma

- Gerdau Laisa recebe certificado ISO 9001 da Qualidade

- Gerdau Laisa, no Uruguai, conquista o Prêmio Nacional da Qualidade

- Início da implantação do modelo de GQT na Gerdau Ameristeel

- Conquista do Diploma Prata do Prêmio Qualidade Rio pela Gerdau Cosigua

2002

- Conquista do PNQ 2002 pel a Gerdau Aços Finos Piratini- Conquista do Prêmio Ibero-americano da Qualidade pela Gerdau Aza

- Conquista da Certificação ISO 14001 pela Gerdau Ameristeel Cambridge

- Conquista do Prêmio Prata no Prêmio de Qualidade e Gestão de Pemambuco pela Gerdau Açonorte

-Implantação da Govemança Corporativa, incluindo o processo de Tecnologia de Gestão

2003- Conquista do Troféu Diamante do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Aços Finos Piratini

- Conquista da ISO 9001 :2000 pela Gerdau Riograndense e Gerdau Divinópolis

2004- Conquista do Troféu Diamante do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense

- Conquista da ISO 14001 pela Gerdau Cosigua e Gerdau Açominas

2005 - Conquista da ISO 14001 pela Gerdau Finos Piratini

Fonte: Disponível em http://urww.gerdau.com.br/port/agerdau/quyolitica.asp. (consultado em 5/2005).



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QUESTÕES

1. Leia atentamente o Estudo de Caso do Grupo Gerdau e responda:

a. Quais foram as diferentes eras da qualidade visitadas pela Gerdau ao longo do períododescrito?

b. Quais são as principais características do modelo de gestão da qualidade atual na Gerdau?

2. Quais são as principais características das eras da qualidade? Escolha uma organização que vocêconhece bem e classifique em qual das eras ela melhor se caracteriza.

3. Quais os aspectos da qualidade enfatizados por todos os Gurus da Qualidade?

4. Em que aspectos os Gurus da Qualidade divergem?

5. O que é TQC? Faça uma busca na Internet e identifique empresas que adotam este modelo.

6. O que é ISO 9000? Cite nomes de empresas certificadas.

7. O que diferencia o CWQC do TQC?

Documents

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