Gregorio Mancebo Rodriguez Mônica Mansur Brandão |2010| Visões da Governança Corporativa Capa da Obra

Gregorio Mancebo Rodriguez

Mônica Mansur Brandão

|2010|

Visões da Governança Corporativa

Capada Obra

Parte 2

Questões relevantes sobre governança

corporativa

Capítulo 11

Governança corporativa na tomada de decisões

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Capítulo 11Governança corporativa na tomada de decisões

11.1 Como tomar boas decisões?

Como os dirigentes podem tomar boas decisões no ambiente de governança para corporativa?

Tomar decisões é uma das funções mais relevantes da esfera da governança em uma organização, exigindo que os dirigentes organizacionais façam escolhas sobre o futuro com base em informações imperfeitas ou incompletas.

Conforme observa Douglas North, os modelos decisórios são muito específicos, mudando de indivíduo para indivíduo, sendo afetados não apenas pelas limitações cognitivas das pessoas, mas também pelas suas motivações.

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John S. Hammond, Ralph L. Keeney e Howard Raiffa argumentam que tomar decisões é o trabalho mais importante de um executivo, mas também o mais difícil e arriscado. Más decisões podem danificar um negócio ou carreira, algumas vezes de forma irreparável.

Com muita frequência, a falha não reside no processo decisório, mas na mente do tomador de decisão, já que a forma como o cérebro humano trabalha pode sabotar as decisões.

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Pesquisadores têm estudado as formas como a mente funciona na tomada de decisões por meio século. Os autores examinaram um conjunto de armadilhas psicológicas:

1. Armadilha da ancoragem;

2. Armadilha do status quo;

3. Armadilha do custo afundado;

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4. Armadilha da confirmação das evidências;

5. Armadilha da formulação;

6. Armadilhas de estimativa e previsão.

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A armadilha da ancoragem corresponde à tendência da mente humana de prestar consideravelmente maior atenção às informações apresentadas preliminarmente sobre uma determinada questão, as quais funcionam como âncoras ao raciocínio posterior. Tais âncoras podem ser desde comentários feitos por colegas e trabalho até estatísticas apresentadas em jornais, etc...

Todos os decisores de uma organização estão sujeitos à armadilha da ancoragem.

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As formas de lidar com a armadilha da ancoragem são, na visão de Hammond, Keeney e Raiffa: tentar considerar um problema sob diferentes perspectivas, descrevendo-o de diferentes formas, com diferentes começos; pensar no problema por si mesmo antes de consultar outras pessoas; manter a mente aberta buscando informações de diferentes fontes; evitar tornar-se âncora para colaboradores e, ainda, estar consciente da existência das âncoras nas negociações.

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Já a armadilha do status quo emerge do desejo humano de proteger o ego. Experimentos realizados por estudiosos demonstram que as pessoas preferem evitar mudanças quando instadas a escolher entre a manutenção de uma situação vigente e a mudança.

Acredita-se que todas as pessoas envolvidas nas grandes decisões empresariais estão propensas e expostas a esta armadilha.

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São formas de lidar com a armadilha do status quo: lembrar-se dos objetivos a alcançar e examinar as barreiras existentes; nunca pensar no status quo como a única alternativa possível; questionar-se se essa seria a opção escolhida caso não fosse a alternativa vigente; evitar exagerar o efeito ou custo envolvido na mudança; lembrar-se de que o desejo pelo status quo pode mudar ao longo do tempo, e ainda, na existência de várias alternativas superiores a situação vigente.

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Quanto à armadilha do custo afundado, esta consiste em tomar decisões que justifiquem ou ratifiquem decisões passadas, mesmo quando elas não parecem mais válidas.

A maioria das pessoas cai nessa armadilha ao recusar-se a fazer mudanças necessárias porque isso seria admitir um erro.

Em nossa opinião, a armadilha do custo afundado dificilmente será percebida se a empresa não tiver cultura e processos explicitamente orientados para o acompanhamento e a verificação do status de suas decisões.

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As formas de lidar com essa armadilha são: ouvir atenciosamente pessoas não envolvidas nas decisões passadas; examinar porque a admissão de um erro produz incômodo; caso se trate de questão de autoestima, buscar reconhecer que mesmo as boas escolhas podem ter más consequências; não cultivar uma cultura organizacional baseada no medo de errar.

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A armadilha da confirmação das evidências consiste na busca de informações que confirmem um instinto ou ponto de vista interno, evitando-se a busca das informações conflitantes com aquilo que já se tem em mente. Tal armadilha afeta não apenas onde se busca as informações mas também a forma como as mesmas são interpretadas para favorecer o ponto de vista do decisor.

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As formas de lidar com essa armadilha são: verificar se todas as evidências estão sendo examinadas com o mesmo rigor; pedir a alguém que se respeita para fazer o papel de advogado do diabo e argumentar contra a decisão que se deseja; ser honesto consigo mesmo e reconhecer quando se está buscando evidências de confirmação; e ainda procurar os conselhos de outras pessoas.

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A armadilha da formulação ou formatação consiste na influência da forma como uma questão é apresentada sobre as decisões das pessoas. A formatação de uma questão é uma das etapas mais perigosas da tomada de decisões.

A armadilha da formulação está relacionada com as outras armadilhas anteriormente descritas.

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As formas de lidar com essa armadilha são: não aceitar automaticamente a formulação inicial, reformatando a questão de diferentes formas e identificando distorções causadas por diferentes formatos; tentar formular a questão de uma forma neutra; pensar cuidadosamente sobre o problema a ser formulado; quando outras pessoas recomendarem as decisões, examinar a forma como foi formulado o problema e desafiá-las com outras formulações possíveis.

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No que tange às armadilhas de estimativa e previsão, elas abrangem: a armadilha do excesso de confiança, que consiste no crédito elevado conferido às estimativas pelos seus respectivos formuladores; a armadilha da prudência, que consiste na preocupação excessiva conferida a previsões; e ainda a armadilha da lembrança, que consiste na interferência de experiências pessoais em decisões tomadas.

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Segundo Hammont, Keeney e Raiffa, a melhor forma de lidar com as armadilhas de estimativa e previsão é adotar uma abordagem disciplinada para fazer projeções e julgar probabilidades.

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No que concerne à armadilha do excesso de confiança, recomendam: iniciar a avaliação pelos extremos da projeção, objetivando evitar a ancoragem; desafiar os extremos das projeções, visando ajustá-las a valores mais razoáveis; desafiar os colaboradores à elaboração de projetos mais razoáveis.

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Já para evitar a armadilha da prudência os autores sugerem: explicar as estimativas para aqueles que as utilizarão de uma forma honesta, enfatizando seu eventual caráter conservador; reforçar a necessidade da honestidade junto a formuladores de previsões para uso em decisões; testar as estimativas dentro de uma faixa razoável para antever seu impacto; considerar uma segunda vez as estimativas mais sensíveis.

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Os autores ainda apontam no que diz respeito à armadilha da lembrança: examinar cuidadosamente todas as premissas assumidas para verificar se as mesmas estão sendo influenciadas pelas lembranças; obter estatísticas reais sempre que factível; tentar não se deixar guiar por impressões.

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De maneira mais ampla, a melhor proteção contra as armadilhas citadas é estabelecer testes e disciplina no processo de decisões para cercar erros de pensamento antes que estes se transformem em erros de julgamento.

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11.2 Governança corporativa: e as pessoas, nas decisões?

Quem toma as decisões que determinam o futuro das organizações, das economias e das sociedades em geral?

São as pessoas, que estão no epicentro da busca de sustentabilidade e de fortalecimento das empresas, dos mercados e das demais estruturas de governança da economia.

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Considerando como exemplo a economia norte-americana, parte dos administradores empresariais (pessoas) cometeu sérios abusos administrativos amplamente criticados pela sociedade (pessoas) e tais abusos foram o mote da emergência de um movimento pela governança corporativa capitaneado por investidores institucionais, líderes de grandes fundos de pensão e de investimentos (pessoas).

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As pessoas que fazem diferença, no melhor sentido da expressão, existem e exercem benéfica influência sobre as demais; se assim não fosse, a quantidade de organizações eliminadas do ambiente econômico seria exponencialmente mais elevada, assim como exponencialmente mais elevada seria a fragilidade dos mercados. Entretanto, é mister reconhecer que esse ambiente também é habitado por pessoas que fazem diferença de maneira questionável, criando potencial para destruir valor em uma perspectiva de prazo mais longo e para prejudicar investidores.

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Motivação, desenvolvimento, assédio moral e muitos outros temas ligados à administração de pessoas podem ser enquadrados em uma visão mais abrangente de governança organizacional, que abarca a própria visão do ser humano pela organização.

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