Grupo Casais

Em finais de 2016, o Engenheiro António Carlos Rodrigues estava a começar a preparar um

novo “Big Meeting”, a reunião anual de quadros da empresa, que se realizava durante os

primeiros dias de cada ano. O encontro servia para que toda a equipa diretiva do Grupo

Casais analisasse os desafios suscitados pelo ano que estava em vias de se iniciar. Era

uma reunião dinâmica e festiva, mas também de trabalho, aproveitando a oportunidade, pois

tornava-se cada vez mais difícil reunir todos os diretores.

O Eng. António Carlos refletia sobre o futuro do negócio da empresa: Devia esta ampliar a

sua atuação a mais países, seguindo o modelo de colaboração local que tanto sucesso lhes

havia proporcionado? Devia aumentar ou reduzir a diversificação de atividades dentro do

campo da engenharia? Como é que devia proceder para que houvesse uma maior

flexibilidade no negócio?

Além dos desafios estratégicos, o Eng. António Carlos dava grande importância a assegurar

o compromisso dos membros da família e dos colaboradores, sobretudo dos residentes em

subsidiárias estrangeiras, com os valores da empresa. O “Big Meeting” iria realizar-se dentro

de algumas semanas e a cultura do Grupo Casais era sempre um dos pontos centrais.

Por último, interrogava-se também sobre se as estruturas que se tinham criado para que as

famílias proprietárias tivessem controlo e informação sobre os diferentes ramos da atividade

seriam suficientes em face do aumento do número de integrantes das sucessivas gerações.

O Grupo em 2016

O Grupo Casais é uma empresa familiar portuguesa cuja atividade está diversificada em

vários ramos de atividade industrial e que opera em 14 países. Foi fundada em 1958 sob a

denominação de «António Fernandes da Silva & Irmãos, Lda.» em Mire de Tibães, (Braga,

Portugal), uma pequena localidade de 2500 habitantes.

A empresa adotou em 1991 o nome com o qual é conhecida a família e, mais

concretamente, o seu fundador, Mestre António Casais, transformando-se em “Empreiteiros

Casais de António Fernandes da Silva, SA”. Em 2008, aquando dos cinquenta anos de

atividade da empresa, foi alterada a denominação social para “Casais – Engenharia e

Construção, S.A.”.

O Grupo contava um efetivo de mais de 3600 empregados, dos quais, somente 665

residiam em Portugal. A empresa tinha também cerca de 900 executivos portugueses no

estrangeiro e um pouco mais de 2000 empregados nas operações locais dos diversos

países. A maior parte das operações do Grupo era feita fora de Portugal, o que se refletia no

facto de 86 % da sua faturação ter origem no estrangeiro. A atividade principal do Grupo era

a construção civil e a gestão de empreitadas, onde intervinham vários operadores. No final

de 2015, havia faturado 367 milhões de Euros, número que representava um crescimento de

30 por cento em relação ao ano anterior. Apesar do impacto da crise, que tinha afetado

seriamente vários dos seus setores clientes, os resultados dos últimos anos haviam sido

altamente positivos (anexo 1).

Os principais indicadores económicos do Grupo Casais entre 2012 e 2015 são os seguintes:

2013 2014 2015

Vendas 231 917 281 853 367 713

EBITDA 40,2 41,8 66,9

Resultado Líquido 6999 20 084 31 603

Total Ativo 313 084 348 604 426 585

Rentabilidade/Fundos Próprios % 14 26 31

(em milhares de Euros, exceto EBITDA e Ativo, que são em milhões de Euros)

O caráter familiar do Grupo era evidente na estrutura de propriedade das duas holdings:

Casaisinvest e SOCIMORCASAL, que seguia a linha de sucessão do fundador, e na

empresa principal, “Casais – Engenharia e Construção”, que continuava a ser administrada

pela segunda e terceira gerações: o Conselho de Administração é presidido pelo filho mais

velho de António Casais, José da Silva Fernandes, e o Conselho Executivo pelo neto mais

velho do fundador, António Carlos Fernandes Rodrigues.

Os órgãos de governo do Grupo, a Assembleia-Geral e o Conselho de Administração, são

maioritariamente integrados por pessoas da segunda e da terceira gerações da família

(anexo 2). Entre os marcos na história do Grupo, destaca-se a decisão de iniciar a

internacionalização da empresa em 1994. O primeiro país escolhido pelo Grupo para a sua

expansão foi a Alemanha, através de um conjunto de alianças e associações com empresas

locais. O anexo 3 apresenta os principais acontecimentos da trajetória do Grupo.

As principais atividades do Grupo Casais eram: Engenharia e Construção, Comércio e

Indústria, Imobiliário, Ambiente e Serviços, Concessões e Participações. Em 2016, o Grupo

operava em catorze países: Portugal, Alemanha, Angola, Bélgica, Gibraltar, Holanda,

França, Marrocos, Moçambique, Brasil, Qatar, Argélia, Cabo Verde e Reino Unido.

A empresa define o seu negócio como “a soma de vários contratos que permitem

implementar conjuntos de projetos. A nossa competência consiste em coordenar e

responder de forma positiva a cada um desses contratos individualmente. Somos

construtores de organização e gestores de empreitadas. Sabemos montar, desmontar e

adaptar.”.

Em 2009, com o apoio de consultores externos, o Grupo Casais decidiu definir de modo

explícito a Visão, Missão e Valores da empresa, com o objetivo de plasmar de modo claro e

acessível o pensamento que inspirou a atuação empresarial do fundador da empresa. A

Visão do Grupo Casais era definida como: “Ser referência de conhecimento e solidez na

área da Engenharia e Construção”. Por seu turno, a Missão era: “Gerir com mestria e

inovação, privilegiando as associações estratégicas e novos mercados, com base numa

cultura de excelência e sustentabilidade”. Por último, a empresa identificou que os seus

Valores eram os seguintes: “Conhecimento, Cooperação, Dedicação, Determinação,

Flexibilidade, Humanismo, Integridade e Rigor”.”

De modo a manter sempre presentes estas três definições, as quais refletiam o espírito do

recordado fundador da empresa, foram criados lembretes visuais nos locais da empresa.

“Estão presentes na comunicação corporativa do Grupo, de cada empresa e atividade, em

Portugal e nos restantes países com presença e obras”, recorda Raquel Silva, Diretora de

Marketing, Imagem e Comunicação. “Trata-se de fomentar um clima na organização que

permita partilhar boas práticas e reter o conhecimento em todo o lado, escolher pessoas

líderes com horas de voo na casa, capazes de transmitir os valores. Os meios são

diferentes revistas e newsletters, eventos, como o Big Meeting, e presença intensa nas

redes sociais. Tudo isto muito coordenado com a Direção e com os Recursos Humanos.”.

Os negócios do grupo

Em 2016, o portefólio de negócios do Grupo Casais estava distribuído nas seguintes

divisões ou linhas de atividade:

Engenharia e Construção. Era a divisão mais importante do Grupo Casais e era considerada

o motor da atividade internacional e das novas áreas de negócio como imobiliário, turismo,

indústria, ambiente e energia. Por outro lado, estão as especialidades como as elétricas,

cofragens ou climatização.

Competia nos trabalhos mais sofisticados procurando a especialização que distinguisse as

suas propostas das da concorrência e lhes permitisse não se verem obrigados a entrar nas

guerras de preços.

O Grupo era especialmente reconhecido em obras de construção, onde contava com mais

de cinco décadas de experiência, e de reabilitação. Tinha-se especializado na construção de

edifícios que exigiam as soluções mais exigentes, como hospitais e hotéis. Alem da

empreitada geral, o grupo tem varias empresas de especialidade, desde a área das

instalações elétricas, climatização, aplicação de materiais de acabamento e execução de

estruturas de betão. Alguns projetos com a participação de empresas do grupo tinham sido

emblemáticos, como a construção da sede da NATO em Bruxelas ou as obras do porto de

Antuérpia.

Na execução de estruturas, a Casais era uma empresa de reconhecido prestígio e

referência na Alemanha e na Bélgica.

Comércio e Indústria. Esta unidade de negócio desenvolvia duas atividades: a primeira,

como iniciativa própria, era o fabrico para a construção, como soluções de carpintaria,

estruturas em madeira laminada e pré-fabricados. A segunda era a comercialização,

distribuição e aplicação de materiais de construção e decoração. Em 2015, destacaram-se

os trabalhos efetuados no novo terminal do Porto de Leixões e vários outros em Angola,

país no qual o Grupo já ultrapassava os quinze anos de presença.

Imobiliário. O Grupo geria projetos de habitações de média dimensão, localizados no centro

de cidades. Desenvolvia essa atividade preferencialmente com sócios, que costumavam ser

os proprietários do terreno. Participava também em projetos dinamizadores da economia da

zona, centrados na criação de postos de trabalho, no aumento de visitantes e da atividade

do comércio local, etc. Algumas referências eram o Ria Shopping, em Olhão, Portugal, o

Lobito Retail Park, em Angola ou, no setor turístico, o Monte Prado Hotel & Spa, em

Melgaço, também em Portugal.

Ambiente e Serviços. Outra das apostas do Grupo era a implantação de novas tecnologias,

metodologias e processos limpos e ecológicos na área da Gestão Ambiental. Em 2008, foi

criada em Valongo (Portugal) uma unidade industrial para tratamento de resíduos de

construção.

Na zona do Grande Porto, ocupava-se do enterro de resíduos sólidos não perigosos. Uma

aposta recente havia sido a abertura de uma unidade de fabrico de combustível derivado de

Resíduos (RCD), utilizando os resíduos que eram destinados a deposição em aterro e

fazendo os percorrer um processo de triagem e transformação em um produto combustível

utilizado pela industria cimenteira.

Concessões e Participações. O Grupo Casais interveio na construção de alguns projetos de

envergadura como a Via do Infante A22, Euroscut Norte Litoral e Scut dos Açores e o

Campus de Justiça de Valongo. No entanto, em 2016 estes investimentos não eram

considerados estratégicos nem se tinha previsto desenvolver esta linha de negócio no

futuro.

EPCM (Engenharia, Procurement, Construção, Manutenção). Não é propriamente uma

divisão. Este é o conceito que descreve o ciclo de negocio Casais, caracterizado como

“engenharia ao serviço da construção” e oferecia serviços completos de engenharia,

construção, integrados de energia e manutenção, baseados em toda a experiência do Grupo

Casais e dos seus sócios ou fornecedores especializados, tanto em Portugal como no

estrangeiro.

Entrevista com o Engenheiro António Carlos Fernandes Rodrigues, Presidente do

Conselho de Administração da Casais Engenharia

P. Qual foi a sua trajetória na empresa?

R. O meu percurso reflete a aposta nas novas gerações da família, que consiste em situar

as pessoas em diferentes funções, de modo a avaliar a capacidade de ampliar

competências.

Comecei como Diretor Técnico de obra, a partir da minha qualificação como engenheiro.

Posteriormente, fui Diretor de Produção, Diretor Técnico Comercial, Administrador

Delegado e CEO. Um processo no qual se exige tempo para amadurecer e que é

permanentemente apoiado pela organização.

P. O que destacaria da história do Grupo Casais?

R. A história do Grupo é a de uma família que, partindo de uma liderança muito sólida do

fundador, pessoal, baseada no seu exemplo, foi capaz de desenvolver uma organização

de quase 3700 pessoas, das quais cerca de 1000 trabalham fora de Portugal.

Este, poderíamos dizer, é um marco de caráter cultural e continuado. Quase metade dos

trabalhadores conheceram o meu avô e, quando, em 2009, quisemos tornar explícita,

clara e acessível a sua maneira de fazer as coisas plasmando-as na Missão, na Visão e

nos Valores da empresa, reconheceram-na.

Este momento, no qual se documenta a cultura, coincide com a decisão de saída para o

exterior e as expatriações; queríamos que os colaboradores da Casais partilhassem, no

trabalho nos seus países de destino, o nosso próprio suporte cultural.

Penso que, em geral, todos os membros da organização estão muito confortáveis com a

partilha desses valores.

P. O que considera mais significativo no processo de internacionalização do Grupo?

R. Na perspetiva de negócio, a grande alteração processou-se em 1994 com a saída para o

estrangeiro e, concretamente para a Alemanha, tendo em conta que o nosso negócio era

sermos subempreiteiros de grandes empresas em projetos locais.

Era um momento muito especial para esse país, o da reunificação, e nós vimos uma

oportunidade de lhes levar capacidade técnica e humana. A Casais procurou sempre a

colaboração de parceiros locais como a melhor forma de nos integrarmos no tecido

empresarial alemão. À partida, já nessa altura, serviu-nos de muito para aprender, por

exemplo, em temas como formação e gestão da segurança.

A presença posterior na Holanda e Bélgica deveu-se de forma clara ao sucesso nesse

trabalho de integração graças ao nosso prestígio no setor na Alemanha. E a confiança

obtida levou-nos até aos treze países onde atuamos, ou atuámos.

Os anos da crise de 2008/2009 também podem ser considerados um momento chave na

estratégia de internacionalização do Grupo. Foi uma crise global que atingiu, de uma

forma ou de outra, todos os países. Os problemas que sofreram os nossos clientes

tiveram um grande impacto em nós e tivemos de perspetivar o que fazer e o que não

fazer, no conjunto das nossas operações e em cada país.

P. Como conseguiram a capacidade para prestar um número tão grande de serviços

complexos num grupo tão importante de países?

R. Uma caraterística do Grupo é a verticalidade do negócio: somos um conjunto onde nos

distinguimos pela cooperação da Casais, engenharia, com as suas indústrias

complementares, as ligadas à carpintaria, cofragem ou eletricidade que são

indissociáveis.

Em muitos casos, como no de Angola, não encontramos empresas locais em que nos

possamos apoiar. Nesses casos, criamo-las a partir do nosso Grupo para conseguirmos

cumprir os nossos compromissos. Poder-se-ia dizer que apoiamos em todos os sentidos,

incluindo no plano financeiro, pequenos empresários de instalações elétricas, mecânicas,

etc. para nos acompanharem lá. Com muitos destes já tínhamos trabalhado em Portugal.

P. Numa trajetória tão longa, as políticas de expansão relacionadas com o negócio

primaram pela estabilidade?

R. Diria que uma das caraterísticas da gestão foi a flexibilidade. Por um lado, tomámos

decisões em sentidos diversos tendo em conta as circunstâncias dos mercados: no ano

2000 apostávamos na diversificação e na ampliação, o que ainda se reflete nas nossas

diferentes linhas de negócio.

Por outro, não tivemos problemas em fazer alterações relevantes, mas com serenidade: a

crise ensinou-nos as vantagens de nos concentrarmos naquilo que melhor sabemos fazer

e que, poderíamos dizer, é o que tem um maior valor acrescentado.

Se não é possível alcançar uma escala relevante, não vale a pena estar num negócio. Só

se consegue distrair a organização.

Sabemos hoje dar prioridade à diversificação de mercados sobre a de atividades. E

também com flexibilidade. Por exemplo, em Angola, onde fizemos uma grande entrada e

hoje estamos a racionalizar a nossa presença, incluindo a repatriação de pessoas de cujo

talento precisamos agora em maior quantidade noutros países.

P. Quem desenvolve a ação comercial? Quem vende?

R. Em cada mercado existe um responsável de negócio e especialistas das atividades que

se desenvolvam aí.

O primeiro apresenta a visão do Grupo Casais, conhece os negócios da sua zona e os de

outros países e deteta as oportunidades. Mas é uma pessoa envolvida nos projetos

locais, não se dedica exclusivamente à prospeção das possibilidades, projetos e

contratos.

Devemos reconhecer que, no desenvolvimento das oportunidades, nas negociações e no

fecho de acordos, intervém sempre de forma determinante a alta direção do Grupo, os

gestores da Casais.

P. Quais são as principais políticas financeiras?

R. Poder-se-ia dizer que a política foi mais “reativa”, porque a planificação a médio e longo

prazo revelou-se muitas vezes ultrapassada.

Pensamos que, para um plano, por exemplo, a cinco anos, existiam demasiadas

incertezas externas, como os riscos cambiais ou os de transferência, que não têm a ver

com a essência do nosso trabalho.

Esta política financeira foi possível pela natureza dos nossos negócios, muitos

subcontratos simultâneos em diversos países, mas, sobretudo, porque tivemos uma

grande capacidade de obter recursos em Portugal, que são aqueles que utilizámos. 96/97

% da nossa dívida encontra-se em Portugal.

Tivemos sempre uma grande autonomia financeira baseada no maior peso dos recursos

próprios sobre os alheios.

Definimos os principais riscos para o negócio. No Grupo, os mais importantes são os de

Preços das matérias-primas e a sua volatilidade, que tentamos contemplar nos contratos

com clientes e fornecedores; o segundo é o risco cambial fora da zona Euro, que, como

os Jurídicos, são inerentes a uma atividade internacional tão diversificada como a nossa.

Aqui trabalhamos sempre para referenciar os contratos a uma moeda forte, dar prioridade

aos fornecedores locais e fixar a taxa de câmbio através de instrumentos financeiros

apresentados pelos clientes; e, por último, o risco de Liquidez: neste ponto financiamos

os ativos não correntes recorrendo a capitais permanentes, e os operacionais com

instrumentos de curto prazo.

No que se refere aos clientes, fazemos de forma regular uma análise de risco e controlo

de crédito.

Não desenvolvemos planos de financiamento locais na expansão internacional, porque

na nossa sede tivemos sempre a confiança dos bancos e em condições muito favoráveis.

As necessidades financeiras nos países da internacionalização nunca foram muito

importantes e as condições que nos ofereciam os sistemas financeiros locais eram

menos interessantes do que as que tínhamos no nosso país.

Quando tivemos em vista alguma operação a um prazo mais amplo, mais médio do que

longo, esteve sempre muito vinculada à segurança dos rendimentos esperados do

trabalho que o Grupo ia desenvolver.

Não conhecemos tensões até à crise e isto, como dizia, pelos problemas que afetaram os

nossos clientes, dificuldades de cobrança pela parte deles que acabaram por fazer

aparecer no nosso Balanço alguns ativos pouco líquidos, cuja gestão estamos a efetuar.

Ou, por exemplo, também, agora, com os obstáculos ao repatriamento de capitais a partir

de Angola, onde definimos uma estratégia financeira concreta para esse país e

momento.1

O capital está na sua totalidade nas mãos da família, mas é de prever também no futuro

a sua abertura. Sempre com os externos em minoria. Vejo isso, no caso de um dia ser

necessário, com um limite inferior a 30 %.

P. Como se gere a presença da família na empresa?

R. Existe um Protocolo familiar que foi assinado em 2004 por onze pessoas que

representavam as três gerações da família.

O processo de sucessão na gestão, ao longo de 59 anos, teve como referência uma série

de critérios que, de forma sintética, são: a consolidação e amadurecimento das pessoas,

acompanhada e apoiada pelos órgãos de governo; preservando o que poderíamos

chamar vínculos diretos, a coluna vertebral da família; e tendo em conta sempre os

valores e a filosofia de empresa da família, que é a que se implementou no exercício que

efetuámos em 2009.

Entre os pontos fundamentais do Protocolo destacaria a criação dos dois Fóruns que

existem atualmente:

a) A Assembleia da Família, a que pertencem todos os membros de todas as gerações.

Os cônjuges têm igualmente voz, direito a emitir opiniões, mas sem voto.

A AF reúne-se uma vez por ano e tem como objetivo manter os vínculos entre todos

os membros da família e a empresa, para garantir a continuidade desta no seio do

grupo familiar.

A sua missão é a de promover a harmonia, a coesão e, sobretudo, o compromisso da

família.

As suas competências são as de reforçar o espírito e a sintonia comum de uma

família, que é já muito ampla no que se refere ao número dos seus membros. Tudo

isto tem a ver com a transmissão dos valores.

A Assembleia nomeia os membros do Conselho de Família.

Por outro lado, informa toda a gente sobre os assuntos da empresa através da

apresentação de dados e da explicação do que aconteceu no último ano: números por

cada área de negócio e dos mercados onde atuamos e as linhas gerais da estratégia

que foi definida.

As perguntas que se fazem costumam estar relacionadas com o futuro e com a

estratégia que vai ser seguida.

Não se redigem atas do que ali se comenta.

Este Fórum pretende sobretudo o compromisso das pessoas de sentirem a empresa

como ser vivo e próprio.

b) O Conselho de Família, que se reúne duas vezes por ano na análise dos assuntos

importantes para a família na sua relação com a empresa, por exemplo, os temas da

continuidade e da sucessão.

Impulsiona e revê o tratamento que estamos a dar aos valores e à cultura da família.

É composto pelos cinco irmãos acionistas e por um filho com idade superior a 21 anos

por cada ramo.

Nas suas reuniões, é apresentada informação do último semestre. Podem ser

suscitadas interrogações e avançar sugestões sobre esses temas.

Entre as suas competências encontram-se as de resolver conflitos que surjam (por

exemplo, a contratação ou o despedimento de um familiar), educar e preparar os mais

jovens nos assuntos mais relevantes da empresa, desenvolver uma visão de futuro

para a família e para a empresa, que designamos por “Sonho Partilhado” e, como

dizia, discutir temas da continuidade e da sucessão.

P. Existem critérios definidos na entrada de membros da família para trabalhar, incluindo o

trabalho de gestão das empresas?

R. As pessoas da família seguem o mesmo processo de avaliação, testes, etc., que aquelas

que não têm origem na mesma, os externos. Nunca é criado artificialmente, ou de modo

forçado, um posto de trabalho específico para uma pessoa.

É-lhes exigido, antes da integração, ter demonstrado uma visão global clara da empresa

e ter as qualificações necessárias para o posto de trabalho.

Nunca podem depender profissionalmente dos seus pais.

Por outro lado, não é permitido o trabalho nas empresas do Grupo aos ex-cônjuges.

Os períodos de formação na empresa não podem interferir no bom funcionamento da

empresa e só nessa condição são aceites.

Tão-pouco admitimos o trabalho a tempo parcial de forma estável, a não ser em

situações de doença.

P. Como se processa a gestão da empresa?

R. O acompanhamento da gestão tem muito presente durante todo o ano os objetivos do

fecho. Temos em conta de modo permanente como se perspetiva o exercício em função

do que vai sucedendo.

Os encerramentos dos dois primeiros quadrimestres são revistos em maio e outubro

tendo sempre por referência esses desafios erguidos.

Em julho, são definidos os do ano seguinte.

Estes refletem-se no orçamento a apresentar em outubro. A aprovação acontece em

novembro e em janeiro transferem-se para a organização.

Este é um momento muito relevante na vida da empresa e concentra importantes

recursos das áreas de recursos humanos e de comunicação.

O “Big Meeting” de cada mês de janeiro é, e cada vez mais, o reflexo da nossa política de

Recursos Humanos, o cuidado com as pessoas, a sua especialização, o trabalho em

equipa, as línguas, o reconhecimento público que pode ser promovido pelos chefes, mas

também por qualquer dos colaboradores para outro deles, a informação sobre a empresa,

o reforço e lembrança dos valores.

Tudo isso para conseguir um forte compromisso pessoal com a empresa.

Numa empresa tão internacionalizada como a nossa, com grandes grupos de pessoas

distribuídas pelos diferentes países e que, no entanto, queremos que vivenciem a cultura

e os valores do Grupo Casais, a gestão de pessoas é um aspeto essencial do trabalho

dos órgãos de gestão.

(O anexo 4 pormenoriza a organização diretiva do Grupo Casais).

P. Quais são as abordagens para o futuro?

R. A internacionalização de todas as empresas continua a ser o objetivo principal do Grupo

Casais. Queremos continuar a ser uma empresa com uma marca internacional de

referência nos setores Engenharia e Construção.

O alcançar deste objetivo apoia-se em dois aspetos principais: a diferenciação técnica

com os nossos concorrentes, e a internacionalização.

Vamos continuar a participar em projetos de alta complexidade técnica na sua execução,

e com importantes exigências em engenharia especializada. Isto é sustentado pelo

esforço em dispor de inovação constante e no mais avançado em tecnologia.

Definimos o futuro tendo como objetivo a consolidação dos mercados e negócios mais

recentes, mas também com novas apostas internacionais, que já estão em fase de

arranque ou estudo. Isto refere-se não só às empresas da área de Engenharia e

Construção, que oferecem aos clientes um ciclo de negócio completo, como também se

aplica às restantes empresas dos setores imobiliário, hoteleiro, ambiental e da energia,

que propiciam uma maior dimensão e estrutura de suporte ao “core business” do Grupo.

A diversificação de países é um elemento de estabilidade dos negócios. Por exemplo,

fatores globais, como a evolução dos preços do petróleo, ou locais, como as atuais

políticas em mercados importantes para nós como Angola, influem nas políticas de

investimento e na nossa faturação. Por isso, agora estamos mais focados na captação de

obras em mercados ocidentais, mais desenvolvidos e maduros. Aqui, o que fazemos

também é diversificar e ampliar a oferta dos serviços, sempre muito especializados, que

podemos prestar localmente. E tentar competir pela qualidade, prazos de entrega,

capacidade técnica e proximidade e fidelização dos clientes.

E continuamos a estudar novos mercados. Agora mesmo, por exemplo, estamos a

examinar outros na Europa (Noruega, Dinamarca, Finlândia e Suíça), América do Norte

(Estados Unidos e Canadá), América Latina (Colômbia, Peru, Chile e México), África

(Serra Leoa, Gana, Senegal, Costa do Marfim, Tanzânia e Namíbia) e Médio Oriente

(Emiratos Árabes Unidos, Omã, Koweit e Arábia Saudita).

Entrevista com Sofia Miranda, coordenadora de Desenvolvimento de Recursos

Humanos

P. Como definiria a gestão do Valor Humano no Grupo Casais?

R. Os dados são muito ilustrativos da importância que essa atividade tem na gestão desta

empresa.

Tem de se ver, por um lado, a aposta na internacionalização que explica, em termos de

negócio, aquilo que é hoje o Grupo Casais. E, por outro, o empenho em que esses

grupos de pessoas tão distantes, partilhem valores comuns, relativamente aos fatores

culturais locais, que são muito diversos.

Em 2015, aumentámos em quase 10 % o número de colaboradores até alcançar um total

de 3654 pessoas: 665 em Portugal, 890 expatriados e 2098 locais nos seus países.

Isto exige a gestão de um grande número e um movimento constante de expatriados, e

também de outros movimentos internos a partir do Departamento Corporativo de

Recursos Humanos. É composto por 9 administrativos, 3 pessoas da área do

desenvolvimento e quatro dos serviços externos, além de mim própria.

P. Como se efetua o recrutamento das pessoas?

R. O primeiro dos eixos da política de Recursos Humanos tem por objetivo atrair os

melhores e integrá-los nos Valores que definimos. Estes estão já plasmados na descrição

dos perfis de busca.

Todo o processo está focado na internacionalização. As pessoas contratadas passam por

diversos departamentos sob a supervisão de um tutor, que a seguir as avalia: os

melhores, os mais adaptados e os mais necessários na estrutura.

Não há incompatibilidades familiares; parece-nos que não é conveniente, mas, se houver

uma relação entre os colaboradores, tão-pouco pode proibir-se isso.

Alemanha 70

Angola 1772

Argél ia 60

Bélgica 135

Bras il 28

Cabo Verde 1

França 15

Gibraltar 145

Holanda 7

Marrocos 70

Moçambique 449

Portugal 539

Qatar 5

Serra Leoa 1

Nº ColaboradoresGrupo Casais por Mercados

P. Quais são as caraterísticas da expatriação?

R. Movimentar pessoas para fora do seu país é sempre um processo difícil. Hoje, os

trabalhadores declaram anualmente a sua disponibilidade para serem expatriados, o que

é uma mudança que entendem como uma oportunidade para crescer profissionalmente.

A gestão é feita a partir da sede, com o apoio das equipas de Recursos Humanos locais

(por vezes, uma pessoa, se o quadro de efetivos do país for pequeno).

Procuramos uma grande proximidade na empresa. As pessoas têm que confiar na

empresa e nos seus administradores. Em 2008, um momento muito complicado para o

Grupo, fizemos um estudo de clima laboral, mas apenas nessa ocasião.

As condições de trabalho uniformizam-se e acrescenta-se o fator de acréscimo da

expatriação que desaparece a seguir ao regressar.

Na maior parte dos casos, as pessoas ficam lá durante três a cinco anos, mas algumas

prolongam a estadia. Chegam a ir até aos dez anos. O regresso é sempre complexo,

investimos nesses profissionais para levá-los em consideração aquando de todas as

reestruturações. Mas nunca criamos novos postos de trabalho para elas.

O normal é fazerem a transferência sem a sua família. A integração na equipa local e nas

suas dinâmicas de trabalho é mais simples.

Quanto ao contacto com as famílias, há várias situações: Alguns colaboradores viajam

todos juntos desde o princípio e regressam a Portugal três vezes por ano. A empresa

paga a viagem do empregado. Noutros casos, limitam-se a viagens pontuais em períodos

de férias e é possível fazer o pagamento indistintamente ao nosso colaborador ou ao seu

cônjuge.

Nalguns casos, como compensação por resultados, a empresa paga uma quarta viagem,

a Portugal ou ao país de destino, para o cônjuge.

Por norma, os colaboradores vêm na Semana Santa, no verão e no Natal, mas existe

flexibilidade nas datas.

P. Que mais linhas de trabalho destacaria na gestão dos Recursos Humanos do Grupo

Casais?

R. Estão todas ligadas entre si: ao objetivo de atrair os melhores correspondem os de

desenvolver esse capital humano com formação e dar muita importância à avaliação do

desempenho, o de reconhecer e compensar esse bom trabalho e o de reter esse talento.

Tudo no quadro da promoção da cultura Casais com a participação e o compromisso de

todos na vida da empresa.

No processo de formação integram-se todos os níveis da empresa, desde a

Administração aos encarregados e técnicos das obras. Avaliam-se os itinerários

formativos com certificados, para dar garantias daquilo que se faz. Existem bolsas para

programas avançados de gestão cofinanciados, nunca subsidiados a cem por cento.

O reconhecimento do mérito tem por instrumentos três programas: ElogiArte, + Valor e

Mestre Casais.

O ElogiArte é uma iniciativa de qualquer colaborador do Grupo que faz referência a um

outro colaborador, devido ao seu grau de excelência, sem restrições hierárquicas. Inclui-

se na gestão de carreira, tem impacto económico, desenvolve-se ao longo do ano e uma

pessoa pode receber mais do que um. Quem o propõe deve justificá-lo e classificá-lo

dentro de uma série de categorias: Humanismo, Integridade, Dedicação, Flexibilidade,

Cooperação, Rigor, Determinação, Conhecimento, Planeamento de Obra, Prazo,

Rentabilidade dos resultados alcançados, Clientes, Inovação e Participação.

Não é feito qualquer juízo de valor por parte dos Recursos Humanos, cuja Direção

Corporativa os analisa mensalmente.

O + Valor é outra iniciativa de reconhecimento dos chefes, sempre para os níveis mais

abaixo, devido à excelência de um colaborador, com dados e factos concretos. A menção

ter em conta os Valores Casais, associados a uma atuação, situação ou atitude, com as

mesmas categorias que ElogiArte. Anualmente, a Comissão de Carreiras escolhe três

vencedores que recebem publicamente o prémio na festa de aniversário do Grupo.

No Prémio Mestre Casais, o Conselho de Administração, com um membro externo,

premeia uma ou várias equipas de, pelo menos, duas pessoas, por projetos

desenvolvidos na organização, incluindo transversais.

As categorias são: Engenharia (Processos de construção), Processos de gestão e

Inovação, Investigação e Desenvolvimento.

P. O que é o “Big Meeting”?

R. É a reunião anual de dirigentes. Assistem 300 pessoas, com oradores internos e externos

ao Grupo Casais. Destaca-se pela sua importância na vida da empresa. Celebra-se nos

primeiros dias de cada ano; o próximo será feito na Universidade do Minho com o lema:

“Aprender, Conectar, Inovar”.

É um momento especial de revisão dos resultados, de partilhar os objetivos do exercício

que começa e de convivência ampla, festiva, sem as tensões do dia a dia.

Os objetivos são a interação e o retorno e intercâmbio de informação entre as pessoas do

Grupo. Na próxima reunião pretendemos abordar temas que são transversais e comuns

e, especialmente pedir imaginação e novas soluções para equipas de diferente origem

geográfica que trabalharão juntos aí.

Os colaboradores com responsabilidades têm também a oportunidade de dialogar com a

direção sobre os recursos que consideram necessários para alcançar os objetivos que

foram apresentados.

O nível de participação e compromisso costuma ser muito elevado.

Chamaremos a atenção novamente sobre os clientes como razão de ser do Grupo.

O setor continua a ter uma imagem de risco na sociedade. Mas isso pode ser alterado

pelas pessoas e pelas organizações com o seu bom trabalho e conseguindo os objetivos.

Esta é a ideia que deveremos assumir todos quando terminar.

Notas:

1 Carlos Rocha, Diretor Financeiro, salientava que, “relativamente às fontes de financiamento da Casais,

trabalhámos sempre direta e exclusivamente com a banca. Não é que não tenhamos analisado outras

possibilidades como, por exemplo, emitir obrigações. Todavia, de momento decidimos não avançar nesse

sentido.”).OEM = Original Equipment Manufacturer

Anexo 1

Evolução dos dados económicos mais significativos (2015)

Anexo 2

Órgãos de Governo (2016)

Mesa da Assembleia Geral

Presidente António Carlos Fernandes Rodrigues (* 3ª)

Primeiro Secretário José Mário da Cunha Fernandes (* 3ª)

Segundo Secretário Alexandra Manuela Fernandes (* 3ª)

Conselho de Administração

Presidente José da Silva Fernandes (* 2ª)

Vice-presidente Deolinda da Silva Fernandes Rodrigues (* 2ª)

Vogais António da Silva Fernandes (* 2ª)

Manuel da Silva Fernandes (* 2ª)

Teresa da Silva Fernandes Peixoto (* 2ª)

* Geração

Anexo 3

Principais acontecimentos da vida do Grupo

1958 Fundação da “António Fernandes da Silva & Irmãos, Lda.”

1991 Nova denominação: “Empreiteiros Casais de António Fernandes da Silva SA.”

1994 Início do processo de internacionalização: Alemanha.

1998 Participação na construção da Expo’98 em Lisboa, Portugal

1999 Novo mercado: Angola.

2000 Participação na construção da Expo 2000 de Hannover, Alemanha

2001 Novo mercado: Bélgica. Autonomia das novas áreas de negócio e criação do Grupo

Casais.

2002 Novos mercados: Rússia

2004 Novos mercados: Marrocos e participação no Campeonato Europeu de Futebol Euro

2004

2005 Novos mercados: Gibraltar

2008 50.º aniversário CASAIS e mudança de denominação “Casais – Engenharia e

Construção”

2010 Novos mercados: Holanda e Moçambique

2011 Novos mercados: Brasil e Cabo Verde

2012 Novos mercados: Argélia e Qatar

Observatório da Comunicação Interna e Identidade Corporativa – Gestão da

mudança.

Prémio Nacional de Reabilitação Urbana – Melhor intervenção com impacto social na

“Plataforma das Artes e da Criatividade” (Guimarães)

Prémios Meios de Publicidade e Comunicação

2014 Embaixada do Canadá em Rabat.

Prémio a duas empresas do Grupo pela sua participação na construção da nova

sede da NATO em Bruxelas.

2015 Prémio Masters do Capital Humano na categoria de Melhor Política de Recrutamento

e Retenção de Talentos.

Inauguração da Universidade de Gibraltar.

Prémio para a Melhor Construtora de Portugal na 2.ª Edição dos Prémios Construir

de Reabilitação e Construção.

Anexo 4

Organograma do Grupo Casais