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FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Especialização em Gestão
Plano de Negócios: CPS (Consultoria em Processos Siderúrgicos)
Alisson Paulo de Oliveira
Bernardo Hermont Barcellos Gonçalves Luciana Melo Rezende
Marco Antônio Gomes Fagundes Rodrigo Duarte
Belo Horizonte 2010
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Alisson Paulo de Oliveira Bernardo Hermont Barcellos Gonçalves
Luciana Melo Rezende Marco Antônio Gomes Fagundes
Rodrigo Duarte
Plano de Negócios: CPS (Consultoria em Processos Siderúrgicos)
Orientador: Vinícius Castilho
Belo Horizonte
2010
Projeto Aplicativo apresentado na conclusão do Programa de Especialização em Gestão com ênfase em Negócios da Fundação Dom Cabral.
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AGRADECIMENTOS
Todos os participantes agradecem aqueles que tornaram a realização deste trabalho
possível, em especial a seus familiares, ao professor Vinícius Castilho, nosso
orientador, e aos professores e funcionários da Fundação Dom Cabral.
A seguir os agradecimentos individuais:
• Alisson Paulo de Oliveira: Agradeço à minha esposa, Michelle de Oliveira
Gonçalves, pela paciência durante todo este curso na FDC, especialmente nas
sextas-feiras à noite e nos sábados à tarde e aos meus pais e amigos. Agradeço
também aos colegas da Aços Villares S/A, Villares Metals S/A e Gerdau
Açominas S/A pelo crescimento profissional e também ao Departamento de
Engenharia Metalúrgica e de Materiais da UFMG pela formação acadêmica
obtida durante a Graduação e o Mestrado em Engenharia Metalúrgica;
• Marco Antônio Gomes Fagundes: Agradeço a Deus, aos meus pais e aos
amigos e professores da FDC!
• Bernardo Hermont B. Gonçalves: Agradeço a Deus e aos meus pais, por ter
esta oportunidade; à minha noiva Stela pelo apoio e paciência neste período de
muito estudo e trabalho na FDC; a todos os professores da ênfase de marketing
da FDC, em especial aos excelentes professores Vincent Dubois e Marcelo
Amaral, que me proporcionaram a maior parte dos conhecimentos necessários
para a realização deste bom trabalho; ao Prof. Vinícius Castilho, pelo apoio e
ótimo trabalho de orientação.
4
EPÍGRAFE
“A imaginação é mais importante que a ciência, porque a ciência é limitada, ao
passo que a imaginação abrange o mundo inteiro.”
Albert Einstein
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RESUMO
Este projeto foi elaborado no intuito de se verificar, através de um Plano de
Negócios, a viabilidade técnica, financeira e de mercado de uma empresa de
consultoria cujo objetivo é a redução de custos através da minimização da
variabilidade estatística e do modelamento matemático de processos siderúrgicos de
conformação mecânica. As ferramentas propostas são aquelas oriundas das
práticas Six Sigma de minimização da variabilidade estatística de processos além de
técnicas de Inteligência Artificial para o modelamento matemático. Desta forma, o
foco do trabalho foi apresentar as principais características empresariais necessárias
a uma Consultoria projetada para atuar neste dinâmico setor da economia Brasileira.
Foram analisados as características de negócio, aspectos técnicos e financeiros,
produtos, principais empresas clientes do setor e as ações mercadológicas
necessárias para a evolução desta Consultoria, cujo nome escolhido é CPS
(Consultoria em Processos Siderúrgicos). Assim sendo, espera-se que este projeto
colabore para o crescimento pessoal e profissional de seus autores e proporcione
uma base sólida, necessária para a eventual exploração comercial desta proposta
de negócios.
Palavras chave: Plano de Negócios, Consultoria, Variabilidade, Processos de
Conformação Mecânica, Siderurgia, Six Sigma, Inteligência Artificial.
6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Processo de redução de minério de ferro, elaboração do aço líquido e
lingotamento convencional e contínuo. 11
Figura 2 Processo produção de produtos siderúrgicos a partir das matérias primassolidificadas de aço.
12
Figura 3 Relação entre as estratégias genéricas de Porter (1980) e as disciplinas deValor de Treacy e Wiersema.
21
Figura 4 Forças diretrizes da competição na indústria. 24
Figura 5 Matriz SWOT. 30
Figura 6 Fluxo de Caixa. 44
Figura 7 Tópicos analisados na Pesquisa Facilidade de Fazer Negócios. 64
Figura 8 Potencial Estimado de Faturamento (R$) para o primeiro ano da consultoria. 76
Figura 9 Faturamento Potencial da CPS (R$) estimado por Cliente para o primeiroano de consultoria.
77
Figura 10 Ciclo de vida de um produto (Faturamento $ x tempo t) e seu compostomercadológico recomendado para a fase de introdução no mercado
80
Figura 11 Organograma da Empresa 88
7
LISTA DE TABELAS Tabela 1 Produtos da CPS. 53
Tabela 2 Cenários para a CPS. 54
Tabela 3 Principais usinas siderúrgicas brasileiras da área de longos. Fonte: Sites dasrespectivas empresas.
57
Tabela 4 Ranking Facilidade de Fazer Negócios. 64
Tabela 5 Matriz SWOT 71
Tabela 6 Análise Forças e Fraquezas versus Oportunidades e Ameaças. 72
Tabela 7 Fatores Críticos de Sucesso. 74
Tabela 8 Produtos da CPS. 81
Tabela 9 Variáveis de Processo de Conformação Mecânica. 82
Tabela 10 Preços. 84
Tabela 11 Tabela de faturamento e margem bruta de contribuição em função do produtopara um cliente com produção de 400.000 ton./ano.
85
Tabela 12 Exemplo de planilha a ser apresentada aos clientes potenciais, indicando o preço de cada produto CPS e simulando a economia potencial a ser obtida pelasiderúrgica-cliente com cada um deles no período de cinco anos. Considerada uma usina com produção de 400.000 ton./ano e a cotação de US$1,00 = R$1,80.
86
Tabela 13 Cargos e Salários. 89
Tabela 14 Distribuição dos Consultores por Projeto. 90
Tabela 15 Fluxo de Caixa do Projeto. 92
Tabela 16 Indicadores de Viabilidade Cenário Realista. 93
Tabela 17 Cenários para a CPS. 94
Tabela 18 Cenários para a CPS.
96
8
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO 10
1.1 – Contextualização 10
1.2 – Relevância 14
1.3 – A problemática 15
1.4 – Objetivos 15
1.5 – Método para Construção do Projeto 15
2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16
2.1 – O Plano de Negócios 16
2.2 – Introdução ao Projeto Aplicativo 16
2.3 – A ideologia 17
2.4 – O Posicionamento Estratégico 20
2.5 – A Análise Externa 23
2.6 – A análise SWOT 29
2.7 – Os Fatores Críticos de Sucesso 31
2.8 – O Plano Estratégico de Marketing 33
2.9 – O Plano Financeiro 43
2.10 – O Plano de Gerenciamento de Projetos 48
3 – DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS 51
3.1 – Sumário Executivo 51
3.2 – Dados do Setor (Principais Empresas) 54
3.3 – A ideologia do Negócio 59
3.4 – A Estratégia Genérica adotada pela CPS 60
3.5 – Análise do Macroambiente 60
3.6 – Análise do Setor 65
3.7 – Análise SWOT 70
3.8 – Os Fatores Críticos de Sucesso 73
3.9 – O Plano de Marketing 74
3.10 – O Plano de Pessoas 88
3.11 – O Plano Financeiro 90
3.12 – O Plano de Projetos 94
4 – CONCLUSÔES 95
9
5 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 97
6 – ANEXOS 102
10
1 – INTRODUÇÃO
1.1 – Contextualização
Siderurgia é o ramo da metalurgia que se dedica à fabricação e tratamento do aço.
Antes de qualquer coisa, porém, é de suma importância definir o que é a metalurgia.
A metalurgia é o conjunto de técnicas que o homem desenvolveu com o decorrer do
tempo que lhe permitiu extrair e manipular metais e gerar ligas metálicas. Os
primeiros metais a serem descobertos foram os metais nobres (Ouro, Prata), que por
não reagirem com outros elementos podiam ser encontrados na sua forma bruta na
natureza. Esses metais passaram a ser trabalhados quando se descobriu que o
calor poderia tornar mais fácil a sua manipulação. Acredita-se que, por volta de
2.500 a.C., surgiram as primeiras ligas metálicas, com a adição de estanho ao
cobre, gerando o bronze, uma liga metálica que tinha propriedades superiores às do
cobre. O ferro demorou um pouco mais para começar a ser trabalhado, pois não se
encontra ferro bruto na natureza.
O aço é produzido a partir do ferro em estado líquido, ou fundido, o chamado Ferro-
Gusa, produzido pelo Alto-Forno, o qual apresenta altos teores de Carbono,
superiores a 1,2% em peso. Para se obter o aço realiza-se uma operação de
redução de carbono do ferro-liga, em equipamentos chamados Conversores LD ou
mesmo através de Fornos Elétricos. Nestes equipamentos, com o Ferro-Gusa em
temperaturas superiores a 1.600ºC, injeta-se oxigênio em velocidades supersônicas
com o intuito de forçar a reação com o Carbono. Desta forma, com a formação de
CO e CO2, consegue-se reduzir o teor de Carbono enquanto que simultaneamente
adicionam-se os chamados Fe-Ligas (Exemplo: Ferro Nióbio, Ferro Vanádio, Ferro
Manganês, Ferro Cromo, etc.) com o objetivo de produzir o aço de acordo com o uso
final pretendido. Desta forma o aço é uma liga de Ferro com baixas concentrações
de Carbono (Até 1,1%) e com teores de outros elementos de liga, adicionados
intencionalmente com a intenção de conferir ao produto final as mais diversas
características.
11
Dependendo do uso final do produto constituído de aço pode ser necessário um
controle ainda mais apurado de sua composição química. Assim sendo, torna-se
necessário o uso de etapas adicionais de refino, onde equipamentos especiais
(Exemplo: Forno Panela, Desgaseificador, etc.) conseguem proporcionar ao aço
líquido uma composição final extremamente balanceada, de acordo com rígidas
especificações de uso final.
Com o aço ainda líquido, inicia-se o processo de Lingotamento. Neste processo, o
objetivo é dar forma sólida ao aço ainda líquido, a qual é função de seu
processamento posterior. Desta forma têm-se lingotes, placas, blocos, tarugos,
beam blanks, etc.. Os processos utilizados podem ser o Lingotamento Convencional,
onde o aço líquido é vazado em Lingoteiras, formando assim os lingotes, ou o
Lingotamento Contínuo, onde o aço é vazado continuamente em formatos
específicos, próximos à forma final para o qual foi projetado, vide figura 1:
Figura 1: Processo de redução de minério de ferro, elaboração do aço líquido e lingotamento
convencional e contínuo. Dalmolim (2009)
Finda esta etapa, parte-se para o processo de conformação mecânica, o qual se
divide em inúmeros outros processos, tais como Forjamento, Laminação, etc. Neste
processo procura-se dar forma final ou mesmo intermediária ao aço em estado
sólido. São utilizados equipamentos chamados Laminadores os quais possuem
diversas configurações, sempre de acordo com o produto final (Ou intermediário) a
12
ser obtido. Como exemplo cita-se: O Lingotamento Contínuo de Placas que produz
placas as quais são laminadas para se obter as chamadas Tiras a Quente e Tiras a
Frio. Estes produtos ainda serão novamente processados visando a obtenção de
peças automobilísticas, tais como capôs, portas, etc. Outro exemplo: Os tarugos
lingotados serão laminados visando a obtenção de fio-máquina, matéria prima para
a obtenção de parafusos e arames. Desta forma têm-se inúmeros produtos finais, ou
intermediários de aço, conforme mostrado na figura 2, abaixo.
Figura 2: Processo produção de produtos siderúrgicos a partir das matérias primas solidificadas de
aço. Dalmolim (2009).
Tais propriedades são função do processo de conformação mecânica utilizado e
refletem a eficiência do próprio processo. Uma das características mais importantes
dos produtos em aço são as chamadas Propriedades Mecânicas, as quais refletem a
resistência do material frente a solicitações mecânicas. Para produtos estruturais
esta é uma característica muito importante, utilizada no projeto de estruturas
metálicas. Estando dentro de certos limites, esta característica torna uma estrutura
totalmente segura em termos de esforços e oscilações. Existe uma faixa, ou valores
mínimos a serem atendidos, a qual é função da especificação técnica adotada.
Estas variáveis podem ser combinadas em um modelo matemático visando a
previsão das Propriedades Mecânicas destes produtos com base na alteração do
13
valor destas variáveis. Para tal, podem ser utilizadas diversas metodologias,
destacando-se as Redes Neurais Artificiais e a Regressão Múltipla (Linear e Não
Linear). Este modelo matemático permite propor novas abordagens de processo
visando reduzir os custos de produção ligados ao consumo de elementos de liga
(Fe-Ligas), insumos estes de grande custo para uma usina siderúrgica. Faz parte da
natureza do modelo matemático o aumento de sua capacidade preditiva (E de sua
eficiência) em função da minimização da variabilidade estatística dos dados a serem
modelados.
A flutuação dos valores destas variáveis de processo ao longo do tempo gera uma
variabilidade estatística. Essa é oriunda do descontrole e não racionalização dos
diversos sub-processos responsáveis pela definição da microestrutura do aço, a qual
define suas propriedades mecânicas. O projeto de composição química dos aços
considera esta variabilidade estatística a qual ocasiona o aumento no consumo dos
Fe-Ligas. Portanto, é também possível reduzir os custos de produção, através da
redução no consumo dos Fe-Ligas, desde que a variabilidade estatística das
propriedades mecânicas seja minimizada.
Desta forma têm-se a seguinte situação: Há disponibilidade de uma ferramenta
matemática de previsão de Propriedades Mecânicas juntamente com o uso de
práticas que visam melhorar sistematicamente os processos, através da eliminação
de defeitos e o atendimento a rígidas especificações de controle (Six Sigma). Estas
práticas têm como objetivo principal a redução da variabilidade estatística do
processo de conformação mecânica, a qual tem impacto direto nos custos de
produção. Desta forma, é possível explorar este mercado através de uma empresa
de consultoria, cujo produto principal é o modelamento matemático do processo de
conformação mecânica aliado à redução na variabilidade estatística.
Segundo Oliveira (2008), as ferramentas de modelagem matemática estão sendo
cada vez mais usadas no meio industrial. O objetivo é a redução de custos e
aumento da produtividade dos processos de fabricação. O modelo matemático pode
permitir a compreensão da estrutura de um sistema, a previsão do seu
comportamento em função da alteração de suas variáveis e, também, a otimização
14
dos parâmetros de processo de modo a assegurar máximo rendimento e menores
custos.
Conforme Oliveira (2008), dentro do setor siderúrgico uma pequena redução de
custo obtida por tonelada de produto final representa um ganho considerável uma
vez que os volumes produzidos são da ordem de milhões de toneladas anuais.
1.2 – Relevância
O mercado siderúrgico no Brasil é caracterizado pela grande diversidade de
produtos em aço, tanto na linha conhecida como de planos quanto na de longos. O
volume total produzido (Base 2008) foi igual a 20,3 milhões de toneladas (MT),
sendo 11,5 MT para a linha de planos e o restante (8,8 MT) para a linha de longos.
De acordo com a Revista Fator Brasil (2007), têm-se as seguintes informações
sobre o setor siderúrgico brasileiro:
• Parque Produtor de Aço: 25 usinas (11 integradas e 14 semi-integradas),
administradas por 13 empresas;
• Faturamento Líquido: R$ 61,5 bilhões (US$ 31.8 bilhões);
• Impostos Pagos: R$ 12,6 bilhões (US$ 6.6 bilhões);
• Capacidade Instalada: 41 milhões de toneladas anuais de aço;
• 9º Produtor no Ranking Mundial (em toneladas de aço bruto): Brasil: 33,8
milhões de toneladas; Mundial: 1.344,1 milhões de toneladas; América Latina:
67 milhões de toneladas;
• Efetivo Total: 121.597; efetivo próprio: 64.475; efetivo de terceiros: 57.122;
• Participação no PIB (Produto Interno Bruto): 1,4%;
• Exportações: 10,3 milhões de toneladas.
Como informado, a grande variabilidade existente no processo siderúrgico pode
gerar um custo adicional no produto final. Quando se tem um processo mais
controlado é possível reduzir o custo do produto. Por exemplo, dentro da redução de
custos com Ferros-Liga, considerando-se uma redução média de US$ 1,50 por
15
tonelada de produto laminado produzido (Planos e Longos) vislumbra-se uma
economia anual de US$ 38.400.000,00 considerando o ano de 2007 (Volumes
obtidos no site do IBS, Instituto Brasileiro de Siderurgia).
1.3 – A problemática
Diante do exposto, este projeto tem o intuito de responder a seguinte questão: é
viável técnica, financeira e mercadologicamente criar uma empresa de consultoria
focada no modelamento de processos de conformação mecânica, aliada à redução
de variabilidade de processos siderúrgicos de Conformação Mecânica?
1.4 – Objetivos
Objetivo geral: O objetivo é elaborar um Plano de Negócios com o intuito de
responder a questão acima.
Objetivos específicos:
• Analisar a viabilidade técnica por meio de um Plano de Projetos;
• Analisar a viabilidade mercadológica por meio de um Plano de Marketing;
• Analisar a viabilidade econômico-financeira por meio de um Plano Financeiro.
1.5 – Métodos para construção do projeto
O presente projeto começará com uma introdução. Em seguida a construção de uma
fundamentação teórica, a definição da metodologia, da ideologia do negócio e da
estratégia competitiva. Logo em seguida, abordará as variáveis do macro-ambiente,
uma análise do setor, uma análise de SWOT e a respectiva definição de ações
estratégicas. Posteriormente, tratará dos fatores críticos de sucesso e das
estratégias para monitorá-los. Por fim, serão elaborados os planos de marketing,
operacional e financeiro além do Gerenciamento de Projetos aplicados à abertura da
consultoria e de seu funcionamento propriamente dito.
A seguir será explorada a fundamentação teórica do Projeto Aplicativo.
16
2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 – O Plano de Negócios
Segundo Dolabela (1999), o Plano de Negócios é um documento que objetiva
demonstrar com detalhes quem são os empreendedores, qual é o produto, quais e
quantos são os clientes, qual é o processo tecnológico de produção e vendas, qual é
a estrutura de gerenciamento, quais são as projeções financeiras para o fluxo de
caixa, receitas, despesas, custos e lucros.
De acordo com Schumpeter (1949), o empreendedor é aquele que “destrói" a ordem
econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de
novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.
Ainda segundo Dolabela (1999), o Plano de Negócios objetiva também estruturar as
principais idéias que o empreendedor analisará para decidir quanto à viabilidade da
empresa a ser criada. Estas informações são organizadas de forma a manter uma
seqüência lógica que permita a qualquer leitor do Plano de Negócios entender como
sua empresa é organizada, seus objetivos, seu mercado, seus produtos e serviços,
sua estratégia de marketing e sua situação financeira.
No próximo parágrafo uma descrição da estrutura do Plano de Negócios.
2.2 – Introdução ao Projeto Aplicativo
A seguir será realizado o desenvolvimento da fundamentação teórica a qual será a
base do Plano de Negócios. Serão mostrados os aspectos teóricos relativos à:
• Ideologia;
• Estratégias Competitivas;
• Analise do Macro-Ambiente;
• Analise do Setor;
• Analise SWOT;
17
• Fatores Críticos de Sucesso;
• Plano de Marketing;
• Plano de Projetos;
• Plano Financeiro.
Desta forma será explorada, inicialmente, a questão da Ideologia do Negócio, ou
seja, a definição do Negócio, a Missão, a Visão e os Valores. Estes aspectos estão
intrinsecamente ligados ao Projeto Aplicativo uma vez que o mesmo trata do Plano
de Negócios de uma empresa de Consultoria.
2.3 – A Ideologia
2.3.1 – A definição de Negócio
Conforme Abell (1991), a definição do negócio depende fortemente da identificação
da abrangência das atividades da empresa e da diferenciação, tanto de seus
produtos nos segmentos, quanto dos mesmos em relação aos concorrentes.
Segundo Abell (1991), a empresa deve definir o seu negócio em função de três
dimensões. A dimensão de quem está a ser satisfeito (que grupos de
consumidores), a dimensão de o que está a ser satisfeito (que necessidades dos
consumidores) e a dimensão do como estão as necessidades a serem satisfeitas
(por que capacidades ou competências distintivas).
Ainda de acordo com Abell (1991), ao longo das três dimensões, a abrangência e a
diferenciação definem o negócio.
Uma vez definido o negócio da empresa é necessário determinar sua missão.
18
2.3.2 – A Missão
Segundo Drucker (2003), uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou
produto que faz. Ela se define pela sua missão. A missão é a razão de existir da
organização. Somente com a definição clara da missão os objetivos da empresa se
tornam claros, realistas e possíveis.
Ainda segundo Drucker (2003), definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e
arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver
estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. “É só assim que uma
empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo.”
Segundo Kotler (2000), a missão organizacional é o motivo pelo qual a empresa
existe, ou seja, a sua razão de ser. Uma missão bem difundida desenvolve nos
funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização.
Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários
para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos
potenciais da empresa.
Após definir a missão é necessário definir onde se quer chegar. Esse tema trata da
visão da empresa e será apresentado no item a seguir.
2.3.3 – A Visão
Para Pagano (2002), a visão de futuro pode ser entendida como a intenção
estratégica da organização: Um sonho distante, desafiador, porem realizável.
De acordo com Kotler e Armstrong (1995), a visão pode ser considerada como os
limites os quais os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de uma abordagem mais ampla e um período de tempo mais longo. Por meio
da visão é possível identificar quais são os desejos e as expectativas dos acionistas
e pessoas da alta direção da empresa, tendo em vista que esses desejos são
responsáveis pelo delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e
implementado.
19
Para Collins e Porras (2000), o mesmo fenômeno que ocorre com os grandes
navegadores ocorre nas grandes empresas. Os grandes navegadores sempre
sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu
destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: Elas têm visão. É isso
que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.
Em seguida serão apresentados os conceitos sobre os valores de uma empresa.
2.3.4 – Os Valores
Para Tavares (2000), os valores servem como instrumento para avaliar e dar
significado à direção buscada pelos participantes da organização. São eles que
evitam que o senso de propósito seja imoral ou antiético e estabelecem a natureza e
o sentido entre o vínculo e a visão e tomada de decisão.
Tavares (2000) sugere que sejam feitos os seguintes questionamentos antes da
divulgação dos princípios e valores:
• Tem substância? Contem crenças, valores e princípios que justifiquem seu
registro?
• São factíveis? A Organização pratica ou pode praticá-los conforme
enunciados? Representam situações que permitem determinar exatamente
sua praticidade?
• São acessíveis? Todos os níveis e membros da organização podem entender
os enunciados e comprometer-se com eles? Eles estão devidamente
documentados e divulgados?
• São coerentes? Representam um conjunto de idéias que guardam significado
e relevância entre si?
Já segundo Collins e Porras (2000), os valores básicos ou centrais de uma empresa
são as doutrinas essências e duradouras da organização que não devem ser
confundidos com práticas culturais ou operacionais.
20
Para Kotler e Armstrong (1995), os dirigentes das empresas evidenciam os valores
de uma empresa como os parâmetros orientados para a tomada de decisão,
assegurando assim o alinhamento da base estratégica corporativa.
Em seguida será analisado o posicionamento estratégico da empresa, para, como o
próprio nome diz, definir a estratégia da empresa quanto ao mercado em que
pretende atuar, ou seja, como se posiciona neste mercado.
2.4 – O Posicionamento Estratégico
De acordo com Porter (1980), a estratégia consiste em criar uma posição muito
valiosa englobando um conjunto de atividades. O posicionamento estratégico, que é
resultado da essência da estratégia, consiste em escolher atividades e meios
diferentes daqueles escolhidos pelos concorrentes. A estratégia deve sempre
antecipar as necessidades e ter impacto direto nos objetivos traçados.
Porter (1980), em sua pesquisa, identificou a existência de três estratégias genéricas
que podem ser usadas para se criar uma posição sustentável. São elas:
• Liderança em Custo: Todos os esforços da empresa estão voltados para a
redução nos custos de operação e distribuição. A otimização dos processos é
uma constante com o objetivo único de reduzir os gastos da empresa. Apesar
do custo baixo de produção essa estratégia não implica na oferta do menor
preço ao mercado. Significa que a empresa busca os menores custos de
produção. Possui como principal vantagem a proteção da empresa em caso
de crise no setor, pois a erosão dos lucros afetará primeiramente os
concorrentes;
• Diferenciação: procura diferenciar os produtos e ou serviços da empresa em
relação aos produtos e ou serviços que os concorrentes oferecem. A empresa
está voltada para a construção de algo considerado único no setor. Se
alcançada, essa estratégia permite retornos acima da média, a formação de
consumidores fiéis a marca e menos sensíveis a preço e a blindagem contra
a competição;
21
• Enfoque: procura concentrar esforços em atender um segmento específico de
mercado. Nesse nicho de mercado a empresa escolherá uma das duas outras
estratégias para atuar nesse mercado. A estratégia de enfoque tem a
premissa de que a empresa será capaz de atender melhor um nicho
específico do que aquela que atende todo o mercado;
Segundo Porter (1980), a adoção de qualquer estratégia competitiva tem suas
armadilhas e riscos. Na estratégia de liderança em custo, as principais são: a
possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a excessiva
importância que se dá à fabricação; a dificuldade de se estabelecer um critério de
controle de custos; a possibilidade de aparecer um novo concorrente com nova
tecnologia ou novo processo que possa vir a conquistar parcela significativa de
mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes.
Para Porter (1980), na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são
representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um
enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de
sinalização.
Na estratégia de foco o risco é o desaparecimento da demanda esperada e os
concorrentes com alvos mais amplos dominarem o segmento.
A partir das estratégias genéricas de Porter, Treacy e Wiersema (1998) aprimoraram
o conceito e desenvolveram as disciplinas de valor. Essas disciplinas de valor são
uma evolução das estratégias genéricas de Porter (1980) e foram desenvolvidas da
seguinte forma:
Figura 3: Relação entre as estratégias genéricas de Porter (1980) e as disciplinas de Valor de Treacy
e Wiersema (1998).
22
Segundo Treacy e Wiersema (1998), existem três disciplinas de valor que são:
• Excelência Operacional: As empresas operacionalmente excelentes buscam
adequar todos os seus processos de modo a reduzir os custos de toda a sua
cadeia produtiva. A padronização, a simplificação e a otimização dos
processos são outras características do seu modelo operacional. Os seus
produtos e serviços não possuem variedade e possuem preços mais baixos
se comparados com a concorrência. A inovação de produtos, se existir, é
mínima, pois o foco é a redução drástica dos custos do produto;
• Liderança no produto: As empresas que buscam a liderança no produto
focam em oferecer produtos diferenciados ao mercado. O desempenho de
seus produtos deverão ser superiores aos de seus concorrentes, e, se
possível, ser único no mercado. A inovação e o desenvolvimento de novos
produtos fazem parte do processo produtivo dessas empresas buscando
sempre oferecer algo a mais ou único aos seus clientes. A criatividade é
altamente desejada e incentivada. Os processos são flexíveis e as tomadas
de decisão são rápidas para possibilitar o pioneirismo no mercado;
• Intimidade com o cliente: As empresas que buscam intimidade com o cliente
buscam entender as necessidades dos seus clientes, geralmente em um
nicho específico, e atende-las de maneira personalizada. O objetivo é criar
um relacionamento duradouro, e, se possível, exclusivo. O foco está na
necessidade dos clientes, e os produtos e serviços ofertados são soluções
específicas, voltadas para o cliente. A participação do cliente é intensa no
desenvolvimento do produto;
As seções seguintes irão analisar a questão do macro ambiente em que uma
organização se encontra e quais são os aspectos mais importantes que impactam
sua operação. Tem relação direta com o projeto da Consultoria, já que a mesma foi
concebida para operar em um ambiente altamente complexo que é o setor
siderúrgico.
23
2.5 – A Análise Externa
2.5.1 – Análise do Macroambiente
Segundo Kotler (2000), em um cenário global em rápida alteração, a Organização
deve monitorar seis forças importantes, descritas a seguir.
1) Ambiente demográfico: É a primeira força macro ambiental que os profissionais
de marketing monitoram. Aspectos de interesse: Tamanho e taxa de crescimento da
população, distribuição das faixas etárias e sua composição étnica, níveis de
instrução, padrões domiciliares, características e movimentos regionais;
2) Ambiente Econômico: O poder de compra de uma economia depende da renda,
dos preços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito;
3) Ambiente Natural: A deterioração do ambiente natural é uma importante
preocupação global. A escassez de matérias primas, o custo mais elevado de
energia, os níveis mais altos de poluição e a mudança de papel dos governos;
4) Ambiente Tecnológico: É uma das forças que mais afetam a vida das pessoas. A
taxa de crescimento da economia é afetada pelo número de novas tecnologias
importantes que são desenvolvidas;
5) Ambiente político-legal: Esse ambiente é formado por leis, órgãos governamentais
e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos. Às
vezes essas leis criam novas oportunidades e negócios;
6) Ambiente Sociocultural: A sociedade molda nossas crenças, nossos valores e
normas. As pessoas absorvem quase que inconscientemente, a visão de mundo que
define seu relacionamento com si mesmas, com outras pessoas, com organizações,
com a sociedade, com a natureza e com o universo.
A seguir a fundamentação teórica da análise de Setor.
24
2.5.2 – Análise de Setor
2.5.2.1 – As Cinco Forças de Porter
Conforme Porter (1980), a essência da formulação da estratégia competitiva é o
relacionamento da companhia com seu ambiente. Embora o ambiente relevante seja
muito amplo, englobando forças sociais e econômicas, o aspecto chave do ambiente
da companhia é a indústria ou indústrias na qual ela compete. Já que forças
externas normalmente afetam todas as companhias em uma indústria, a chave é
encontrada nas habilidades diferenciadoras das companhias ao lidar com elas.
Ainda de acordo com Porter (1980), a intensidade da competição em uma indústria
não é uma questão de coincidência nem má sorte. O estado da competição em uma
indústria depende de cinco forças competitivas básicas, mostradas na figura abaixo.
O vigor coletivo destas forças determina o lucro definitivo na indústria, onde o
potencial de lucro é medido em termos de retorno em longo prazo do capital
investido.
Figura 4: Forças diretrizes da competição na indústria. Porter (1980).
Conforme Porter (1980), as cinco forças competitivas: Novos Entrantes, Ameaça de
Substituição, Poder de Barganha de Fornecedores e Compradores e Rivalidade
25
entre Concorrentes refletem o fato de que a competição em uma indústria vai além
dos “players” estabelecidos. Consumidores, fornecedores, substitutos e entrantes
potenciais são todos competidores para companhias na indústria e podem ser mais
ou menos proeminentes dependendo das circunstâncias particulares. Competição
neste sendo expandido pode ser denominada “rivalidade estendida”.
Todas as cinco forças competitivas, juntas, determinam a intensidade da competição
na indústria e sua lucratividade, e a força, ou forças mais atuantes, estão
governando e se torna crucial a partir do ponto de vista da formulação da estratégia,
conforme Porter (1980).
Inúmeras e importantes características técnicas e econômicas de uma indústria são
críticas para o vigor de cada força competitiva. Elas serão discutidas uma a uma.
a) Ameaça de Entrada: Novos entrantes em uma indústria trazem nova capacidade,
o desejo de ganhar participação de mercado, e freqüentemente recursos
substanciais. Os preços podem ter baixos lances ou os custos de operação
inflacionados como resultado, reduzindo a lucratividade.
A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras à entrada que estão
presentes, juntamente com a reação dos competidores existentes, que o entrante
pode esperar, conforme Porter (1980).
Há sete grandes fontes de barreira à entrada:
• Economia de Escala: Se refere ao declínio no custo unitário de um produto
quando o volume absoluto por período aumenta. Desencoraja a entrada por
forçar o entrante a começar em grande escala e arriscar uma forte reação de
companhias existentes ou começar com uma pequena escala e aceitar uma
desvantagem no custo, ambas as opções indesejáveis;
• Diferenciação de Produto: Significa que companhias estabelecidas possuem
diferenciação de marca e lealdade do consumidor o que vem de propaganda
passada, serviço ao consumidor, diferenças no produto, ou simplesmente por
26
ter sido o primeiro na indústria. A diferenciação cria uma barreira à entrada
por forçar os entrantes a gastar de maneira exorbitante para vencer lealdades
existentes de consumidores;
• Requisitos de Capital: A necessidade de investir grandes recursos financeiros
de modo a criar uma barreira à entrada, particularmente se capital é requerido
para atividades arriscadas ou irrecuperáveis, pagas antecipadamente, tais
como propagandas ou pesquisa e desenvolvimento;
• Custos de troca: Uma barreira à entrada é criada pela presença de custos de
troca, isto é, custos que ocorrem quando o comprador muda de fornecedor de
um produto. Se estes custos de troca forem elevados, então os novos
entrantes precisam oferecer uma maior melhoria em custo ou desempenho de
modo que o comprador se incline a realizar a troca;
• Acesso a canais de distribuição: Uma barreira à entrada pode ser criada pelas
necessidades dos novos entrantes pela distribuição segura de seus produtos.
Na medida em que distribuição lógica para os produtos já têm sido fornecida
por companhias estabelecidas, a nova companhia precisa persuadir os canais
para aceitar seu produto através de queda nos preços, subsídios em
propaganda cooperativa e atrativos similares, o que reduz o lucro.
• Desvantagens de custos independentes de escala: Companhias
estabelecidas podem ter vantagens de custo não replicáveis por potenciais
entrantes, não importando seu tamanho e economias de escala atingidas. As
vantagens mais críticas são:
o Tecnologia proprietária de produto;
o Acesso favorável a matérias-primas;
o Localização favorável;
o Subsídios governamentais;
o Curva de aprendizado ou de experiência.
27
• Política governamental: A última maior fonte de barreiras de entrada é a
política governamental. O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada
em indústrias com controles, tais como requisitos de licenciamento e limites
no acesso à matéria prima. Restrições governamentais mais sutis à entrada
podem vir de controles, como, por exemplo, padrões de poluição do ar e da
água, segurança de produtos e regulamentos de eficácia.
b) Intensidade da Rivalidade entre competidores existentes: A intensidade entre
competidores existentes toma a forma familiar de uma corrida de cavalos na qual a
busca por posições é o objetivo final, usando táticas como competição por preços,
batalhas publicitárias, introduções de produtos ou garantias. Se os movimentos e os
contra movimentos se intensificam, então todas as companhias dentro daquela
indústria em particular podem sofrer e se tornarem piores do que antes.
A rivalidade em algumas indústrias é caracterizada por algumas frases, tais como
“bélico“, “implacável”, “degola”, enquanto que em outras indústrias é denominada
“educada”, ou “entre cavalheiros”. A intensa rivalidade é o resultado da interação de
inúmeros fatores estruturais, tais como:
• Competidores numerosos ou igualmente equilibrados;
• Crescimento lento da indústria;
• Elevados custos fixos ou de armazenamento;
• Falta de diferenciação ou custos de troca;
• Capacidade aumentada em grandes incrementos;
• Competidores diversos;
• Elevados prêmios estratégicos;
• Elevadas barreiras à saída.
c) Pressão de produtos substitutos: Todas as companhias em uma indústria estão
competindo, em uma ampla perspectiva, com indústrias produzindo produtos
substitutos. Os substitutos limitam os retornos potenciais de uma indústria por impor
um teto nos preços que as companhias podem aumentar visando lucro.
28
Produtos substitutos que merecem a maioria das atenções são aqueles que (1)
estão sujeitos a tendências que melhoram sua troca por preço-desempenho com o
produto da indústria, ou (2) são produzidos por indústrias com elevados lucros.
d) Barganhando poder de Compradores: Os compradores competem com a indústria
forçando-os a reduzir seus preços, barganhando por alta qualidade ou mais
serviços, e jogando competidores uns contra os outros. Tudo à custa da
lucratividade da indústria. Um grupo comprador é forte se as seguintes condições
são verdadeiras:
• É concentrado ou compra grandes volumes em relação às vendas do
vendedor;
• O produto que ele compra da indústria representa uma fração significativa dos
custos ou compras do comprador;
• O produto que ele compra da indústria é padrão ou sem diferenciação;
• Ele enfrenta poucos custos de troca;
• Ele recebe baixos lucros;
• Compradores colocam uma ameaça de crédito de integração reversa;
• O produto da indústria não é importante para a qualidade do produto ou
serviço do comprador;
• O comprador possui informação total.
e) Barganhando poder de Fornecedores: Fornecedores podem exercer poder de
barganha sobre participantes em uma indústria pela ameaça de elevar os preços ou
reduzir a qualidade dos bens ou serviços adquiridos. Um grupo de fornecedores é
poderoso se os seguintes fatores se aplicam:
• Ele é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a
indústria para a qual ele vende;
• Ele não é obrigado a competir com outros produtos substitutos à venda para a
indústria;
• A indústria não é um consumidor importante do grupo fornecedor;
29
• O produto do fornecedor é uma entrada importante para o negócio do
comprador;
• Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou possuem custos
de troca acumuladas;
• O grupo fornecedor apresenta uma ameaça de crédito de integração
avançada.
A seção seguinte irá tratar da análise SWOT. Nesta ter-se-á a definição dos Pontos
Fortes, das Fraquezas, das Oportunidades e Ameaças às quais uma organização
está submetida em seu ambiente.
2.6 – A Análise SWOT
Com os dados provenientes da análise interna e externa é possível elaborar a matriz
SWOT, e a partir daí fazer a sua análise. A análise SWOT é uma ferramenta capaz
de analisar o posicionamento da organização em relação ao setor em que ela está.
Segundo Kotler (2000), a análise SWOT é um desenho das oportunidades e
fraquezas da empresa em relação às ameaças e oportunidades identificadas no
ambiente externo. O termo SWOT vem do inglês strengths, weaknesses,
opportunities e threats que traduzidos significam forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
Para Kotler (2000), a análise SWOT subdivide-se na análise do ambiente interno,
através da observação das forças e fraquezas da empresa, e na análise do
ambiente externo através da análise das ameaças e das oportunidades do setor.
De acordo com Kotler (2000), a análise do ambiente externo é composta pelo
monitoramento das forças macro ambientais como o contexto sociocultural e as
modificações tecnológicas, por exemplo, e de agentes econômicos como, por
exemplo, os clientes, os concorrentes, os distribuidores e os fornecedores.
Conforme Kotler (2000), a análise do ambiente interno, como o próprio nome diz,
refere-se ao universo da organização como produtividade da mão de obra, poder da
marca, localização, capacidade técnica dos empregados, etc..
30
Para Kotler (2000), ao confrontar a análise do ambiente externo com a análise do
ambiente interno tem-se a Matriz SWOT e uma melhor visualização da posição da
empresa. A partir daí as estratégias poderão ser formuladas de acordo com os seus
objetivos.
A Matriz SWOT, exibida na figura 5, possui quatro quadrantes e cada quadrante
requer uma análise para definir a estratégia.
Forças Fraquezas1 2
Exploração Crescimento3 4
Monitoramento Sobrevivência
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Oportunidades
Ameaças
Figura 5: Matriz SWOT. Fonte: elaboração própria a partir de Kotler (2000)
No primeiro quadrante tem-se a estratégia da exploração ou desenvolvimento onde
se observa a existência de oportunidades exatamente nos aspectos que são fortes
da empresa.
No segundo quadrante tem-se a estratégia da oportunidade de crescimento onde se
observam oportunidades no mercado e aspectos que são fracos na empresa e que
necessitam de aprimoramentos.
No terceiro quadrante tem-se a estratégia da observação ou monitoramento, onde
se observam as ameaças do setor em relação aos aspectos fortes do setor para que
esses aspectos não sejam perdidos ou relevados.
No quarto quadrante tem-se a estratégia da sobrevivência, onde se observam as
ameaças do setor em relação às fraquezas da empresa. Nesse quadrante a
empresa deve proceder com bastante cuidado para enfrentar riscos ou tendências
que possam ser desfavoráveis e que possam comprometer o futuro da empresa.
No próximo item serão discutidos os Fatores Críticos de Sucesso (FCS's) que
podem ser entendidos como a definição e atenção aos pontos mais importantes
31
para o sucesso da empresa. Dentro do projeto aplicativo, como alguns dos FCS’s,
citam-se aqueles ligados ao domínio do conhecimento de processo siderúrgico e
ferramentas de Controle Estatístico de Processos.
2.7 – Os Fatores Críticos de Sucesso
De acordo com Rockart (1981), os Fatores Críticos de Sucesso são um número
limitado de áreas nas quais resultados satisfatórios irão garantir desempenho
competitivo bem sucedido para um indivíduo, um departamento ou uma
organização. Estes fatores são das poucas áreas chave onde as “coisas devem ir
bem” para o crescimento do negócio.
Ainda segundo Rockart (1981), os Fatores Críticos de Sucesso são o relativo
pequeno número de questões verdadeiramente importantes aos quais um gerente,
ou organização, deve focar sua atenção. Por esta razão o termo “Fator Crítico de
Sucesso” é apropriadamente escolhido. Existe, na vida de cada gerente, um número
incrível de atividades para os quais sua atenção deve ser desviada. A chave para o
sucesso para a maioria dos gerentes é focar seu recurso mais limitado, o tempo,
naquelas atividades as quais realmente fazem a diferença entre o sucesso e o
fracasso.
Os fatores críticos de sucesso são de importância suficiente de modo que devem
receber atenção constante e cuidadosa do nível gerencial. O “status” corrente de
desempenho em cada área deve ser continuamente medido e a informação do
status deve ser acessível para uso do nível gerencial.
Segundo Rockart (1981), as fontes de Fatores Críticos de Sucesso são:
1) A indústria: Cada indústria possui um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso os
quais são determinados pelas características da própria indústria. Cada organização
em uma indústria deve prestar atenção a estes fatores. Por exemplo, para a
indústria de supermercados, o gerente deve estar preocupado com quatro fatores:
Mix de produtos, inventário, promoção de vendas e preço;
32
2) A Estratégia Competitiva e a posição da Indústria: Cada companhia dentro de
uma indústria está em uma situação individual determinada por sua historia e
estratégia competitiva corrente. A posição resultante de uma companhia na indústria
dita alguns fatores críticos de sucesso. Por exemplo, uma pequena companhia em
uma indústria deve quase sempre estar preocupada em proteger seu nicho
particular. De maneira análoga, em uma indústria dominada por uma única
organização, os fatores críticos para todos os outros é entender as estratégias do
líder e seus prováveis impactos. De maneira semelhante, o posicionamento
geográfico da organização pode também gerar fatores críticos de sucesso. Por
exemplo, empresas de varejo em áreas rurais podem ter o gerenciamento de
transporte como um fator crítico de sucesso, enquanto que para empresas mais
urbanas isto é menos crítico;
3) Fatores Ambientais: Os fatores ambientais são aquelas áreas sobre as quais a
organização tem pouco controle. A organização deve concluir sua missão enquanto
se ajusta às mudanças ambientais. Duas fontes óbvias de fatores críticos de
sucesso são as flutuações na economia e na política nacional. Algumas companhias
são sensíveis a fatores adicionais tais como tendências da população, tendências
regulatórias e fontes de energia;
4) Fatores temporais: Estas são áreas de atividade dentro de uma organização as
quais se tornam críticas durante um período particular de tempo por que algo fora do
comum ocorreu. Por exemplo: Uma crise semelhante à perda de um grande número
de executivos em desastre aéreo poderia gerar um fator crítico de sucesso de curto
prazo tal como “reconstruir o grupo executivo”;
5) Posição Gerencial: Cada posição gerencial funcional possui um conjunto genérico
de fatores críticos de processo associados a ele. Por exemplo, quase todos os
gerentes de produção estão preocupados com a qualidade do produto, controle de
inventário e controle de numerário;
Cada fator crítico de sucesso pode ser classificado ao longo de três dimensões,
conforme Rockart (1981):
33
• Interno versus externo;
• Monitorando versus construindo-adaptando;
• Todas as cinco fontes discutidas acima.
Todas as três dimensões são maneiras de categorizar os padrões críticos de
sucesso.
O projeto de consultoria necessitará de um Plano de Marketing visando selecionar
os mercados alvo e se posicionar frente a esse mercado da melhor maneira. Desta
forma esse Plano, cujos conceitos principais serão mostrados na próxima seção,
será um desdobramento das ações necessárias para tal.
2.8 – O Plano Estratégico de Marketing Um plano estratégico de marketing deve ser um resumo claro e simples das
principais tendências do mercado, dos principais segmentos de mercado, do valor
requerido por cada um deles, de como se pretende criar valor superior (aos dos
concorrentes), acompanhado de uma clara priorização de objetivos e estratégias de
marketing, juntamente com as conseqüências financeiras. Dessa forma, o
planejamento de marketing é simplesmente uma seqüência lógica e uma série de
atividades que levam à determinação de objetivos de marketing e à formulação de
planos para atingi-los, segundo McDonald (2008). Contém diretrizes táticas para os
programas de marketing e para a alocação de fundos ao longo do período do
planejamento. É um dos produtos mais importantes do processo de marketing,
conforme Kotler et al (2006).
Resumidamente, o plano para a empresa de serviços de Consultoria em Processos
Siderúrgicos de Conformação Mecânica, objeto de estudo deste projeto aplicativo,
deve conter principalmente: Segmentação de Mercado e Seleção dos Mercados-
Alvo, Posicionamento e Composto Mercadológico. Como a empresa terá foco em
mercados organizacionais, faz-se necessário conhecer o conceito de mercados
Business to Business (B2B) e suas particularidades, que serão abordadas no tópico
a seguir.
34
2.8.1 – O Marketing Business to Business (B2B)
A compra organizacional é um processo de tomada de decisão pelo qual as
organizações estabelecem a necessidade da compra de produtos e serviços, bem
como identificam, avaliam e escolhem, entre as marcas e os fornecedores
disponíveis, qual a melhor opção. As compras feitas por empresas envolvem mais
dinheiro e maior quantidade de produtos do que as feitas por consumidores, de
acordo com Kotler et al (2006).
O mercado organizacional é formado por todas as organizações que produzem bens
e serviços utilizados na produção de outros produtos e serviços que são vendidos,
alugados ou fornecidos a terceiros. Os principais setores que compõem o mercado
organizacional são agricultura, exploração florestal e pesca; mineração; manufatura;
construção; transporte; comunicação; serviços públicos; setor bancário, financeiro e
segurador; distribuição e serviços. Esses mercados possuem diversas
características que os tornam muito diferentes dos mercados consumidores, tais
como: menos compradores, porém de maior porte; relacionamento estreito entre
fornecedor e cliente; compra profissional, feita por compradores treinados; muitas
pessoas influenciando o processo de compra; necessidade de vários contatos de
vendas; demanda derivada dos bens consumidos pelos consumidores finais da
cadeia; demanda inelástica, ou seja, não é tão afetada pela flutuação de preços;
demanda oscilante, ou seja, determinado aumento percentual na demanda de
consumo pode levar a um aumento percentual muito maior na demanda de
instalações e equipamentos necessários à produção adicional; concentração
geográfica dos compradores geralmente em grandes centros; compra direta, ou
seja, preferência dos compradores organizacionais geralmente a comprar direto dos
fabricantes do que de intermediários, conforme Kotler et al (2006).
De acordo com Hutt et al (2002), mercados industriais ou organizacionais (os termos
podem ser usados alternadamente) são mercados para produtos e serviços, locais
ou internacionais, adquiridos por empresas, órgãos governamentais e instituições
(como hospitais) para incorporação (por exemplo, ingredientes ou componentes),
para consumo (por exemplo, materiais de processo, material de escritório, serviços
de consultoria), para uso (por exemplo, instalações ou equipamentos) ou para
35
revenda. Os únicos mercados que não despertam interesse direto são aqueles que
trabalham com produtos ou serviços dirigidos principalmente ao uso ou consumo
pessoal, como mantimentos embalados, eletrodomésticos ou home banking.
Resumidamente, o que diferencia o marketing B2B do marketing de bens de
consumo é a intenção de uso do produto e também o consumidor que se quer
atingir. Algumas vezes os produtos são iguais, mas são necessárias abordagens de
marketing fundamentalmente diferentes para alcançar o comprador organizacional.
Ainda segundo Hutt et al (2002), um conjunto comum de conhecimentos, princípios e
teorias aplicam-se tanto para o marketing B2B quanto para o de bens de consumo,
mas considerando que seus compradores e seus mercados funcionam de forma
bem diferente, eles merecem atenção diferenciada. O marketing de consumo e o
B2B diferem na natureza dos mercados, na demanda de mercado, no
comportamento dos compradores, nas relações entre comprador e vendedor, nas
influências ambientais (economia, política, legislação) e na estratégia de mercado.
O profissional de marketing B2B enfatiza a venda pessoal em vez de anunciar (TV,
Jornal) para atingir compradores em potencial. Apenas uma pequena parte do
orçamento promocional dos profissionais dessa área será investida em propaganda,
feita mais comumente através de jornais mercantis ou mala-direta. Essa
propaganda, no entanto, estabelece a base para uma visita de vendas bem-
sucedida. O vendedor industrial deve entender os aspectos técnicos das
necessidades da organização e como essas necessidades podem ser atendidas,
além de saber quem são os que influenciam a decisão de compras e por quê.
Conforme Hutt et al (2002), o produto do profissional de marketing B2B também
inclui um importante componente de serviço. O consumidor organizacional avalia a
qualidade do produto físico e a qualidade dos serviços agregados. A atenção deve
se concentrar no pacote total de benefícios que o consumidor irá receber. A
negociação de preço é freqüentemente uma parte importante do processo de
compra e venda industrial. Os produtos feitos para atender requisitos especiais de
qualidade ou de projeto devem ser tabelados individualmente. Os profissionais da
área normalmente descobrem que a distribuição direta aos grandes consumidores
fortalece as relações entre comprador e vendedor. Contas menores podem ser
36
atendidas de forma lucrativa por intermediários – representantes dos produtores ou
distribuidores industriais.
O mesmo autor cita que, no mercado industrial, há maior ênfase no relacionamento,
sendo esses normalmente estreitos e duradouros. A concretização de uma venda
não constitui o fim do relacionamento, ao contrário, marca seu início.
2.8.2 – A Segmentação de Mercado e Seleção dos Mercados-Alvo (Targeting)
De acordo com Kotler et al (2006), para competir com mais eficácia muitas
empresas estão optando pelo marketing de mercado-alvo. Em vez de dispersar seus
esforços de marketing (abordagem pulverizada), elas concentram sua atenção nos
compradores que têm maior chance de atender bem (abordagem direcionada). Um
segmento de mercado consiste em um grande grupo de consumidores que possuem
as mesmas preferências. Os profissionais de marketing não criam os segmentos;
sua tarefa é identificá-los e decidir em quais vão se concentrar. O marketing de
segmento oferece benefícios importantes em relação ao marketing de massa. A
empresa pode planejar, definir preços, divulgar e fornecer o produto ou serviço para
melhor satisfazer o mercado-alvo. Também é possível ajustar o programa e as
atividades de marketing para refletir melhor o marketing da concorrência. Contudo, o
próprio segmento é em parte uma ficção, uma vez que nem todas as pessoas
querem exatamente a mesma coisa.
Segundo Hutt et al (2002), segmento de Mercado é um grupo de clientes ou clientes
potenciais com algumas características em comum que sejam relevantes para
explicar (e prever) suas respostas aos estímulos de marketing dos fornecedores. No
mercado organizacional (business to business, B2B), um grupo selecionado (menor)
de clientes sempre responde por uma parcela desproporcional (maior) das vendas e
do lucro de uma empresa.
Ainda conforme Hutt et al (2002), o profissional de marketing B2B tem cinco critérios
para avaliar se deseja atender aos segmentos de mercado em potencial:
37
• Mensurabilidade. Os profissionais de marketing avaliam se existem
informações sobre as características de um determinado comprador ou se
essas informações podem ser obtidas;
• Acessibilidade. Os profissionais de marketing avaliam a possibilidade que a
empresa tem de centrar efetivamente seus esforços de marketing nos
segmentos escolhidos;
• Substancialidade. Os profissionais de marketing avaliam se os segmentos
são grandes ou lucrativos o suficiente para justificar um atendimento
separado;
• Compatibilidade. Os profissionais de marketing avaliam se as forças de
comercialização e de negócios da empresa estão de acordo com as
condições atuais e futuras do mercado no que se refere à competitividade e à
tecnologia;
• Receptividade. Os profissionais de marketing avaliam como os segmentos
respondem aos diferentes elementos do composto mercadológico, como
preço ou características do produto.
Assim, segundo Hutt et al (2002), a arte de segmentação do mercado envolve a
identificação de grupos de consumidores que sejam suficientemente grandes e
específicos para justificar uma estratégia de marketing separada. O ambiente
competitivo do segmento de mercado é um fator que deve ser analisado.
2.8.3 – O Posicionamento
Conforme Kotler et al (2006), o posicionamento é a ação de projetar o produto e a
imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo. O
objetivo é posicionar a marca na mente dos consumidores a fim de maximizar a
vantagem potencial da empresa. Um bom posicionamento de marca ajuda a orientar
a estratégia de marketing, esclarecendo a essência da marca, que objetivos ela
38
ajuda o consumidor a alcançar e como o faz de maneira inconfundível. O resultado
do posicionamento é a criação bem-sucedida de uma proposta de valor focada no
cliente, ou seja, um motivo convincente pelo qual o mercado-alvo deve comprar
determinado produto.
Conforme Ries et al (1981), o posicionamento é um sistema organizado para achar
uma “janela” na mente. É baseado no conceito de que a comunicação só pode
ocorrer no tempo certo e mediante determinadas circunstâncias. O posicionamento
começa com um produto, uma mercadoria, um serviço, uma empresa, uma
instituição ou até uma pessoa... Mas posicionamento não é o que você faz com o
produto. É o que você faz com a mente do cliente potencial. Ou seja, você posiciona
o produto na mente do cliente potencial.
Segundo Hooley et al (2001), o princípio essencial do posicionamento competitivo é
que ele está preocupado em como os clientes em diferentes partes do mercado
percebem os concorrentes, produtos/serviços e marcas. É importante ter em mente
que o posicionamento pode ser aplicado a qualquer um desses níveis: Empresas;
Marcas; Produtos e Serviços.
Portanto, de acordo com Hooley et al (2001), na essência, o posicionamento trata de
entender como os clientes comparam as ofertas alternativas no mercado e da
construção de estratégias que descrevem aos clientes como as ofertas da empresa
diferem de maneiras importantes daquelas de concorrentes existentes ou potenciais.
Junto com a segmentação de mercado, o posicionamento competitivo é importante
para o desenvolvimento de estratégias de marketing efetivas.
2.8.4 – Marketing de Serviços e o Composto Mercadológico
Conforme Hoffman et al (2008), o setor de serviços empresariais é o de mais rápido
crescimento em termos de vendas e estabelecimentos.
No geral, bens podem ser definidos como objetos, dispositivos ou coisas, ao passo
que serviços podem ser definidos como ações, esforços ou desempenhos. Kotler et
39
al (2006), define que serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente
intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de
nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto. O
termo produto se refere tanto a bens quanto a serviços. A diferença principal entre
bens e serviços é a propriedade da intangibilidade, ou seja, ausência de substância
física. Como resultado da diferença em intangibilidade, surge uma série de
problemas de marketing, nem sempre adequadamente resolvidos por soluções de
marketing relacionadas a bens. Mais especificamente, esses problemas incluem a
falta de estoques de serviços, a falta de proteção por meio de patentes, as
dificuldades para exibição e comunicação dos atributos do serviço para o mercado-
alvo pretendido, além dos desafios especiais envolvidos no estabelecimento dos
preços dos serviços, de acordo com Hoffman et al (2008).
Hoffman (2008) cita, ainda, ser interessante notar que acrescentar aspectos de
serviço a um produto muitas vezes o transforma de uma commodity em uma
experiência, aumentando intensamente as oportunidades de o produto gerar receita.
Quando o cliente compra um serviço, ele compra uma experiência. Os quatros
componentes do sistema “servuction” criam a experiência para o cliente: o ambiente
inanimado, provedores de serviços/pessoal de contato, outros clientes e a
organização, sistemas invisíveis. Por sua vez, a experiência de serviço fornece um
pacote de benefícios ao cliente. Ao contrário da produção de bens, o modelo
“servuction” demonstra que clientes de serviços constituem parte integral do
processo de produção do serviço.
Por causa dos desafios propostos pela natureza dos serviços: Intangibilidade,
inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade, o marketing representa um
papel muito diferente nas organizações orientadas para serviços do que exerce em
organizações de bens puros. As práticas tradicionais de gerenciamento – que
funcionam sob as premissas de que o departamento de operações é exclusivamente
responsável por vendas – não podem funcionar em uma empresa de serviços. As
partes visíveis e invisíveis da organização, o pessoal de contato, o ambiente físico e
a organização e seus clientes estão entrelaçados por um conjunto complexo de
relacionamentos. Como resultado, o marketing deve manter um relacionamento
40
muito mais estreito com o resto da organização de serviços do que é costumeiro em
uma fábrica tradicional de bens, segundo Hoffman et al (2008).
Segundo Kotler et al (2006), as estratégias de marketing de empresas de serviços
devem contemplar o marketing holístico, isto é, devem levar em conta e se
preocupar com atividades e planejamento do marketing externo (empresa-clientes),
marketing interno (empresa-funcionários) e marketing interativo (funcionários-
clientes). Devem ser levados em consideração os principais fatores que fazem com
que o cliente mude de empresa prestadora de serviços: Preço, inconveniência, falha
no serviço central, falha na entrega do serviço, resposta à falha do serviço,
concorrência, problemas éticos e mudança involuntária.
Quanto ao gerenciamento da qualidade dos serviços, devem ser levadas em
consideração sempre as expectativas do cliente quanto ao serviço (serviço
esperado) versus a percepção do serviço prestado (serviço percebido). Cinco fatores
principais são determinantes da qualidade dos serviços, conforme Kotler et al
(2006):
• Confiabilidade: Habilidade de prestar o serviço exatamente como prometido;
• Capacidade de resposta: Disposição de ajudar os clientes e de fornecer o
serviço dentro do prazo estipulado;
• Segurança: Conhecimento e cortesia dos funcionários e sua habilidade de
transmitir confiança e segurança;
• Empatia: Atenção individualizada dispensada aos clientes;
• Itens tangíveis: Aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos
funcionários e do material de comunicação.
Kotler et al (2006) sugere que todos estes fatores devem ser monitorados (inclusive
através de sistemas de monitoramento) e devem ser estabelecidos padrões
rigorosos para a qualidade de cada um deles. Deve haver comprometimento da alta
direção da empresa quanto à qualidade dos serviços, seus monitoramentos e a
satisfação do cliente (através do pleno atendimento do serviço esperado). Estes
fatores devem ser uma “obsessão”. Outros itens importantes são o bom e rápido
41
atendimento às reclamações de clientes e a satisfação tanto dos funcionários como
dos clientes.
Hutt et al (2002), assim como Kotler et al (2006), também afirmam que para atender
de forma efetiva às necessidades dos compradores de serviços, é necessária uma
estratégia de marketing integrada. Primeiro, os segmentos desejados devem ser
selecionados, e depois deve ser criado um composto mercadológico sob medida
para as expectativas de cada segmento. Os principais elementos do composto
mercadológico de serviços incluem o desenvolvimento de pacotes de serviço, preço,
promoção e distribuição.
• Segmentação: Os segmentos de serviço diferem dos segmentos usuais de
mercado de forma significativa. Primeiro, os segmentos de serviço são
sempre mais restritos. Essa situação reflete o fato de que muitos clientes
dessa área esperam que os serviços sejam sob medida. As expectativas
podem não ser atendidas caso o serviço prestado seja padronizado ou de
rotina. Segundo, a segmentação de serviços concentra-se naquilo que os
compradores empresariais esperam, e não no que eles precisam. A avaliação
da expectativa do comprador irá desempenhar um grande papel na seleção
do mercado desejado e no desenvolvimento do pacote de serviços
apropriado. Considerando que as expectativas desempenham um papel tão
importante na determinação da satisfação final com um serviço, essa
expectativa deve ser usada para segmentar os mercados organizacionais;
• Pacote de serviços: Pode ser visto como a dimensão de produto do serviço,
incluindo as decisões que envolvem o conceito essencial do serviço, a
variedade, a qualidade e o nível dos serviços prestados. Além disso, o pacote
deve considerar alguns fatores que são específicos a essa área – os
prestadores de serviço, o produto físico que acompanha o serviço e o
processo de prestação de serviços;
• Preço dos serviços empresariais: As características únicas dos serviços criam
alguns problemas e oportunidades especiais na formação do preço:
42
Para gerenciar a demanda, o profissional de marketing pode oferecer
esquemas de preço fora do pico da demanda e incentivos para
solicitações de serviços que sejam feitas com antecedência. Também
pode ser possível, dependendo da elasticidade da demanda e da
concorrência, cobrar um premio nas tarifas pelos serviços prestados nos
períodos de pico da demanda;
Muitos serviços empresariais podem incluir um serviço principal e uma
variedade de serviços periféricos. Eles podem ser agrupados e
comercializados em um pacote por um preço especial, o que faz todo o
sentido, uma vez que a maioria dos serviços empresariais tem um alto
índice de custos fixos em relação aos custos variáveis e um alto grau de
compartilhamento de custos entre seus diversos serviços relacionados.
• Promoção de serviços: As características especiais dos serviços empresariais
representam desafios para o profissional de marketing. Hutt et al (2002)
recomenda que:
Deve haver boa comunicação com os empregados, ou seja, deve-se
promover um entendimento sobre a missão da empresa e o benefício
do serviço para o cliente; influenciar os empregados em relação à
forma como os serviços devem ser prestados; motivá-los a executar o
trabalho; definir as expectativas gerenciais para eles. O pessoal de
serviços desempenha um papel essencial na redução do risco que os
clientes associam à compra de serviços, e esse papel pode ser
melhorado ao se preparar essas pessoas para oferecer informações
que antecipem as preocupações do cliente com o serviço;
Como a compra de serviços normalmente é considerada mais
arriscada que a compra de produtos porque é mais difícil para os
compradores avaliarem qualidade e valor, esses últimos estão mais
propensos a serem influenciados por propaganda boca a boca. Dessa
forma, a promoção deve basear as comunicações no boca a boca, por
exemplo, persuadindo-se os clientes satisfeitos a informar os outros
43
sobre sua satisfação; desenvolvendo materiais que os clientes possam
entregar aos não-clientes; criando-se campanhas publicitárias voltadas
para os formadores de opinião; incentivando-se clientes em potencial a
falar com os clientes já existentes; mostrar em anúncios clientes atuais
e seus comentários; listar testemunhos favoráveis e histórias de
sucesso em seus sites na Internet;
Deve-se tentar traduzir a imagem dos atributos intangíveis do serviço
em elementos mais tangíveis (concretos). Para os profissionais de
marketing de serviços, uniformes, logotipos, contratos e garantias por
escrito, aparência do prédio e esquema de cores são algumas
maneiras de tornar os serviços tangíveis.
• Distribuição de serviços: As decisões de distribuição centralizam-se em como
tornar o pacote de serviços disponível e acessível para o usuário. A venda
direta pode ser atingida quando o usuário vai até o provedor ou, mais
freqüentemente, quando o provedor vai até o comprador. Os serviços podem
ser prestados via Internet ou vendidos através de intermediários (agentes de
vendas, corretores, despachantes, etc.) ou ainda por franquias (essas últimas
funcionam melhor quando o serviço pode ser padronizado), conforme Hutt et
al (2002).
Toda nova empresa (como o projeto da Consultoria) necessita ser pensada em
termos de análise financeira e verificação prévia de sua viabilidade, visando
minimizar os riscos para os investidores. Desta forma o plano financeiro fornece as
ferramentas necessárias para tal análise e será discutido na próxima seção.
2.9 – O Plano Financeiro
A análise de viabilidade fornece os conceitos e ferramentas necessários para uma
eficiente gestão financeira, desenvolvendo uma visão integrada de curto e longo
prazos, necessária à sustentabilidade do negócio. Os métodos de avaliação da
geração de valor são a base para a tomada de decisões, já que a escolha correta do
44
melhor investimento é essencial para garantir o sucesso financeiro e a sobrevivência
da empresa no mercado.
Braga (1995) acredita que a área financeira de uma empresa necessita de uma
visão geral sobre todas as funções, como: Pagamentos, recebimentos, compras de
matéria-prima, compras de materiais secundários, salários e outros. O fluxo de caixa
é um instrumento que controla as saídas (gastos) e entradas (caixa recebido) da
empresa durante um período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto
específico.
De acordo com Gitman (2002), o fluxo de caixa de um determinado período pode ser
resumido na demonstração dos fluxos operacionais, fluxos de investimento e fluxos
de financiamento.
Para a elaboração do fluxo de caixa, a empresa precisa dispor internamente de
informações organizadas que permitam a visualização das contas a receber, contas
a pagar e de todos os desembolsos geradores dos custos fixos. A figura 6, abaixo,
ilustra o fluxo de caixa.
Figura 6: Fluxo de Caixa. Fonte: Luciana Rezende (2009)
Conforme Gitman (2002), o planejamento de caixa é a espinha dorsal da empresa.
Sem ele não se saberá quando haverá caixa suficiente para sustentar as operações
ou quanto se necessitará de financiamentos bancários.
Para Campos (2008), sob o ponto de vista do acionista da empresa, o fluxo de caixa
do projeto apresenta dois pontos importantes: As despesas financeiras referentes ao
45
financiamento (em caso de tributação pelo lucro real) e as amortizações do
financiamento. Esses aspectos são considerados no fluxo de caixa do capital
próprio.
Segundo Santi Filho (2004), a partir do entendimento de fluxo de caixa é possível
avaliar determinado projeto levando-se em consideração o fluxo gerado pelo
mesmo. Existem diversas formas de avaliação de fluxo de caixa, que serão
apresentadas a seguir.
2.9.1 – O Valor Presente Líquido (VPL)
O valor presente líquido (VPL) é uma função utilizada na análise da viabilidade de
um projeto de investimento. Ele é definido como o somatório dos valores presentes
dos fluxos estimados de uma aplicação, calculados a partir de uma taxa dada, e de
seu período de duração. Os fluxos estimados podem ser positivos ou negativos, de
acordo com as entradas ou saídas de caixa. A taxa fornecida à função representa o
rendimento esperado do projeto. De acordo com Gitman (2002), o valor presente
líquido é uma técnica sofisticada de análise de orçamento de capital.
VPL = valor presente das entradas de caixa – investimento inicial
Segundo Campos (2008), usando o método VPL, um projeto de investimento
potencial deve ser empreendido se o valor presente de todas as entradas de caixa
menos o valor presente de todas as saídas de caixa (que iguala o valor presente
líquido) for maior que zero. Se o VPL for igual a zero, o investimento é indiferente,
pois o valor presente das entradas é igual ao valor presente das saídas de caixa; se
o VPL for menor do que zero, significa que o investimento não é economicamente
atrativo, já que o valor presente das entradas de caixa é menor do que o valor
presente das saídas de caixa.
46
2.9.2 – A Taxa Interna de Retorno
A Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Internal Rate of Return), é a taxa
necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus
respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em análise de
investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto, ou seja, a taxa que com o
valor atual das entradas seja igual ao valor atual das saídas.
Weston (2000) acrescenta que para fins de decisão, a TIR deverá ser confrontada
com a taxa que representa o custo de capital da empresa, e o projeto só deverá ser
aceito quando a sua taxa interna de retorno superar o custo de capital, significando
que as aplicações da empresa estarão rendendo mais que o custo dos recursos
usados na entidade como um todo.
Tanto a VPL quanto a TIR, freqüentemente, classificam os projetos de formas
diferentes. De acordo com Gitman (2002), o VPL é a melhor técnica para análise de
orçamento de capital, do ponto de vista teórico. Porém, os administradores preferem
usar a TIR, já que lucratividade e taxa de juros são freqüentemente expressas como
taxas anuais de retorno, e o VPL não retrata os benefícios em relação ao montante
investido.
2.9.3 – A Taxa Mínima de Atratividade
Segundo Damodaran (2002), a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) refere-se a uma
taxa de juros que representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar
quando faz um investimento. Essa taxa é formada considerando as seguintes
variáveis importantes: Custo de oportunidade, risco do negócio e liquidez:
• Custo de Oportunidade: Remuneração obtida em alternativas que não as
analisadas. Exemplo: Caderneta de poupança, fundo de investimento, etc.;
• Risco do Negócio: O ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova
ação. Quanto maior o risco, maior a remuneração esperada;
• Liquidez: Capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no
mercado para assumir outra.
47
Para Braga (1995) ao se utilizar uma TMA como taxa de juros de referência,
aplicam-se métodos como o Valor Presente Líquido ou o Custo Anual Uniforme para
se determinar a viabilidade financeira de um investimento ou empréstimo. Caso o
resultado seja positivo, a taxa interna de retorno supera a TMA e o investimento é
interessante. O contrário ocorre caso o resultado seja negativo.
2.9.4 – O Período de Payback
Para Gitman (2002), o período de payback é a quantidade de tempo necessária para
que a empresa recupere o seu investimento inicial em um projeto, calculado como
fluxos de caixa. Consiste no cálculo do número de períodos necessários para
recuperação do capital investido. Quando os retornos líquidos são constantes, o
payback pode ser calculado pela fórmula: Investimento inicial dividido pelas receitas
líquidas.
Conforme Gitman (2002), o Payback é uma das técnicas de análise de investimento
mais comuns que existem. Consiste em umas das alternativas mais populares ao
VPL. Sua principal vantagem em relação ao VPL é a consideração do tempo do
investimento. Assim, é uma metodologia mais apropriada para ambientes com risco
elevado.
2.9.5 – Payback Descontado
De acordo com Campos (2008), o método de payback descontado considera o fator
tempo no cálculo do índice, eliminando a limitação do Método de período de retorno.
Ainda segundo Campos (2008), nesse método, os fluxos de caixa são trazidos para
valor presente gerando um fluxo de caixa descontado, que quando acumulados e
ficarem iguais a zero, ter-se-á recuperado o capital investido. Porém, esse método
continua com a limitação de não considerar os fluxos de caixa que ocorrem a pós a
recuperação do capital investido.
48
2.9.6 – Análise de Sensibilidade
Conforme Campos (2008), a análise de sensibilidade é uma metodologia de
avaliação de risco que identifica as variáveis críticas de um investimento, com a
construção de cenários. O fluxo de caixa resultante da variação dos dados, como
preço, investimento e custo variável, produzirá indicadores financeiros de avaliação,
que indicará se o investimento é viável ou não.
Na seção seguinte será abordada a contribuição dada pelo integrante da ênfase de
Projetos relativo à metodologia de gerenciamento para os projetos que serão
executados pela Consultoria.
2.10 – O Plano de Gerenciamento de Projetos Para se tratar a questão do planejamento, o PMBOK (2004) sugere desenvolver o
plano de gerenciamento do projeto, que define como o projeto será executado,
monitorado, controlado e encerrado. O resultado é um documento que contêm o
conjunto de saída dos processos de planejamento e poderá incluir:
• Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de
gerenciamento de projetos;
• O nível de implantação de cada processo selecionado;
• As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar
esses processos;
• Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto em
especifico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e
as entradas e saídas essenciais;
• Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;
• Como as mudanças serão monitoras e controladas;
• Como o gerenciamento de configuração será realizado;
• Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será
mantida e utilizada;
• A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
49
• O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as
fases associadas do projeto;
• As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e
tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões
pendentes.
Conforme o PMBOK (2004), o plano de gerenciamento do projeto pode ser
sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e
outros componentes. Pode incluir:
• Termo de abertura (Project Charter): Desenvolvimento do termo de abertura
do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto;
• Estrutura analítica do projeto (EAP): Do termo em inglês Work breakdown
structure (WBS), é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto
em partes manejáveis. É uma estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de
mais geral para mais específica) de entregáveis (deliverables) e tarefas que
necessitam ser feitas para completar um projeto;
• Cronograma: Descreve as atividades a serem executadas durante um período
estimado;
• Plano de gerenciamento de escopo do projeto: Descreve os processos
envolvidos na verificação do projeto, Inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o necessário, para que o projeto seja concluído com sucesso;
• Plano de gerenciamento do tempo: Descreve os processos relativos ao
término do projeto no prazo correto;
• Plano de gerenciamento dos custos: Descreve os processos envolvidos no
planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos de modo que o
projeto termine dentro do orçamento aprovado;
• Plano de gerenciamento da qualidade: Descreve os processos envolvidos na
garantia de que o projeto ira satisfazer os objetivos para os quais foi
realizado;
• Plano de gerenciamento de recursos humanos: Descreve os projetos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto;
50
• Plano de gerenciamento das comunicações: Descreve os processos relativos
à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das
informações do projeto de forma oportuna e adequada;
• Plano de gerenciamento de riscos: Descreve os processos relativos à
realização do gerenciamento de riscos em um projeto;
• Plano de gerenciamento de aquisições: Descreve os processos que compram
ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de
gerenciamento de contratos.
Será desenvolvido um plano de gerenciamento de projeto genérico, contendo as
principais diretivas de gerenciamento. Este plano deverá ser customizado para cada
cliente. A seguir o desenvolvimento do Plano de Negócios.
51
3 – DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS
Nesse capitulo, desenvolve-se efetivamente o Plano de Negócios da CPS
(Consultoria em Processos Siderúrgicos) que está inserido no Projeto Aplicativo. A
partir deste ponto inicia-se o estudo de viabilidade para implantação da CPS.
3.1 – Sumário Executivo
Este Plano de Negócios tem como objetivo principal apresentar e analisar a
viabilidade financeira de uma empresa de consultoria cujo foco de atividades é a
redução de custos de processos siderúrgicos de conformação mecânica.
A CPS é uma empresa de Consultoria que tem como foco o modelamento
matemático e a redução de variabilidade estatística de processos siderúrgicos de
conformação mecânica. O público alvo são usinas siderúrgicas e unidades de
processamento de aço cujos produtos atendam aos setores de construção civil e
construção mecânica.
A CPS é composta por cinco (cinco) sócios cada um com 20% de participação na
empresa. Estes sócios são os idealizadores deste Plano de Negócios e juntos eles
compõem o conselho diretor da empresa.
O objetivo da empresa é a redução dos custos de produção através da redução do
consumo de ferro-ligas no processo de aciaria além da racionalização estatística do
processo de conformação mecânica o qual trará ganhos indiretos tais como aumento
na eficiência e redução nos riscos operacionais.
A metodologia empregada pela Consultoria se baseia nos seguintes aspectos
técnicos:
• Conhecimentos de Metalurgia Física dos processos de conformação
mecânica, e o relacionamento das diversas variáveis de processo com as
variáveis de interesse do produto final;
52
• Ferramentas computacionais de última geração, baseadas em técnicas de
Inteligência Artificial e Modelamento Estatístico;
• Minimização da Variabilidade Estatística de Processo, de acordo com as
práticas Six Sigma.
Com sede em Belo Horizonte, a CPS oferecerá aos seus clientes um relacionamento
exclusivo e uma equipe de profissionais com alto conhecimento técnico.
Esses profissionais ficarão alocados na empresa cliente para compreender todo o
seu processo produtivo além de assessoria durante o processo de coleta de dados e
posterior análise destes dados. Essa proximidade com o cliente será fundamental
para estreitar o relacionamento e oferecer um produto exclusivo que atenda suas
necessidades e de acordo com as características de seu processo.
Por oferecer, em última instância, redução nos custos dos clientes a consultoria não
espera haver variação na demanda por seus serviços, uma vez que mesmo em
períodos de crise, os investimentos focados em redução de custos continuam a ser
prioridades nas empresas.
Como diferencial a CPS deverá possuir:
• Metodologia de análise do processo de conformação mecânica do cliente,
independentemente das marcas de equipamentos que possui;
• Alta qualificação do corpo técnico, tanto em Engenharia Metalúrgica quanto
em metodologia de redução da variabilidade estatística de processos,
segundo as práticas Six Sigma;
• Uso de tecnologia de ponta em softwares de modelamento matemático; tais
como Matrix Laboratory (MATLAB); MINITAB e Statistica.
Os produtos a serem oferecidos pela CPS estão listados na tabela 1, logo abaixo:
53
Tabela 1: Produtos da CPS.
Produto Atividades Produto
CPS1 Auditoria Técnica + Otimização nível 1 Determinar as Fontes de Variação Estatística + Elaboração de Plano de Ação para minimizar as fontes de variação Nível 1
CPS2 Auditoria Técnica + Otimização Nível 1 e Nível 2
Determinar as Fontes de Variação Estatística + Elaboração de Plano de Ação para minimizar as fontes de variação Nível 1 + Estudo de
Correlação entre as variáveis nível 2 e as variáveis de interesse do produto
CPS3
Auditoria Técnica + Otimização Nível 1 e Nível 2 + Modelo Matemático:
Composição Química X Variáveis de Interesse do Produto
Determinar as Fontes de Variação Estatística + Elaboração de Plano de Ação para minimizar as fontes de variação Nível 1 + Estudo de
Correlação entre as variáveis nível 2 e as variáveis de interesse do produto + Modelo Matemático (Software) que correlaciona as variáveis
de interesse do produto com a composição química do produto
CPS4
Auditoria Técnica + Otimização Nível 1 e Nível 2 + Modelo Matemático:
Composição Química + Dados de Processo X Variáveis de Interesse do
Produto
Determinar as Fontes de Variação Estatística + Elaboração de Plano de Ação para minimizar as fontes de variação Nível 1 + Estudo de
Correlação entre as variáveis nível 2 e as variáveis de interesse do produto + Modelo Matemático (Software) que correlaciona as variáveis
de interesse do produto com a composição química e os dados de processo do produto
Para viabilizar tecnicamente o projeto, foi definida uma linha de produtos composta
desde uma auditoria técnica e a otimização nível um e dois (CPS 1 e 2) até o
modelamento matemático (CPS 3 e 4). Com qualquer destes produtos os clientes
terão uma considerável redução na utilização de ferros-liga tornando o projeto
bastante atrativo. Foi elaborado um plano de projetos baseado no Project
Management Institute (PMI), que servirá de guia para todos os projetos que a CPS
irá realizar em seus clientes além de padronizar sua forma de trabalho.
Inicialmente, a CPS irá atuar nas siderúrgicas de pequeno a médio porte instaladas
no Brasil e, conforme foi demonstrado nas pesquisas qualitativas, vinculará o seu
ganho aos resultados obtidos nos clientes de maneira a reduzir a insegurança
existente ao se contratar empresas de consultorias novatas no mercado. A CPS irá
também focar inicialmente nas empresas abertas a novas propostas e
conhecimentos para facilitar a sua conquista de mercado.
O investimento inicial é de baixo valor, totalizando R$ 75.000,00.
Acredita-se que a empresa alcançará, em um curto prazo, o retorno do investimento
realizado, atingindo, assim, a lucratividade desejada e se tornando altamente viável.
54
Para se confirmar a viabilidade da empresa, foi projetado o fluxo de caixa para os
seus primeiros cinco anos, analisando de maneira detalhada as estimativas de
faturamento, custos fixos e variáveis e despesas. Essa análise foi realizada em cinco
cenários e a empresa se mostrou viável em todos, como pode ser observado na
tabela 2, abaixo:
Tabela 2: Cenários para a CPS.
Cenário Pessimista 1 Cenário Pessimista 2 Cenário Realista Cenário Otimista 1 Cenário Otimista 2Payback 1,80 1,81 1,51 1,26 1,21Payback Descontado 1,92 1,93 1,59 1,30 1,24VPL (R$) 3.574.161,87 3.567.882,23 4.428.614,77 6.129.009,32 6.402.770,32VPL (%) 139,97% 137,60% 177,85% 252,14% 277,36%
Esse novo negócio pode ser considerado uma abordagem inovadora da metodologia
de controle de processos, modelamento matemático e controle estatístico de
processos com aplicação prática em um dos mais dinâmicos setores da economia
brasileira, a Siderurgia. Representa de alguma forma, a busca pela racionalidade do
uso de matérias primas e energia, tendo como benefício direto à preservação do
meio ambiente. Na prática, trata da obtenção de um produto com menos dispêndio
de recursos naturais. Outra questão é possibilitar previsibilidade ao processo,
questão de suma importância para a garantia da qualidade do produto.
A seguir uma descrição detalhada do setor no qual a CPS pretende atuar. A análise
será focada no mercado interno brasileiro.
3.2 – Dados do Setor (Principais Empresas)
Conforme citado, o mercado siderúrgico no Brasil é caracterizado pela grande
diversidade de produtos em aço, tanto na linha conhecida como de planos quanto na
de longos. Esse mercado é representado por 13 empresas privadas, controladas por
oito grupos empresariais e operando 26 usinas distribuídas por 10 estados
brasileiros, a indústria do aço no Brasil foi responsável pela produção, em 2008, de
33,7 milhões de toneladas de aço bruto, levando o país a ocupar a 9ª posição no
ranking da produção mundial.
55
Dentro do setor alvo selecionado (Produtos Longos para aplicações no setor de
construção civil e construção mecânica), existe um total de 23 unidades de
produção, pertencentes a quatro diferentes grupos. A capacidade instalada de
produtos laminados ultrapassa 13 milhões de toneladas anuais.
Dentro do setor alvo selecionado, usinas do setor de aços longos, têm-se as
seguintes empresas:
3.2.1 – Grupo Gerdau
A Gerdau é líder na produção de aços longos nas Américas e uma das maiores
fornecedoras de aços longos especiais no mundo. Possui presença industrial em 14
países, com operações nas Américas, na Europa e na Ásia, as quais somam uma
capacidade instalada de 26 milhões de toneladas de aço por ano.
Produz aços longos comuns, especiais e planos, para os setores da construção civil,
da indústria e da agropecuária.
É a maior recicladora da América Latina e, no mundo, transforma, por ano, cerca de
16 milhões de toneladas de sucata em aço. Gerdau (2009).
3.2.2 – Arcelor Mittal
A Arcelor Mittal, constituída em 2006 pela fusão da Mittal Steel e da Arcelor, é a
maior empresa siderúrgica do mundo com perto de 300 mil empregados em 61
países e produção de 103,3 milhões de toneladas de aço em 2008, o que
correspondeu a perto de 10% do total produzido no mundo. Ainda em 2008, a
empresa registrou uma receita de vendas de US$ 124,9 bilhões.
Com perfil diversificado, atua nos setores de aços planos, longos e inoxidáveis e
detém a liderança em todos os principais mercados mundiais de aço, incluindo o
automobilístico, de construção, eletrodomésticos e embalagens. Dispõe de uma
destacada posição em Pesquisa e Desenvolvimento. Conta com substanciais fontes
56
próprias de matérias-primas (produz 45% de todo o minério que consome) e uma
vasta e bem aparelhada rede de distribuição globalizada. Arcelor Mittal (2009).
3.2.3 – Sinobrás
Voltada para o mercado da construção civil, a SINOBRAS ingressou no setor
siderúrgico tendo como primeiro produto final o vergalhão SI 50, comercializado para
todos os estados brasileiros. Localizada em Marabá, sudeste do estado do Pará,
começou a produzir aço em maio de 2008. Sinobrás (2009).
3.2.4 – Votorantim
A Votorantim Siderurgia (VS) foi criada em julho de 2008, a partir do
reposicionamento do negócio aço dentro da estrutura do Grupo Votorantim. A nova
unidade nasceu com cerca de 5.300 funcionários e operações em três países: Brasil,
Argentina e Colômbia.
No Brasil, a VS possui duas unidades produtivas. A primeira foi fundada em 1937 na
cidade de Barra Mansa, no Rio de Janeiro, e produz 750 mil toneladas por ano. A
segunda, inaugurada em 2009 na cidade de Resende, também no Rio de Janeiro,
será capaz de produzir um milhão de toneladas de aços longos quando atingir
capacidade plena. Votorantim (2009).
Na próxima seção será apresentado um maior detalhamento das empresas citadas
anteriormente, sua localização, capacidade produtiva e principais produtos. Foram
utilizados como fontes os respectivos sites das empresas.
57
3.2.5 – As unidades produtivas do setor siderúrgico
A tabela 3 ilustra as empresas representativas dentro do setor-alvo, ou seja, longos.
Tabela 3: Principais usinas siderúrgicas brasileiras da área de longos. Fonte: Sites das respectivas
empresas.
.
58
A seguir os resultados obtidos nas pesquisas realizadas (Qualitativa e Quantitativa).
3.2.6 – As Pesquisas Realizadas
As pesquisas qualitativas realizadas em Outubro/09, foram focadas em profissionais
com grandes conhecimentos no processo de conformação mecânica, além de
formação em Engenharia Metalúrgica (Preferencialmente) e familiaridade em
metodologia de redução da variabilidade estatística de processos (Práticas Six
Sigma). De maneira geral obteve-se uma boa perspectiva do Negócio proposto a
partir desta pesquisa. Um ponto importante, que já era de ciência do grupo e que foi
citado nas pesquisas qualitativas realizadas, é o foco da consultoria, basicamente
em usinas de pequeno e médio porte cujos produtos sejam classificados como
longos. Também foi mencionada a necessidade da consultoria ser conhecida no
mercado através de trabalhos já realizados em outras empresas, sendo este um
aspecto crítico para seu sucesso. Outra questão colocada se refere ao baixo
consumo de aço no Brasil. Desta forma tem se um grande mercado potencial, o que
seria um incentivo à abertura de novas usinas e novas possibilidades de negócios
para a CPS.
Como já previsto pelo grupo, foi mencionado que produtos ligados a conhecimento
técnico mais especializado, tais como o modelamento matemático, podem vir a ter
maior possibilidade de sucesso no mercado, já que não terá concorrência com o
auto-serviço, porém isto dependerá, e muito, da capacidade técnica do corpo
técnico-operacional do cliente em questão. Um fato relevante foi a sugestão da
remuneração paga à consultoria estar vinculada aos ganhos auferidos pelos
clientes, exatamente como é proposto neste trabalho. Outros pontos citados:
Qualidade do serviço ofertado e disponibilidade de produtos. No anexo J podem ser
verificados os resultados da pesquisa qualitativa.
A seguir os tópicos relativos à ideologia do Negócio.
59
3.3 – A Ideologia do Negócio
3.3.1 – A definição de Negócio
Consultoria em Processos de conformação mecânica em Siderurgia e Tecnologia.
3.3.2 – A Missão
Ser uma empresa parceira das siderúrgicas, propondo soluções inovadoras e
exclusivas, que gerem resultados consistentes e se adéqüem à sua necessidade e
realidade.
3.3.3 – A Visão
Ser reconhecida até 2015 como uma das três principais empresas de consultoria no
Segmento Siderúrgico no Brasil.
3.3.4 – Os Valores
Os valores da CPS são:
• Integridade: Os colaboradores da CPS devem ser íntegros e éticos acima de
tudo;
• Sede por conhecimento: A busca por conhecimento deve ser realizada a toda
hora e a todo momento para se alcançar o diferencial competitivo;
• Franqueza com os clientes: O cliente deve ser tratado com todo o respeito e
deve ser informado de maneira clara e direta sobre tudo o que é realizado em
sua empresa;
• Segurança em todos os sentidos: A segurança das pessoas, dos
equipamentos e dos resultados são primordiais para a CPS. Nada justifica a falta
de segurança;
• Respeito às diferenças: Para a CPS, cliente e colaborador são únicos e devem
ter as suas particularidades respeitadas;
60
• Foco em resultado: A busca por resultados diferencias é o que move a CPS.
Todas as atividades devem ser desempenhadas com o objetivo de alcançar um
resultado significativo.
Na próxima seção será analisada a Estratégia Genérica adotada pela CPS.
3.4 – A Estratégia Genérica adotada pela CPS A estratégia genérica a ser utilizada pela CPS é a de diferenciação do produto, já
que os produtos oferecidos apresentam características únicas que se adéquam às
condições dos processos do cliente, se aproximando de sua realidade. Esta
estratégia busca aumentar o retorno proporcionado pelos produtos, uma vez que a
CPS não partirá de uma adaptação de um produto base para cada cliente, mas sim
desenvolverá este produto com base nas características que são únicas de cada
cliente. Esta estratégia permitirá a formação de clientes fiéis à marca e menos
sensíveis aos preços. Desta forma a empresa estará mais apta frente a seus
competidores.
Em seguida a análise do Macroambiente na qual a CPS estará inserida.
3.5 – Análise do Macroambiente
3.5.1 – Variável Econômica
O parque siderúrgico brasileiro é reconhecido mundialmente pela qualidade de seus
produtos e pela confiabilidade no atendimento ao mercado consumidor. Com
elevados índices de produtividade, o parque siderúrgico do Brasil garante ao país a
oitava colocação no ranking dos maiores produtores internacionais de aço e o coloca
como ponto de referência do setor no mundo. Exportaminas (2009).
O parque produtor é relativamente novo e passa por processos de atualização
tecnológica constante. Está apto a entregar ao mercado qualquer tipo de produto
siderúrgico, desde que sua produção se justifique economicamente. Açobrasil
(2009).
61
De obsoletas e ineficientes quando estatais, as siderúrgicas brasileiras passaram a
ser modelos de administração empresarial e sinônimo certo de ganho para o
investidor. Hoje o que se vê é um setor competitivo, voltado à verticalização dos
negócios, à formação de parcerias e à obtenção de produtos com maior valor
agregado. As siderúrgicas têm, hoje, uma geração de caixa invejável, o que permite
criar novos negócios à sua volta e o custo de produção caiu expressivamente com
reflexos na produtividade. Usiminas (2009).
A siderurgia brasileira já se destaca no cenário internacional, extremamente
competitivo e conturbado, como exportador regular e confiável e, seguindo a
tendência de globalização da economia, deverá operar cada vez mais no mercado
mundial. Atualmente, o Brasil situa-se entre as dez maiores nações produtoras do
mundo, e é uma das que mais exportam aço, estando o aço brasileiro presente em
107 países. O Brasil possui vantagens estruturais importantes no caminho da
competitividade, como o parque siderúrgico de grande porte e relativamente novo e
abundância de matérias-primas de boa qualidade, principalmente minérios e
fundentes, o que lhe possibilita produzir o aço com custos operacionais mais baixos.
Usiminas (2009).
A siderurgia brasileira possui um dos mais baixos custos de produção do mundo,
apresentando vantagens em relação a seus concorrentes, principalmente nos preços
de minério de ferro e de energia, no custo da mão-de-obra e por possuir plantas
siderúrgicas bem modernas. O custo de produção de placas de aço no Brasil é hoje
o mais baixo entre os maiores produtores do mundo. Outra vantagem é que o Brasil
tem um baixo consumo de aço por habitante (89 kg/Habitante), logo possui um
grande espaço de crescimento. Usiminas (2009).
De acordo com o Guia da Siderurgia (2009), a forte demanda interna de bens de
consumo duráveis e não duráveis e, adicionalmente, os pesados investimentos na
recuperação de todos os setores da infra-estrutura do país já estão tendo um forte
impacto nos investimentos para a ampliação da produção interna de matérias-
primas, com destaque para os produtos básicos, como o aço.
62
Ainda conforme o Guia da Siderurgia (2009), o país se prepara para dobrar o
tamanho de seu parque siderúrgico e automotivo, além de ampliar em até 60% a
capacidade de outros setores, como papel e celulose e petroquímico. Esses quatro
setores devem movimentar mais de R$ 120 bilhões até 2014. Nos próximos anos, o
Brasil vai ganhar cinco novas siderúrgicas. Na avaliação do BNDES, a indústria
siderúrgica será responsável pela maior fatia de investimentos, com R$ 82 bilhões
entre 2008 e 2014, o que deverá permitir que a produção passe dos 33 milhões de
toneladas por ano registrado em 2007 para 80,1 milhões de toneladas em 2014, um
salto de nada menos de 142% em apenas sete anos.
Em resumo: O setor siderúrgico brasileiro é reconhecido mundialmente pela
eficiência, alta produtividade e baixo custo com a qual opera, e pela capacidade de
produzir com alta produtividade e baixo custo. As empresas são reconhecidas pela
qualidade de seus produtos e pelos processos atualizados, porém não em estado da
arte. A expansão de capacidade a qual o setor será submetido se traduz em
oportunidades para uma empresa de consultoria focada no processo siderúrgico.
3.5.2 – Variável Tecnológica
O advento de novas tecnologias permite melhor controle dos processos produtivos.
Este fato é facilmente verificado no processo de produção dos produtos siderúrgicos
conhecidos como planos, tais como tiras a quente e a frio e as chapas grossas.
Nestes processos a automação já alcançou um elevado nível tecnológico, com a
inclusão de modelos matemáticos residentes no próprio equipamento de laminação,
e controles. Isto torna a questão da variabilidade estatística de menor gravidade,
porém não menos importante. Na área de longos a atualização tecnológica é menor,
com equipamentos mais antigos. Os processos são menos controlados e a variação
estatística é maior. Na maioria das vezes não existe modelamento matemático de
processos o que implica em alto custo de produção. Neste caso as oportunidades
são maiores. Este setor é o foco para a Empresa de Consultoria. Desta forma a
atualização tecnológica do setor de longos, aproximando este setor às
características do setor de planos, é uma ameaça ao negócio da CPS.
63
3.5.3 – Variável Demográfica
Esta variável não impacta de forma significativa o negócio proposto.
3.5.4 – Variável Sócio-Cultural
Esta variável não impacta de forma significativa o negócio proposto.
3.5.5 – Variável Político-Legal
Conforme o Portal Exame (2009), o relatório Doing Business elaborado pelo Banco
Mundial aponta que o Brasil ainda é um dos países que mais dificultam a abertura
de empresas. São necessários cerca de 150 dias para concluir todo o processo de
abertura de uma empresa. As regras para abertura, fechamento, condução de
empresas e pagamento de impostos são muito complexas. São vários os trâmites o
que demanda o auxílio de especialistas, despachantes e contadores para processar
todas estas normas que tornam uma empresa menos competitiva e o ambiente
empresarial também menos competitivo.
Ainda de acordo com o Portal Exame (2009), o processo é muito demorado devido
ao excesso de regras, várias instituições, inexistência de um único local onde o
empresário possa atender a todos os requerimentos necessários para abrir uma
empresa ou pagar impostos. O acesso à Internet é uma tendência que pode vir a
simplificar os procedimentos, como ocorre em muitos países, tal como a Colômbia.
Alguns estados da federação já simplificaram grandemente a questão de abertura de
empresas, porém é uma exceção (Alagoas e Minas Gerais). Não existe uma barreira
jurídica à simplificação e integração dos procedimentos. Isto permite que outros
estados copiem e isto se torne uma tendência. Todo o trâmite de abertura e
fechamento de uma empresa necessita ser simplificado.
Na Relatório Doing Business 2010, que analisa o período compreendido entre
Junho/2008 e Maio/2009, as economias são classificadas na facilidade de se realizar
negócios, de 1 a 183. Um alto ranking neste índice significa que o ambiente
regulador contribui para a operação de um negócio. O índice é uma média dos
64
rankings percentuais do país em 10 diferentes tópicos, feito sobre uma variedade de
indicadores. Neste ranking o Brasil ocupa a posição 129 em 183 países analisados.
Os tópicos analisados são exibidos na figura 7. Doing Business (2009).
Figura 7: Tópicos analisados na Pesquisa Facilidade de Fazer Negócios.
A situação do Brasil perante os 10 países mais bem classificados no mundo é a
mostrada na tabela 4, logo abaixo:
Tabela 4: Ranking Facilidade de Fazer Negócios. Doing Business (2009).
Economy
Ease of Doing
Business Rank
Starting a Business
Dealing with Construction
Permits
Employing Workers
Registering Property
Getting Credit
Protecting Investors
Paying Taxes
Trading Across Borders
Enforcing Contracts
Closing a Business
Singapore 1 4 2 1 16 4 2 5 1 13 2 New Zealand 2 1 5 15 3 4 1 9 26 10 17 Hong Kong,
China 3 18 1 6 75 4 3 3 2 3 13
United States 4 8 25 1 12 4 5 61 18 8 15 United
Kingdom 5 16 16 35 23 2 10 16 16 23 9
Denmark 6 28 10 9 47 15 27 13 6 28 7 Ireland 7 9 30 27 79 15 5 6 21 37 6 Canadá 8 2 29 17 35 30 5 28 38 58 4 Austrália 9 3 62 1 34 4 57 47 27 16 14
Brazil 129 126 113 138 120 87 73 150 100 100 131
Conforme mostrado acima, percebe-se que o ambiente para se fazer negócios no
Brasil não é dos melhores já que o país normalmente se posiciona no pelotão de
trás no ranking do Banco Mundial, porém já existem algumas iniciativas visando
65
melhorar este cenário. Desta forma o ambiente político-legal à qual a CPS estará
inserida não será dos mais apropriados, o que representa uma ameaça ao negócio.
A seguir será analisada a competitividade do segmento que em que a CPS pretende
atuar, através da Análise de Setor.
3.6 – Análise de Setor
Será analisada detalhadamente a competitividade do segmento em que a empresa
pretende atuar, através das Cinco Forças de Porter.
3.6.1 – Ameaça de Entrada (Novos Entrantes) 3.6.1.1 – Diferenciação de Produto
Nas pesquisas qualitativas realizadas via questionário, além de pesquisa realizada
na rede mundial de computadores (World Wide Web) não foi possível identificar
nenhuma empresa de consultoria, baseada no Brasil, com foco em Modelamento/
Redução de Variabilidade de Processos. Existem algumas empresas baseadas na
Europa que possuem, além deste foco, outros tipos de serviços, tais como melhorias
de produtividade e outros ganhos de processo (Exemplo: N-Side e Pepite, da
Bélgica). Desta forma a CPS estaria surgindo para explorar um novo mercado e
seria pioneira. Caso a CPS venha a ser consultoria de primeira linha, com resultados
consistentes e robustos, haveria barreira de entrada para a concorrência, baseadas
em propaganda, serviço ao consumidor, diferenças no produto e pioneirismo.
Uma das barreiras de entrada para novos mais importantes é a identidade da marca.
A CPS não traz identidade de marca já que não é conhecida no mercado.
3.6.1.2 – Custos de Troca
Os produtos CPS3 e CPS4 disponibilizam ao cliente um software o qual traz
residente o conhecimento matemático do processo do cliente obtido através do
tratamento dos dados de processo coletados durante a produção. Este software
66
pode ser projetado de forma tal que não seja de acesso à empresa (Tecnologia
Proprietária), funcionando como aplicativo, sendo o seu modo de funcionamento
invisível à empresa. Desta forma a modificação deste aplicativo não seria possível a
outra empresa, sendo de acesso somente da CPS, sendo assim considerada uma
oportunidade para a CPS.
Por outro lado se o cliente já possuir algum tipo de modelamento de seu processo
que esteja vinculado a algum fabricante (Tecnologia Proprietária) a troca deste
modelamento pelo produto da CPS poderá ser mais difícil de ocorrer devido ao custo
de troca que existe neste caso. Dessa forma o custo de troca de software pelo
cliente, poderia representar uma barreira de entrada.
Em resumo o Custo de Troca pode representar uma oportunidade para a CPS (caso
o cliente não possua nenhum sistema de modelamento matemático) ou uma barreira
de entrada (caso o cliente possua algum tipo de modelamento em seu sistema que
esteja vinculado a algum fabricante).
3.6.1.3 – Desvantagens de custos independentes de escala
A atividade na qual a CPS está inserida possui origem ligada à pesquisa científica e
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) e têm como fatores críticos de sucesso o
domínio de processos de modelamento matemático, conhecimentos em redução da
variabilidade estatística de processos, conforme as práticas Six Sigma, além de
grande familiaridade com o processo siderúrgico. A filosofia do GQT é uma extensão
dos conceitos da Qualidade Total cujo foco é a melhoria contínua dos processos,
iniciando por aqueles que influenciam diretamente no problema de interesse.
Uma empresa que se proponha a explorar este mercado necessita se preocupar em
investir na qualificação de seus colaboradores, tanto em nível de capacitação em
modelamento matemático, estatística, conhecimentos nas práticas Six Sigma, uso
dos diversos softwares relacionados à modelamento matemático (MINITAB,
MATLAB, STATISTICA) e também no conhecimento científico (Metalurgia Física da
Conformação Mecânica) do processo siderúrgico alvo, em nível de mestrado e/ou
67
doutorado. Tais investimentos podem ser caracterizados como riscos, sendo
considerada barreira à entrada.
3.6.2 – Pressão de serviços substitutos (Substitutos)
Novas tecnologias aplicadas ao processo de produção de longos, aliada à evolução
na visão de qualidade total dos gestores das empresas alvo podem vir a impactar na
proposta da CPS. O advento de equipamentos de produção com alta tecnologia de
controle de processos e modelos de simulação residentes significa a possibilidade
de redução de custos, sendo uma ameaça ao negócio.
O mercado que a CPS se propõe a explorar ainda não é explorado de forma
sistemática por outras empresas. Pode-se prever que a disputa entre eventuais
empresas estará concentrada na capacidade técnica e entrega de resultados.
Aquela que atinge o que se propõe certamente irá dominar o mercado. Neste caso a
experiência de seus profissionais é um fator crítico de sucesso. Portanto, a eventual
incapacidade técnica dos concorrentes pode se converter em oportunidade. Outra
possibilidade de concorrência é por parte dos próprios colaboradores das empresas
alvo, o auto-serviço. Porém estes muitas vezes não possuem a capacitação técnica
requerida nem o tempo necessário para desenvolver as ferramentas propostas pelo
negócio da CPS.
A concorrência com o auto-serviço, caso ocorra, seria mais perceptível nos produtos
CPS1 e CPS2. Os produtos CPS3 e CPS4 sofreriam menos concorrência, pois
trazem maior conteúdo tecnológico e necessidade de mão de obra extremamente
qualificada. Outro fator importante diz respeito ao fato de as empresas entenderem
que os aspectos técnicos de seus processos devem ser mantidos como segredo,
não podendo ser abertos a terceiros. Neste caso, portanto, é possível que o contrato
de trabalho entre a CPS e o cliente contenha uma cláusula de confidencialidade.
Empresas de Certificação (Det Norske Veritas, Bureau Veritas, Lloyds Register)
trabalham com este tipo de cláusula, mantendo as informações dos clientes
indisponíveis para os concorrentes.
68
As pesquisas qualitativas realizadas mostraram que os clientes potenciais
(Especialistas e Gestores de Usinas Siderúrgicas), entendem que o negócio
proposto pela CPS é atrativo, desde que seja viável financeiramente. A percepção
dos entrevistados quanto à aplicabilidade desta proposta, é similar à do grupo, ou
seja, os clientes iniciais sendo de usinas do setor de longos, sem muito refino
tecnológico. Outro ponto de discussão é justamente a concorrência com o próprio
corpo técnico do cliente. Porém, neste caso, entende-se que este corpo técnico não
está preparado (Ou simplesmente não tem tempo) para executar o trabalho proposto
pela CPS o qual possui refino técnico e metodológico, principalmente em relação ao
modelamento matemático do processo do cliente.
3.6.3 – Intensidade da Rivalidade entre competidores existentes (Concorrentes)
Entende-se que qualquer proposta de redução de custos de produção oferecida no
mercado pode vir a ser concorrente da CPS. Assim, consultorias especializadas em
processos de gestão e Qualidade Total podem se tornar concorrentes da CPS. Os
produtos CPS1 e CPS2 teriam maior competição com estas consultorias, ao passo
que os produtos CPS3 e CPS4 teriam menor concorrência em função da
necessidade de maior especialização para sua execução. As consultorias
concorrentes possuem como vantagem o fato de já estarem estabelecidas no
mercado e serem reconhecidas pelos resultados já obtidos. Cita-se como uma
possível concorrente indireta da CPS o Instituto de Desenvolvimento Gerencial
(INDG), focado em processos de Qualidade Total e gestão e outras consultorias
especializadas em melhorias na estabilidade de processos e ganhos de
produtividade em equipamentos, tais como as identificadas nas pesquisas
qualitativas. Os produtos ofertados pela CPS possuem como premissas básicas a
necessidade de grande controle de processos o que significa estabilidade. A
redução de custos é função da capacidade estatística de processo e tende a ser de
prazo indefinido caso os clientes mantenham seu desempenho ao longo dos anos.
Desta forma os ganhos proporcionados pela CPS tendem a ser maiores, se
comparadas a outras propostas, se considerado o longo prazo. Existem também
ganhos decorrentes da maior estabilidade de processos, difíceis de mensurar neste
momento.
69
3.6.4 – Barganhando poder de Fornecedores (Fornecedores)
Os principais fornecedores para a CPS são:
• Profissionais capacitados em metodologia estatística e práticas Six Sigma,
habilitados na utilização do software MINITAB;
• Engenheiros com formação técnica em Engenharia Metalúrgica,
preferencialmente com Mestrado e/ou Doutorado na área e com experiência
prática em processos de conformação mecânica;
• Analistas de Sistemas capacitados no projeto de Redes Neurais Artificiais,
utilizando o software MATLAB e/ou STATISTICA;
• Fabricantes dos Softwares citados acima (Minitab, MathWorks e StatSoft,
respectivamente);
• Fornecedores de insumos utilizados em um escritório.
O principal fator crítico de sucesso para a CPS é a disponibilidade de profissionais
com a formação acima. Os demais itens não são tão críticos. No momento atual em
que se encontra o país, com previsão de grande crescimento econômico devido ao
advento das novas fontes de petróleo e o boom no setor siderúrgico, é possível
imaginar uma escassez de profissionais qualificados no mercado. Isto se traduz em
um fator crítico de sucesso.
Quanto aos fabricantes de softwares existem inúmeros no mercado. Também
existem diversos trabalhos em Universidades, em nível de Especialização, Mestrado
e Doutorado, cujos conhecimentos gerados poderiam ser incorporados à CPS. Este
fato é uma força do negócio, pois são várias as opções de fornecimento de Know-
How e software.
3.6.5 – Barganhando poder de Compradores (Clientes)
A diferenciação do produto garantiria oportunidades à CPS já que seu produto é
importante para aumento das margens dos clientes. Este fator se constitui em uma
força do empreendimento. Outro ponto detectado nas pesquisas realizadas diz
70
respeito ao conhecimento das necessidades dos clientes o qual pode também ser
considerado como uma força do empreendimento, conforme questionários
qualitativos (Vide anexo J).
Outro fator que pode vir a se tornar uma ameaça ao negócio é o desconhecimento
da empresa cliente quanto aos seus processos e a recusa em não reconhecer a
necessidade de controle do processo. Este fato foi detectado em uma das pesquisas
realizadas.
Outra ameaça detectada é a possibilidade do cliente ter que realizar um alto
investimento em seu processo para monitorar algumas variáveis de processo para
que a CPS consiga atendê-lo, principalmente em relação aos produtos CPS3 e
CPS4. É importante salientar que este investimento irá variar de empresa para
empresa e dependerá do nível de monitoração já existente.
Na próxima seção será mostrada a matriz SWOT e as respectivas ações
estratégicas.
3.7 – A Análise SWOT
Após as análises de macro ambiente e de setor, foi possível identificar as seguintes
forças da empresa, bem como as oportunidades e ameaças que o mercado oferece.
Essas informações foram agrupadas na tabela 5, logo abaixo.
71
Tabela 5: Matriz SWOT. Oportunidades Ameaças
Expansão do setor siderúrgico.
Possibilidade de se ter um alto investimento inicial, por
parte do cliente, para realizar o monitoramento das
variáveis de processo.
Custo de Troca. Resistência das empresas.
Ausência de concorrência especifica no Brasil.
A demanda pelo serviço da CPS não tende a diminuir em
tempos de crise.
O parque produtor brasileiro não utiliza tecnologia em
estado da arte.
Incapacidade técnica/outras prioridades dos colaboradores
da empresa alvo.
Forças
Pioneirismo/Proposta Inovadora.
Qualificação do corpo técnico.
Relacionamento já estabelecido com potenciais clientes. Proposta de geração de valor para os clientes baseado no
conhecimento das suas necessidades.
Na tabela 6, são listadas as ações estratégicas oriundas da análise da matriz
SWOT.
72
Tabela 6 - Análise Forças e Fraquezas versus Oportunidades e Ameaças
Forças 1-Pioneirismo/ Proposta Inovadora;
2- Qualificação do corpo técnico;
3- Relacionamento já estabelecido com potenciais
clientes;
4- Proposta de geração de valor para os clientes.
Oportunidades 1- Expansão do setor siderúrgico;
2- Custo de troca;
3- Ausência de concorrência especifica
no Brasil;
4- A demanda não tende a diminuir em
tempos de crise;
5- O parque produtor brasileiro não utiliza
tecnologia em estado da arte;
6- Incapacidade técnica/outras
prioridades dos colaboradores da
empresa alvo.
-> Priorizar clientes que busquem produtos de maior
valor que envolve o custo de troca (CPS3 e CPS4).
Fo1, 2; Op 2, 3, 6;
-> Realizar parcerias com clientes que queiram
replicar os produtos adquiridos em outras unidades
do grupo ou novas unidades que serão construídas.
Fo 1,3;Op 1,3, 5, 6;
-> Reforçar junto aos possíveis clientes a proposta
de geração de valor que a CPS oferece. Fo 4; Op 1,
4, 6;
-> Reforçar caráter de alta tecnologia envolvida nos
produtos. Fo 1, 4;Op 1, 2, 5, 6.
Ameaças 1- Possibilidade de se ter um alto
investimento inicial para realizar o
monitoramento das variáveis de
processo;
2- Resistência das empresas.
-> Utilizar o relacionamento já estabelecido com
potencias clientes para conseguir o 1° cliente. Fo 1,2;
Am 2;
-> Divulgar os benefícios dos produtos da CPS e
calcular para o cliente o payback do investimento. Fo
4; Am 1, 2;
->Utilizar remuneração baseada no resultado para
atrair cliente e diminuir desconfiança. Fo 2, 4; Am 1,
2.
3.7.2 – Detalhamento das Ações Estratégicas
3.7.2.1 – Ações de Exploração (Oportunidade x Força)
Como estratégia de exploração, a CPS busca expor os seus produtos aos clientes
enfatizando a geração de valor que seus produtos proporcionam aos clientes, além
do fato do modelamento matemático ser de grande valia para possibilitar
73
previsibilidade ao processo de conformação mecânica e com isso proporcionar
redução de custos.
Outro fator importante é a criação de parcerias com os clientes, seja através da
replicação dos produtos oferecidos às outras unidades de uma empresa, uma vez
que este segmento é bastante consolidado, ou seja, através da vinculação que o
cliente terá com a CPS, ao adquirir um produto exclusivo como o modelamento
matemático que irá vincular o cliente à CPS.
3.7.2.3 – Ações de Monitoramento (Ameaça x Força)
A estratégia de monitoramento da CPS está ligada à resistência das empresas em
adquirir um produto que possa necessitar de um alto investimento inicial, ou ao
receio em se contratar uma empresa desconhecida no mercado.
Para eliminar esta resistência, a CPS irá realizar para os clientes o cálculo do
payback mostrando que o retorno do investimento se dará em um período curto,
apesar da possibilidade de se ter um alto investimento inicial. Desta forma o cliente
se sentirá mais seguro em realizar os investimentos necessários que os produtos
CPS3 e CPS4 possam demandar e a CPS possa realizar a venda desses produtos
de maior valor agregado.
Outra ação estratégica é utilizar a remuneração baseada em resultados para
diminuir a desconfiança inicial em relação à empresa. Dessa forma o cliente
vinculará uma parte do seu investimento aos resultados obtidos, e a CPS terá a
oportunidade de aumentar os seus ganhos de acordo com os resultado obtidos.
Na próxima seção serão discutidos os Fatores Críticos de Sucesso além das ações
estratégicas para contorná-los.
3.8 – Os Fatores Críticos de Sucesso
Nos tópicos anteriores foram levantados alguns fatores críticos de sucesso para a
CPS. A tabela 7, abaixo, relaciona todos estes fatores, um detalhamento maior de
74
cada um (Por que é considerado um FCS) e as estratégias visando a minimização
de seu impacto no negócio da CPS.
Tabela 7 – Fatores Críticos de Sucesso.
Item Fatores Críticos de Sucesso Detalhe Ações Estratégicas
Domínio de processos modelamento matemático.
Domínio das Práticas Six Sigma de Redução da Variabilidade de Processos.
Conhecimento de Metalurgia Física da Conformação Mecânica.
1 Mão de Obra especializada.
Familiaridade com o Processo Siderúrgico.
Estratégia de contratação focada em profissionais com estes conhecimentos, nível mestrado, oriundos de siderurgia; Parcerias com Universidades visando desenvolvimento de metodologias de modelamento; capacitação Green/Black Belt; Realizar treinamentos internos para disseminar o conhecimento da equipe e ajudar na formação de mão de obra qualificada internamente; Adotar remuneração acima da média de mercado.
2 Acesso irrestrito ao processo do cliente.
Espaço para customização dos serviços e produtos.
Elaborar contratos de confidencialidade para garantir pleno acesso ao processo do cliente.
3 Atualização Tecnológica. Busca constante de novas tecnologias e metodologias.
Participação em eventos específicos da área científica; assinatura de periódicos da área; interação com universidades e departamentos de pesquisa; participação em bancas de defesa de mestrado e doutorado; acompanhamento sistemático das soluções de softwares no mercado (Exemplos: MATLAB, MINITAB, Statistica) através do site dos respectivos fabricantes; Priorizar investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento.
4 Identificação e foco nos clientes inovadores do segmento alvo.
Clientes abertos a novas propostas e conhecimentos.
Conforme BCG apenas 3% dos clientes são inovadores, portanto, de forma a reduzir os custos e esforços de venda ao mercado como um todo, na fase de introdução serão focados apenas os clientes que apresentam maior abertura para os produtos da CPS.
5 Resultados. Casos de Sucesso. Elaborar books dos trabalhos realizados, mostrando os ganhos obtidos nos clientes, além de divulgação no site da empresa.
Realizar campanha de Marketing junto aos clientes utilizando os seminários e congressos da área siderúrgica, tais como os congressos da ABM (Associação Brasileira de Metalurgia, Materiais e Mineração), anúncios em revistas específicas, por exemplo.
6 Empresa não conhecida. -
Venda dos produtos realizados de maneira personalizada, pelos próprios acionistas da empresa.
Na seção seguinte será discutido o Plano de Marketing.
3.9 – O Plano de Marketing
Nesse capitulo é desenvolvido o Plano de Marketing da CPS, contribuindo para o
estudo da viabilidade mercadológica da implantação desta empresa de consultoria.
75
Ele compreenderá a Seleção do Mercado-Alvo da empresa após um processo de
Segmentação de Mercado, a definição do Posicionamento e, finalmente, o
Composto Mercadológico.
3.9.1 – Segmentação de Mercado e Seleção dos Mercados-Alvo
Conforme já citado anteriormente neste trabalho, o mercado siderúrgico no Brasil é
caracterizado pela grande diversidade de produtos, tanto na linha dos chamados
aços laminados planos (folhas para embalagem, bobinas, chapas finas e grossas)
quanto na linha de laminados longos (perfis, vergalhões, fios-máquina, barras, tubos
sem costura, trefilados). O volume total produzido (Base 2008) foi igual a 20,3
milhões de toneladas (MT), sendo 11,5 MT para a linha de planos e o restante (8,8
MT) para a linha de longos. Do total de 26 usinas distribuídas por 10 estados
brasileiros a grande maioria, 23 usinas de 4 grupos empresariais, fabricam produtos
laminados longos, totalizando uma capacidade produtiva instalada que ultrapassa os
13 milhões de toneladas anuais desses produtos.
Conforme já citado na análise do Macroambiente, o advento de novas tecnologias
permite melhor controle dos processos produtivos siderúrgicos. Na área de longos a
atualização tecnológica é menor, com equipamentos mais antigos. Os processos
são menos controlados e a variação estatística é maior. Na maioria das vezes não
existe modelamento de processos o que implica em alto custo de produção. Isso
caracteriza uma boa oportunidade para a CPS para atuação inicialmente em usinas
produtoras de laminados longos.
O mercado-alvo escolhido para a empresa, desta forma, foram usinas siderúrgicas
produtoras de aços laminados longos, com volume de produção de até 620.000
ton/ano. Este volume de produção máximo dos clientes-alvo foi escolhido no intuito
de reduzir tanto a necessidade de investimento inicial em mais consultores como
também o risco da empresa (verificados no caso de atendimento de usinas maiores
pela CPS, empresa considerada como novo entrante no mercado). Inicialmente,
serão focadas essas usinas que tenham suas unidades produtoras no Brasil, país-
sede da CPS. Em uma segunda etapa, as usinas de outros países latino-americanos
também seriam trabalhadas. O possível aumento de custos para se atender usinas
76
no Brasil inteiro não foi considerado, uma vez que os custos de deslocamento e
hospedagem dos consultores da CPS (cuja sede é no estado de Minas Gerais)
serão repassados aos clientes.
O foco da CPS no mercado-alvo citado acima é justificado também pelo seu maior
potencial estimado dentre as usinas produtoras de aços longos no Brasil (total de
cerca de R$ 21,2 milhões/ano), que, conforme mostrado na Figura 8, dentre todas
as usinas desta categoria, as com menores capacidades produtivas (produção anual
de até 620.000 toneladas) representam 70,5% do potencial total de faturamento para
a CPS, enquanto que as com maiores capacidades (produção anual maior que
620.000 toneladas) representam a menor parte (29,5%).
Figura 8 – Potencial Estimado de Faturamento (R$) para o primeiro ano da consultoria, por Faixa de
Capacidade Produtiva dos Clientes do Segmento de Fabricação de Aços Laminados Longos no
Brasil. Dados baseados em informações de capacidade instalada de produção, retirados dos
websites das empresas siderúrgicas.
A Figura 9 mostra as principais usinas dentro do mercado-alvo escolhido e seus
respectivos potenciais de geração de faturamento para a empresa.
77
Figura 9 – Faturamento Potencial da CPS (R$) estimado por Cliente para o primeiro ano de
consultoria. Dados baseados em informações de capacidade instalada de produção, retirados dos
websites das empresas siderúrgicas.
Considerando-se os critérios básicos para definir e optar por atender um segmento
de mercado, concluí-se desta forma que o segmento escolhido como mercado-alvo
para a CPS é:
• Mensurável: Existem informações sobre as características do cliente e essas
podem ser obtidas pela CPS;
• Acessível: A empresa é capaz de concentrar efetivamente seus esforços de
marketing neste segmento, já que os seus consultores técnico-comerciais têm
contatos prévios (Networking) e acesso relativamente fácil aos potenciais
compradores;
• Substancial: Verifica-se que o segmento representa um potencial grande e
lucrativo o suficiente para justificar o seu atendimento pela CPS;
• Compatível: Já que a especialização e tecnologia da CPS iniciaram-se
justamente através de experiências prévias de seus consultores ao trabalharem
como funcionários em empresas do segmento de aços laminados longos, tendo
portanto boas noções da tecnologia e das necessidades específicas dos
potenciais compradores;
• Receptível: O composto mercadológico (produto, preço, promoção e praça) a
ser definido ao final desta seção deverá apresentar boa receptividade por parte
do mercado, uma vez que se baseará nas pesquisas realizadas e no
conhecimento prévio dos consultores da empresa sobre o mercado.
78
No próximo sub-item será definido o posicionamento da CPS no mercado.
3.9.2 – Posicionamento
Como já visto, o Posicionamento é a ação de projetar o produto e a imagem da
empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo. Nesta seção
serão estabelecidos o Posicionamento Amplo, o Posicionamento de Valor e uma
Declaração de Posicionamento para a empresa de consultoria CPS.
3.9.2.1 – Posicionamento Amplo
Como a estratégia genérica de Porter definida para a empresa é a de Diferenciação,
o Posicionamento Amplo mais adequado deve criar a imagem que os produtos
(pacotes de serviços) da CPS são diferenciados de alguma forma. Neste sentido, foi
definido que o Posicionamento Amplo mais adequado é o de Liderança do Produto,
uma vez que os produtos da empresa são baseados em alta capacitação e
tecnologia e prometem excelente desempenho. Desta forma, objetiva-se que o
benefício a ser percebido pelo consumidor é o de produtos com desempenhos
superiores aos da concorrência, sendo esta última o próprio auto-serviço (produto
substituto) pelo consumidor. Isto não significa que a empresa não terá Eficiência
Operacional (eficiência em custos) e Intimidade com o Consumidor (personalização
de produtos e soluções) como diferenciais, mas apenas que o posicionamento de
Liderança de Produto será o principal da CPS.
3.9.2.2 – Posicionamento de Valor
Seguindo-se o mesmo raciocínio, a definição do Posicionamento de Valor deve
refletir a imagem de desempenho superior do produto. Desta maneira, definiu-se que
o Posicionamento de Valor para a CPS será o Mais por Mais, ou seja, a empresa
cobrará Mais caro do que a concorrência (Produto substituto: Auto-serviço pelo
cliente), porém também entregará Mais desempenho (Maior redução de custos
através de um processo mais controlado e previsível). Os argumentos de venda que
sustentam este posicionamento de valor são, dentre outros: Maior redução de
custos; garantia de desempenho; know-how do corpo técnico; presença e
79
disponibilidade de pelo menos um consultor da CPS no cliente durante 100% do
período da prestação do serviço de consultoria; assistência técnica pós-venda, ou
seja, mesmo após o término do período da consultoria.
3.9.2.3 – Declaração de Posicionamento
Pode-se, então, concluir com a declaração de posicionamento da CPS:
“Para usinas siderúrgicas de médio porte fabricantes de aços laminados longos que
necessitam de redução drástica de custos e aumento da eficiência operacional, a
CPS é uma empresa de consultoria especializada que tem como diferenciais a
preparação de alto nível de seu corpo técnico e tecnologia de ponta em softwares de
modelamento matemático personalizados e baseados em inteligência artificial para
redução do consumo de ferro-ligas e da variabilidade estatística nos processos de
conformação mecânica.”
3.9.3 – Composto Mercadológico
Ao afirmar que o produto possui um ciclo de vida, se aceita que os produtos têm vida
limitada; as vendas dos produtos atravessam estágios diferentes, cada qual com
desafios, oportunidades e problemas distintos para o vendedor; os lucros sobem e
descem-nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto; os produtos exigem
estratégias diferentes de marketing, finanças, produção, compras e recursos
humanos para cada estágio de seu ciclo de vida. Segundo Kotler (2006).
De forma a se definir da melhor maneira as estratégias para o Composto
Mercadológico dos serviços da CPS, é necessário primeiramente entender em que
fase do Ciclo de Vida eles se encontram. Como não há empresas concorrentes que
atuem no mercado brasileiro para os produtos oferecidos pela CPS (baseado em
pesquisa de mercado e nos questionários respondidos, os concorrentes PEPITe
S.A. e N-SIDE não atuam no Brasil), pode-se considerar que estes se encontram na
fase de introdução de seu ciclo de vida. A figura 10, abaixo, mostra o objetivo de
marketing e as estratégias indicadas para o composto mercadológico na fase de
introdução do ciclo de vida do produto.
80
O objetivo de marketing para os produtos da CPS, portanto, é de fazer com que o
cliente os “experimente”. A seguir serão definidas e explicadas mais detalhadamente
as estratégias para cada elemento do composto mercadológico dos produtos da
empresa.
Figura 10: Ciclo de vida de um produto (Faturamento, $ x Tempo, t) e seu composto mercadológico
recomendado para a fase de introdução no mercado. Adaptado de: Apostila Gestão do Mix
Mercadológico – Fundação Dom Cabral, 2008.
3.9.3.1 – Produto
A CPS oferece como seus produtos os seguintes pacotes de serviços a seus
clientes, relacionados na tabela 8:
81
Tabela 8: Produtos da CPS.
Produto Atividades Produto
CPS1 Auditoria Técnica + Otimização nível 1 Determinar as Fontes de Variação Estatística + Elaboração de Plano de Ação para minimizar as fontes de variação Nível 1
CPS2 Auditoria Técnica + Otimização Nível 1 e Nível 2
Determinar as Fontes de Variação Estatística + Elaboração de Plano de Ação para minimizar as fontes de variação Nível 1 + Estudo de
Correlação entre as variáveis nível 2 e as variáveis de interesse do produto
CPS3
Auditoria Técnica + Otimização Nível 1 e Nível 2 + Modelo Matemático:
Composição Química X Variáveis de Interesse do Produto
Determinar as Fontes de Variação Estatística + Elaboração de Plano de Ação para minimizar as fontes de variação Nível 1 + Estudo de
Correlação entre as variáveis nível 2 e as variáveis de interesse do produto + Modelo Matemático (Software) que correlaciona as variáveis
de interesse do produto com a composição química do produto
CPS4
Auditoria Técnica + Otimização Nível 1 e Nível 2 + Modelo Matemático:
Composição Química + Dados de Processo X Variáveis de Interesse do
Produto
Determinar as Fontes de Variação Estatística + Elaboração de Plano de Ação para minimizar as fontes de variação Nível 1 + Estudo de
Correlação entre as variáveis nível 2 e as variáveis de interesse do produto + Modelo Matemático (Software) que correlaciona as variáveis
de interesse do produto com a composição química e os dados de processo do produto
As variáveis tipo 1 e tipo 2, listadas acima, foram definidas de acordo com os
seguintes critérios:
• Variável Tipo 1: São variáveis ligadas basicamente aos processos de
normalização das atividades de verificação da qualidade do produto e que têm
importante participação na variabilidade encontrada nos resultados de interesse
do produto;
• Variável Tipo 2: São variáveis relacionadas ao processo de conformação
mecânica e que possuem influência física nos resultados de interesse do
produto, de acordo com o campo de conhecimento de Metalurgia Física.
A tabela 9, abaixo, sumariza estas variáveis e sua classificação:
82
Tabela 9: Variáveis de Processo de Conformação Mecânica.
Fatores que afetam as Propriedades Mecânicas Grau de Dificuldade Projeto Condições de amostragem do corpo de prova 1 Otimização Nível 1 Calibração dos Instrumentos de medida 1 Otimização Nível 1 Processo de ensaio mecânico 1 Otimização Nível 1 Atendimento a padrão 1 Otimização Nível 1 Conhecimento do processo de Laminação 1 Otimização Nível 1 Composição Química 2 Otimização Nível 2 Curva de Aquecimento dos Fornos 2 Otimização Nível 2 Histórico prévio da matéria prima 2 Otimização Nível 2 Tempo de processo de laminação 2 Otimização Nível 2 Reduções percentuais de laminação 2 Otimização Nível 2 Taxa de Redução 2 Otimização Nível 2 Temperaturas de Laminação 2 Otimização Nível 2 Taxa de Resfriamento 2 Otimização Nível 2 Rastreabilidade 2 Otimização Nível 2 Dimensões da Matéria Prima 2 Otimização Nível 2 Velocidade de Laminação 2 Otimização Nível 2 Refrigeração de Cilndros 2 Otimização Nível 2 Existência de Padrão Termomecânico (Prop. Mec.) 2 Otimização Nível 2
As Otimizações nível 1 e nível 2 (Vide Tabela 8) têm como objetivo, demonstrar ao
cliente o impacto ocasionado pelas variáveis de processo nas características de
interesse de seu produto. Consistirá de um estudo com as ações sugeridas para
minimizar a variabilidade encontrada. A execução do Plano de Ação, com seus
respectivos custos, serão de responsabilidade do cliente, porém com assessoria
técnica da equipe da CPS.
O processo de modelamento matemático citado nos principais pacotes de produtos
da empresa (CPS3 e CPS4) envolve a utilização de técnicas de Inteligência Artificial
(Redes Neurais Artificiais) ou Metodologia Estatística (Regressão Linear Múltipla). O
resultado do modelamento é entregue ao cliente na forma de um software aplicativo.
A estratégia de produto indicada pela fase de introdução do ciclo de vida sugere que
o produto deve ser introduzido em sua versão mais básica no mercado. A estratégia
da CPS será oferecer distintos “pacotes pré-definidos de produtos”, variando desde
o “pacote” que contenha os produtos básicos até os que contenham os produtos
mais complexos, os quais terão preços diferenciados. O produto CPS4, que possui
maior complexidade, não será oferecido no primeiro ano da empresa, sendo
reservado para a fase de crescimento, após a entrada de possíveis concorrentes
83
(protegendo desta forma as margens) e após a curva de aprendizado prévio, obtida
com os produtos mais simples.
O investimento prioritário em pesquisa e desenvolvimento de produto para a
constante atualização tecnológica da empresa será uma estratégia fundamental para
a manutenção do posicionamento de líder de produto.
3.9.3.2 – Preço
Os preços de outras consultorias atuantes na siderurgia verificados em pesquisa
através dos questionários preenchidos consideram valores em torno de R$
600.000,00 anuais. Os preços de introdução dos produtos da CPS no mercado
apresentarão alta margem relativa, uma vez que se trata de uma nova categoria de
consultoria (Nova categoria de produto) e, desta forma, a CPS estará estabelecendo
o preço deste produto no mercado, que ainda não tem idéia formada sobre preços
de potenciais concorrentes para esta categoria específica de serviço proposta. A alta
margem ajudará também na geração de caixa e na conseqüente sustentação da
empresa na fase de introdução do produto no mercado, uma vez que o volume de
vendas é naturalmente mais baixo nesta etapa.
Na elaboração de preços, levou-se em consideração que o preço deve ser fácil de
ser entendido pelos clientes; deve representar valor para eles; deve encorajar a sua
lealdade e facilitar o seu relacionamento com a empresa provedora; deve reforçar a
sua confiança e reduzir sua incerteza, conforme Hoffman et al (2008).
As estratégias de determinação de preço escolhidas e adotadas pela CPS foram
baseadas no valor e em satisfação do cliente. A determinação baseada no valor tem
como idéia partir de preços praticados no mercado por consultorias de outras áreas
que atuam no mercado siderúrgico e também no valor que o cliente estaria disposto
a pagar por aqueles benefícios. Desta forma, utiliza-se este número como um ponto
de partida para balizar o preço que será cobrado. A determinação de preço baseada
em satisfação tem como objetivo principal reduzir o risco percebido pelo cliente
associado à compra dos serviços de consultoria e atrair mercados-alvo que
valorizam segurança. Essa estratégia inclui o oferecimento de garantias (pagamento
84
de parte variável mediante resultados obtidos e comprovados com o serviço de
consultoria), preços por benefícios (ou por pacote de benefícios) e preços fixos de
acordo com Hoffman et al (2008).
Os preços foram estipulados conforme tabela 10:
Tabela 10: Preços.
Produto Nível de Complexidade Preço (R$)
CPS1 1 R$ 230.000,00 + 35% sobre o ganho auferido em 12 meses
CPS2 2 R$ 310.000,00 + 35% sobre o ganho auferido em 12 meses
CPS3 3 R$ 600.000,00 + 35% sobre o ganho auferido em 18 meses
CPS4 4 R$ 800.000,00 + 35% sobre o ganho auferido em 18 meses
O nível de complexidade varia de 1 a 4, sendo o 4 o mais complexo, representado
pelo produto CPS4. Este apresentará maiores custos, irá gerar maior valor para o
cliente e conseqüentemente justificará uma melhor remuneração.
O preço a ser pago pelo cliente consistirá em um valor fixo referente à consultoria e
um variável de 35,0% sobre os ganhos auferidos pelo cliente em período que varia
de 12 a 18 meses conforme produto adquirido. Desta forma, os riscos iniciais do
cliente serão minimizados, uma vez que a cobrança da parte variável constitui-se
numa espécie de garantia de desempenho, ou seja, a CPS ganhará apenas se o
cliente ganhar.
Além do preço a ser pago à CPS, possivelmente haverá necessidade de
investimentos por parte do cliente em automação, instrumentação e medição
sugeridos pela empresa para melhoria do processo.
Na tabela 11, abaixo, é mostrada uma simulação de ganhos em função do produto:
85
Tabela 11: Tabela de faturamento e margem bruta de contribuição em função do produto para um
cliente com produção de 400.000 ton./ano, considerando US$1,00 = R$1,80.
Produto Preço (R$)
Redução de
Custo Estimada
(US$/ton.)
35% da redução de custo
obtida no período, a ser
pago a título de
remuneração variável à
CPS (US$)
Faturamento
total da CPS
(US$)
Margem Bruta de
Contribuição de cada
produto (%)
CPS1
R$ 230.000,00 + 35%
sobre a economia
auferida em 12 meses
0,80 112.000,00 239.777,78 65,7%
CPS2
R$ 310.000,00 + 35%
sobre a economia
auferida em 12 meses
1,00 140.000,00 312.222,22 66,8%
CPS3
R$ 600.000,00 + 35%
sobre a economia
auferida em 18 meses
1,30 273.000,00 606.333,33 73,2%
CPS4
R$ 800.000,00 + 35%
sobre a economia
auferida em 18 meses
1,60 336.000,00 780.444,44 73,7%
O cálculo da economia conseguida com a redução no consumo de Fe-Ligas é
realizado através da comparação do volume de Fe-Ligas consumidos antes e depois
do projeto. Deverá ser focado no elemento químico adicionado intencionalmente no
processo de elaboração do aço, na aciaria, e cujo projeto de composição química
permita esta redução, desde que não ultrapasse os teores mínimos estabelecidos
nas normas técnicas adotadas para este produto.
De forma que fatores que não sejam decorrentes do serviço de consultoria não
influenciem nos resultados financeiros do pagamento da parte variável do preço,
fixa-se os preços das matérias-primas utilizadas e também a taxa do dólar do dia do
fechamento do contrato de serviços de consultoria, eliminando assim estes riscos
para a CPS e para o cliente. Desta forma, como o foco da consultoria é na redução
do custo do processo através da redução do desperdício e conseqüentemente do
volume utilizado de matérias-primas, as possíveis variações cambiais e dos preços
dessas, mesmo negociados pela usina não serão influência no preço final da
consultoria.
86
3.9.3.3 – Promoção
Na fase de introdução desta nova categoria de produtos e serviços oferecida pela
CPS ao mercado, o objetivo de marketing é de fazer com que os potenciais clientes
conheçam os produtos da empresa e entendam como funcionam, induzindo à
experimentação dos mesmos. Neste sentido, a estratégia de promoção será
explicativa, ou seja, as campanhas explicarão detalhadamente o que são os serviços
e produtos da CPS, como e quanto o cliente pode ganhar com eles.
Esta estratégia será desdobrada em ações mais específicas: Elaboração de folders
explicativos sobre cada produto da empresa, a serem divulgados e distribuídos aos
clientes potenciais; desenvolvimento de softwares ou planilhas a serem
apresentadas aos potenciais clientes pelos sócios da CPS para simulação do ganho
(economia) que a siderúrgica terá ao adquirir cada um dos produtos, de forma a
promover as vendas ao facilitar a mensuração do valor gerado pelo serviço (Um
exemplo de planilha a ser utilizada é mostrado na tabela 12); elaboração e
publicação de anúncios e matérias para revistas especializadas do setor siderúrgico
e no site da empresa conjuntamente com os primeiros clientes da empresa sobre o
resultado obtido durante e após o serviço de consultoria da CPS, de forma a
incentivar outros clientes através de propagandas testemunhais e depoimentos.
Tabela 12: Exemplo de planilha a ser apresentada aos clientes potenciais, indicando o preço de cada
produto CPS e simulando a economia potencial a ser obtida pela siderúrgica-cliente com cada um
deles no período de 5 anos. Considerada uma usina com produção de 400.000 ton./ano e a cotação
de US$1,00 = R$1,80.
Produto Preço (R$)
Redução de Custo
Estimada
(US$/ton.)
Economia Bruta do cliente em 5
anos (US$)
CPS1 R$ 230.000,00 + 35% sobre a economia
auferida em 12 meses 0,80 1.360.222,22
CPS2 R$ 310.000,00 + 35% sobre a economia
auferida em 12 meses 1,00 1.687.777,78
CPS3 R$ 600.000,00 + 35% sobre a economia
auferida em 18 meses 1,30 1.993.666,67
CPS4 R$ 800.000,00 + 35% sobre a economia
auferida em 18 meses 1,60 2.419.555,56
87
Além destas ações, será incentivada a promoção através de divulgação por clientes
satisfeitos e a indicação de outras siderúrgicas por estes através de descontos
financeiros nos serviços contratados e de brindes. O patrocínio de eventos de
grupos de clientes potenciais, ou seja, congressos, palestras, feiras e seminários
siderúrgicos também é previsto.
Nesta fase é natural que os investimentos em promoção sejam mais altos de forma
a tornar os produtos conhecidos pelos potenciais compradores e efetivamente
alcançar o objetivo de induzir à experimentação.
3.9.3.4 – Praça
O sistema de comercialização dos serviços de consultoria da CPS será inicialmente
apenas o de venda direta, ou seja, apenas por funcionários da área técnica e de
vendas da própria CPS, não havendo inicialmente nenhum intermediário ou
representante. A praça de comercialização e de prestação dos serviços da empresa
será Seletiva Exclusiva, isto é, inicialmente apenas no Brasil (país-sede da
empresa), com plano de expansão futuro para outros países da América Latina. De
forma a minimizar os custos de vendas, a estratégia da empresa será de identificar e
focar inicialmente os clientes considerados inovadores, ou seja, mais propensos a
adotar mais imediatamente os produtos da CPS. Segundo o Boston Consulting
Group, em geral estes clientes representam apenas 3% do mercado total.
Esta prática de prestação dos serviços inicialmente apenas dentro do Brasil
minimizará os riscos e os custos iniciais da empresa (principalmente relacionados ao
número de consultores necessários e à preparação dos mesmos para atuarem em
outros países latino-americanos), sendo ideal na fase de introdução desta nova
categoria de consultoria no mercado.
Na seção seguinte será discutido o Plano de Pessoas, o qual tratará dos requisitos
mínimos de qualificação para os colaboradores da CPS, além de sua evolução
profissional dentro da empresa.
88
3.10 – O Plano de Pessoas 3.10.1 – Organograma O organograma da empresa é demonstrado na Figura 11. Os Engenheiros Plenos
ficarão subordinados aos Engenheiros Sêniores. Os Engenheiros Juniores estarão
subordinados aos Plenos. Há ainda um colaborador responsável pelo suporte à toda
a empresa, como agendamento de viagens e serviços administrativos.
A estrutura societária da empresa será inicialmente formada pelos cinco integrantes
do grupo, compondo a diretoria da CPS, sendo o participante Alisson, o diretor
presidente. Os Engenheiros Seniores, que demonstrarem um excelente
desempenho, e após 10 anos de experiência na empresa, serão convidados para
formar o quadro societário da CPS, obtendo 5% da sociedade, ou seja, 1% de cada
sócio atual.
Figura 11: Organograma da Empresa.
3.10.2 – Processos de Recrutamento e Seleção
Os processos de recrutamento e seleção serão efetuados por meio de uma empresa
especializada no ramo. Após uma triagem inicial, realização de provas e dinâmicas
89
de grupo, haverá uma entrevista com um Engenheiro Sênior da CPS, que decidirá
sobre a contratação.
3.10.3 – Processos de Capacitação
A capacitação de pessoal é um dos fatores críticos de sucesso na empresa, e por
isso, receberá atenção especial.
Os Engenheiros Sêniores serão responsáveis por escolher os cursos de capacitação
a serem realizados por consultores, independente da classificação. O plano de
capacitação segue o orçamento disponibilizado no planejamento financeiro,
conforme Anexo B.
3.10.4 – Cargos, Salários e Plano de Carreira
O plano de Cargos e Salários da CPS pode ser visualizado na tabela 13.
Tabela 13: Cargos e Salários.
Cargo Salário Mensal (R$)
Engenheiro Sênior 15.000,00
Engenheiro Pleno 9.000,00
Engenheiro Júnior 5.000,00
Administrativo 3.000,00
O plano de carreira da CPS só existirá para os cargos de Engenheiros.
Para reclassificação de Júnior para Pleno será necessário um tempo mínimo de três
anos, participação em no mínimo três projetos, além de avaliações positivas do
superior imediado, corroborando sua reclassificação.
Para reclassificação de Pleno para Sênior será necessário um tempo mínimo de
cinco anos como Pleno, participação em no mínimo cinco projetos, além de
avaliações positivas do superior imediado, corroborando sua reclassificação.
A seguir, será apresentado o Plano Financeiro.
90
3.11 – O Plano Financeiro
3.11.1 – Objetivo da Análise Financeira O objetivo da presente análise é verificar se o Plano de Negócios para implantação
de uma Empresa de Consultoria em Processos Siderúrgicos de Conformação
Mecânica é economicamente e financeiramente viável, utilizando métodos de
geração de valor.
3.11.2 – Custos e Despesas Visto que a empresa de consultoria é uma prestadora de serviços, os principais
gastos inerentes ao negócio são relacionados à mão de obra. O custo anual com a
folha de pagamento encontra-se detalhado no Anexo A e representa R$ 763.219,00
no primeiro ano. O número de consultores será acrescido a cada ano, em virtude do
aumento da carteira de clientes da empresa. Foi estimada uma equipe de três
consultores para cada projeto, sendo que a participação dos mesmos não será em
tempo integral. A tabela 14 demonstra a distribuição dos consultores por projeto.
Tabela 14: Distribuição dos Consultores por Projeto.
Produto Consultor Tempo no Projeto (Meses) Senior 2 Pleno 4 CPS1
Junior 12 Senior 3 Pleno 6 CPS2
Junior 12 Senior 6 Pleno 8 CPS3
Junior 18 Senior 8 Pleno 12 CPS4
Junior 18
Há ainda gastos referentes a aluguel do escritório, água, energia, telefone, rede de
dados, despesas de marketing e despesas administrativas. O gasto do ano 1
corresponde à R$ 427.295,00, conforme detalhado no Anexo B.
91
3.11.3 – Investimento
Para abertura da empresa, é necessário registrar o contrato social, obter alvarás de
funcionamento, além da aquisição de notas fiscais. Esses itens representam um
gasto de R$ 1.500,00.
Foi estimado o investimento em computadores, impressora, móveis e utensílios para
escritório, totalizando R$ 75.000,00. Por se tratar de um valor baixo, não haverá
necessidade de obtenção de financiamento.
Os investimentos estão detalhados no Anexo C.
3.11.4 – Faturamento
O faturamento do projeto foi estimado com base nas pesquisas efetuadas nas
entrevistas qualitativas e quantitativas com pessoas ligadas ao ramo de siderurgia.
No primeiro ano há estimativa de venda de dois produtos, havendo um incremento
para seis produtos nos anos 2 à 5.
O preço de venda dos produtos possui uma parcela baseada do dólar, conforme
apresentado no item 3.9.3.2 (Preço). Assim, a variação da taxa cambial incide
fortemente sobre o faturamento da empresa. Visando prever esse impacto no
resultado da empresa, foram construídos três cenários:
• Realista, com a cotação do dólar a R$ 1,80;
• Pessimista, com a cotação do dólar a R$ 1,56;
• Otimista, com a cotação do dólar a R$ 2,50.
Para definição da taxa cambial dos cenários, foi levantada a cotação do dólar
(compra) dos últimos dois anos. A taxa mínima encontrada, de R$ 1,56, foi utilizada
para a construção do cenário pessimista. Já a taxa máxima encontrada, de R$ 2,50,
foi utilizada para a elaboração do cenário otimista.
92
Os anexos D, E, F retratam a previsão de faturamento para os cenários realista,
otimista e pessimista, respectivamente.
3.11.5 – Custo do Capital Próprio
Como os investimentos serão efetuados com recursos próprios, foi utilizado o custo
do capital próprio como sendo a taxa de desconto utilizada nas projeções de fluxo de
caixa e como premissa para calcular o VPL e a TIR do projeto, que foi estimada em
12% ao ano (foi considerado um custo de oportunidade de 8,75% ao ano – taxa de
juros SELIC, acrescido de 3,25%).
3.11.6 – Fluxo de Caixa
A Tabela 15 demonstra o fluxo de caixa do projeto, detalhado no Anexo G.
Tabela 15: Fluxo de Caixa do Projeto. DISCRIMINAÇÃO Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento (75.000) Capital De Giro (45.000) Receita Líquida 829.800 4.105.600 5.324.500 5.872.600 6.896.200 Custos Totais (1.190.516) (2.768.451) (3.045.944) (2.776.705) (2.937.944) Lucro Operacional (360.716) 1.337.149 2.278.556 3.095.895 3.958.256 Depreciação (Vida Útil : 5 Anos) 5 (14.000) (14.000) (14.000) (14.000) (14.000) Lucro Tributável (374.716) 1.323.149 2.264.556 3.081.895 3.944.256 Imp. Renda/Contrib. Soc. 30,0% - (396.945) (679.367) (924.569) (1.183.277) Lucro Líquido (374.716) 926.204 1.585.189 2.157.327 2.760.979 Ajustes Depreciação 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000 Valor Residual 5.000 Recuperação Capital De Giro 45.000 FLUXO CAIXA DO PROJETO (120.000) (360.716) 940.204 1.599.189 2.171.327 2.824.979 3.11.7 – Análise de Viabilidade Econômica - Cenários
Para analisar a viabilidade do projeto, foram calculadas a Taxa Interna de Retorno
(TIR), o período de payback, período de payback descontado e o Valor Presente
Líquido (VPL), conforme Tabela 16:
93
Tabela 16: Indicadores de Viabilidade Cenário Realista.
INDICADORTMA 12,00% aaTIR 177,85% aaPayback 1,51 anosPayback Descontado 1,59 anosVPL 4.428.614,77R$
RESULTADO
O cálculo do Payback e Payback Descontado está detalhado no Anexo H. O cálculo
do VPL encontra-se no Anexo I.
No intuito de analisar os possíveis impactos no projeto decorrentes de alterações em
variáveis importantes, foi analisada a sensibilidade do projeto.
Foram propostos quatro cenários com a variação do investimento, preço e do custo
variável, formando cenários otimistas e pessimistas. O cenário pessimista, com a
cotação do dólar a R$ 1,5585, reduzirá o faturamento nos primeiros 5 anos em
5,32%. Já no cenário otimista, ou seja, com a cotação do dólar a R$ 2,4996, o
faturamento sofrerá um incremento de 15,41%. A Figura 12 ilustra os cenários
construídos.
PESSIMISTA I OTIMISTA I Investimento 0% Investimento + 0% Preço -5,32% Preço 15,41% Custo Variável + 5% Custo Variável + 0%
PESSIMISTA I OTIMISTA II Investimento + 10% Investimento -10% Preço -5,32% Preço 15,41% Custo Variável + 10% Custo Variável -5%
Figura 12: Cenários Base para Análise de Sensibilidade do Projeto.
Os quadros demonstrativos da análise de sensibilidade se encontram no anexo K.
O resultado financeiro consolidado para a CPS segue na tabela resumo 17.
Percebe-se que a empresa é atraente deste ponto de vista. Mesmo nos cenários
pessimistas visualiza-se retorno atraente além de pequeno prazo para retorno.
94
Tabela 17: Cenários para a CPS. Cenário Pessimista 1 Cenário Pessimista 2 Cenário Realista Cenário Otimista 1 Cenário Otimista 2
Payback 1,80 1,81 1,51 1,26 1,21Payback Descontado 1,92 1,93 1,59 1,30 1,24VPL (R$) 3.574.161,87 3.567.882,23 4.428.614,77 6.129.009,32 6.402.770,32VPL (%) 139,97% 137,60% 177,85% 252,14% 277,36%
A seguir, será apresentado o Plano de Projetos.
3.12 – O Plano de Projetos
Este documento tem por objetivo padronizar o gerenciamento de qualquer projeto
desenvolvido pela CPS e deverá evoluir com cada projeto. Os processos e modelos
a serem utilizados são exibidos no anexo L.
95
4 – CONCLUSÕES
Este projeto foi elaborado com o objetivo de se verificar a viabilidade técnica,
financeira e mercadológica de uma empresa de consultoria cujo objetivo é a redução
de custos de produção em processos siderúrgicos de conformação mecânica,
através da redução da variabilidade estatística e do modelamento matemático deste
processo.
Tal objetivo será alcançado através de quatro diferentes produtos, configurados de
maneira tal que proporcionam níveis crescentes de redução de custos em função de
sua complexidade (CPS1 a CPS4). De uma profunda análise crítica do processo do
cliente, visando a identificação e eliminação das causas de variabilidade, até o
modelamento matemático do processo de conformação mecânica, visando conhecer
seu comportamento, com a definição de ações específicas (Baseadas na teoria
metalúrgica) para auferir reduções adicionais de custos. É interessante notar que o
produto CPS2 acumula as características do produto CPS1 e assim sucessivamente
até o produto CPS4, o qual acumula as características de todos os demais produtos.
Este produto, em específico, é o que apresenta a maior oportunidade de ganhos
para o cliente.
Por visar em última instância a redução do consumo de matérias-primas, a CPS se
mostra como uma empresa focada em sustentabilidade. Desta forma a redução no
consumo de matérias-primas, os chamados Ferro-Ligas, implica na menor
necessidade de extração destes da Natureza, reduzindo assim a agressão ao nosso
Planeta.
A CPS apresenta uma proposta inovadora, utilizando para o alcance de seus
objetivos, ferramentas atuais, com grande histórico de desenvolvimento e obtenção
de resultados. Esta proposta apresenta, também, grande conteúdo tecnológico,
características típicas de um processo de modelamento matemático, o qual utiliza
técnicas de Inteligência Artificial.
96
Com base nos resultados apresentados nas seções anteriores, é possível concluir
que a CPS tem potencial para se tornar uma empresa de sucesso no mercado de
consultoria dentro do setor siderúrgico.
Analisando-se os indicadores financeiros, VPL, Payback, Payback Descontado e
TIR, nota-se que a empresa é economicamente viável, além de muito atrativa, como
mostrado na tabela 18:
Tabela 18: Cenários para a CPS. Cenário Pessimista 1 Cenário Pessimista 2 Cenário Realista Cenário Otimista 1 Cenário Otimista 2
Payback 1,80 1,81 1,51 1,26 1,21Payback Descontado 1,92 1,93 1,59 1,30 1,24VPL (R$) 3.574.161,87 3.567.882,23 4.428.614,77 6.129.009,32 6.402.770,32VPL (%) 139,97% 137,60% 177,85% 252,14% 277,36%
Os objetivos propostos pelo grupo foram atendidos. Foi possível verificar a
viabilidade técnica de acordo com os questionários qualitativos enviados a diversos
profissionais da área de Siderurgia, ligados a processos de laminação, foco principal
da empresa, pois se trata de um dos principais processos de conformação mecânica
utilizados. Também, do ponto de vista mercadológico foi possível identificar a
viabilidade através destes questionários onde ficou demonstrada uma atratividade
pela proposta de negócio, representada principalmente pelos produtos CPS3 e
CPS4, com maior nível de complexidade. Conforme mostrado acima, verificou-se,
também, a viabilidade financeira da consultoria através do Plano Financeiro. Pelo
resultado obtido é possível afirmar que a empresa proposta é viável técnica,
financeira e mercadológica.
Espera-se que este projeto tenha colaborado com o crescimento profissional e
pessoal de seus idealizadores e que possa significar uma futura oportunidade de
exploração comercial.
97
5 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de Marketing e Posicionamento Competitivo. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall,
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Estratégica – Como criar e implementar planos eficazes. Tradução da 6º
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Perfis Estruturais Laminados a Quente: Uma Abordagem em Redes Neurais
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• SINOBRÁS S/A. Disponível em <www.sinobras.com.br>. Acesso em 8 Dez.
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para a análise do equilíbrio financeiro das empresas. 2ª. Edição. São Paulo:
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Paulo, Atlas, 2000.
102
6 – ANEXOS
ANEXO A – CUSTOS VARIÁVEIS Tabela 1: Custos variáveis para a CPS.
MÃO DE OBRA ANO 1
Cargo Quantidade Salário Mensal
Décimo Terceirio
Abono 1/3 s/férias
Alíquota INSS parte Empresa
Alíquota FGTS Mês ANO
Engenheiro Sênior 1,00 15.000,00 15.000,00 4.999,50 4.320,00 1.200,00 20.520,00 266.239,50 Engenheiro Pleno 2,00 9.000,00 9.000,00 2.999,70 2.592,00 720,00 12.312,00 319.487,40 Engenheiro Júnior 2,00 5.000,00 5.000,00 1.666,50 1.440,00 400,00 6.840,00 177.493,00
TOTAL 5,00 763.219,90
MÃO DE OBRA ANO 2
Cargo Quantidade Salário Mensal
Décimo Terceirio
Abono 1/3 s/férias
Alíquota INSS parte Empresa
Alíquota FGTS Mês ANO
Engenheiro Sênior 4,00 15.000,00 15.000,00 4.999,50 4.320,00 1.200,00 20.520,00 1.064.958,00 Engenheiro Pleno 5,00 9.000,00 9.000,00 2.999,70 2.592,00 720,00 12.312,00 798.718,50 Engenheiro Júnior 6,00 5.000,00 5.000,00 1.666,50 1.440,00 400,00 6.840,00 532.479,00
TOTAL 15,00 2.396.155,50 10,00
MÃO DE OBRA ANO 3
Cargo Quantidade Salário Mensal
Décimo Terceirio
Abono 1/3 s/férias
Alíquota INSS parte Empresa
Alíquota FGTS Mês ANO
Engenheiro Sênior 4,00 15.000,00 15.000,00 4.999,50 4.320,00 1.200,00 20.520,00 1.064.958,00 Engenheiro Pleno 5,00 9.000,00 9.000,00 2.999,70 2.592,00 720,00 12.312,00 798.718,50 Engenheiro Júnior 8,00 5.000,00 5.000,00 1.666,50 1.440,00 400,00 6.840,00 709.972,00
TOTAL 17,00 2.573.648,50 2,00
MÃO DE OBRA ANO 4
Cargo Quantidade Salário Mensal
Décimo Terceirio
Abono 1/3 s/férias
Alíquota INSS parte Empresa
Alíquota FGTS Mês ANO
Engenheiro Sênior 3,00 15.000,00 15.000,00 4.999,50 4.320,00 1.200,00 20.520,00 798.718,50 Engenheiro Pleno 5,00 9.000,00 9.000,00 2.999,70 2.592,00 720,00 12.312,00 798.718,50 Engenheiro Júnior 8,00 5.000,00 5.000,00 1.666,50 1.440,00 400,00 6.840,00 709.972,00
TOTAL 16,00 2.307.409,00 (1,00)
MÃO DE OBRA ANO 5
Cargo Quantidade Salário Mensal
Décimo Terceirio
Abono 1/3 s/férias
Alíquota INSS parte Empresa
Alíquota FGTS Mês ANO
Engenheiro Sênior 4,00 15.000,00 15.000,00 4.999,50 4.320,00 1.200,00 20.520,00 1.064.958,00 Engenheiro Pleno 5,00 9.000,00 9.000,00 2.999,70 2.592,00 720,00 12.312,00 798.718,50 Engenheiro Júnior 8,00 5.000,00 5.000,00 1.666,50 1.440,00 400,00 6.840,00 709.972,00
TOTAL 17,00 2.573.648,50
103
ANEXO B – CUSTOS FIXOS
Tabela 1: Custos fixos para a CPS. Orçamento de Gastos Fixos (comum aos cenários realista, otimista e pessimista)
Custos ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5Aluguel do Escritório 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 Água, Energia, Telefone, Rede de Dados 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 Desenvolvimento de Software 100.000,00 30.000,00 40.000,00 40.000,00 50.000,00 Total 124.000,00 54.000,00 64.000,00 64.000,00 74.000,00 % 29,02% 14,50% 13,55% 13,64% 20,31%
Despesas de MarketingTreinamento e Qualificação do Corpo Técnico/Vendas da CPS 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 Participação com stands e artigos em Feiras e Congressos 40.000,00 40.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 Anúncios em revistas especializadas do segmento siderúrgico 20.000,00 20.000,00 15.000,00 12.000,00 12.000,00 Visitas introdutórias a prospects e clientes - pré-venda 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00 Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos (softwares) e novas soluções 50.000,00 100.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 Previsão de visitas a clientes para assistência técnica pós-venda 20.000,00 20.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 Total 180.000,00 180.000,00 270.000,00 267.000,00 152.000,00 % 42,13% 48,35% 57,17% 56,89% 61,78%
Despesas AdministrativasSalário Administrativo 106.495,80 - - - - Material de Escritório 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 Material de Limpeza 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 Serviço de Limpeza 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 Contador 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 Seviço de Contratação de Mão de Obra - 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 Total 123.295,80 138.295,80 138.295,80 138.295,80 138.295,80 % 28,85% 37,15% 29,28% 29,47% 37,96%
TOTAL DOS GASTOS FIXOS 427.295,80 372.295,80 472.295,80 469.295,80 364.295,80
104
ANEXO C – PREVISÃO DE INVESTIMENTOS
Tabela 1: Previsão de investimentos para a CPS.
Ativos Fixos ValorMóveis e Utensílios 30.000,00 Equipamentos de Informática:Computadores 42.500,00 Impressora 1.000,00 Gastos com Documentação:Registro do Contrato Social 300,00 Taxa de Alvará Sanitário 100,00 Taxa de Alvará do Corpo de Bombeiros 100,00 Taxa de Alvará de Estabelecimento 500,00 Alvará Especial conforme a atividade 200,00 Notas Fiscais 300,00
Investimento Total 75.000,00
105
ANEXO D – ESTIMATIVA DE RECEITA – CENÁRIO REALISTA
Tabela 1: Estimativa de Receita para a CPS. Cenário Realista Receita Estimada Ano 1
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 330.800,00 1,00 330.800,00 300.000,00 381.200,00 - -
CPS2 300.000,00 499.000,00 1,00 499.000,00 200.000,00 845.700,00 - - 300.000,00 968.550,00 - - 400.000,00 1.091.400,00 - - 300.000,00 1.253.600,00 - - 400.000,00 1.404.800,00 - -
Total 2,00 829.800,00
Receita Estimada Ano 2
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 330.800,00 2,00 661.600,00 300.000,00 381.200,00 - -
CPS2 300.000,00 499.000,00 1,00 499.000,00 200.000,00 845.700,00 2,00 1.691.400,00 300.000,00 968.550,00 400.000,00 1.091.400,00 300.000,00 1.253.600,00 1,00 1.253.600,00 400.000,00 1.404.800,00 - -
Total 6,00 4.105.600,00
Receita Estimada Ano 3
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 330.800,00 - - 300.000,00 381.200,00 1,00 381.200,00
CPS2 300.000,00 499.000,00 1,00 499.000,00 200.000,00 845.700,00 - - 300.000,00 968.550,00 2,00 1.937.100,00 400.000,00 1.091.400,00 300.000,00 1.253.600,00 2,00 2.507.200,00 400.000,00 1.404.800,00 - -
Total 6,00 5.324.500,00
Receita Estimada Ano 4
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 330.800,00 - - 300.000,00 381.200,00 1,00 381.200,00
CPS2 300.000,00 499.000,00 1,00 499.000,00 200.000,00 845.700,00 - - 300.000,00 968.550,00 - - 400.000,00 1.091.400,00 2,00 2.182.800,00 300.000,00 1.253.600,00 - - 400.000,00 1.404.800,00 2,00 2.809.600,00
Total 6,00 5.872.600,00
Receita Estimada Ano 5
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 330.800,00 - - 300.000,00 381.200,00 - -
CPS2 300.000,00 499.000,00 1,00 499.000,00 200.000,00 845.700,00 - - 300.000,00 968.550,00 - - 400.000,00 1.091.400,00 2,00 2.182.800,00 300.000,00 1.253.600,00 - - 400.000,00 1.404.800,00 3,00 4.214.400,00
Total 6,00 6.896.200,00
CPS4
CPS3
CPS4
CPS3
CPS1
CPS1
CPS4
CPS1
CPS4
CPS1
CPS4
CPS1
CPS3
CPS3
CPS3
106
ANEXO E – ESTIMATIVA DE RECEITA – CENÁRIO OTIMISTA
Tabela 1: Estimativa de Receita para a CPS. Cenário Otimista Receita Estimada Ano 1
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 369.977,60 1,00 369.977,60 300.000,00 439.966,40 - -
CPS2 300.000,00 572.458,00 1,00 572.458,00 200.000,00 941.195,40 - - 300.000,00 1.111.793,10 - - 400.000,00 1.282.390,80 - - 300.000,00 1.429.899,20 - - 400.000,00 1.639.865,60 - -
Total 2,00 942.435,60
Receita Estimada Ano 2
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 369.977,60 2,00 739.955,20 300.000,00 439.966,40 - -
CPS2 300.000,00 572.458,00 1,00 572.458,00 200.000,00 941.195,40 2,00 1.882.390,80 300.000,00 1.111.793,10 400.000,00 1.282.390,80 300.000,00 1.429.899,20 1,00 1.429.899,20 400.000,00 1.639.865,60 - -
Total 6,00 4.624.703,20
Receita Estimada Ano 3
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 369.977,60 - - 300.000,00 439.966,40 1,00 439.966,40
CPS2 300.000,00 572.458,00 1,00 572.458,00 200.000,00 941.195,40 - - 300.000,00 1.111.793,10 2,00 2.223.586,20 400.000,00 1.282.390,80 300.000,00 1.429.899,20 2,00 2.859.798,40 400.000,00 1.639.865,60 - -
Total 6,00 6.095.809,00
Receita Estimada Ano 4
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 369.977,60 - - 300.000,00 439.966,40 1,00 439.966,40
CPS2 300.000,00 572.458,00 1,00 572.458,00 200.000,00 941.195,40 - - 300.000,00 1.111.793,10 - - 400.000,00 1.282.390,80 2,00 2.564.781,60 300.000,00 1.429.899,20 - - 400.000,00 1.639.865,60 2,00 3.279.731,20
Total 6,00 6.856.937,20
Receita Estimada Ano 5
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 369.977,60 - - 300.000,00 439.966,40 - -
CPS2 300.000,00 572.458,00 1,00 572.458,00 200.000,00 941.195,40 - - 300.000,00 1.111.793,10 - - 400.000,00 1.282.390,80 2,00 2.564.781,60 300.000,00 1.429.899,20 - - 400.000,00 1.639.865,60 3,00 4.919.596,80
Total 6,00 8.056.836,40
CPS1
CPS3
CPS4
CPS1
CPS3
CPS4
CPS1
CPS3
CPS4
CPS1
CPS3
CPS4
CPS1
CPS3
CPS4
107
ANEXO F – ESTIMATIVA DE RECEITA – CENÁRIO PESSIMISTA
Tabela 1: Estimativa de Receita para a CPS. Cenário Pessimista Receita Estimada Ano 1
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 317.276,00 1,00 317.276,00 300.000,00 360.914,00 - -
CPS2 300.000,00 473.642,50 1,00 473.642,50 200.000,00 812.735,25 - - 300.000,00 919.102,88 - - 400.000,00 1.025.470,50 - - 300.000,00 1.192.742,00 - - 400.000,00 1.323.656,00 - -
Total 2,00 790.918,50
Receita Estimada Ano 2
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 317.276,00 2,00 634.552,00 300.000,00 360.914,00 - -
CPS2 300.000,00 473.642,50 1,00 473.642,50 200.000,00 812.735,25 2,00 1.625.470,50 300.000,00 919.102,88 400.000,00 1.025.470,50 300.000,00 1.192.742,00 1,00 1.192.742,00 400.000,00 1.323.656,00 - -
Total 6,00 3.926.407,00
Receita Estimada Ano 3
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 317.276,00 - - 300.000,00 360.914,00 1,00 360.914,00
CPS2 300.000,00 473.642,50 1,00 473.642,50 200.000,00 812.735,25 - - 300.000,00 919.102,88 2,00 1.838.205,75 400.000,00 1.025.470,50 300.000,00 1.192.742,00 2,00 2.385.484,00 400.000,00 1.323.656,00 - -
Total 6,00 5.058.246,25
Receita Estimada Ano 4
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 317.276,00 - - 300.000,00 360.914,00 1,00 360.914,00
CPS2 300.000,00 473.642,50 1,00 473.642,50 200.000,00 812.735,25 - - 300.000,00 919.102,88 - - 400.000,00 1.025.470,50 2,00 2.050.941,00 300.000,00 1.192.742,00 - - 400.000,00 1.323.656,00 2,00 2.647.312,00
Total 6,00 5.532.809,50
Receita Estimada Ano 5
Produto Volume (t/ano/usina) Receita por Produto Quantidade Vendida Receita Total200.000,00 317.276,00 - - 300.000,00 360.914,00 - -
CPS2 300.000,00 473.642,50 1,00 473.642,50 200.000,00 812.735,25 - - 300.000,00 919.102,88 - - 400.000,00 1.025.470,50 2,00 2.050.941,00 300.000,00 1.192.742,00 - - 400.000,00 1.323.656,00 3,00 3.970.968,00
Total 6,00 6.495.551,50
CPS1
CPS3
CPS4
CPS1
CPS3
CPS4
CPS1
CPS3
CPS4
CPS1
CPS3
CPS4
CPS1
CPS3
CPS4
108
ANEXO G – FLUXO DE CAIXA – CENÁRIO REALISTA
Tabela 1: Fluxo de Caixa para a CPS. Cenário Realista
PROJETO SEM FINANCIAMENTO - Avaliação Econômica
DISCRIMINAÇÃO Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento (75.000) Capital De Giro (45.000) Receita Líquida 829.800 4.105.600 5.324.500 5.872.600 6.896.200 Custos Totais (1.190.516) (2.768.451) (3.045.944) (2.776.705) (2.937.944) Lucro Operacional (360.716) 1.337.149 2.278.556 3.095.895 3.958.256 Depreciação (Vida Útil : 5 Anos) 5 (14.000) (14.000) (14.000) (14.000) (14.000) Lucro Tributável (374.716) 1.323.149 2.264.556 3.081.895 3.944.256 Imp. Renda/Contrib. Soc. 30,0% - (396.945) (679.367) (924.569) (1.183.277) Lucro Líquido (374.716) 926.204 1.585.189 2.157.327 2.760.979 Ajustes Depreciação 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000 Valor Residual 5.000 Recuperação Capital De Giro 45.000 FLUXO CAIXA DO PROJETO (120.000) (360.716) 940.204 1.599.189 2.171.327 2.824.979
RENTABILIDADE DO PROJETO 177,85% aa VPL DO PROJETO : O Projeto é Viável Economicamente 4.428.614,77
TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE Perc. Tx Bruta IR/CS Tx Líq. 12,00% Capital de Terceiros 0,00% 0,00% 30,00% 0,00% Capital Próprio 100,00% 12,00% 12,00%
109
ANEXO H – PAYBACK – CENÁRIO REALISTA
Tabela 1: Payback para a CPS. Cenário Realista
Payback
Anos Fluxo de Caixa Fluxo Caixa Acumulado Teste
0 (120.000,00) (120.000,00) - 1 (360.715,70) (480.715,70) 1,51 2 940.204,09 459.488,39 - 3 1.599.188,99 2.058.677,38 - 4 2.171.326,64 4.230.004,02 - 5 2.824.978,99 7.054.983,01 -
PAYBACK 1,51 anos
Payback Descontado
Tx Desc. 12,00%
Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado
Fluxo Caixa Desc. Acumulado Teste
0 (120.000,00) (120.000,00) (120.000,00) - 1 (360.715,70) (322.067,59) (442.067,59) 1,59 2 940.204,09 749.524,94 307.457,35 - 3 1.599.188,99 1.138.271,14 1.445.728,49 - 4 2.171.326,64 1.379.917,33 2.825.645,82 - 5 2.824.978,99 1.602.968,95 4.428.614,77 -
PAYBACK 1,59 anos
110
ANEXO I – VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) – CENÁRIO REALISTA
Tabela 1: Valor Presente Líquido (VPL) para a CPS. Cenário Realista
Valor Presente Líquido - VPL
Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado
0 (120.000,00) (120.000,00) VPL 4.428.614,77 1 (360.715,70) (322.067,59) Taxa Desc. 12,00% aa2 940.204,09 749.524,943 1.599.188,99 1.138.271,144 2.171.326,64 1.379.917,335 2.824.978,99 1.602.968,95
Total 7.054.983,01 4.428.614,77VP Fluxos Negativos (442.067,59)VP Fluxos Positivos 4.870.682,36
Soma 4.428.614,77
VPL x TAXA DE DESCONTO
-1.000.0000
1.000.0002.000.0003.000.000
4.000.0005.000.0006.000.0007.000.0008.000.000
0% 24% 48% 72% 96% 120% 144% 168% 192% 216% 240% 264% 288% 312% 336% 360%
Taxa de Desconto
111
ANEXO J – RESULTADOS DAS PESQUISAS REALIZADAS
Tabela 1: Pesquisas Realizadas
112
ANEXO K – ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
O fluxo de caixa do cenário Pessimista 1 pode ser visualizado a partir da tabela 1.
Tabela 1: Fluxo de Caixa para Cenário Pessimista 1.
Discriminação Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento 0,0% 75.000Valor Residual 0,0% 5.000Capital de Giro 0,0% 45.000Quantidade 2 6 6 6 6Preço -5,3% 392.834 647.874 840.220 926.712 1.088.238Vendas 785.668 3.887.246 5.041.320 5.560.269 6.529.430
Custo Variável 5,0% 801.381 2.515.963 2.702.331 2.422.779 2.702.331Custo Fixo 0,0% 427.296 372.296 472.296 469.296 364.296Depreciação 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000
Custos Totais 1.242.677 2.902.259 3.188.627 2.906.075 3.080.627Lucro Tributável -457.009 984.987 1.852.693 2.654.194 3.448.803IR / Contrib. Soc. 30% 0,0% 0 295.496 555.808 796.258 1.034.641Lucro Líquido -457.009 689.491 1.296.885 1.857.936 2.414.162Depreciação 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000Valor Residual/Capital Giro 50.000
Fluxo de Caixa (120.000) -443.009 703.491 1.310.885 1.871.936 2.478.162
A TIR para tal cenário é de 139,97%, e o VPL resultante é de R$ 3.574.162,
conforme demonstrado na figura 1.
Valor Presente Líquido - VPL
Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado
0 (120.000,00) (120.000,00) VPL 3.574.161,87 1 (443.009,10) (395.543,84) Taxa Desc. 12,00% aa2 703.490,98 560.818,703 1.310.885,11 933.062,134 1.871.935,89 1.189.649,105 2.478.162,18 1.406.175,78
Total 5.801.465,07 3.574.161,87VP Fluxos Negativos (515.543,84)VP Fluxos Positivos 4.089.705,71
Soma 3.574.161,87
VPL x TAXA DE DESCONTO
-2.000.0000
2.000.0004.000.0006.000.0008.000.000
0% 18% 36% 54% 72% 90% 108% 126% 144% 162% 180% 198% 216% 234% 252% 270%
Taxa de Desconto
Figura 1: Análise de Sensibilidade do Projeto - TIR e VPL - Cenário Pessimista 1.
113
O Payback e o Payback descontado podem ser visualizados a partir da figura 2.
Payback
Anos Fluxo de Caixa Fluxo Caixa Acumulado Teste
0 (120.000,00) (120.000,00) - 1 (443.009,10) (563.009,10) 1,80 2 703.490,98 140.481,88 - 3 1.310.885,11 1.451.366,99 - 4 1.871.935,89 3.323.302,88 - 5 2.478.162,18 5.801.465,07 -
PAYBACK 1,80 anos
Payback Descontado
Tx Desc. 12,00%
Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado
Fluxo Caixa Desc. Acumulado Teste
0 (120.000,00) (120.000,00) (120.000,00) - 1 (443.009,10) (395.543,84) (515.543,84) 1,92 2 703.490,98 560.818,70 45.274,86 - 3 1.310.885,11 933.062,13 978.336,99 - 4 1.871.935,89 1.189.649,10 2.167.986,09 - 5 2.478.162,18 1.406.175,78 3.574.161,87 -
PAYBACK 1,92 anos Figura 2: Análise de Sensibilidade do Projeto – Payback e Payback Descontado – Cenário
Pessimista 1.
Analisando o cenário Pessimista 2, conclui-se que o projeto é viável. O fluxo de
caixa do cenário Pessimista 2 pode ser visualizado a partir da tabela 2.
Tabela 2: Fluxo de Caixa para Cenário Pessimista 2.
Discriminação Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento 10,0% 82.500Valor Residual 0,0% 5.000Capital de Giro 0,0% 45.000Quantidade 2 6 6 6 6Preço -5,3% 392.834 647.874 840.220 926.712 1.088.238Vendas 785.668 3.887.246 5.041.320 5.560.269 6.529.430
Custo Variável 5,0% 801.381 2.515.963 2.702.331 2.422.779 2.702.331Custo Fixo 0,0% 427.296 372.296 472.296 469.296 364.296Depreciação 15.500 15.500 15.500 15.500 15.500 15.500
Custos Totais 1.244.177 2.903.759 3.190.127 2.907.575 3.082.127Lucro Tributável -458.509 983.487 1.851.193 2.652.694 3.447.303IR / Contrib. Soc. 30% 0,0% 0 295.046 555.358 795.808 1.034.191Lucro Líquido -458.509 688.441 1.295.835 1.856.886 2.413.112Depreciação 15.500 15.500 15.500 15.500 15.500Valor Residual/Capital Giro 50.000
Fluxo de Caixa (127.500) -443.009 703.941 1.311.335 1.872.386 2.478.612
A TIR para tal cenário é de 137,60%, e o VPL resultante é de R$ 3.567.882,
conforme demonstrado na figura 3.
114
Valor Presente Líquido - VPL
Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado
0 (127.500,00) (127.500,00) VPL 3.567.882,23 1 (443.009,10) (395.543,84) Taxa Desc. 12,00% aa2 703.940,98 561.177,443 1.311.335,11 933.382,434 1.872.385,89 1.189.935,085 2.478.612,18 1.406.431,12
Total 5.795.765,07 3.567.882,23VP Fluxos Negativos (523.043,84)VP Fluxos Positivos 4.090.926,07
Soma 3.567.882,23
VPL x TAXA DE DESCONTO
-2.000.0000
2.000.0004.000.0006.000.0008.000.000
0% 18% 36% 54% 72% 90% 108% 126% 144% 162% 180% 198% 216% 234% 252% 270%
Taxa de Desconto
Figura 3: Análise de Sensibilidade do Projeto - TIR e VPL - Cenário Pessimista 2.
O Payback e o Payback descontado podem ser visualizados na figura 4. Payback
Anos Fluxo de Caixa Fluxo Caixa Acumulado Teste
0 (127.500,00) (127.500,00) - 1 (443.009,10) (570.509,10) 1,81 2 703.940,98 133.431,88 - 3 1.311.335,11 1.444.766,99 - 4 1.872.385,89 3.317.152,88 - 5 2.478.612,18 5.795.765,07 -
PAYBACK 1,81 anos
Payback Descontado
Tx Desc. 12,00%
Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado
Fluxo Caixa Desc. Acumulado Teste
0 (127.500,00) (127.500,00) (127.500,00) - 1 (443.009,10) (395.543,84) (523.043,84) 1,93 2 703.940,98 561.177,44 38.133,60 - 3 1.311.335,11 933.382,43 971.516,03 - 4 1.872.385,89 1.189.935,08 2.161.451,12 - 5 2.478.612,18 1.406.431,12 3.567.882,23 -
PAYBACK 1,93 anos Figura 4: Análise de Sensibilidade do Projeto – Payback e Payback Descontado – Cenário
Pessimista 2.
Analisando o cenário Otimista 1, conclui-se que o projeto é viável. O fluxo de caixa,
do cenário Otimista 2 pode ser visualizado a partir da tabela 3.
115
Tabela 3: Fluxo de Caixa para Cenário Otimista 1.
Discriminação Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento 0,0% 75.000Valor Residual 0,0% 5.000Capital de Giro 0,0% 45.000Quantidade 2 6 6 6 6Preço 15,4% 478.823 789.691 1.024.141 1.129.565 1.326.449Vendas 957.647 4.738.148 6.144.843 6.777.389 7.958.694
Custo Variável 0,0% 763.220 2.396.156 2.573.649 2.307.409 2.573.649Custo Fixo 0,0% 427.296 372.296 472.296 469.296 364.296Depreciação 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000
Custos Totais 1.204.516 2.782.451 3.059.944 2.790.705 2.951.944Lucro Tributável -246.869 1.955.697 3.084.899 3.986.684 5.006.750IR / Contrib. Soc. 30% 0,0% 0 586.709 925.470 1.196.005 1.502.025Lucro Líquido -246.869 1.368.988 2.159.429 2.790.679 3.504.725Depreciação 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000Valor Residual/Capital Giro 50.000
Fluxo de Caixa (120.000) -232.869 1.382.988 2.173.429 2.804.679 3.568.725
A TIR para tal cenário é de 252,14%, e o VPL resultante é de R$ 6.129.009,
conforme demonstrado na figura 5.
Valor Presente Líquido - VPL
Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado
0 (120.000,00) (120.000,00) VPL 6.129.009,32 1 (232.868,79) (207.918,56) Taxa Desc. 12,00% aa2 1.382.987,65 1.102.509,283 2.173.429,31 1.547.004,054 2.804.678,82 1.782.424,095 3.568.725,08 2.024.990,45
Total 9.576.952,06 6.129.009,32VP Fluxos Negativos (327.918,56)VP Fluxos Positivos 6.456.927,88
Soma 6.129.009,32
VPL x TAXA DE DESCONTO
-5.000.000
0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
0% 34% 68% 102% 136% 170% 204% 238% 272% 306% 340% 374% 408% 442% 476% 510%
Taxa de Desconto
Figura 5: Análise de Sensibilidade do Projeto - TIR e VPL - Cenário Otimista 1.
O Payback e o Payback descontado podem ser visualizados na figura 6.
116
Payback
Anos Fluxo de Caixa Fluxo Caixa Acumulado Teste
0 (120.000,00) (120.000,00) - 1 (232.868,79) (352.868,79) 1,26 2 1.382.987,65 1.030.118,86 - 3 2.173.429,31 3.203.548,16 - 4 2.804.678,82 6.008.226,98 - 5 3.568.725,08 9.576.952,06 -
PAYBACK 1,26 anos
Payback Descontado
Tx Desc. 12,00%
Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado
Fluxo Caixa Desc. Acumulado Teste
0 (120.000,00) (120.000,00) (120.000,00) - 1 (232.868,79) (207.918,56) (327.918,56) 1,30 2 1.382.987,65 1.102.509,28 774.590,72 - 3 2.173.429,31 1.547.004,05 2.321.594,77 - 4 2.804.678,82 1.782.424,09 4.104.018,87 - 5 3.568.725,08 2.024.990,45 6.129.009,32 -
PAYBACK 1,30 anos Figura 6: Análise de Sensibilidade do Projeto – Payback e Payback Descontado – Cenário Otimista 1.
Analisando o cenário Otimista 2, conclui-se que o projeto é viável. O fluxo de caixa,
do cenário Otimista 2 pode ser visualizado a partir da tabela 4.
Tabela 4: Fluxo de Caixa para Cenário Otimista 2.
Discriminação Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento -10,0% 67.500Valor Residual 0,0% 5.000Capital de Giro 0,0% 45.000Quantidade 2 6 6 6 6Preço 15,4% 478.823 789.691 1.024.141 1.129.565 1.326.449Vendas 957.647 4.738.148 6.144.843 6.777.389 7.958.694
Custo Variável -5,0% 725.059 2.276.348 2.444.966 2.192.039 2.444.966Custo Fixo 0,0% 427.296 372.296 472.296 469.296 364.296Depreciação 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500
Custos Totais 1.164.855 2.661.144 2.929.762 2.673.834 2.821.762Lucro Tributável -207.208 2.077.004 3.215.081 4.103.554 5.136.933IR / Contrib. Soc. 30% 0,0% 0 623.101 964.524 1.231.066 1.541.080Lucro Líquido -207.208 1.453.903 2.250.557 2.872.488 3.595.853Depreciação 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500Valor Residual/Capital Giro 50.000
Fluxo de Caixa (112.500) -194.708 1.466.403 2.263.057 2.884.988 3.658.353
A TIR para tal cenário é de 277,36%, e o VPL resultante é de R$ 6.402.770,
conforme demonstrado na figura 7.
117
Valor Presente Líquido - VPL
Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado
0 (112.500,00) (112.500,00) VPL 6.402.770,32 1 (194.707,79) (173.846,24) Taxa Desc. 12,00% aa2 1.466.403,09 1.169.007,563 2.263.057,00 1.610.799,274 2.884.988,13 1.833.462,125 3.658.352,78 2.075.847,61
Total 9.965.593,21 6.402.770,32VP Fluxos Negativos (286.346,24)VP Fluxos Positivos 6.689.116,57
Soma 6.402.770,32
VPL x TAXA DE DESCONTO
-5.000.000
0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
0% 36% 72% 108% 144% 180% 216% 252% 288% 324% 360% 396% 432% 468% 504% 540%
Taxa de Desconto
Figura 7: Análise de Sensibilidade do Projeto - TIR e VPL - Cenário Otimista 2.
O Payback e o Payback descontado podem ser visualizados a partir da figura 8.
Payback
Anos Fluxo de Caixa Fluxo Caixa Acumulado Teste
0 (112.500,00) (112.500,00) - 1 (194.707,79) (307.207,79) 1,21 2 1.466.403,09 1.159.195,29 - 3 2.263.057,00 3.422.252,30 - 4 2.884.988,13 6.307.240,43 - 5 3.658.352,78 9.965.593,21 -
PAYBACK 1,21 anos
Payback Descontado
Tx Desc. 12,00%
Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado
Fluxo Caixa Desc. Acumulado Teste
0 (112.500,00) (112.500,00) (112.500,00) - 1 (194.707,79) (173.846,24) (286.346,24) 1,24 2 1.466.403,09 1.169.007,56 882.661,32 - 3 2.263.057,00 1.610.799,27 2.493.460,59 - 4 2.884.988,13 1.833.462,12 4.326.922,71 - 5 3.658.352,78 2.075.847,61 6.402.770,32 -
PAYBACK 1,24 anos Figura 8: Análise de Sensibilidade do Projeto – Payback e Payback Descontado – Cenário Otimista 2.
118
ANEXO L – MODELOS UTILIZADOS NO PLANO DE PROJETOS
1 – Termo de Abertura
1.1 – Informações gerais 1.1.1 – Tema
<descrever o tema do projeto>
1.1.2 – Palavras chave
<informar as palavras chaves do projeto>
1.2 – Necessidade básica do trabalho a ser realizado
1.2.1 – Produto do projeto
<Descrição do produto. Informar as variáveis que serão otimizadas>
1.2.2 – Cronograma do projeto
<Informar a data inicial e o tempo previsto de duração>
1.2.3 – Estimativas iniciais de custo
<Informar o orçamento previsto para o projeto. Valor que será desprendido pela
empresa contratante, tais como passagens, hospedagem, melhoria de infraestrutura,
etc., valores pagos a consultoria>
A tabela 1, abaixo, ilustra os recursos do projeto.
119
Tabela 1: Recursos do projeto. Recurso Quantidade Custo Unitário Valor total
<cargos>
<materiais>
<equipamentos>
<softwares>
<consultorias>
1.3 – Resultado esperado
<descrever a expectativa do cliente e do patrocinador ao fim do projeto>
1.4 – Restrições
<descrever as restrições do projeto. Geralmente limitações impostas pelo processo
do cliente>
1.5 – Premissas
<descrever as suposições e considerações do projeto>
1.6 – Recursos Humanos
<nome, cargo e responsabilidade>
1.7 – StakeHolders
<nome, papel, participação financeira>
1.8 – Aprovação ___________________________________________
<nome, cargo>
___________________________________________
<nome, cargo>
120
2 – Declaração de Escopo
2.1 – Patrocinador
<Nome do patrocinador do projeto>
2.2 – Nome do gerente, suas responsabilidades e sua autoridade
<Descrição>
2.3 – Equipe
<Nome e cargo dos envolvidos no projeto>
2.4 – Descrição do projeto
<Descrição do projeto>
2.5 – Objetivo do projeto
Reduzir o custo do processo de laminação em <X>% dentro do prazo máximo de 18
meses com um custo máximo de <XXX incluir todos os gastos do cliente> reais.
2.6 – Justificativa do projeto
Reduzir o custo, tornando a empresa mais competitiva.
2.7 – Produto do projeto
Maior controle do processo de produção sobre as variáveis:
2.7.1 – Variável 1
121
2.7.2 – Variável 2
2.7.3 – Variável 3 2.7.4 – Software customizado
Software customizado para otimizar as variáveis acima, garantindo o menor custo
possível, sem perder a qualidade esperada.
2.8 – Restrições
<descrever as restrições do projeto e do produto>
<exemplos:
• Aquisição dos softwares MINITAB, STATISTICA ou MATLAB;
• Deverá haver um servidor capaz de executar os cálculos necessários;
• A empresa deverá adquirir os equipamentos para as medições.>
2.9 – Premissas
<Descrever as premissas do projeto e do produto>
2.9.1 – Exemplos
• O processo de produção será totalmente aberto aos consultores;
• Haverá comprometimento dos colaboradores com as medições necessárias;
• O processo de produção será modificado conforme orientação do consultor
responsável.
2.10 – Limites
<descrever os limites do projeto e do produto>
122
2.10.1 – Exemplos:
• O produto apresenta margem de erro de 1%, sendo possível refazer o
processo corrigindo o defeito apresentado.
2.11 – Principais atividades e estratégias
2.11.1 – Geral
<serão considerados como custo do projeto, os custos do cliente e não da
consultoria>
2.11.2 – Variável 1
2.11.2.1 – Instalar Sensores
2.11.2.2 – Coletar Informações
2.11.2.3 – Calcular novos valores otimizados
2.11.2.4 – Emitir relatório de resultado
2.11.3 – Variável 2
2.11.3.1 – Importar informações do histórico da empresa
2.11.3.2 – Calcular novos valores otimizados
2.11.3.3 – Emitir relatório de resultado
2.11.4 – Modelo matemático
2.11.4.1 – Coletar dados
123
2.11.4.2 – Modelar processo
2.11.4.3 – Realizar análise de correlação
2.11.5 – Software
2.11.5.1 – Customizar 3
2.11.5.2 – Testar
2.11.5.3 – Treinar equipe do cliente
2.11.6 – Apresentação de todos os resultados
2.12 – Orçamento
O projeto prevê um gasto inicial de até XXX.XXX reais, incluindo as reservas. As
reservas gerenciais e de contingencia somadas não podem ultrapassar XX.XXX
reais. As despesas com recursos internos não serão consideradas
2.13 – Entregas
A execução dos trabalhos terá inicio em <dd/mm/aaaa> e deve durar <XX> meses.
O planejamento do projeto, bem como sua finalização, deverá ser realizado fora do
período descrito. A tabela 2 ilustra as entregas a serem realizadas.
124
Tabela 2: Entregas. Produto Descrição Término
Auditoria Técnica dd/mm/aaaa
Variável 1 dd/mm/aaaa
Variável 2 dd/mm/aaaa
Variável 3 dd/mm/aaaa
Variável 4 dd/mm/aaaa
Otimização nível 1
Variável 5 dd/mm/aaaa
Variável 1 dd/mm/aaaa
Variável 2 dd/mm/aaaa
Variável 3 dd/mm/aaaa
Variável 4 dd/mm/aaaa
Otimização nível 2
Variável 5 dd/mm/aaaa
Software customizado dd/mm/aaaa
CPS4
Treinamento da equipe no software dd/mm/aaaa
3.14.2.14 – Aprovação
__________________________________________
<nome, cargo>
___________________________________________
<nome, cargo>
3.14.3 – Estrutura Analítica do Projeto
Deverá ser feito no programa MSProject 2008. Veja o exemplo na figura 1 abaixo:
125
Figura 1: Exemplo de EAP utilizando Microsoft PROJECT 2008.
4 – Plano de Gerenciamento do Escopo
4.1 – Descrição dos processos de gerenciamento de escopo
O gerenciamento do escopo do projeto será realizado com base em dois
documentos específicos: Declaração de escopo e EAP.
Todas as mudanças no escopo inicialmente previsto para o projeto devem ser
avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de escopo.
126
Serão consideradas mudanças de escopo apenas as medidas corretivas. Inovações
e novas características do produto não serão consideradas pelo gerenciamento de
escopo.
Todas as solicitações de mudança no escopo devem ser feitas por documento
impresso e aprovadas pelo consultor responsável e pelo cliente.
4.2 – Priorização das mudanças de escopo
As mudanças de escopo são classificadas em quatro níveis de prioridades, seguindo
o fluxo descrito a seguir.
Prioridade 0 (zero): Ação imediata;
Prioridade 1 (um): Ação imediata;
Prioridade 2 (dois): Ação imediata, com prazo maior para planejamento;
Prioridade 3 (três): Não requer ação imediata, mas deverá ser realizada.
A figura 2 mostra o fluxograma de priorização de mudanças no escopo.
127
Figura 2: Fluxo de priorização de alteração de escopo.
128
4.3 – Freqüência de avaliação do escopo
O escopo deverá ser avaliado mensalmente dentro da reunião de gerenciamento de
escopo, conforme prevista no plano de gerenciamento das comunicações, podendo
sofrer alterações.
4.4 – Alocação financeira das mudanças de escopo
As mudanças corretivas podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do
projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alçada do gerente de
projetos.
Quando fora da alçada, ou quando não existir mais reservas, o patrocinador deverá
ser acionado.
4.5 – Aprovação
___________________________________________
<nome, cargo>
___________________________________________
<nome, cargo>
5 – Duração das Atividades e Alocação de Recursos
Deverá ser feito no programa MS-Project 2008. A figura 3, abaixo, ilustra um
exemplo da Estrutura Analítica de Processo (EAP) com duração e respectivos
recursos utilizados.
129
Figura 3: Exemplo de EAP com duração e recursos empregados.
6 – Plano de Gerenciamento do Tempo
6.1 – Descrição dos processos de gerenciamento de tempo
O Gerenciamento de tempo será realizado a partir da alocação de percentual
completo nas atividades do projeto através da utilização do MS-Project 2008.
130
A avaliação de desempenho do projeto será realizada através do percentual
concluído de cada tarefas, medidos em dias.
A atualização da linha de base do projeto deverá ser autorizada pelo gerente de
projeto e pelo patrocinador, sendo que a antiga, deverá ser armazenada.
6.2 – Priorização das mudanças nos prazos
As mudanças nos prazos são classificadas em quatro níveis de prioridade. O
identificação da prioridade deverá ser feita através do fluxo a seguir:
Prioridade 0 (zero): Ação imediata;
Prioridade 1 (um): Ação imediata, acionando medidas de recuperação de prazos,
tais como fast tracking, crashing, horas extras, mutirão;
Prioridade 2 (dois): Replanejamento das atividades futuras;
Prioridade 3 (três): Remanejar atividades.
A figura 4, abaixo, mostra o fluxo de priorização das mudanças nos prazos do
projeto.
131
Figura 4: Fluxo de priorização das mudanças nos prazos.
132
6.3 – Freqüência de avaliação do prazo
Os prazos deverão ser avaliados quinzenalmente, e comunicados via relatório de
andamento, conforme descrito no plano de gerenciamento das comunicações.
6.4 – Alocação financeira para o gerenciamento de tempo
As medidas de recuperação de atrasos no projeto podem ser alocadas dentro das
reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da
alçada do gerente de projetos.
Quando fora da alçada, ou quando não existir mais reservas, o patrocinador deverá
ser acionado.
6.5 – Aprovação
___________________________________________
<nome, cargo>
___________________________________________
<nome, cargo>
7 – Plano de Gerenciamento do Custo
7.1 – Reservas gerenciais
Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ XX.XXX (por
extenso).
7.2 – Reserva de contingência
Reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos,
conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos. Valor: R$ XX.XXX (por
extenso).
133
7.3 – Outras reservas
Demais reservas que não sejam para riscos.
Valor: R$ XX.XXX (por extenso).
<caso haja necessidade, descrever valores por variável>
7.4 – Autonomia
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias (Tabela 3) quanto à utilização
das reservas:
Tabela 3: Autonomia do gerente sobre os custos.
Nível do Gerente Reserva de contingência Outras reservas
Gerente de projeto isoladamente Até R$ XX.XXX Até R$ XX.XXX
Gerente de projeto com aval do patrocinador Até R$ XX.XXX Até R$ XX.XXX
Patrocinador Acima de R$ XX.XXX Acima de R$ XX.XXX
Essa autonomia é para cada solicitação de mudança, e caso não haja mais
reservas, somente o patrocinador poderá decidir.
7.5 – Aprovação ___________________________________________
<nome, cargo>
___________________________________________
<nome, cargo>
8 – Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
8.1 – Organograma do projeto
<Inserir organograma do projeto>
8.2 – Contatos
<Nome, área, email, telefones>
134
8.3 – Matriz de responsabilidade
<nome, área, variável, atividade>
8.4 – Aprovação ___________________________________________
<nome, cargo>
___________________________________________
<nome, cargo>
9 – Plano de Gerenciamento das Comunicações
9.1 – Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações
O gerenciamento das comunicações do projeto será realizado através dos
processos de comunicação formal, estando incluído nessa categoria:
• E-mails e Memorandos;
• Documentos impressos;
• Reunião com ata lavrada.
9.2 – Eventos de comunicação
<descrever os eventos de comunicação>
9.2.1 – Exemplos
1. Nome do evento 1
a. Objetivo: <descrever>
b. Metodologia: <descrever>
c. Responsável: <nome, cargo>
d. Envolvidos: <nome, cargo>
e. Data e horário: <dd/mm/aaaa HH:MM> (Ou freqüência)
135
f. Duração: <X> horas
g. Local
9.3 – Cronograma dos eventos
<lista de eventos com suas datas>
9.4 – Atas de reunião
Todos os eventos do projeto deverão apresentar ata de reunião com no mínimo, os
seguintes dados:
• Lista de presença;
• Pauta;
• Decisões tomadas;
• Pendências não solucionadas;
• Aprovações.
9.5 – Aprovação ___________________________________________
<nome, cargo>
___________________________________________
<nome, cargo>
10 – Plano de Gerenciamento de Riscos e de Respostas aos Riscos
10.1 – Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
Os riscos da alteração do processo deverão ser identificados em conjunto com os
técnicos do cliente.
Os riscos identificados deverão ter:
136
• Variável monitorada;
• Causa: causa do evento;
• Evento: descrição do risco;
• Impacto: O que ocorre se o evento ocorrer;
• Probabilidade: 25%, 50%, 75%, 90%;
• Impacto financeiro: R$ X.XXX;
• Valor Monetário Esperado (VME): probabilidade X impacto financeiro;
• Para cada risco com VME acima de R$ XXX, deverá ser criado uma resposta
ao risco.
10.2 – Reserva de contingência
São reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos.
Sugere que seu valor seja a soma dos VME de cada risco.
10.3 – Freqüência de avaliação dos riscos do projeto
Os riscos identificados devem ser avaliados semanalmente pelo gerente de projetos.
10.4 – Aprovação ___________________________________________
<nome, cargo>
___________________________________________
<nome, cargo>
Finalizada esta seção segue-se para a conclusão do trabalho.
